Sciences de Gestion, n° 66 p.

153 à 174

Aprendizaje y liderazgo en la responsabilidad social de

las empresas

Francisco Javier Quesada*

Catedrático
Facultad Ciencias Juridicas y sociales
U.C.L.M.- Toledo
(España)

Mª Angela Jiménez**
Profesora Titular
Facultad Ciencias Juridicas y sociales
U.C.L.M.- Toledo
(España)

“Pocas tendencias podría minar de una forma tan completa los

mismos fundamentos de nuestra sociedad libre como el hecho de que
los responsables de empresa acepten una responsabilidad social en
vez de obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas”.
Milton Friedman, “Capitalismo y Libertad”.

La empresa, entre otras cosas, es una organización social, que,

como todas, se encuentra inmersa en un proceso de cambio. El primer
paso es reconocerlo y admitirlo y el segundo es dirigirlo, conducirlo,
para conseguir que se convierta en progreso.

_____________________
* Economía Financiera y Contabilidad. Actuario de Seguros Auditor de Cuentas del
Registro Oficial de Auditores de Cuentas de España
** Economía Financiera y Contabilidad Auditora de Cuentas del Registro Oficial de
Auditores de Cuentas de España
154 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

Actualmente las nuevas tecnologías y la globalización de los

mercados ha introducido modificaciones importantes sobre las bases
de desarrollo de la actividad empresarial, centradas
fundamentalmente en el tratamiento de los recursos humanos y dentro
de estos, en el desarrollo de una cultura corporativa centrada en el
proceso de aprendizaje y liderazgo de la Dirección, como motor de
cambio en la aplicación de tendencias de gestión como la
Responsabilidad Social Corporativa y el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
En la actualidad, es requisito imprescindible que una
organización aprenda por sí misma, en la cual sus directivos se
impliquen en el desarrollo de la actividad, se reciclen constantemente
y aprendan de sí misma, en definitiva, sepan aplicar lo que se
denomina actualmente “coaching”. De esta manera, se fomenta el
entusiasmo en el desarrollo de la actividad, la motivación y el saber
exigir y premiar a cada uno de sus miembros en base a lo mejor de
ellos mismos.

Palabras claves: Aprendizaje, cultura empresarial, “coaching”,

progreso, management.

“Few tendencies could such mine of so complete form fundamentals of

our free society like the fact that the company people in charge accept
a social responsibility with a view to obtaining the greater possible
benefits for their shareholders”.
“Capitalism and Freedom”. M. Friedman

The company, among other considerations, is a social

organization, who, like all enterprises, is immersing in a change
process. The first step is to recognize it and to admit it and the second
is to manage it, to guide it, to obtain that it starts developing.
Nowadays, the new technologies and markets harmonization have
introduced important modifications on the basis of development of the
enterprise activity. These are focusing fundamentally on the conduct
of the human resources and within these, in the development
corporative culture. This process is focusing in the apprenticeship and
leadership of the Direction, like a motive force of change in the
application of tendencies of management like Corporative Social
Responsibility and the fulfilment of the organizational objectives.
At the present time, it is deemed essential that an organization
should learn about itself, what are their Directors involvements in the
development of this corporate activity; they are recycle constantly and
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 155

know how to learn themselves, really, and how to apply their

knowledge to the development of human resources. It is denominated
“coaching”. This way, the enthusiasm in development of the activity,
the motivation and the knowledge are fomenting to demand and to
award to each one of its members based on the best thing of
themselves.

Keywords: Apprenticeship, enterprise culture, coaching, progress,

management.

“Il ya peu de tendances qui pourraient miner d’une manière aussi

profonde les fondements mêmes de notre société de liberté, si ce n’est
le fait que les dirigeants des entreprises acceptent une responsabilité
sociétale au lieu de chercher à obtenir des bénéfices maximaux pour
leurs actionnaires »
Milton Friedman, “Capitalisme et liberté”.

