Calidad de vida laboral

¿Qué es calidad de la vida laboral (CVL)? Este término se refiere a la

favorabilidad o desfavorabilidad para los individuos de un entorno de trabajo en
su totalidad. Los programas de CVL son otro medio por el cual las
organizaciones reconocen su responsabilidad de desarrollar labores y
condiciones de trabajo de excelencia tanto para los individuos como para la
solidez económica de la organización. Los elementos de un programa de CVL
común incluyen muchos de los temas bajo la denominación general de
comportamiento organizacional de apoyo:
comunicaciones abiertas, sistemas de retribuciones equitativos, interés en la
seguridad en el empleo y en la satisfactoria trayectoria profesional de los
empleados y participación en la toma de decisiones.
Muchos de los primeros proyectos de CVL se dirigieron al enriquecimiento de
funciones, tema principal de esta sección. Además de mejorar el sistema de
trabajo, los programas de CVL suelen enfatizar el
desarrollo de las habilidades de los empleados, la reducción de la tensión
ocupacional y el desarrollo de relaciones laborales más cooperativas.

Razón de ser

La calidad de vida en el trabajo constituye un avance respecto al diseño

tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba
principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de tareas
pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando la división total del· trabajo,
una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar su
objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de
empleados que realizaban trabajos repetitivos. y no calificados. La realización
del trabajo estuvo controlada por una gran jerarquía que imponía en forma
estricta la manera óptima del trabajo, tal como la definían los técnicos.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a la
calidad de vida en el trabajo. Existía una excesiva división de la tarea y una
sobre dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Los
trabajadores especializados estaban aislados socialmente de sus compañeros,
debido a que su alta especialización disminuía el interés de la comunidad por el
producto. Muchos trabajadores eran tan impreparados, que no tenían ninguna
satisfacción en su empleo. El resultado era una alta rotación de personal y
ausentismo. Disminuía la calidad y los trabajadores se alienaban. El conflicto
surgía cuando los trabajadores trataban de mejorar sus condiciones.
La respuesta 'de la dirección a tales situaciones fue aumentar los controles,
incrementar la supervisión' organizarse más rígidamente. Aun cuando estas
acciones se intentaron para mejorar la situación, solamente lograron
empeorarla, pues lo que se consiguió fue deshumanizar el trabajo. La dirección
cometió un error común al tratar de remediar los síntomas y no las causas de
los problemas.
La verdadera causa fue que en muchas ocasiones el trabajo mismo
simplemente no era satisfactorio. Para algunos empleados su condición era tan
incongruente, que mientras más trabajaban, menos satisfechos se sentían. De
ahí el deseo de disminuir el trabajo.
Fuerzas impulsoras del cambio

Un factor que contribuyó a aumentar el problema fue el cambio que se daba, en

los mismos trabajadores. Se volvían más educados, tenían mayores ingresos
(en parte por la efectividad del diseño clásico de trabajo) y más independientes.
Empezaban a cubrir necesidades de más alto nivel, en lugar de sólo trabajar
para ganar lo necesario. Posiblemente el diseño clásico fue mejor para una
fuerza de trabajo pobre, sin educación, con frecuencia analfabeta, que no tenía
ninguna habilidad desarrollada, pero definitivamente no fue el adecuado para la
nueva fuerza de trabajo. El diseño del trabajo y organizaciones no ha
considerado los grandes cambios en las aspiraciones y actitudes del trabajador.

Razones para mejorar la CVL

Los empleadores tienen ahora dos razones para rediseñar los trabajos y las
organizaciones y lograr una mejor CVT:
 El diseño clásico concedía originalmente escasa atención a las
necesidades humanas.
 Las necesidades y aspiraciones de los trabajadores estaban cambiando.

Alternativas para la dirección

Para resolver estos problemas la dirección disponía de varias alternativas:
1. Dejar el trabajo como está y reclutar solamente trabajadores que gusten
de los ambientes rígidos y la especialización rutinaria. No todos los
trabajadores objetaban esta forma de trabajo. Inclusive algunos
disfrutaban 'de ella en vis la de la seguridad y el apoyo a la tarea que
ésta
ofrece.
2. Mecanizar y automatizar los trabajos rutinarios para que los trabajadores
que no estén satisfechos con el empleo se retiren. Dejar que los robots
industriales hagan el trabajo rutinario.
3. Rediseñar el trabajo de las organizaciones para que tengan, el primero,
los atributos, las segundas, el ambiente deseado por las personas. Este
enfoque busca el mejoramiento de la CVT .
.
Aun cuando estas cuatro opciones tienen utilidad en determinadas situaciones,
ha captado interés es la número 4. Existe una necesidad de otorgar la única
que al trabajador más oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor
oportunidad de utilizar técnicas avanzadas, de crecimiento, y más ocasión de
aportar sus ideas. El diseño clásico de los trabajos consistía en fabricarlos de
acuerdo con un imperativo tecnológico, esto es, diseñarlos de acuerdo con las
necesidades de la tecnología y dar poca atención a otros críticos. El nuevo
enfoque es ofrecer un equilibrio cuidadoso entre el imperativo humano y el
imperativo tecnológico. Los ambientes laborales, y los empleos que existen en
ellos, requieren adaptarse
tanto a las personas como a la tecnología. Éste es un nuevo esquema de
valores y una nueva forma de pensamiento que destaca la CVT.

