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¿Qué vas a encontrar?

 1 Definición: ¿Qué es el marco lógico?

 2 Metodología marco lógico y matriz marco lógico ¿Cuál es la diferencia?
 3 Cómo hacer un proyecto con la metodología de marco lógico: Ejemplo paso a
paso
 4 Caso de ejemplo: Proyecto con metodología de marco lógico
o 4.1 Paso 1: Análisis de involucrados
o 4.2 Paso 2: El árbol de problemas
o 4.3 Paso 3: El árbol de objetivos
o 4.4 Paso 4: Análisis de alternativas
o 4.5 Paso 5: Estructura analítica de proyecto
o 4.6 Paso 6: Resumen narrativo de proyecto
o 4.7 Paso 7: Indicadores objetivamente verificables
o 4.8 Paso 8: Medios de verificación
o 4.9 Paso 9: Supuestos
o 4.10 Paso 10: Monitoreo y evaluación del proyecto
 5 Lógica vertical
 6 Lógica horizontal
 7 Fuente
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Análisis de involucrados en el
marco lógico + ejemplo
detallado
Cuando nos encontramos realizando la planificación del proyecto, un paso crucial
es el análisis de los involucrados. ¿Por qué?

Porque al tener identificados todos los actores del proyecto, sus intereses, expectativas y
necesidades dotamos de congruencia y coherencia al proyecto, aumentamos la
probabilidad de recibir apoyos y disminuir la oposición.

Qué es el análisis de involucrados del

proyecto
El análisis de involucrados es la identificación de los actores del proyecto, lo que
incluye la investigación e interpretación de sus necesidades, expectativas e
intereses.

En dicho análisis, además de identificarlos definimos su rol, participación e

impacto. Esto lo hacemos para crear estrategias que permitan beneficiar al
proyecto y asegurar su continuidad y posterior éxito.

Generalmente los involucrados del proyecto caen dentro de los siguientes grupos:

 Beneficiarios
 Los que lo implementan / ejecutan
 Los que toman las decisiones
 Los que financian

Cómo hacer el análisis de involucrados

Paso 1: Definiendo los involucrados

Identifica los actores del proyecto. En el ejemplo hemos querido ser muy sencillos
para facilitar la comprensión de la metodología. En consecuencia, son muy pocos.
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Sin embargo, en proyectos más complejos y por lo general en proyectos de

gobierno, los involucrados pueden ser muchos. Cuando te sea posible hacer
conjuntos de interesados con base en una característica en común, hazlo. Por
ejemplo, interesados como universidades, colegios e institutos pueden ser
clasificados dentro de una categoría como “Educativo”

Otra buena forma de clasificarlos es tomar los grupos antes mencionados.

¿Quiénes caen en el grupo de beneficiarios (el grupo meta) ?, ¿quiénes financian
el proyecto?, etc.

Paso 2: Caracterizando los involucrados

Con una tabla de 4 columnas vamos a caracterizar cada involucrado.

En grupos ubica los involucrados. Poblaciones, organizaciones públicas y

privadas, grupos políticos, sectores de la sociedad civil, etc.
En la siguiente columna coloca los intereses de los involucrados con el
proyecto. Hazte la siguiente pregunta, ¿qué podrían esperar ellos del proyecto?
En la tercera columna, problemas percibidos coloca los aspectos negativos o
afectaciones generadas de los involucrados en torno al problema del proyecto.
¿Cómo los está afectando el problema? Es importante que te coloques en los pies
del involucrado y no desde tu perspectiva.
Un error común en esta columna es colocar el problema percibido con lo que se
cree podría ser una solución a la situación problemática. Recuerda, en esta fase
aun no pensamos en soluciones.

Recuerda además que no debes mencionar los problemas percibidos como una
solución o la ausencia de algo. En cambio, determina el efecto o impacto
generado por el problema. Por ejemplo, evita decir que no hay suficientes colegios
en la zona. Es mejor colocar el impacto que genera esta situación: Deficiencia en
el sistema educativo de la zona.

Mandatos y recursos: Definamos mandatos como la autoridad formal de un

grupo de involucrados para cumplir una función en el proyecto. Por ejemplo un
decreto del gobierno o la firma de un contrato de una empresa. Con
los recursos entendemos lo que los grupos pueden colocar a disposición del
proyecto o en contra de éste. Por ejemplo el dinero de una ONG a favor de un
proyecto y la demanda de una comunidad en contra de otro.
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Es importante que este cuadro esté actualizado. Durante la planificación del

proyecto y en su ejecución, la situación de los involucrados —sus necesidades,
expectativas e intereses— puede cambiar.

Paso 3: Valorando los involucrados (opcional)

Si bien con lo hecho en el paso 2 ya podemos definir estrategias con los

involucrados, el paso 3 nos va orientar frente al tipo de estrategia a tener.

Existen diversas clasificaciones de involucrados.

 Poder-interés
 Influencia-impacto
 Poder-influencia
 Expectativa-fuerza
¿Cuál usar? Dependiendo de la naturaleza del proyecto, serán más o menos
útiles. La más común suele ser el modelo poder e interés, sin embargo
organismos como la CEPAL recomiendan en sus presentaciones el modelo
expectativa-fuerza. Tú evalúa cuál es la más adecuada para tu proyecto. De
hecho, puede que amerite el uso de dos o más modelos.

La valoración se hace asignando una puntuación a cada grupo dentro de una

escala que consideres, por ejemplo de 1 a 5. A continuación, los ubicas sobre la
matriz. Con base en el cuadrante sobre el cual el grupo de involucrados se ubique,
puedes pensar en una estrategia

Paso 4: Estableciendo las estrategias

Influenciados con lo obtenido en el paso 3, definimos las estrategias con el

involucrado.

Es importante anotar que las estrategias no deben representar actividades en el

proyecto, pues ni siquiera hemos definido las soluciones. Sin embargo, si son son
una entrada importante para definir los niveles de objetivos (fin, propósito,
componentes y actividades). Por lo tanto, en pasos anteriores la información del
análisis de involucrados es vital para direccionar el proyecto.
 5

Cómo hacer el análisis de involucrados

Recordemos el contexto del ejemplo:

La empresa Colusa Inc es una compañía de alojamiento web

(hosting). En el último semestre ha estado presentando un aumento
del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes. Colusa Inc realizó
una clasificación de los motivos de las quejas analizando su
frecuencia. Adicional a esto, se hicieron entrevistas por teléfono y
correo electrónico con los clientes que habían reportado quejas, lo
que permitió afinar aún más la clasificación.
En el primer paso definimos quiénes son los involucrados.
 Clientes: Compran nuestro producto y lo usan.
 Proveedores: Su servicio es necesario para la continuidad de la compañía.
 Consultores aliados: Capacitadores
 Personal compañía: Personal de la compañía, desde gerente hasta
auxiliares.
Siguiente paso, caracterizamos los involucrados

En el tercer paso hacemos la valoración. La valoración la considero un paso

opcional que se toma en la medida en que se hace necesario dependiendo de la
diferencia entre los grupos de involucrados. Para este ejemplo no será realizada,
pues esto es necesario con proyectos más complejos y este al ser el caso de una
empresa privada, no es tan necesario. ¿Podríamos hacerlo? Si. Pero no es
necesario, con el análisis del paso 2 basta.
Por último, la estrategia con los involucrados.
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Con esto, quedamos listos para el siguiente paso en el proyecto.

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Cómo hacer un árbol de

problemas: Ejemplo práctico
Hay muchos métodos y metodologías que toman como base la analogía hacia el árbol. El
árbol de problemas y el árbol de objetivos son ejemplo de ello. En esta ocasión tratamos
el primero de ellos.

Qué es el árbol de problemas

También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas, análisis
situacional o análisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o
diagramar el problema. La estructura de un árbol de problemas es:

 En las raíces se encuentran las causas del problema

 El tronco representa el problema principal
 En las hojas y ramas están los efectos o consecuencias
Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qué es
lo que está ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo (causas) y
que es lo que esto está ocasionando (los efectos o consecuencias), lo que nos
permite hacer diversas cosas en la planificación del proyecto, como verás a
continuación en las ventajas.

Ventajas del árbol de problemas

¿Para qué sirve hacer un árbol de problemas? Las 4 más importantes y que
resumen todas las demás son:

 Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su

análisis.
 Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y
consecuencias
 Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis como matriz de
vester o árbol de soluciones
 Facilita la realización de otros componentes importantes de una investigación o
proyecto en su fase de planificación, por ejemplo el análisis de interesados,
análisis de riesgos y objetivos.
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El árbol de problemas en la planificación de

un proyecto
Los japoneses nos dicen con frecuencia que un problema identificado ya
constituye el 90% de la solución, es por eso la importancia que le otorga la
metodología de marco lógico al análisis de problemas. El trabajo de planificación
que hacemos con el árbol de problemas y el árbol de objetivos constituye una
parte muy importante en la identificación de la problemática.