L’entreprise est, entre autres choses, une organisation sociale

qui, comme toutes les organisations, se trouve plongée dans un
processus de changement. La première étape est de reconnaître et
d’admettre ce fait, et la seconde, est de conduire ce changement afin
qu’il puisse se transformer en progrès.
Actuellement, les nouvelles technologies et la mondialisation des
marchés ont introduit d’importantes modifications sur les fondements
du développement de l’activité managériale axées sur le management
des ressources humaines et notamment le développement d’une
culture d’entreprise orientée vers le processus d’apprentissage et de
leadership de la direction, comme levier de changement dans
l’application de tendances de gestion telles que la responsabilité
sociale de l’entreprise et la réalisation des objectifs de l’organisation.
A l’heure actuelle, c’est une exigence incontournable qu’une
organisation ait une capacité à apprendre par elle-même, que ses
dirigeants s’impliquent dans le développement de son activité, se
recyclent constamment par apprentissage, sachent appliquer ce que
l’on appelle actuellement le « coaching ». Ainsi se développe
l’enthousiasme dans l’exercice de l’activité, la motivation et le savoir
exiger et récompenser ses membres en fonction de leurs meilleures
capacités.

Mots-clés: Apprentissage, culture managériale, «coaching», progrès.

156 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

“Pocas tendencias podría minar de una forma tan completa los

mismos fundamentos de nuestra sociedad libre como el hecho de que
los responsables de empresa acepten una responsabilidad social en
vez de obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas”.
Milton Friedman, “Capitalismo y Libertad”.

1. – RSC: instrumento de gestión empresarial y

organizacional.

La empresa, entre otras cosas, es una organización social, que,

como todas, se encuentra inmersa en un proceso de cambio. El primer
paso es reconocerlo y admitirlo y el segundo es dirigirlo, conducirlo,
para conseguir que se convierta en progreso.
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un término que
desde hace poco años se viene empleando en literatura de gestión y
otorga una imagen de marca y un Know-How para aquellas empresas
y organizaciones que hablan de su implantación o exponen los
criterios y fases empleadas en la implantación de la misma.
Se encuentran diferentes consideraciones y definiciones de lo que
se entiende por RSC y, por lo tanto, no existe una única definición ni
consideración totalmente aceptada a nivel internacional, lo cual
permite múltiples aproximaciones conceptuales, desde diversas
ópticas, para enmarcar este instrumento de gestión, en base a su
criterios generales, objetivos que se pueden alcanzar y elementos a
considerar. En definitiva, se trata de un conjunto de obligaciones y
compromisos de diferente índole, tanto nacionales como
internacionales, que presentan las organizaciones con los diferentes
grupos de interés con los que se relacionan, tanto derivados de las
actividades productivos y comerciales, como de gestión a nivel
económico, social, laboral o medioambiental.
Por lo tanto, se deriva de todas las distintas definiciones, que el
punto común y protagonista son las personas, tanto vinculadas a nivel
interno como externo, considerando las generaciones futuras. En
función del conjunto de variables aleatorias de los recursos humanos,
se emana un conjunto de características, como son el buen hacer,
comportamiento, educación, formación ….. que en suma, a nivel
macro, constituyen la organización.
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 157

Dentro de las distintas acepciones, las ideas comunes que se han

encontrado se pueden resumir en los siguientes puntos 1

• Implantación de sistemas de gestión, medición e información

socialmente responsable de una organización, considerando
las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de
interés.
• Contribución de las organizaciones hacia el desarrollo
sostenible, en el desarrollo de todas sus actividades. Las
empresas deben integrar en sus operaciones las
consecuencias económicas, sociales y medioambientales.
• Enfoque de negocio que pretende crear valor a largo plazo
para los accionistas, asumiendo los riesgos y las
oportunidades que se deriven de los diferentes aspectos
económicos, medioambientales y sociales.
• En base a las ideas de Price Waterhouse Coopers, se trata de
una integración voluntaria, por parte de las organizaciones,
de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con los
interlocutores (stakeholders). Es un compromiso continuo de
la empresa de actuar de forma ética, contribuyendo al
desarrollo económico y mejorando a su vez la calidad de vida
de los trabajadores, de su comunidad local y de la sociedad
en general.
• Se relaciona con prácticas abiertas y transparentes en los
negocios, basados en valores éticos y respeto a todas las
partes integrantes.
• Consiste en un comportamiento que adoptan las empresas
voluntariamente, más allá de sus obligaciones jurídicas,
puesto que redunda en su propio interés.