Trabajo humanizado
¿Por qué debemos humanizar el trabajo?
La CVT produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las
necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca
emplear las habilidades más avanzadas ele éstos y ofrecer un ambiente que
los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los
recursos humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Más
todavía, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas. No debe
presionar excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el
aspecto humano del trabajador. No debe ser amenazante ni demasiado
peligroso. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempeñe en
otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre. Esto es, el trabajo
debe contribuir al progreso de toda la
sociedad.
El trabajo humanizado fundamentalmente presupone que es preferible ofrecer
"lo mejor" para los trabajadores, los empleos, la tecnología y el ambiente. Por
tanto, el mejor diseño será diferente para adaptarse a diversas situaciones de
estas variables. Debido a que se requiere un diseño de trabajo que se adapte,
a la situación actual. No es una acción única que se establece y se mantiene
indefinidamente. Por el contrario, se necesita un reajuste continuo de los
factores que acabamos de mencionar, con el fin de mantener ese equilibrio.

Extensión de funciones contra enriquecimiento de funciones

La extensión brinda amplitud

El interés moderno en la calidad de la vida laboral fue estimulado por los
esfuerzos para modificar el alcance de las labores de los individuos en un
intento por motivarlos. El alcance de funciones posee dos dimensiones:
amplitud y profundidad. La amplitud de funciones es el número de tareas
diferentes de las que un individuo es directamente responsable. Va desde lo
muy concreto (el desempeño repetitivo de una sola tarea) hasta lo amplio
(varias tareas). A los empleados con una amplitud de funciones estrecha se les
cedía a veces una extensa variedad de deberes a fin de reducir la monotonía
de su trabajo; a este proceso se le llama extensión del trabajo. Para poder
desempeñar estas funciones adicionales, los empleados dedican menos tiempo
a cada deber. Otro método para modificar la amplitud de funciones se conoce
como rotación de puestos, lo que implica la periódica asignación de un
empleado a series completamente diferentes de actividades laborales. La
rotación de puestos es un medio eficaz para el desarrollo de múltiples
habilidades en los empleados, lo cual beneficia a la organización al tiempo que
genera para el empleado mayor interés en su trabajo y más opciones
profesionales.

El enriquecimiento brinda profundidad

El enriquecimiento del trabajo adopta una perspectiva diferente mediante la
adición de nuevos motivadores a un puesto para hacerlo más satisfactorio. Fue
desarrollado por Frederick Herzberg con base en sus estudios que indicaban
que el medio más eficaz para motivar a los trabajadores era atender sus
necesidades de orden mayor. El enriquecimiento del trabajo persigue la adición
de profundidad a un puesto a través de la cesión a los trabajadores de mayor
control, responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de desempeñar su
trabajo.
La diferencia entre extensión y enriquecimiento se ilustra en la figura 11-6. En
ella observamos que el enriquecimiento del trabajo se centra en la satisfacción
de las necesidades de orden mayor, mientras que la extensión del trabajo se
concentra en la adición de nuevas
tareas al puesto de un trabajador en afán de dotarlo de mayor variedad. Incluso
es posible combinar ambos enfoques, tanto extendiendo el número de tareas
como añadiendo nuevos motivadores, de lo que resultaría un intento doble por
elevar la CVL.

FIGURA 11-6 Diferencia entre enriquecimiento del

trabajo y extensión del trabajo

El enriquecimiento del trabajo ofrece muchos beneficios, como se muestra en

la figura 11-7. Su resultado general es un enriquecimiento de roles que alienta
el crecimiento y la autorrealización. El trabajo se organiza de tal manera que se
alienta la motivación intrínseca. Dado este aumento en la motivación, el
desempeño debe mejorar, de lo que se deriva un trabajo tanto más
humanizado como más productivo. Los efectos negativos (como rotación,
ausentismo, conflictos laborales y tiempo ocioso) también tienden a reducirse.
De esta manera, lo mismo el trabajador que la sociedad resultan beneficiados.
El trabajador se desempeña mejor, experimenta mayor satisfacción laboral y
obtiene mayor autorrealización, lo que le permite participar más eficazmente en
todos los roles de la vida. La sociedad se beneficia de una persona de más
eficaz funcionamiento, así como de un mejor desempeño laboral.
 Para el individuo:
Crecimiento
Autorrealización
Satisfacción laboral

BENEFICIOS DEL Para la organización

Empleados intrínsecamente motivados
ENRIQUECIMIENTO DEL Mejor desempeño de los empleados
TRABAJO Menos ausentismo y rotación; menos conflictos laborales

Para la sociedad
Pleno uso de recursos humanos
Organizaciones más eficaces

FIGURA 11-7 Beneficios del enriquecimiento del trabajo en tres áreas

Aplicación del enriquecimiento del trabajo

Visto en términos de los factores de motivación de Herzberg, el enriquecimiento

del trabajo ocurre cuando sus tareas mismas son más difíciles, se alienta el
logro, se ofrecen oportunidades de crecimiento y se otorgan responsabilidad,
retroalimentación y reconocimiento. Sin embargo, los empleados tienen la
última palabra en cuanto a lo que enriquece su trabajo. Todo lo que la dirección
puede hacer es reunir información sobre lo que tiende a enriquecer las
funciones, intentar esos cambios en el sistema de trabajo y determinar después
si los empleados creen que ha ocurrido el enriquecimiento.
En su intento por fortalecer los factores de motivación, la dirección también
debe atender los factores de mantenimiento. Debe buscar que los factores de
mantenimiento permanezcan constantes o se eleven al tiempo que los factores
de motivación se incrementan. Si se permite que los factores de mantenimiento
declinen durante un programa de enriquecimiento, es probable que los
empleados se muestren menos sensibles a éste, ya que los distraerá el
inadecuado mantenimiento. La necesidad de un enfoque de sistemas para el
enriquecimiento del trabajo se satisface con la práctica del reparto de utilidades
Puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista
personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarán por
funciones enriquecidas si se les da la opción de elegir. En este caso se da una
relación de contingencias en términos de diferentes necesidades de funciones,
de modo que
algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones más
rutinarias.