Hecha esta introducción, es importante que sepas la importancia que significa

utilizar el árbol de problemas en conjunto con otras herramientas, donde lo que
buscamos es:

 Obtener datos significativos para caracterizar el problema

 Determinar cuáles son las causas y efectos
 Elaborar objetivos del proyecto
Lo entenderás mejor cuando comencemos a elaborar un árbol de problemas paso
a paso:

Cómo hacer un árbol de problemas paso a

paso
1. Analiza la situación: Si, sabes que hay una situación problemática, pero analízala.
Qué está ocurriendo, por qué está ocurriendo y que esta desencadenando.
Recolecta datos que te permitan entender la situación problemática. Esto por sí
solo ya te dará gran cantidad de insumos para el siguiente paso.
2. Identifica los principales problemas de la situación que has analizado: Cualquier
técnica para generar ideas te será útil. Una lluvia de ideas en equipo definiendo
por consenso cuál es el principal problema, suele ser una buena alternativa. Sin
embargo, si el problema es mucho más técnico y requiere de muchos expertos y
de discusiones, ya que es complejo diferenciar causas de efectos, prueba la matriz
de Vester. Esta por sí sola te permitirá priorizar el problema principal, y te
adelantará algunos pasos al darte causas y efectos del problema principal.
3. Determina los efectos y las causas del problema principal: Ya tienes el tronco del
árbol, ahora identifica las causas (raíces) y los efectos o consecuencias (hojas o
ramas). De nuevo mejor si se hace en equipo buscando llegar a un consenso. Si
en el paso 2 elaboraste la matriz de Vester, ya tendrás este paso bastante claro.
4. Dibuja el árbol: Sencillo. Veremos cómo en el ejemplo más adelante.
5. Profundiza en las causas y efectos: Resolver el problema central será mucho más
fácil en la medida en que determines las causas y efectos raíz. Es decir, si ya
determinaste una causa, ¿es posible que esta causa sea ocasionada por algo más
a su vez? Traza una línea y profundiza tanto como te sea posible.
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Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos,
llevando las causas a medios y las consecuencias a fines.

Ejemplo de árbol de problemas

Basandonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de árbol de
problemas:

En el paso 1 nos contextualizamos: La empresa Colusa Inc es una compañía de

alojamiento web (hosting). En el último semestre ha estado presentando un
aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes. Colusa Inc realizó una
clasificación de los motivos de las quejas analizando su frecuencia. Adicional a
esto, se hicieron entrevistas por teléfono y correo electrónico con los clientes que
habían reportado quejas, lo que permitió afinar aún más la clasificación.
En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este ejemplo y dependiendo de
la clasificación realizada, podríamos obtener diversos problemas dependiendo de
cuál sea el que más nos esta afectando. En este caso estaríamos eligiendo una
opción específica, sin embargo en este ejemplo vamos a trabajar la opción
general. En consecuencia, la problemática principal es: Aumento del 35% en las
quejas y reclamos de los clientes en el último trimestre del año por contratación de
servicios de hosting.
En el paso 3 vamos a identificar las causas y efectos. Con la información antes
recolectada, ya tenemos bastante camino avanzado. Los principales tres tipos de
quejas son:
 El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe lo que hace y en
ocasiones es grosero (aquí se incluye el soporte telefónico)
 Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se cae con
frecuencia o no tiene suficiente capacidad de alojamiento.
 El producto subió mucho de precio
Y como ves, estas son causas directas.

Lo que tenemos hasta ahora del árbol de problemas es lo siguiente:

Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los efectos.
Además de pensar en todos los posibles efectos que puede tener la problemática
principal, vamos a considerar los efectos 1 a 1 de cada causa, donde por ejemplo
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un deficiente servicio postventa va hacer que las compras que hacen los clientes
se vean disminuidas. El resultado es el siguiente:

Esto de por sí ya sería un árbol de problemas, pero si queremos hacer de esta

herramienta algo útil, debemos recabar hasta el fondo de las causas y de los
efectos. En el ejemplo que exponemos, mostramos hasta el segundo nivel: Este
sería el árbol de problemas terminado.
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Cómo hacer un árbol de

objetivos: Ejemplo práctico
Si estamos pensando en elaborar un árbol de objetivos, es porque hemos identificado
un problema central. En este sentido, para establecer los objetivos, partimos de un árbol
de problemas (causa-efecto) donde lo que haremos es buscar la situación contraria
(situación positiva) de lo analizado antes.

Qué es el árbol de objetivos

También llamado árbol de medios y fines o árbol de soluciones, esta
herramienta nos permite transformar del árbol de problemas las causas (raíces)
en medios y los efectos (hojas) en fines, además de guiarnos hacia el análisis de
alternativas llevando los medios a estrategias

Ventajas del árbol de objetivos

Con un análisis de objetivos logramos que:

 La situación futura sea visualizada en torno a la resolución de los problemas antes

detectados.
 La relación del problema con los medios y fines sea comprendida en un vistazo.
 Los objetivos a plantearnos sean ponderados según su orden de importancia o
secuencia en su resolución.
 Haya un punto de partida para iniciar la solución del problema central:
Las alternativas de solución.


Cómo hacer un árbol de objetivos paso a

paso
Si te dispones a hacer un árbol de objetivos, es porque ya tienes analizada la
situación problemática y cuentas con un árbol de problemas realizado. Desde este
punto partimos para hacer un árbol de objetivos o medios y fines:

1. De negativo a positivo: Ya hay causas y consecuencias, vamos a redactarlos en

positivo para transformar las causas en medios y los efectos en fines. En la
medida en que tengamos causas y consecuencias pertinentes, serán los efectos y
fines que obtengamos. En caso tal de que los medios y fines obtenidos no sean
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los apropiados o se consideren muy difusos, volvemos a discutir sobre la situación

problemática y reconsideramos una modificación al árbol de problemas.
2. Verificar y modificar: Ya está hecho. Ahora vamos a verificar redundancias,
semejanzas o inconsistencias en el árbol. Una buena forma de lograr esto es
estableciendo una relación 1 a 1 desde causa a efecto y desde efecto a fin. Por
ejemplo: Problema central: Alta delincuencia juvenil en el barrio San Rocke
 Una de las causas es: Centros de venta de drogas alucinógenas ofrecidas a la
salida de los colegios del barrio.
 Un efecto para esto: Aumento de la población juvenil que consume drogas
alucinógenas.
 El efecto convertido en fin sería: Disminución de la población juvenil que
consume drogas alucinógenas.
 Este mismo análisis es el que hacemos para verificar y modificar el árbol de
objetivos. Por supuesto es un ejemplo, y la causa que coloqué sugiere muchos
más efectos, a la vez que estos derivan en muchos más fines.
3. Ajustar: Lo que se busca con este paso es hacer el método flexible. Si ya
transformaste el árbol de problemas en uno de objetivos, analiza una vez más y
pregúntate, ¿le falta algo? Si tu respuesta es positiva, colócalo.
Con esto hecho, solo queda pasar del árbol de problemas al árbol de objetivos,
llevando las causas a medios y las consecuencias a fines, y es lo que vamos a ver
con el ejemplo iniciado en el post de árbol de problemas.

Ejemplo de árbol de objetivos

Recordando el resultado del árbol de problemas:

Vamos a transformar las causas en medios y los efectos en fines.

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Fíjate en las siguientes cosas:

 Con el árbol de objetivos pasamos de lo negativo a lo positivo, siendo lo positivo,

la situación a donde queremos llegar, a donde estamos apuntando.
 En la mayoría de bloques, el cambió consistió en usar el antónimo de la palabra
que describía el problema, causa o efecto, aunque…
 En algunos bloques, no basta con usar el antónimo de la palabra dado que no
estaremos enfrentando el problema. Por ejemplo, no tiene sentido que en la causa
número 1 “capacitación insuficiente al personal” coloquemos como objetivo
“capacitación suficiente al personal”. Si se trata de mejorar el problema, tenemos
que tener el personal capacitado y asegurarnos de que esa capacitación funcione,
por eso este objetivo es “personal capacitado y evaluado para dar el servicio al
cliente”.
Con base en los puntos anteriores, nuestro árbol de objetivos resuelto queda así:

Si antes el problema era el aumento en las quejas y reclamos, ahora nuestro

objetivo es disminuir las quemas y reclamos.

¿Cómo hacerlo?

Con el análisis de alternativas listo, este es el paso siguiente en el enfoque marco

lógico (EML)
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Cómo hacer el análisis de

alternativas de un proyecto +
ejemplo práctico
Dando continuidad a la metodología de marco lógico, hoy te quiero hablar de una
herramienta para identificar las soluciones que nos llevan a cumplir el objetivo trazado.

Qué es el análisis de alternativas

Se define el análisis de alternativas como la identificación de uno o más medios
que representan estrategias para dar solución a la problemática abordada.

Partiendo del árbol de objetivos, seleccionamos aquellos medios (raíces del

árbol) que representan estrategias viables para cambiar la situación problemática.
Posteriormente aplicamos filtros o criterios para hacer una segunda selección que
deriva en una o más estrategias óptimas para el proyecto.
¿Cómo hacerlo? Es lo que te voy a contar a continuación.
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Cómo hacer un análisis de alternativas

Paso 1: Identificando alternativas que pueden ser estrategias de
proyecto

Podemos entender las alternativas como el conjunto de medios derivados del

objetivo principal y que pueden ser trabajados.