En cierto caso, una compañía manufacturera diseñó la producción de dos

maneras distintas. Se permitió a los empleados elegir entre trabajar en una
línea de ensamble estándar y en una mesa de trabajo en la que podían
ensamblar individualmente el producto entero. A principio pocos empleados
optaron por trabajar con funciones enriquecidas, pero gradualmente alrededor
de la mitad de los trabajadores las eligieron. Todo indica que la operación de
ensamble más rutinaria cumplía las necesidades de la otra mitad.
Dimensiones centrales del trabajo

Cinco dimensiones
¿Cómo pueden enriquecerse los trabajos? ¿Cómo produce el enriquecimiento
del trabajo los resultados deseados? J. Richard Hackman y Greg Oldham
crearon un enfoque de características de funciones del enriquecimiento del
trabajo en el que se identifican cinco dimensiones básicas: variedad de
habilidades, identificación con la tarea, significación de tareas, autonomía y
retroalimentación. Lo ideal sería que un puesto contuviera las cinco
dimensiones para ser plenamente enriquecido.
Si una dimensión es percibida como faltante, los trabajadores se ven
psicológicamente marginados y la motivación puede reducirse. Las
dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación. la satisfacción y la
calidad de reducir la rotación y el ausentismo. El efecto es menos dependiente
de la calidad del trabajo.

Con frecuencia carecen de alguna o algunas dimensiones centrales no

solamente los empleos de los obreros, sino también los de los ejecutivos y
gerentes. Efectivamente, existen muchas diferencias individuales en las
reacciones de los empicados ante tales dimensiones centrales, pero el
empleado
ordinario las considera básicas para su motivación interna. Estas dimensiones
se muestran en
la figura

VARIEDAD DE HABILIDADES Una de las dimensiones básicas es la variedad

de habilidades utilizadas en el trabajo. La variedad de habilidades permite a los
empleados desempeñar diferentes operaciones para las que a menudo se
requiere de diferentes habilidades. Este concepto se distingue del ya
mencionado elemento de extensión del trabajo por el hecho de que en
funciones extendidas se pueden seguir utilizando las mismas habilidades en
diferentes tareas o productos. La necesidad de cierta variedad se ilustra en la
siguiente anécdota:

Una turista en México se detuvo en el taller de un artesano de madera para

preguntar el precio de una silla tallada a mano. El artesano respondió:
“Cincuenta pesos." La turista le dijo que le gustaba mucho la silla y que quería
tres más exactamente como ésa. Con la esperanza de recibir un descuento por
cantidad, preguntó: “¿Cuánto sería por las cuatro sillas?” El artesano con testó:
“Doscientos cincuenta pesos por las cuatro sillas.” Impresionada de que el
precio por unidad de cuatro sillas fuera mayor que el de una silla, la turista
preguntó el motivo. El artesano respondió: “Es que, señorita, es muy aburrido
tallar cuatro sillas exactamente iguales.”

Los empleados consideran más estimulantes las funciones de gran variedad a

causa de la gama de habilidades implicadas. Estas funciones también liberan
de la monotonía de cualquier actividad repetitiva. Si el trabajo es físico, se
ejercitan diferentes músculos, lo que evita que al final de la jornada un área
muscular específica se halle sobre trabajada y desgastada. La variedad
concede a los empleados una sensación más intensa de aptitud, puesto que
pueden desempeñar diferentes tipos de trabajo de diferentes maneras.

IDENTIFICACIÓN CON LAS TAREAS La segunda dimensión básica de las

funciones es la identificación con las tareas, que permite a los empleados
ejecutar un fragmento completo del trabajo. Antes los empleados se ocupaban
de partes tan reducidas del conjunto que les era imposible identificar con sus
esfuerzos un producto cualquiera. No podían experimentar ninguna sensación
de cumplimiento o responsabilidad respecto del producto entero. Cuando las
tareas se amplían en tal forma que es posible producir un bien en su totalidad o
una parte identificable de éste, se establece la identificación con la tarea.

A un operador de grúas que trabaja en proyectos de construcción de gran

altura en Washington se le conoce como “Johnny Grúa”.18 Trabaja hasta 16
horas diarias en un pequeño cajón a 65 metros por encima del emplazamiento
de construcción, moviendo materiales y equipo. ¿Cuál es su principal fuente de
satisfacción? Contesta: “Puedo recorrer Washington y señalar los edificios que
he construido.” Éste es un ejemplo de trabajo que evidentemente no necesita
que se le enriquezca más en cuanto a la dimensión de identidad de tareas.
Aunque técnicamente Johnny Grúa no construye por sí solo edificios enteros,
se identifica claramente con la tarea en su totalidad y
experimenta una sensación de cumplimiento una vez terminado el trabajo. Su
percepción de identidad de tarea es indudablemente alta.