Con esto claro, enfócate en cada uno de los medios evaluando las alternativas de
solución que se derivan.

Analiza cada alternativa preguntándote:

 ¿Esta alternativa impacta sobre el medio analizado?

 ¿Aporta de alguna forma al objetivo central?
 ¿Nos llevaría al cumplimiento de uno o más fines del árbol de objetivos?
Comenzarás a tener muchas ideas de alternativas. El objetivo es identificar
alternativas que no son realizables o deseables y obtener estrategias que pasaran
por un “embudo de alternativas” para ser estrategias óptimas.

Paso 2: Definiendo criterios pertinentes para escoger estrategias

a utilizar

Consideramos los aspectos necesarios para ejecutar el proyecto. Estos son

criterios que definen la viabilidad de las estrategias obtenidas del paso 1.

Los criterios dependerán de la naturaleza del proyecto o de la situación

problemática que se aborda.

Por ejemplo en un proyecto de construcción fronterizo entre países pueden existir

los siguientes criterios:

 Impacto ambiental
 Presupuesto
 Entorno político
 Impacto social
 Sostenibilidad
 Impacto turístico
Si es una empresa desarrollando un producto cosmético, se me ocurren estos
criterios:

 Toxicidad
 Biodegradable
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 Costo / Beneficio
 Disponibilidad de recurso humano
 Pertinencia, eficacia y eficiencia

Paso 3: Aplicando filtros sobre las alternativas escogidas

inicialmente

Para la aplicación de los criterios o filtros, es probable que necesites reunir a

expertos referentes a los criterios definidos.

En función de la complejidad de los criterios y de la situación problemática, este

paso puede tomar menor o mayor esfuerzo.

Por ejemplo si tenemos estrategias no muy diferentes en su naturaleza y una serie

de criterios que todos entienden, podemos hacer una tabla de puntuación para
definir por consenso las estrategias de solución.

Con los filtros aplicados, ya contamos con una o más estrategias de solución para
el proyecto.

Paso 4: Determinando una o más estrategias óptimas para el

proyecto

Pero, ¿son óptimas?

En esta etapa se realizan todos los estudios adicionales para definir la viabilidad y
factibilidad de las estrategias obtenidas en el paso 3.

Puede no ser un paso obligatorio y que baste con la aplicación de los filtros del
paso 3, pero no siempre es así.

El resultado: Estrategias óptimas.

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Con esto ya contamos con el análisis de alternativas finalizado. Vamos con un

ejemplo.

Ejemplo de análisis de alternativas

Vamos a trabajar este ejemplo con el post del árbol de objetivos. Es el siguiente:

1. Identifiquemos las alternativas

En teoría, si trabajamos en los medios raíz, las estrategias que se generen
deberían impactar los medios superiores, lo que significaría solucionar los
elementos de todos los niveles del árbol de problemas.
Y digo en teoría porque todo depende de lo que hayamos hecho en el árbol de
problemas y árbol de objetivos.

Personal capacitado y evaluado para dar servicio al cliente

 Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y dominios.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal de
servicio postventa.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al finalizar la
llamada y por correo electrónico enviado al cliente.
Personal con actitud de servicio
 Tomar acciones correctivas de los resultados de la evaluación del personal.
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico.
 Cambiar los métodos de selección y contratación del personal de soporte técnico
(servicio postventa).
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Aumento de la duración del producto

 Adquisición de una nueva infraestructura tecnológica para disminuir las caídas de
los sitios web de los clientes (duración del producto).
Funcionamiento óptimo y a tiempo del producto
 Adquisición de la infraestructura tecnológica necesaria para facilitar la creación del
sitio web
 Negociación con proveedores de sistema de gestión de contenidos (CMS) para
otorgar al cliente una instalación más rápida y simple.
Mejoramiento de la productividad
 Contratación de una empresa de consultoría especializada en el mejoramiento de
la productividad de los empleados
 Implementación del método Zapp
Disminución de precios de M.P
No hay ninguna alternativa para este medio, debido a que la infraestructura
tecnológica (materia prima) se compra en el exterior, y el dólar en este momento
está subiendo. Por ser empresa importadora, Colusa debe pagar más cada vez
que adquiere materiales.

2. Definiendo los criterios

Dada la naturaleza del problema, Colusa considera apropiados los siguientes
criterios:

 Costo de implementar estrategia vs Beneficio obtenido

 Facilidad de implementación (tiempo y esfuerzo)
 Conocimiento de la estrategia
3. Aplicando filtros
No es el objetivo del ejemplo mostrar cómo se aplican los criterios para generar
las estrategias pues no aporta al aprendizaje de nuestro tema. Por lo tanto, no
profundizaremos en este aspecto.
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Las estrategias obtenidas son:

 Capacitación del personal en conocimientos de informática, hosting y

dominios: Se harán programas de capacitación sobre las nuevas tendencias y
tecnologías en estos temas.
 Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con el personal
de servicio postventa: Llamadas hechas desde la empresa donde se actúa como
cliente para evaluar la calidad del soporte técnico.
 Implementación de mecanismos de evaluación de soporte prestado al
finalizar la llamada y por correo electrónico enviado al cliente: Implementar
encuestas telefónicas y por e-mail que constan de una pregunta del tipo “califique
el servicio técnico de 1 a 5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto”
 Brindar capacitación al personal de soporte técnico: Capacitaciones en
servicio al cliente.
 Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente instalación
rápida y simple: Se negociarán con WordPress y Joomla.
 Implementación del método Zapp: Se hará adquisición del libro para entregarlo
a los directivos de la compañía.
4. Estrategias óptimas
Las estrategias definidas en el paso 3 se mantienen en el paso 4. No hace falta
hacer estudios adicionales.

Con esto, ya tenemos hecho el análisis de alternativas y listos para el paso

siguiente.
 20

Estructura analítica de proyecto:

¿Qué es y cómo se hace? +
Ejemplo detallado
En el siguiente paso en la metodología de marco lógico (MML) haremos una
representación jerárquica de la alternativa elegida en el análisis de alternativas, lo
que nos hará más fácil la transición hacia la matriz de marco lógico.

¿Cómo lo haremos?

Qué es la estructura analítica de proyecto

Lo construido en el árbol de problemas, árbol de objetivos y el análisis de
alternativas se ve plasmado sobre la estructura analítica de proyecto.
La EAP suele ser definida como la esquematización del proyecto. Un esquema de
la relación de la alternativa óptima con los objetivos y las acciones. Esta relación
se presenta en forma de árbol a través de niveles jerárquicos organizados de
forma vertical.

 Parte inferior del árbol: Actividades

 Segundo nivel del árbol: Componentes
 Tercer nivel: Propósito
 Nivel superior: Fines del proyecto


Cómo hacer la estructura analítica de

proyecto
Paso 1: Los fines del proyecto

Con el fin o los fines del proyecto describes como a través de tu intervención (toda
la parte inferior de la estructura analítica) vas a generar una solución del problema
central.

Otra forma de definir el fin es: ¿por qué es importante el proyecto? La respuesta
debería coincidir con lo que pensaríamos que es el impacto a largo plazo de la
contribución del proyecto; y decimos contribuciónporque no necesariamente el
 21

fin se genera una vez terminado el proyecto. De hecho, lo más normal es que
el fin se genere como un impacto a largo plazo.
Por ejemplo: Conseguir la disminución de las quejas y reclamos hechas por los
clientes no conseguirá:

 Aumentar la participación del mercado, utilidad y motivación de los trabajadores

por sí mismo. Contribuirá a lograrlo, por supuesto que si. Pero no de forma
aislada, pues depende de otros factores mucho más complejos.
 El inmediato aumento de la participación de mercado, utilidad y motivación de
trabajadores. Esto será un impacto a largo plazo.
Cómo se hace: Toma los fines o el fin que se encuentran en la parte superior
(las hojas) del árbol de objetivos. Está será la parte superior de la EAP.

Paso 2: El propósito del proyecto

El propósito es el resultado o efecto de tener culminado el proyecto. Acorde a la

metodología de marco lógico, el título del proyecto tiene origen desde el propósito,
es por esto que en la matriz de marco lógico debe existir uno por proyecto.

El propósito se ve logrado a través de la producción e implementación de los

componentes. No te va a bastar con tener hechos los componentes o productos.
Para conseguir el propósito, los debes utilizar.

Por ejemplo el “programa de capacitación para el personal de postventa

en servicio al cliente” no contribuirá a disminuir las quejas de los clientes si solo se
capacita una sola vez. Esta capacitación deberá ser parte permanente de la
compañía, siendo periódica para los actuales y nuevos colaboradores de la
compañía.

Cómo se hace: Es el mismo objetivo central del árbol de objetivos. Esta

conectado con el fin o fines del proyecto.

Paso 3: Componentes del proyecto

Los componentes son los bienes o servicios (productos tangibles) resultado del
proyecto para cumplir con el propósito.