SIGNIFICACIÓN DE TAREAS La tercera dimensión básica es la significación

de tareas. Esto se refiere al grado del impacto que, de acuerdo con la
percepción del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. El impacto puede
ser sobre otros miembros de la organización, como cuando el trabajador
desempeña un paso clave en el proceso de trabajo, o sobre personas fuera de
la empresa, como cuando el trabajador contribuye a la hechura de un
instrumento médico de salvamento. El punto clave es que los trabajadores
deben estar convencidos de que hacen algo importante para la organización
y/o la sociedad.

Incluso el trabajo industrial rutinario puede estar dotado de significación de

tareas. St.Regis Paper Company registraba quejas de sus clientes a causa de
división de junturas y desfondamiento de alrededor de 6% de las bolsas para
comestibles fabricadas en tres plantas. La dirección intentó resolver el
problema incrementando el número de inspectores y haciendo cambios de
producción, esfuerzos que sin embargo resultaron infructuosos. Finalmente, la
dirección decidió trabajar con los operadores de las máquinas de fabricación de
bolsas para hacerles ver la significación de su trabajo.
El primer paso fue hacer circular entre ellos las cartas de quejas de los clientes
para que se dieran cuenta de la gravedad del problema. La dirección dispuso
también que en el fondo de las bolsas se imprimiera la firma de cada operador,
de esta manera: “Otro producto de calidad de St. Regis personalmente
inspeccionado por [nombre del empleado].” Los empleados respondieron
reduciendo las bolsas defectuosas de 6 a 0.5%. Se sintieron orgullosos de su
trabajo y de la significación directa de éste para los clientes. Incluso adoptaron
la costumbre de llevar consigo las placas con su nombre durante los recesos,
pues deseaban hacerse personalmente responsables de las bolsas en las que
apareciera su firma.

AUTONOMIA La cuarta dimensión básica es la autonomía. Ésta es la

característica del trabajo que otorga a los empleados cierta discrecionalidad y
control sobre sus decisiones de trabajo, y todo indica que es fundamental para
la consolidación del sentido de responsabilidad de los trabajadores. Aunque
están dispuestos a trabajar en el marco de las restricciones generales de una
organización, los empleados insisten al mismo tiempo en gozar de cierto grado
de libertad. La autonomía es cada vez más importante para muchas personas.
La práctica de la administración por objetivos (HPO) es uno de los medios para
el establecimiento de mayor autonomía, ya que concede a los trabajadores un
papel más importante en la fijación de sus metas y la elaboración de planes
para alcanzarlas.

Un caso ilustrativo de autonomía al nivel de grupos ocurrió en una fábrica de

papel con equipos de trabajo autodirigidos. Al establecerse cada año el
presupuesto de la compañía, a cada equipo se le asignaba cierta suma de
dinero para viajes, educación o recreación. Los miembros de cada equipo
tenían autoridad para decidir cómo se gastaría el dinero y quién se beneficiaría
de ello. Los administradores de la fábrica informaron estar sumamente
complacidos del responsable uso de estos recursos por parte de los equipos
involucrados.

RETROALIMENTACIÓN La quinta dimensión básica es la retroalimentación.

La retroalimentación se refiere a la información que les hace saber a los
trabajadores qué tan bien se desempeñan. Puede proceder directamente del
trabajo (retroalimentación de tareas) o ser ofrecida verbalmente por la dirección
y otros empleados. Puede ser positiva o negativa, pero lo mejor es que se le
equilibre adecuadamente. Asimismo, debe ser anticipada y continua, no
atrasada y esporádica. La idea de la retroalimentación es muy simple, pero de
gran significado para las personas en el trabajo. Puesto que éstas invierten en
su trabajo una parte sustancial de su vida, desean saber si lo hacen bien o mal.
Además, necesitan saberlo con cierta frecuencia, pues entienden que el
desempeño varía y que la única manera en la que pueden hacer ajustes es
saber cómo están desempeñándose en un momento dado.

Potencial motivador de los empicados

La encuesta de diagnóstico del empleo· es un instrumento que se utiliza para
determinar la presencia relativa de las cinco dimensiones centrales en el
empleo.
Antes de iniciar el programa de enriquecimiento del trabajo, el empleado
estudia·
los puestos para evaluar el grado que tienen de variedad, identificación con la
ta;
rea, significado de ésta, autonomía y retroalimentación. Se crean escalas para
cada dimensión y posteriormente se calcula el grado que corresponde a cada
empleo en dicha escala. Por ejemplo, en una escala de 1 a 10, puede darse un
rango de 6 a la variedad, mientras que a la autonomía se le da uno menor de 4.
Generalmente los empleados se ocupan de este proceso de evaluación debido.
a que es de gran importancia su propia percepción.

Calificación del potencial de motivación

Después de que se obtienen los datos puede computarse el índice general que:
mide la calificación del potencial de motivación (CPM). El CPM indica el grado
en que se percibe el empleo. como significativo (S, o promedio de variedad,
identificación y significado), estimula la responsabilidad (R, o autonomía) y
proporciona conocimiento de los resultados (CR, o retroalimentación). La
fórmula es:
CPM = S X R X CR
Los empleos que han sido enriquecidos para crear un alto (CMP) aumentan la
probabilidad de que exista una alta motivación, siempre y cuando quienes los
ejercen:
• Cuenten con conocimiento y habilidades adecuados
• Deseen aprender, crecer y desarrollarse
• Estén satisfechos con su ambiente de trabajo
Una manera útil de comparar los empleos (o la percepción que los gerentes y
los empleados tienen de ellos) es colocar sus calificaciones en una gráfica de
perfil, que expresa gráficamente los datos. La figura 164 muestra que el empleo
A tiene una autonomía moderada, pero está alto en las otras cuatro
dimensiones. En general el empleo B tiene menos enriquecimiento que el
empleo A. Una vez:
que se determina el perfil del trabajo puede estudiarse el empleo en detalle,
para determinar cómo pueden mejorarse las dimensiones que están débiles.
No todos los empleos pueden destacar en todas las dimensiones, pero la
mayoría de ellos puede alcanzar cierto enriquecimiento. Cuando esto se logra,
los dividendos son altos, como se muestra el siguiente ejemplo:

la mayor parte de los programas de enriquecimiento del trabajo han sido

efectuados en empresas manufactureras, pero también se han aplicado en los
bancos, en las compañías de seguros y otras organizaciones de servicios. Los
vendedores en una gran tienda de departamentos fueron sometidos a un
experimento de campo en un rediseño cuyo fin era el enriquecimiento del
trabajo. Luego de ofrecer sus opiniones acerca de sus trabajos actuales
medidos por un conjunto de escalas que producen una puntuación potencial de
motivación, efectuaron una serie de cambios del trabajo tendientes a
incrementar la variedad, identidad, significación, autonomía y retroalimentación
conseguida de sus trabajos.
Las puntuaciones MPS de los vendedores mejoraron notablemente (de 25.6 a
41.5) después del experimento, lo que indica que en su opinión los trabajos se
habían enriquecido. Los comportamientos disfuncionales, como el uso
incorrecto del tiempo de ocio y la ausencia de la estación de trabajo también
mostraron un decremento, mientras que las conductas funcionales (vender y
almacenar) mejoraron un poco. Lo mismo sucedió con otras medidas de la
satisfacción del personal.

El enriquecimiento aumenta la motivación

Debe evaluarse el grado en que las cinco dimensiones centrales están

presentes en los puestos antes de enriquecerlos. Un directivo estudia los
puestos para evaluar si están bajos o altos en variedad de habilidades,
identidad de las tareas, importancia de las tareas, autonomía y realimentación,
a menudo en comparación con el nivel deseado. Los empleados necesitan
participar en esta evaluación, pues sus percepciones son de gran importancia.
Después de recabar los datos (generalmente por medio de una encuesta), es
posible calcular un índice general para un puesto.
Este índice general indica el grado en que el puesto se percibe como
significativo (una combinación de variedad, identidad e importancia), fomenta la
responsabilidad (autonomía) y proporciona información sobre los resultados
(realimentación).
Después, los administradores toman medidas para aumentar uno o más de los
cinco factores para enriquecer el puesto. Los puestos enriquecidos aumentan
la probabilidad de generar una alta motivación, siempre que los empleados:
• Tengan conocimientos y habilidades adecuados.
• Deseen aprender, crecer y desarrollarse.
• Estén satisfechos con su ambiente de trabajo (sin distracciones de factores de
higiene negativos).

La mayoría de las acciones para enriquecer puestos se efectúa en operaciones

de manufactura, pero también en bancos, empresas aseguradoras y otras
organizaciones de servicio.
Algunos vendedores de grandes tiendas departamentales se sometieron a un
experimento de campo en diseño de puestos con propósitos de
enriquecimiento.
Después de proporcionar sus percepciones sobre sus puestos actuales,
medidas en una serie de escalas, implantaron una serie de cambios laborales
para aumentar la variedad de habilidades, la identidad e importancia de las
tareas, la autonomía y la realimentación de sus puestos.
Las percepciones que los vendedores tuvieron de sus puestos aumentaron en
gran medida después del experimento, e indicaron que creían que sus puestos
se habían enriquecido.
Disminuyeron los comportamientos disfuncionales, como el uso inadecuado del
tiempo libre y las inasistencias, en tanto que los comportamientos funcionales
(ventas y abastecimiento) aumentaron moderadamente. También mejoraron
varias medidas de satisfacción de los empleados.

Las señales sociales afectan las percepciones

No todos los intentos para enriquecer los puestos han sido tan fructíferos como
el descrito.
En algunos casos, los empleados no reportan cambios significativos en sus
percepciones de las características centrales después del enriquecimiento del
puesto a pesar de la evidencia objetiva de que el puesto de verdad se modificó.
Esto genera una enorme frustración tanto en los especialistas en diseño de
puestos como en los administradores.

Una explicación de la falta de cambios pronosticados para el enriquecimiento

reside en las señales sociales, las cuales son con frecuencia porciones sutiles
de información que los trabajadores reciben de su ambiente social. Estas
señales sociales provienen de compañeros de trabajo, líderes y otros miembros
organizacionales, clientes y familiares. Como ilustra la figura 10.9, las señales
sociales apoyan o contrarrestan la dirección de las características objetivas de
las tareas.
La clave para enriquecer los puestos reside en la forma como los empleados
reciben las señales sociales de sus colegas y otras personas para adquirir una
percepción propia de sus empleos.