En consecuencia, los debemos redactar como resultado de una acción, lo que

requiere agregar la terminación –ado o –ido referentes al participio pasado. De
hecho y adelantándonos a la matriz de marco lógico, los componentes se definen
como resultados.

Cómo se hace: En los componentes colocas el resultado de tener ejecutadas

las estrategias (acciones) del análisis de alternativas.
 22

Paso 4: Actividades del proyecto

En las actividades defines lo que harás para cumplir las estrategias y entregar los
componentes.

Personalmente me gusta llamarlas macroactividades, pues en este paso definimos

solo las más relevantes por componente.

Por supuesto habrá momentos para definirlas al detalle, pero esto se hará en otras
instancias de la planificación del proyecto, por ejemplo cuando se elabora
la estructura desagregada de trabajo (EDT) o la matriz de asignación de
responsabilidades.

¿Cómo se hace? Define las actividades necesarias por cada componente en

orden cronológico.

Paso 5: Genera la EAP

Teniendo todos los pasos hechos, no queda más que dibujar la estructura analítica
de proyecto.

Cómo se hace: Te lo muestro con un ejemplo de EAP

Ejemplo de estructura analítica de proyecto

Continuaremos con el ejemplo de Colusa Inc que hemos venido desarrollando en
el árbol de problemas, objetivos y análisis de alternativas.
El árbol de objetivos:

Y las estrategias óptimas del análisis de alternativas:

Paso 1. Los fines del proyecto están en el árbol de objetivos en la parte superior.
 Incremento de la utilidad
 Crecimiento de la participación de mercado
 23

 Aumento de la motivación de la mano de obra

Paso 2. El propósito del proyecto es el objetivo central del árbol de objetivos.
 Disminución de las quejas y reclamos hechas por los clientes.
Paso 3: Los componentes del proyecto se generan a partir de las estrategias
definidas del análisis de alternativas.

Con esto, tenemos finalizada la estructura analítica de proyecto. Da click en la

imagen para agrandar.
 24

Paso 4: ¿Qué actividades se necesitan para llevar a cabo las estrategias? Ahora,
definimos las actividades a partir de los componentes:
 25

Paso 5: Los pasos anteriores se ven consolidados en la estructura analítica de proyecto, como sigue:
 26

Resumen narrativo de objetivos:

Construyendo la matriz de
marco lógico
La MML está compuesta por una serie de columnas y filas, y el primer paso en su
construcción es el resumen narrativo de objetivos.

Qué es el resumen narrativo

El resumen narrativo es una columna de la matriz de marco lógico en la que
detallas el fin, actividades, productos y resultados del proyecto.

Para hacerlo requerimos tener conocimiento del proyecto, pero a estas alturas no
debería ser problema, pues con los pasos anteriores deberíamos tener claro la
relación entre estos 4 aspectos.

Cómo hacer el resumen narrativo de

objetivos
El resumen narrativo de objetivos proviene de la estructura analítica de
proyecto. En ella, esquematizamos el proyecto a través de la definición de los 4
aspectos que vamos a recordar.

Fin (finalidad) del proyecto

Es la contribución que se logra al tener el proyecto finalizado. El impacto no se

alcanza con solo tener finalizado el proyecto, se consigue al entregar,
implementar y utilizar los componentes.
Por ejemplo, no conseguiremos mejorar la calidad de vida de los jóvenes del
sector de barrio verde con un proyecto que contemple construir un centro para
jóvenes en situación vulnerable.

Lo conseguiremos cuando además de construido, implementemos un programa

educativo para ese centro que logre cambiar la vida de los jóvenes que allí se
encuentran.
 27

¿Con tan solo implementar un programa educativo en el centro construido

conseguiremos mejorar la calidad de vida de los jóvenes? Definitivamente no.
Pero contribuiremos a disminuir la delincuencia, lo que posteriormente, permitirá
mejorar su calidad de vida.

Es por eso que el fin del proyecto no es un efecto, es un impacto. El efecto sería la
consecuencia inmediata o a corto plazo de una acción. En este caso al darse a
mediano o largo plazo es un impacto.

Propósito del proyecto

Es el resultado de tener el proyecto ejecutado, y eso es lo que nos permite tener el

fin (fines) del proyecto.

En la matriz de marco lógico, sólo ubicamos un propósito; y en teoría, este debería

lograrse al tener entregados y utilizados los componentes del proyecto.

Continuando con el ejemplo de delincuencia juvenil, el propósito sería “construir un

centro para jóvenes en situación vulnerable”.

Pero también puede ser “disminuir la delincuencia juvenil en el sector del barrio
verde”, lo que implicaría que la construcción del centro para jóvenes sería un
componente.

Componentes del proyecto

Son los bienes, productos o servicios que entrega el proyecto para lograr el
propósito.

Si nuestro propósito es construir un centro para jóvenes en situación vulnerable,

algunos componentes pueden ser:

 Diagnosticar la situación de vulnerabilidad de la población del barrio Verde que

está entre los 13 y 18 años de edad.
 Construir un centro de desarrollo juvenil en el barrio Verde.
 Diseñar e implementar programa de desarrollo juvenil en los frentes educativo,
laboral y psicológico.

Actividades del proyecto

Es lo que tenemos que hacer para entregar un componente o producto del

proyecto.
 28

Por ejemplo para diagnosticar la situación actual de la población sería necesario:

 Determinar el tamaño de la población que tiene entre 13 y 18 años de edad

 Determinar la perspectiva que tiene la población juvenil objeto de estudio sobre la
educación y el trabajo.


Cómo hacer el resumen narrativo de

proyecto
Como lo mencioné antes, el resumen narrativo se construye con base en lo hecho
en pasos anteriores.

Cada nivel de la estructura analítica de proyecto comparte una celda en el

resumen narrativo.

Con todo claro, evalúa el resumen narrativo. Cuestiónate lo siguiente

Responde SI o NO a las siguientes preguntas:

 ¿Tener todas las actividades finalizadas te permitirá entregar los componentes del
proyecto? ¿Te queda faltando algo?
 ¿Tener los componentes del proyecto finalizados te permitirá lograr el propósito?
 ¿Cada componente es necesario para lograr el propósito? ¿Si no estuviera
alguno, se cumpliría el propósito?
 ¿El propósito está relacionado con el logro del fin? ¿Tener el proyecto finalizado,
aporta al logro del fin?
 ¿El fin contribuye a la solución de la situación problemática abordada con el
proyecto?
 29

Tener una respuesta positiva en todas las preguntas indica congruencia en el

resumen narrativo del proyecto y te eleva al siguiente paso de la metodología de
marco lógico: Los indicadores del proyecto.

Ejemplo de resumen narrativo

Siguiendo con el ejemplo de quejas y reclamos en Colusa INC, este es el resumen
narrativo. Nos preparamos para elaborar los indicadores del proyecto.
 30

¿Pero cómo vas a saber en qué medida has logrado los objetivos?, La respuesta,
en el paso siguiente.
 31

Los indicadores objetivamente

verificables en el marco lógico
¿Cómo vas a saber si alcanzaste los resultados? No basta con que digas si tienes o no el
resultado, es importante conocer, en qué medida alcanzaste los objetivos y resultados
trazados en tu proyecto.

Definición de indicadores en el marco lógico

Los indicadores o indicadores objetivamente verificables (IOV) es una medida
de referencia que nos indica el progreso actual o final del proyecto.
Así lo defino yo. Otra definición muy pertinente es la del manual Metodología de
marco lógico, que dice que:

Un indicador es la especificación cuantitativa y cualitativa para medir

el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los
involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el objetivo
correspondiente.
Y para terminar de definir qué es un indicador en el marco lógico y continuar con
su formulación, quiero mencionarte tres cosas importantes:

 Los indicadores se definen con base en los ítems del resumen narrativo. Esto
nos indica que puede haber múltiples indicadores para los componentes, propósito
y fin del proyecto; no obstante, es recomendable usar un número mínimo de
indicadores con tal de que con esta cantidad logres concluir si se alcanzó o no el
ítem evaluado.
 Es importante concertar los indicadores y su forma de medición frente a
todos los actores del proyecto. Así, cada actor podrá conocer la situación actual
en el logro del indicador o en qué medida se ha conseguido el objetivo.
 Define indicadores prácticos, independientes y focalizados. Con práctico me
refiero a aquello que es importante y realista. Con independiente te digo que evites
caer en medir los medios utilizados para alcanzar los objetivos, más bien
determina en qué medida esos medios te permitieron alcanzar los objetivos. Con
focalizados quiero decir que tengan población objetivo, lugar, tiempo, cantidad y
calidad definida.

¿Es importante el uso de indicadores?

Lo es. Son importantes para saber cómo marcha el proyecto. Dicho de otra forma,
cumplen una función de evaluación para los diferentes momentos del proyecto,
 32

bien sea en términos de gestión o monitoreo, lo que es útil para tomar las acciones
necesarias hacia el logro de los objetivos.

Con esto claro, veamos cómo definir los indicadores en el marco lógico.