Procesamiento social de la información

Esta actividad, denominada procesamiento social de la información, abarca

tres elementos.
En primer lugar, los colegas sugieren cuál de las características del puesto es
importante para ellos (como cuando una trabajadora llamada Kaitlin afirma:
“Aquí, ¡la única cosa que me interesa es la cantidad de control que tengo.
En segundo lugar, pueden ofrecer su modelo personal respecto del valor
relativo de cada dimensión central (como cuando Lynn sugiere a Dan:“Yo
valoro más la variedad de habilidades y la realimentación, y doy a los otros tres
factores un valor pequeño”). En tercer lugar, los colegas proporcionan señales
directas o indirecta s sobre su propia opinión de las dimensiones (como cuando
Alan comenta: “A pesar de lo que argumenta la administración, aún no creo que
mi puesto sea muy importante”).
Un enfoque integrado al diseño de puestos sugiere que los administradores
deben centrarse en manejar el contexto social de los cambios realizados en los
puestos, así como en el proceso mismo de enriquecimiento objetivo del puesto.
Deben descubrir qué grupos son fuentes importantes de señales sociales,
quizá mediante grupos de debate, para reforzar las tendencias iniciales de un
empleado con el fin de evaluar los cambios realizados en los puestos de
manera positiva. Los administradores también pueden crear expectativas (en la
mente de los empleados y sus colegas) respecto de que los puestos
enriquecidos tendrán más de ciertas dimensiones y, por tanto, serán más
satisfactorios.

Factores de contingencia que afectan el enriquecimiento

El enriquecimiento del puesto no se aplica a todas las situaciones. Al parecer,

es más fácil aplicarlo a puestos más altos, con menos probabilidades de regirse
por el proceso tecnológico.
Si la tecnología es estable y muy automatizada, los costos del enriquecimiento
del puesto pueden ser demasiado altos en relación con las recompensas.
Algunos trabajadores no desean mayor responsabilidad y otros no se adaptan
a la interacción grupal que se requiere en ocasiones.
El enriquecimiento del puesto también puede alterar las relaciones de pago. En
particular, los empleados pueden esperar más que una satisfacción intrínseca
por las obligaciones y responsabilidades adicionales que asumen. Existen
muchos otros costos y limitaciones, además del pago. El equipo y el espacio de
pisos deben rediseñarse, con más espacio y herramientas requeridos de forma
que los equipos trabajen de manera independiente. Los inventarios deberán
aumentarse, los costos de capacitación pueden subir y la rotación puede
incrementarse al principio.
Los sindicatos pueden resistir los intentos de enriquecimiento si se alteran las
clasificaciones existentes de los puestos.
Quienes planifican los programas de enriquecimiento del puesto necesitan
plantearse preguntas como las siguientes sobre las necesidades y actitudes de
los empleados:
• ¿Puede el empleado tolerar (y aceptar) la responsabilidad?
• ¿Son fuertes las necesidades de crecimiento y logro de los empleados?
• ¿Cuál es la actitud y la experiencia del empleado en relación con el trabajo en
equipo?
• ¿Puede el empleado manejar más complejidad tanto intelectual como
emocional?
• ¿Es fuerte el deseo del empleado de obtener seguridad y estabilidad?
• ¿Considerarán los empleados que los cambios en los puestos son lo bastante
significativos
para justificar los costos?
• ¿Es posible enriquecer demasiado un puesto?

Deben considerarse muchos elementos de contingencia al explorar la

posibilidad del enriquecimiento del puesto como enfoque de CVL. Son cruciales
tanto las actitudes como las capacidades de los empleados para manejar
tareas enriquecidas.
Es tentador considerar el enriquecimiento del puesto como algo positivo, pero
reconocer y respetar las diferencias individuales entre los empleados es más
congruente con los valores humanos.

RESPONSABILIDADES INDIVIDUALES ANTE LA ORGANIZACIÓN

Un análisis del individuo en la organización es incompleto si abarca sólo las
imposiciones de la organización sobre el individuo o sus obligaciones hacia él.
La relación de empleo es en ambos sentidos. Sin duda, la organización tiene
responsabilidades con el individuo, aunque también el individuo tiene
responsabilidades ante la organización. El empleo es una transacción y un
intercambio social mutuos. Cada empleado realiza ciertas inversiones de
membresía en la organización y espera a cambio remuneraciones rentables. La
organización también invierte en el individuo y también espera remuneraciones
rentables.
Una relación es rentable para cada parte cuando los beneficios (resultados)
son mayores que los costos (entradas), medidos en un sistema total de valores.
En la situación de empleo usual, ambas partes se benefician, igual que en una
relación social usual. Ambas partes se benefician porque la transacción social
entre ellas produce nuevos valores que superan la inversión de cada una.
La relación provechosa se deteriora si cada parte no actúa responsablemente
hacia las necesidades de la otra. Los empleados pueden no actuar
responsablemente, del mismo modo que la organización puede no hacerlo. Si
no lo hacen, se esperaría que la organización respondiera con controles
estrictos para mantener un sistema en operación exitoso.
Considere el problema del robo de los empleados, ya mencionado. Ignore por
el momento las consideraciones legales, éticas y morales del robo. Desde el
punto de vista del sistema organizacional, el robo interfiere con las operaciones
de trabajo, altera programas y presupuestos, ocasiona que se tengan que
hacer nuevos pedidos y exige más controles. En resumen, disminuye tanto la
confiabilidad como la productividad del sistema organizacional.
Se reduce la producción tanto del individuo como de la organización. En esta
situación, la organización debe actuar para proteger a otros empleados y así
misma. Existen muchas formas, además de actuar productiva y creativamente,
como los empleados pueden demostrar una mayor responsabilidad hacia La
organización. Entre ellas están la ciudadanía organizacional, el pago de cuotas,
la filtración de denuncias y crear confianza mutua.

Ciudadanía organizacional
Aplicar la idea de intercambio social hace evidente que se espera que los
empleados colaboren más allá de sus descripciones de puestos y sean buenos
ciudadanos organizacionales. Esta relación recíproca entre individuos es
semejante a la manera como se espera que la organización se comporte en la
sociedad, más extensa, en la que opera. Como se observó en el capítulo 9, los
empleados que son ciudadanos organizacionales participan en actos sociales
positivos con el propósito de ayudar a otros.
Las categorías habituales de ciudadanía incluyen:
Ayudar a los demás (altruismo) y cooperar con ellos (compartir tiempo y
recursos).
Virtud cívica (asistir a reuniones y seguir las reglas y procedimientos).
• Espíritu deportivo y cortesía (actitud positiva).
• Escrupulosidad (uso eficiente de las horas de trabajo y hacer esfuerzos
adicionales).
• Lealtad organizacional (seguir y apoyar las prácticas organizacionales).
Sin embargo, surgen dos preguntas fundamentales. Primera, ¿qué empleados
tienen más probabilidades de practicar comportamientos de buena ciudadanía?
Según ciertos indicios, algunos factores de personalidad, como la afabilidad, la
apertura a la experiencia y la escrupulosidad, pronostican conductas útiles.
Segunda, ¿existe la posibilidad de exagerar la buena ciudadanía? Como las
horas que un empleado pasa en el trabajo son finitas, definitivamente es
posible que si dedica demasiado tiempo a beneficiar a otros se deteriore el
desempeño de sus labores. Como queda claro, es necesario establecer un
equilibrio de actividades.

Pago de cuotas
Un caso especial de responsabilidad individual hacia los demás ocurre cuando
los compañeros de trabajo esperan que los empleados paguen sus cuotas o
dediquen tiempo. El pago de cuotas consiste en los “costos” totales que el
grupo de una persona considera que un individuo debe pagar por los privilegios
de completa aceptación y membresía continua en él (así como la recepción de
retribuciones).
Estos costos pueden incluir:
• Las aptitudes mínimas del empleado.
• La disposición a ensuciarse las manos, sin quejarse de las tareas
indeseables.
• Mostrar el debido respeto a los demás.
• No sentirse superior a los demás.
• Desempeñarse en un nivel por arriba del promedio.
• Dedicar la cantidad adecuada de tiempo al trabajo personal.

El pago de cuotas posee varias características clave: es un fenómeno de

percepción, lo evalúan muchos observadores, es específico de una situación
(se evalúa caso por caso) y la memoria de un grupo en cuanto a las cuotas
pagadas puede ser deficiente o incluso disminuir con el paso del tiempo. La
idea de las cuotas pagadas se basa en el concepto de créditos
idiosincrásicos:
con el transcurso del tiempo, una persona gana créditos que se “cobran”
cuando es necesario, algo similar a una cuenta bancaria personal. La
relevancia de las cuotas radica en la importancia de reconocer nuestras propias
obligaciones, de naturaleza tanto objetiva como subjetiva, con los demás. Y
cuando los empleados reciben retribuciones bien merecidas, son sabios al
minimizar los logros, evitar los elogios y compartir el crédito. Los
administradores desempeñan
un papel clave al aconsejar a los nuevos empleados en este proceso.
Filtración de denuncias de conducta no ética
Abundan los ejemplos de conducta poco ética en las organizaciones en todos
los niveles. A pesar de nuestro optimismo sobre la naturaleza humana y la
bondad fundamental de la gente, muchos estudios concluyen que muchas
personas (si no la mayoría) actúan de manera inescrupulosa en algún
momento de su carrera laboral. ¿Por qué? Las razones incluyen los beneficios
directos que obtienen (interés personal), la simple oportunidad de tomar atajos,
la emoción que provoca el reto de hacerlo y no ser descubierto, y las presiones
de la organización sobre los empleados para que tengan buen desempeño a
pesar de la existencia de exigencias incompatibles.
Varias organizaciones han establecido controles más rigurosos, códigos de
ética y programas de capacitación en ética, pero a menudo resultan
infructuosos o tienen efectos pasajeros, y, en ocasiones, sólo logran que el
comportamiento falto de ética se disimule mejor, al igual que la Prohibición sólo
logró que la producción y consumo de bebidas alcohólicas se hicieran en la
clandestinidad durante varios años a principios del siglo xx . Sin embargo, dos
fuerzas poderosas disminuyen la falta de honradez (además del temor a ser
sorprendido). En primer lugar, está la honradez y el respeto elemental por decir
la verdad entre algunas personas.

Los empleados honrados tienden a no mentir, engañar ni robar (y así lo

prefieren). Además, es más probable que hayan adquirido e interiorizado un
código moral personal basado en principios éticos.
Esto les permite responder a los dilemas éticos con base en un razonamiento
analítico previo y formarse juicios bien meditados. En la figura 10.10 encontrará
una serie de lecciones personales útiles relativas a la ética.
La segunda fuerza útil es la disponibilidad de modelos de conducta ética. Estos
mentores y líderes suelen tener cuatro características:
1. Conductas interpersonales positivas (trabajadores, dispuestos a brindar
apoyo, afables, interesados,
compasivos).
2. Expectativas éticas respecto de sí mismos (honrados, dignos de confianza,
humildes, dispuestos
a sacrificarse).
3. Imparcialidad con los demás (solicitar y aprovechar opiniones de los demás,
no ser condescendientes, distribuir los recursos de manera justa).
4. Explicación de las normas éticas a los demás (anteponer la ética a los
intereses personales, ser inflexibles en el apoyo de normas éticas elevadas,
responsabilizar a los demás por sus actos).