Cómo hacer los indicadores en la matriz de

marco lógico
Paso 1: Definiendo los indicadores

Define los indicadores por cada objetivo (ítems del resumen narrativo). Para eso,
ten en cuenta lo siguiente:

 Indicadores de fin: Con ellos identificamos el cambio o impacto generado por el

proyecto (su contribución). También evidencian la necesidad de tener
componentes o productos adicionales.
 Indicadores de propósito: Al igual que con los de fin, con los indicadores de
propósito se evidencia la repercusión del proyecto. Pero estos se diferencian en
que son un efecto directo sobre la situación o población del proyecto.
 Indicadores de componentes: Son descripciones de los bienes o servicios
(resultados del proyecto) en términos de calidad, cantidad y tiempo.
 Indicadores de actividades: Son el seguimiento de las actividades en términos
de recursos, tiempos, costos, presupuesto, cumplimiento o personal. Evidencian la
gestión y el esfuerzo para construcción y entrega de los bienes y servicios.
Cuando estés creando los indicadores, asegúrate que contengan:

 Población o grupo objetivo: Para quién?

 El lugar: Dónde?
 La cantidad: Cuánto?
 La calidad: Cómo se requiere?
 El tiempo: Cuándo?
Vamos a ver un ejemplo. Queremos aumentar el índice de empleo en los jóvenes
en la ciudad de Bogotá Colombia.

 ¿Quién? Jóvenes entre 18 y 25 años obtienen su primer empleo

 ¿Dónde? Jóvenes entre 18 y 25 años de la ciudad de Bogotá obtienen su primer
empleo
 ¿Cuánto? 300 Jóvenes entre 18 y 25 años de la ciudad de Bogotá obtienen su
primer empleo
 ¿Cómo? 300 jóvenes entre 18 y 25 años de Bogotá obtienen su primer
empleo con un contrato de al menos un año de duración
 ¿Cuándo? Entre el año 2015 y 2017, 300 jóvenes entre 18 y 25 años de
Bogotá obtienen su primer empleo con un contrato de al menos un año de
duración
 33

Paso 2: Fijando los criterios

Probablemente en el paso 1 se te ocurrieron muchos indicadores. Ahora vamos a

aplicarles una serie de criterios para seleccionar los mejores.

La oficina de evaluación del programa de desarrollo (UNDP) de las naciones

unidas nos propone ésta tabla para filtrar y seleccionar los indicadores más
apropiados.

Fuente: UNDP

Las letras corresponden a los criterios para filtrar y seleccionar los indicadores. La
UNDP nos menciona:

 El indicador es claro y entendible

 La información para el indicador está disponible o se puede reunir
 El indicador es tangible y observable
 Recolectar los datos del indicador está al alcance del equipo del proyecto y no se
requiere personas expertas.
 El indicador es representativo para el ítem del resumen narrativo que se referencia
Los criterios los decides tú. Probablemente abarques algunos de los criterios de
ejemplo que menciona la UNDP, sin embargo la definición de los criterios van en
función de la naturaleza del proyecto.

Paso 3: Sumando para seleccionar indicadores

Con los criterios definidos, evalúa cada indicador colocando 1 si cumple con el
criterio o 0 si no lo hace. Al final, los indicadores con mayor puntuación serán los
escogidos.
 34

Paso 4: Colocando los indicadores en la columna de la matriz de

marco lógico

Ya tienes los indicadores por cada objetivo. Si el resultado no te satisface, plantea

nuevos indicadores y evalúalos nuevamente sobre los criterios. Este es un
ejercicio de ensayo y ajuste

Con esto quedamos listos para el siguiente paso en la metodología de marco

lógico.

Continuemos con el ejemplo de Colusa Inc: Una compañía de software

Ejemplo de indicadores en la matriz de

marco lógico
Paso 1. Comenzaremos definiendo los indicadores por cada ítem del resumen
narrativo.
También vamos a aclarar cada indicador en términos de quién, dónde, cuánto,
cómo y cuándo. Esto lo hacemos para ir más seguros en el proceso y evitar
equivocaciones en este primer paso. Este paso se debe hacer en equipo con los
actores e involucrados del proyecto, y aquellos que por algún motivo no estén
deberán estar enterados de lo que en este paso se defina. Si lo ves muy pequeño,
dale click.
 35

Los
 36

indicadores de actividades he decidido colocarlos al final, pues se expresan en

términos de presupuesto, recursos, tiempo o cumplimiento, por lo que no nos sirve
la tabla anterior.
Paso 2. Continuamos con los criterios. Al igual que en el paso 1, este paso se
hace en equipo entre la gerencia del proyecto y los involucrados. Todos deberían
conocer los criterios que aquí se definan.
 Es realizable: Es posible alcanzar el indicador, es decir que la meta es realista.
 Es medible: La información para medir el indicador es fácil de recopilar. Además,
existen fórmulas para obtener el indicador.
 Es relevante: Es la mejor manera de evidenciar si se ha alcanzado un objetivo.
 Es independiente: El indicador no es una medida del medio utilizado para
alcanzar un objetivo, sino una medida del objetivo alcanzado. Además, el indicador
no está relacionado con ningún otro.
Paso 3: Con los criterios definidos, vamos a evaluar cada indicador.
 37

Este análisis se hace en grupo y se define la permanencia, eliminación o creación

de indicadores por consenso.
 38

¿Por qué obtuvieron puntuación de 0 algunos indicadores?

En fin (finalidad):
El indicador 3 Satisfacción laboral y 4 Rotación del personal obtuvieron 0 en
relevancia porque no se estima sea la mejor forma de medir el objetivo del
crecimiento de la motivación del personal. De hecho, podemos decir que la
rotación del personal guarda relación con su satisfacción.

No obstante, su relación no es directa, pues la rotación del personal puede estar

influida por otros factores que van más allá de la satisfacción del personal en la
empresa. Aun así, en este ejemplo la gerencia del proyecto elije conservar los
indicadores, pues aun cuando consideren que puede no ser la forma definitiva
para medir la motivación, si es suficiente para evidenciar cambios a largo plazo.

El indicador 5 Referenciamiento por clientes obtiene 0 porque las

recomendaciones de clientes sobre el servicio de Colusa son factores difíciles de
controlar. En relevante tiene 0 porque a la empresa no le interesa tener buenas
referencias. Lo que si le interesa es aumentar su participación de mercado,
aspecto que se mide con el indicador número 2. Por eso queda ELIMINADO.

En componentes:
El indicador C.3.1 Revisiones del guion de cliente misterioso tiene 0 en relevante
porque tener revisiones de un guion no va a asegurar que un programa de
sesiones de cliente misterioso sea creado e implementado. Además, en
independiente obtiene 0 porque las revisiones son un medio para alcanzar el
objetivo, es decir que este indicador no mide si se alcanzó o no el objetivo.
Definitivamente queda ELIMINADO.

El indicador C.4.1 Número de pruebas realizadas para el mecanismo de

calificación telefónico obtiene 0 en los mismos puntos que el C.3.1. Básicamente
por las mismas razones. Hacer más o menos pruebas no va asegurarme que
tendré las opciones de calificación de servicio implementadas, además las
pruebas son un medio para conseguir un objetivo y no el objetivo en sí. Por lo
tanto, ELIMINADO.

Por último, el C.5.1 Pruebas de creación con Wp y Joomla tiene 0 en relevante.

Obtener 100% de resultado en las pruebas no es una forma de evidenciar la
implementación de la opción de crear un sitio web con Wp y Joomla, sin embargo
si es importante para asegurar que se alcance el objetivo.

Fíjate que este indicador es parecido al C.4.1, sin embargo está midiendo que el
resultado sea del 100% y no el número de pruebas hechas; en vista de que
obtener 100% en las pruebas es vital para asegurar la calidad en la creación de
sitios web para los clientes, en el criterio de independencia este indicador obtiene
1 y no 0.
 39

Paso 4. Con los indicadores listos, este es el resultado parcial en la metodología

de marco lógico.

No he ahondado mucho en detallar el cálculo del costo de las actividades del

proyecto pues no considero que aporte dentro del aprendizaje de la metodología
de marco lógico. Es harina de otro costal. De hecho y en teoría, podríamos indicar
 40

otros aspectos para el seguimiento de las actividades, sobre todo en aquellas que
están en $0. Pero bueno, en esta ocasión lo dejaremos así y nos preparamos para
el siguiente paso en el enfoque de marco lógico.
 41

Fuentes o medios de
verificación en la matriz de
marco lógico
Siguiente entrega en la metodología de marco lógico. Venimos de seleccionar los
indicadores, el paso siguiente, referente a la tercera columna de la matriz MML, es
determinar de dónde y de qué forma obtendremos los datos e información.