A pesar de los mejores códigos éticos y criterios individuales, puede surgir una
conducta organizacional no ética. Ser un buen ciudadano organizacional no
equivale a una conformidad ciega, a apoyar actividades ilegales de la
organización, a someterse a las presiones organizacionales (como en el
ejemplo del Challenger del principio del capítulo) o a participar en cualquier otra
actividad que quebrante gravemente las normas sociales. Por ejemplo, cuando
la administración pasa por alto la oposición interna a las acciones indebidas o
no revela información sobre productos defectuosos, un empleado puede elegir
entre una amplia gama de respuestas (véase la figura 10.11). Varias de estas
respuestas son una forman de filtración de denuncias, que consiste en
revelar una supuesta mala conducta a una fuente interna o externa.
Algunos empleados tienden más que otros a filtrar denuncias en las
organizaciones. Son trabajadores con una fuerte evidencia de haber observado
una mala conducta, la consideran un problema grave y piensan que los afecta
directamente. Por lo general, estas personas conscientes son profesionales
con muchos años de servicio, personas reconocidas como buenos trabajadores
y empleados en organizaciones que los demás perciben como receptivas a las
quejas.

Sus motivaciones varían mucho. Algunos empleados denuncian porque se

sienten obligados a proteger al público; otros lo hacen porque tienen miedo de
las consecuencias penales de que los enjuicien, y otros, en venganza por el
trato que recibieron del empleador. Un empleado de un contratista militar fue
noticia de primera plana cuando filtró una denuncia sobre su jefe. Christopher
Urda argumentó que sistemáticamente facturó de más sus contratos con el
Pentágono. Un juez federal multó al contratista con más de 55 millones de
dólares y otorgó al señor Urda 7.5 millones de dólares conforme a las
disposiciones de la Ley sobre Declaraciones Falsas de 1986.
Los empleados que filtran las denuncias, al hacerlas públicas, esperan ejercer
presión sobre la organización para corregir el problema. Aunque el sistema
legal suele protegerlos, algunos empleados sufren represalias del jefe, como
acoso, transferencia o despido. La necesidad de filtrar denuncias se reduce
mediante diversos medios para que los empleados expresen sus inquietudes
dentro de la organización y al fomentar este comportamiento. Entre los medios
ya analizados para este propósito están los sistemas de sugerencias, la
realimentación por medio de encuestas y reuniones entre los empleados y la
administración.
Confianza mutua
Cuando se filtran denuncias, por lo general significa que se deterioró o perdió
un nivel previo de confianza mutua. La confianza mutua se basa en la
responsabilidad y las acciones de las partes; cuando está presente, cada
persona tiene una fuerte expectativa positiva de que la otra persona hará lo
correcto. El desarrollo de confianza mutua ocurre durante un periodo en el cual
surge la comprensión mutua, el desarrollo de lazos emocionales y la
manifestación de comportamientos confiables.
Sin embargo, se puede romper en un instante debido a palabras o acciones
inadecuadas de cualquiera de las partes. Además, la pérdida de confianza
produce una ruptura del contrato psicológico (véase el capítulo 4). Cuando los
administradores pierden la confianza de sus empleados, se requieren acciones
concertadas y amplias para repararla y recuperarla.
Los líderes corporativos, y todos los administradores, tienen un papel muy
visible en la creación Algunas áreas de posibles conflictos entre el individuo y la
organización son la legitimidad de la influencia organizacional, los derechos a
la privacidad y la disciplina. La cuestión más importante es asegurar que la
organización dirija las actividades y opciones de los empleados, sin controlarlas
indebidamente en detrimento del empleado. Con el fin de proteger tanto a la
organización como al trabajador, las empresas suelen establecer políticas
respecto de la privacidad, programas contra el abuso de alcohol y drogas,
pruebas genéticas, acoso sexual y otras situaciones.
Para lograr sus metas, la administración se vale de la disciplina tanto
preventiva
como correctiva para garantizar un comportamiento adecuado.
Una obligación social que adoptan muchas organizaciones es mejorar la
calidad de vida laboral (CVL) de sus empleados. La CVL se refiere a la
condición favorable o desfavorable del ambiente laboral para el personal. Ésta
nunca será una tarea fácil o final, pues la CVL existe en las percepciones de los
empleados y cambia constantemente.
Los puestos varían en amplitud y profundidad. El enriquecimiento del puesto se
refiere a toda acción para humanizar los puestos por medio de la inclusión de
más motivadores. Las dimensiones centrales de los puestos que proporcionan
especialmente enriquecimiento son la variedad de habilidades, la identidad de
las tareas, su importancia, la autonomía y la realimentación.
A pesar de la conveniencia objetiva del enriquecimiento del puesto, los
empleados deben percibirlo y valorarlo para que produzca un impacto
considerable.
La transacción social del empleo es un camino de ambos sentidos, con
responsabilidades mutuas para el individuo y la organización. El empleado
debe ser un buen ciudadano organizacional, estar dispuesto a “pagar sus
cuotas”, ejercer liderazgo ético o recurrir a la filtración de denuncias si es
necesario.
Los beneficios aumentarán para los individuos, la organización y la sociedad
cuando ocurra este intercambio social y la confianza mutua sea evidente.