Fuentes o medios de verificación en un

proyecto: Definiéndolos desde la
metodología de marco lógico
Con los medios de verificación evaluamos y monitoreamos los indicadores, lo que
permite hacer la supervisión y evaluación del proyecto.
¿Cómo lo conseguimos? Definiendo cada indicador sobre los siguientes 5
aspectos:

 Fuente de información: De dónde proviene la información para el indicador. Por

ejemplo estadística, actas, estudios, archivos del proyecto, etc. Debemos
considerar la confiabilidad de esta información.
 Método de recopilación: Cómo se obtiene la información para el indicador. Por
ejemplo encuestas, focus group, muestreo, etc. También su forma de presentación
o desagregación.
 Responsable de recolección: Quién recolecta, analiza y divulga la información
para el indicador. Si es un tercero, debe considerarse el más apto para hacerlo.
 Método de análisis: La forma en que se procesa la información para generar el
indicador. Por ejemplo un análisis estadístico, una operación matemática sencilla
como suma o conteo o comparación de datos.
 Frecuencia: Cuándo se necesita la información. ¿Cada cuánto? Semanal,
mensual, trimestral, anual, etc.
Entre otros aspectos se puede considerar la aplicación de la información
(propósito y uso de la info), el formato de difusión (cómo se comunica) y
circulación (a quién se distribuye). Estos aspectos toman relevancia en proyectos
estatales, sin embargo en el ejemplo que hemos venido manejando con la matriz
representa poca importancia, así que no ahondaremos más en ellos.

Es importante que tengas en cuenta que:

 Igual que con los indicadores, elije medios prácticos y económicos.

 No basta con indicar la fuente de la información. Cuando elijas un medio, que sea
especifico. Por ejemplo, indicar que tu medio de verificación es el departamento
 42

Nacional de estadística deja muchos interrogantes abiertos. ¿La información está

actualizada? ¿Es accesible? ¿Se actualiza con base en la periodicidad requerida?
 Cuando no existe información disponible para el indicador, debemos considerar
una nueva a actividad (o componente) que consista en la recolección de la
información. Esto nos cambia el resumen narrativo y los indicadores.

Cómo precisar las fuentes o medios de

verificación en un proyecto
Paso 1: Elaboramos una tabla donde en una columna estén los indicadores del
proyecto por componente. En las siguientes columnas ubicamos los 5 aspectos
sobre los que se evaluara cada medio de verificación.
Paso 2: Precisamos cada medio de verificación con base en los 5 aspectos antes
mencionados.
Paso 3: Ubicamos el medio de verificación en la matriz de marco lógico
Ejemplo de medios de verificación en la
matriz de marco lógico
En el paso 1 ubicamos los indicadores junto a los 5 aspectos antes mencionados
con los que definiremos las fuentes o medios de verificación del proyecto.
 43

En el paso 2 tenemos los aspectos precisados por indicador para la generación

 44

del medio de verificación. Da click en la imagen para agrandar.

45
 46

Por último, en el paso 3 formulamos la fuente o medio de verificación. Si lo ves

pequeño, click en la imagen para agrandar.
 47

Con esto terminamos el tema de hoy y nos preparamos para los supuestos en el marco lógico.

¿Qué falta ahora? Los supuestos del marco lógico de la matriz de marco lógico.
 48

Los supuestos en la
metodología de marco lógico
Los supuestos del proyecto son todos aquellos factores que son suficientes para el
cumplimiento del proyecto pero que se escapan de nuestro marco de acción, es decir que
no son controlables.

¿Qué son los supuestos en el marco

lógico?
Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores suficientes para
garantizar el éxito del proyecto en cada uno de sus niveles: Fin, propósito,
componentes y actividades; sin embargo, no son controlables por el equipo
proyectista. Dicho de otra forma, un supuesto es un dato que asumimos como
cierto.

Piensa en lo que puede ocasionar que un supuesto no se cumpla. Estos son

riesgos del proyecto y en un supuesto puede contener uno o más riesgos.

En este sentido, debemos procurar cumplir con los supuestos para tener éxito con
el proyecto tanto a nivel inmediato como de largo plazo.

Así pues, para definir los supuestos nos preguntamos ¿qué puede salir mal?, y lo
hacemos para cada nivel de objetivos comenzando por las actividades.

La importancia de los supuestos en el

marco lógico
 Nos permiten identificar riesgos “antes de”. Y digo antes de porque al ponerte a
pensar qué puede salir mal, lo más probable es que decidas incluir una actividad o
componente adicional para evitar que eso que puede salir mal se materialice. En
este sentido los supuestos son vitales en la etapa de planificación para no
embarrarla en la ejecución.
 Nos permiten evitar la materialización de los riesgos “durante de”. Dicho de otra
forma, tener definidos los supuestos te permite prever, enfrentar o mitigar el
evento. En este sentido, cuando te haces consciente de que algo puede salir mal,
durante la ejecución haces todo lo necesario para evitar que se llegue a ese
estado.
 49

Cómo obtener, seleccionar y redactar los

supuestos del proyecto
Paso 1: Definiendo los supuestos

Considera los factores de riesgo que aplican para tu proyecto. Dentro de los
factores más comunes están: financiero, político, social, legal y ambiental. Usar
como modelo el modelo Pestal también es buena idea: Político, económico,
sociales, tecnológico, ambiental y legal.

Otra forma de definir los supuestos es a partir de su fuente de generación, que no

es más que preguntarnos ¿de dónde proviene el supuesto? Considera las
siguientes fuentes:

 Herramientas: Existen herramientas como el DOFA o PESTAL que te permiten

abordar los factores que pueden ser útiles para garantizar el éxito del proyecto.
 Lecciones aprendidas: Qué eventos o situaciones se dieron en un momento
pasado que puedan ser útiles traer al momento presente para evitar que se repita.
 En los pies de los interesados: Párate a pensar como si fueras cada uno de los
interesados e involucrados del proyecto. ¿Qué esperan ellos de él? ¿En qué les
beneficia? ¿En qué les afecta? ¿Hay conflictos entre ellos?

Paso 2: Seleccionando los supuestos

Evaluamos los “supuestos” del paso 1 para seleccionar aquellos con base en los
siguientes criterios:

 Que no se puedan controlar. Dicho de otra forma, que sean externos.

 Que sean importantes para el proyecto. Pregúntate, si el supuesto no se
cumpliera, ¿el proyecto tendría éxito? Si la respuesta es positiva, entonces
elimínalo. Es importante que recuerdas que supuesto es aquello que se debe dar
para tener éxito en el proyecto. Todo aquello que atente con que no se dé, se
considera un riesgo negativo del proyecto.
 Su probabilidad de ocurrencia es media (por ejemplo entre 10% y 90%).
Si la probabilidad de ocurrencia del supuesto es baja significa que el proyecto
tiene una gran probabilidad de fracaso (en otras palabras cualquier riesgo
materializado lo derrumbaría al ser muy probable), pues se está considerando que
seguramente no va a ocurrir algo que debe suceder para el éxito del proyecto.
Para este caso, se debe pensar en rediseñar el proyecto para aumentar la
probabilidad de ocurrencia del supuesto.

Si la probabilidad es muy alta, indica que no hay riesgos o los que hay tienen una
probabilidad muy baja de presentarse. Por ende, este no es un supuesto.
 50

Como ves, es importante tener clara la diferencia entre supuesto y riesgo.

Paso 3: Redactando los supuestos

Lo hacemos en forma positiva, como si fuese un objetivo a alcanzar o mantener

(no confundir con redacción de objetivos –ar, -er-, -ir).

Como se hizo con los indicadores, se hace con los supuestos. Deben ser
evaluables y monitoreables, o sea medibles (calidad, cantidad y tiempo).

Ejemplo de supuestos en la metodología de

marco lógico
El ejemplo que hemos venido manejando a través de toda la metodología de
marco lógico ha sido el de una empresa de servicios web. Por esto, no son
muchos los supuestos que vamos a manejar. En este proyecto, la mayor parte de
las cosas depende de la misma empresa. No obstante te muestro el análisis
realizado.

En la primera imagen definí los supuestos por cada ítem del resumen narrativo.
Los categoricé además según el aspecto que tocan.

Fíjate que quitamos aspectos como ambiental o político porque en un proyecto de

esta índole solo van a estorbar en la tabla. En cambio coloqué el aspecto
tecnológico que aplica totalmente.

Fíjate además que coloqué tres columnas adicionales para disminuir la

probabilidad de elegir un supuesto erróneo.
 51

¿Adivinas cuáles son?

Con esto hecho, esta es la matriz de marco lógico finalizada.

52
 53

Lógica vertical del marco lógico

Terminados los supuestos, analiza la matriz. ¿Estará bien hecha?

Podemos saberlo a través de su lógica vertical, que no es más que la relación de

causa y efecto que guardan los niveles, desde las actividades hasta el fin, de
abajo hacia arriba.

Así pues, analiza lo siguiente:

Cuestionamiento Si No

Al tener las actividades realizadas con la confirmación de los supuestos, ¿se tendrán los
X
componentes?

Al tener los componentes hechos con la confirmación de sus supuestos, ¿el propósito será logrado? X

Con el propósito logrado y sus supuestos confirmados, ¿habrá una contribución para el fin del
X
proyecto?

Este tipo de preguntas te permiten analizar la relación causa efecto entre los
niveles de objetivos. Una respuesta positiva en todos las cuestiones, dotan de
validez al proyecto.
 54

Marco lógico: Definición,

elaboración y ejemplo detallado
l marco lógico, también conocido como metodología de marco lógico (MML) es una
herramienta de gestión de proyectos usada en el diseño, planificación, ejecución y
evaluación de proyectos.

Fue desarrollada en 1969 por la USAID (Agencia de los Estados Unidos para el
desarrollo internacional) como respuesta a análisis de resultados de proyectos
anteriores, donde se concluyó que había deficiencias y que era necesario crear
una herramienta para mejorar los resultados de futuros proyectos.

Posteriormente, organizaciones y entidades como el Banco interamericano de

desarrollo (BID), la agencia de cooperación alemana para el desarrollo (GTZ) y
muchos gobiernos en Sudamérica y Caribe adoptaron el enfoque marco
lógico (EML)

Muchas de estas adaptaciones generaron variaciones de la metodología, como lo

es la metodología ZOPP creada por GTZ.
Por ejemplo en Colombia, el DNP (Departamento Nacional de planeación) ha
creado la MGA (Metodología general ajustada), una herramienta informática
para realizar la formulación y evaluación de proyectos de inversión pública.
Esto indica que el marco lógico es usado sobre todo en proyectos de desarrollo a
nivel estatal o gubernamental. Sin embargo algunas organizaciones privadas e
instituciones educativas han comenzado a adoptar la metodología.

La metodología de marco lógico es el tema de hoy en Ingenio Empresa. Qué es,

cuál es su importancia y cómo se hace; es lo que te voy a contar a continuación.

Desarrollo del marco lógico de un proyecto en 10 pasos

Mire este video en YouTube

Definición: ¿Qué es el marco lógico?

Y para tenerlo más claro, vamos con algunas definiciones clásicas:

Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y

evaluación de un proyecto. Agencia Noruega de cooperación para el
desarrollo (NORAD), 1993.
 55

Un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación

de proyectos orientada a objetivos. Agencia de cooperación
alemana para el desarrollo (GTZ), 1987.
Herramienta analítica para la planificación y gestión de proyectos
orientada por objetivos. Constituye un método con distintos pasos
que van desde la identificación hasta la formulación y su resultado
final debe ser la elaboración de una matriz de planificación del
proyecto. Agencia Española de Cooperación Internacional para el
Desarrollo (AECID), 1999.
¿Y ahora? Esta es nuestra definición personal:

Con la metodología de marco lógico consigues conceptualizar, planificar, ejecutar y

controlar un proyecto con un enfoque basado en objetivos, comunicación entre
involucrados y orientación hacia beneficiarios.

Metodología marco lógico y matriz marco

lógico ¿Cuál es la diferencia?
La diferencia es simple: El resultado de la metodología es la matriz.
Es decir, la metodología está compuesta por una serie de pasos como lo son el
análisis del problema, la estructura analítica, resumen narrativo, etc; en la medida
en que vamos siguiendo los pasos, conseguimos completar la matriz de marco
lógico.

¿Entonces para qué la matriz? Es un resumen del proyecto. Expone lo que se

pretende con el proyecto y cómo se quiere hacer, junto a los supuestos que
enfrenta y la forma de monitoreo y evaluación. Esto es vital cuando por ejemplo,
se desea presentar la esencia del proyecto a un potencial inversor.

Cómo hacer un proyecto con la

metodología de marco lógico: Ejemplo paso
a paso
Algunos siguen el enfoque de marco lógico en 7 pasos, otros lo hacen en 15.
Nosotros lo vamos a hacer en 10 pasos y el resultado será la matriz diligenciada
completamente.
El “cómo” de cada paso será profundizado en post aparte. Es decir, habrá un post
para cada paso. Allí te voy a mostrar las actividades y tareas para “ese” paso de la
metodología.
 56

Aviso importante: ¿de qué va el ejemplo?

Con esto claro, iniciamos.

Caso de ejemplo: Proyecto con

metodología de marco lógico
Te pongo en contexto: Colusa Inc es una empresa que presta servicios de
alojamiento web (hosting). De un tiempo para acá (6 meses para ser más exactos)
ha venido presentando mayor número de quejas y reclamos por parte de sus
clientes. Esta situación ha impactado sobre las finanzas de la empresa y
amenaza con reducir aún más su base de clientes.
Además, Colusa Inc se ha quedado con una infraestructura tecnológica obsoleta,
mientras que sus competidores (que no son pocos) han modernizado sus servicios
o se encuentran haciéndolo.
En otras palabras, Colusa se ha percatado de que no está siguiendo las
tendencias del mercado y eso está impactando en la prestación del servicio. Y por
si no fuera poco, la empresa ha venido presentando renuncias masivas de sus
empleados.
Con esto claro, se proponen tratar esta situación problemática con un proyecto
bajo la metodología de marco lógico.

Paso 1: Análisis de involucrados

En el análisis de involucrados identificamos los grupos de actores que son
tocados por el proyecto, bien sea directa o indirectamente. No solo definimos
quiénes son, también pensamos en sus intereses, expectativas y necesidades
para definir estrategias de intervención que nos permitan tener su apoyo o
plantear acciones contra su oposición.
El resultado del análisis de involucrados para colusa es el siguiente:
 57

Con el que se definieron las siguientes estrategias:

¿Cómo lo hicimos? Haz click aquí: Ejemplo de Análisis de involucrados

Paso 2: El árbol de problemas

Si bien ya sabemos que en Colusa hay una situación problemática, todavía no la

hemos caracterizado. Puede que mucho de lo que se mencionó antes sea
causado por un problema raíz o lo que parece ser un problema en realidad sea
consecuencia de otra causa más grande.

Para tener claridad de la situación problemática, usaremos el árbol de problemas.

Con ésta herramienta, conseguiremos representar la situación problemática
ubicando sus causas en las raíces, el conflicto central en el tronco y los
efectos en las hojas.
Trasladando la situación de Colusa al árbol, el resultado es el que sigue:
 58

El paso a paso detallado lo tienes aquí: Ejemplo de árbol de problemas

Paso 3: El árbol de objetivos

En el también conocido árbol de soluciones, las causas se convierten en medios
y las hojas se transforman en fines. Pasamos de un estado negativo actual a un
estado positivo deseado, lo que significa que el problema central del proyecto
cambia hacia el propósito central.
Siguiendo nuestro caso estudio, el árbol de objetivos de Colusa es:
 59

El cómo lo encuentras aquí: Ejemplo de árbol de objetivos

Paso 4: Análisis de alternativas

Con el análisis de alternativas dejamos de soñar y nos ponemos a la acción.

¿Cómo vamos a lograr cambiar la situación evidenciada en el árbol de problemas
hacia lo que queremos en el árbol de objetivos?

Lo hacemos con este análisis. En él, identificamos las alternativas o conjunto

de medios que pueden significar estrategias para dar solución a la situación
problemática.
Lo que hacemos en este análisis es tomar los medios del árbol de objetivos y
definir acciones que me permitan llegar a ese medio. Posteriormente definimos y
aplicamos los criterios que creamos pertinentes según la naturaleza del problema
(por ejemplo costo vs beneficio o impacto social) para filtrar y dejar solo aquellas
alternativas optimas con las que vamos a trabajar en los siguientes pasos.

Las estrategias son las siguientes y la forma como se hizo está aquí: Ejemplo
análisis de alternativas

Capacitación del personal en conocimientos de informática,

hosting y dominios: Se harán programas de capacitación sobre las
nuevas tendencias y tecnologías en estos temas.
Elaborar sesiones de cliente misterioso (mystery shopping) con
el personal de servicio postventa: Llamadas hechas desde la
empresa donde se actúa como cliente para evaluar la calidad del
soporte técnico.
Implementación de mecanismos de evaluación de soporte
prestado al finalizar la llamada y por correo electrónico enviado
al cliente: Implementar encuestas telefónicas y por e-mail que
constan de una pregunta del tipo “califique el servicio técnico de 1 a
5 siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto”
Brindar capacitación al personal de soporte técnico:
Capacitaciones en servicio al cliente.
Negociación con proveedores de CMS para otorgar al cliente
instalación rápida y simple: Se negociaran con WordPress y
Joomla.
Implementación del Zapp: Se hará adquisición del libro para
entregarlo a los directivos de la compañía.
 60

Paso 5: Estructura analítica de proyecto

A continuación, en este paso tomamos el trabajo del árbol de problemas y
objetivos junto al análisis de alternativas para esquematizar la relación de la
estrategia o alternativa optima con los objetivos y las acciones.
En la estructura analítica de proyecto o EAP, comienza a construirse la relación de
niveles jerárquicos que se aborda en la matriz de marco lógico. La organización de
los niveles en la EAP es así:

 Primer nivel: Actividades

 Segundo nivel: Componentes
 Tercer nivel: Propósito
 Cuarto nivel: Fin
Y empezando desde el cuarto nivel, el fin del proyecto se extrae de la parte
superior del árbol de objetivos. El propósito es el objetivo central del árbol de
objetivos. Los componentes son el resultado de tener ejecutadas las estrategias o
alternativas del análisis de alternativas. Por último, para el primer nivel definimos
las actividades más relevantes para ejecutar las estrategias y entregar los
componentes.

El resultado de este ejercicio es el siguiente:

¿Con dudas? Revisa el paso a paso aquí: Ejemplo de estructura analítica de

proyecto

Paso 6: Resumen narrativo de proyecto

Es en el paso 6 donde comenzamos a crear la matriz de marco lógico. El resumen
narrativo es la primer columna del paso 6. No es más que la ordenación de los
niveles de la estructura analítica de proyecto sobre la matriz de marco
lógico. Dicho de otra forma, cada nivel de la estructura es una fila de la matriz de
marco lógico.
 61

Fin, propósito, componentes y actividades son las filas de la matriz de marco

lógico.

 El fin es un impacto a mediano o largo plazo. Representa la contribución que se

alcanza al tener el proyecto culminado. Puede estar compuesto por uno o más
elementos.
 El propósito es el objetivo central del proyecto y solo debe existir uno. El proyecto
se ve culminado una vez que el propósito se consigue, y se consigue cuando
tengamos los componentes finalizados.
 Los componentes o productos son los entregables (bienes, servicios, productos
tangibles) del proyecto. Son el resultado de tener las actividades realizadas.
 Las actividades son el “hacer” necesario para entregar los componentes del
proyecto.
Para profundizar en este paso, haz click aquí: Ejemplo de resumen narrativo de
proyecto
El resumen narrativo en nuestro ejemplo es el siguiente:
 62

Paso 7: Indicadores objetivamente verificables

En la segunda columna de la matriz de marco lógico, definimos la forma de
conocer el progreso del proyecto, bien sea el progreso actual o final. Creamos
indicadores para medir todo lo que está en el resumen narrativo.
¿Qué es importante en este paso? Lo podemos resumir en dos pasos:
 63

 Todos los actores del proyecto deben tener conocimiento de ellos.

 Deben ser prácticos, independientes y focalizados.
 Deben existir indicadores para determinar en qué medida se alcanzan los objetivos
pero también para monitorear el avance en los tiempos del proyecto.
Más información: Ejemplo de indicadores en el marco lógico
Para completar: Guía de indicadores: Todo sobre su elaboración, análisis e
interpretación
Con este paso hecho, el aspecto de nuestra matriz de marco lógico es el
siguiente:
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Paso 8: Medios de verificación

Para saber el estado del proyecto no basta con definir los indicadores, ¿dónde y
cómo vamos a obtener los datos e información para realizar la medición? La
respuesta hace parte de la tercera columna de la matriz de marco lógico.

Con las fuentes o medios de verificación evaluamos y monitoreamos los

indicadores, definiendo los siguientes aspectos:
 Fuente de información
 Método de recopilación
 Responsable de recolección
 Método de análisis
 Frecuencia
Para profundizar: Ejemplo de medios de verificación en marco lógico
Con la tercera columna lista, esta es nuestra matriz de marco lógico:
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Paso 9: Supuestos

Los supuestos son todas aquellas condiciones o factores que consideramos

ciertos pero que no son controlables por el equipo de proyecto y que en el
evento de que no se cumplan, afectan los resultados.
¿Qué puede salir mal? Todo lo que pueda llevar a que un supuesto no se cumpla,
considéralo riesgo. Por lo tanto, en este paso procuramos que los supuestos se
cumplan, por lo que identificamos todo lo que puede salir mal antes de iniciar un
ítem del proyecto o durante su ejecución. Con ítem me refiero a elemento del
resumen narrativo (fin, propósito, componentes y actividades).

Así lo hicimos en nuestro caso: Ejemplo de supuestos en marco lógico

Y esto fue lo que obtuvimos, la matriz de marco lógico completa.
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Paso 10: Monitoreo y evaluación del proyecto

En ocasiones no todo sale como se ha planificado. Puede ocurrir que los

proyectos puedan tener imprevistos o atrasos o que las cosas no se estén
haciendo como se deberían hacer. Por esta razón es necesario monitorear y
evaluar. Al hacerlo, buscamos disminuir la diferencia entre lo real y lo planificado.

Sin embargo, ambos términos son diferentes.

Con el monitoreo o seguimiento controlamos el avance del proyecto y lo

hacemos únicamente en la fase de ejecución. Aspectos como los costos, los
avances físicos y el cumplimiento en los tiempos son objeto de verificación. Así
mismo debemos informar a los involucrados sobre los resultados del monitoreo y
tomar las acciones pertinentes para asegurar la continuidad y éxito del proyecto.
Así pues, en el monitoreo identificamos en qué medida:

 Se realizan las actividades a tiempo y al menor costo – Eficiencia

 Se están produciendo los componentes y si se consigue el propósito – Efectividad
Para tomar acciones que corrijan el camino del proyecto. Eso con respecto a el
monitoreo o seguimiento.

La evaluación del proyecto significa poner un punto en el camino y pensar:

¿está funcionando el proyecto?
Esta simple cuestión debe ser respuesta considerando una visión del conjunto del
proyecto y no como algo específico. Para lo específico esta el monitoreo, en la
evaluación hacemos una reflexión de lo hecho hasta el momento y de los
resultados obtenidos, lo que nos lleva a obtener conclusiones de alto nivel.

¿Esta funcionando el proyecto?, esta pregunta la hacemos durante todo el ciclo

del proyecto (y posterior) pero en momentos definidos. Por ejemplo en un proyecto
con una duración estimada de 3 años, podemos hacer una evaluación anual
mientras esté vigente el proyecto. Una vez culminado y si aplica, podemos hacer
evaluaciones posteriores cada 2 años para determinar su impacto. El resultado de
una evaluación se traduce en lecciones aprendidas muy significativas para el
proyecto en curso o proyectos similares y futuros.

Lógica vertical
La lógica vertical es una muestra de la validez en el diseño de proyecto. Con
ella, conseguimos analizar los vínculos causales que existe entre cada uno de los
niveles de la columna de objetivos. En ella consideramos que el diseño o
planificación del proyecto es válido cuando:
 Los componentes son el resultado de tener las actividades hechas.
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 Cada actividad es necesaria para conseguir los componentes. No hacen falta

actividades y tampoco hay de más.
 Una vez obtenidos los componentes, se consigue el logro del proyecto.
 Conseguido el logro del proyecto, hay una contribución al logro del fin.
Algunos software utilizados en proyectos de desarrollo de países (como en
Colombia con la metodología general ajustada o MGA) llevan al formulador del
proyecto paso a paso, pero en el momento en que se detecta una incongruencia
en la lógica vertical del proyecto, no le permite avanzar más y lo obliga a
replantear su formulación.

Lógica horizontal

Este concepto ya lo explicamos en los pasos anteriores pero sin mencionar su

nombre real, lógica horizontal. Probablemente no sea nuevo para ti si has leído
todo el post.

Los “objetivos – indicadores – medios de verificación”, así en ese orden, reciben el

nombre de lógica horizontal. La razón es la siguiente:

 Los medios de verificación deben ser suficientes para lograr el cálculo de los
indicadores.
 El cálculo de los indicadores evidencia el avance actual y final en el logro de los
objetivos.

Fuente

Este y todos los artículos de la metodología de marco lógico, fueron hechos con
base en las siguientes fuentes:

Una obra muy completa, tanto desde el aspecto teórico como práctico. Ofrecen
una pauta metodológica donde muestran con ejemplos todo lo expuesto.

 Ortegon, E., Pacheco, J. F., & Prieto, A. (2005). Metodología del marco lógico para
la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Santiago
de Chile: CEPAL. Recuperado el 20 de Noviembre de 2016,
de http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5607/S057518_es.pdf
Expone con detenimiento cada una de las fases del marco lógico, pero su
verdadero valor está en que brinda 10 ejemplos de la aplicación de la metodología
en problemas reales.
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 Camacho, H., Camara, L., Cascante, R., Sainz., Héctor. (2001) El Enfoque del
marco lógico: 10 casos prácticos. Madrid. Cideal. Recuperado el 05 de septiembre
de 2017 de http://www.olacefs.com/wp-
content/uploads/2014/07/DOC_27_8_2013_Enfoque_Marco_Logico_EML_10_cas
os.pdf
La siguiente fuente expone todos los conceptos de forma gráfica o esquemática,
muy útil si la quieres tomar como referencia para preparar tu propia
explicación. No se detiene a explicar todo de forma tan detallada como la anterior,
en cambio te permite tomar acción inmediata sobre lo que debes hacer cuando
abordas un proyecto a través del enfoque de marco lógico.

 Navaja Gómez, P. (s.f.). El enfoque de marco lógico. Recuperado el 20 de

Noviembre de 2016,
de http://www.leganes.org/portal/RecursosWeb/DOCUMENTOS/1/0_32596_1.pdf
Y si lo que quieres es un resumen que te dé un vistazo general de los pasos que
componen la elaboración de la matriz de marco lógico, este te vendrá perfecto.