Considerando la bibliografía más relevante, a nuestro juicio,

publicada sobre el tema (hasta el momento), la RSC afecta a la
rentabilidad de la empresa futura, al rendimiento y a los resultados
económicos, tomando una visión de negocio a largo plazo, relegando
la búsqueda del beneficio monetario del ejercicio. Se incorporan
factores de negocios centrados en la ética, la transparencia y la

1. Existe abundante bibliografía centrada en analizar y estudiar la responsabilidad social

corporativa y empresarial. Dada la imposibilidad de citar toda la existente,
mencionamos como más relevante el Pacto Mundial de las Naciones Unidas del 2002, y
el Libro Verde de la Comisión Europea del 2001. En la bibliografía del trabajo aparecen
citadas obras sobre el tema consultadas.
158 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

responsabilidad en la actuación empresarial hacia la sociedad en

general y la búsqueda de la imagen de marca y reputación, como valor
útil. En definitiva, se trata como ventaja competitiva.
En concreto, el desarrollo de la gestión basada en la RSC afecta a
todos los elementos integrantes de la empresa, es decir, a todos los
subsistemas que componen el sistema empresa, considerado desde la
Teoría General de Sistemas de Bertalaffy, como pueden ser el
gobierno y la dirección, la gestión y el control, información,
evaluación, inversión, investigación y desarrollo, mercados. Esto, a su
vez, nos implica la interacción continua de todos los elementos, desde
la propia idea de organización como desde la propia composición
inicial, centrada en los individuos sociales que, o bien, forman parte
de la entidad o bien, se encuentran relacionados con ella, tanto de
manera directa como indirecta. El Libro Verde de la Unión Europea
distingue dos dimensiones de la RSC, una externa y otra interna. Esta
última, en donde centramos el trabajo, que afecta a los recursos
humanos integrantes de la organización, a la gestión de los recursos
humanos, la salud, la seguridad en el trabajo, incorporando los
aspectos emocionales, la adaptación al cambio, la gestión del impacto
ambiental y de los recursos naturales, dentro del comportamiento
humano y empresarial.
Consideramos que una organización que aplica la RSC, es
socialmente responsable, es decir, que en definitiva contribuye al
Desarrollo Sostenible mediante la Generación de Valor, para el
conjunto de los grupos de interés relacionados. Pero no podemos
olvidar que las empresas y organizaciones, tienen su origen y fin en
las personas y por lo tanto, se desprende un Nuevo Orden Mundial
centrado en la mejora de la sociedad y del medioambiente.
Esta situación implica la necesidad de un mecanismo de control
interno que garantice y que facilite que las actividades internas sean
coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno, en
definitiva, que las expectativas de los grupos de interés internos, como
son los accionistas y los propietarios o directivos, coincidan con las de
los grupos de interés externos, entre los cuales se encuentra la
sociedad, el medioambiente y las generaciones futuras. Por lo tanto, la
aplicación de la RSC implica el desarrollo de una dimensión interna y
otra externa, si bien, para alcanzar el éxito de la misma, se pone de
manifiesto, la necesidad de implantar un adecuado Sistema de Control
de Gestión, centrado en dos grandes ideas, por un lado, la forma de
organización de la entidad y la cultura de desarrollo empresarial y, por
otro lado, la influencia ambiental que afecta a la conducta de los
recursos humanos ligados en la actividad global de la organización.
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 159

La gestión responsable de las organizaciones o bien, la gestión de

las organizaciones socialmente responsables presenta un conjunto de
problemas que se pueden agrupar en tres grandes bloques (Mallo Y
Merlo, 2000):

a) Problemas de identidad y de cultura empresarial.

b) Problemas del entorno, ligados del posicionamiento y del
compromiso con el exterior.
c) Problemas de instrumentación de fijación de objetivos y
desarrollo de la actividad corporativa.

A su vez, estos tres bloques de problemas, se pueden identificar

con tres grandes retos organizacionales:

a) La Filosofía empresarial
b) Las Políticas requeridas
c) La determinación y fijación de Objetivos, centrados en el
desarrollo sostenible y la generación de valor.

Es el primer gran reto establecido, en el cual vamos a centrar

nuestro trabajo, considerando un proceso conductista centrado en la
compatibilidad de metas y objetivos, que se encuentra influenciado
por tres aspectos, la estrategia y la estructura, las personas y la cultura
organizativa, mediante la creación de valores dentro de la
organización.
En definitiva, se tratará de establecer un modelo de actuación
centrado en comprender los desafíos empresariales, encontrar las
oportunidades de negocio, integrar la oportunidad en la estrategia y
evaluar los resultados. Para ello es necesario que los directivos de las
empresas dirijan el desempeño, para los cual es necesario capacidades
específicas, como son, evaluación estratégica, de análisis de riesgos y
de interlocución con diferentes grupos de interés, es decir, de diálogo.
A esto debemos unir la consideración por parte de los directivos de
que el pilar en donde se sustenta la RSC o empresarial son las
personas y se encuentran condicionadas por las decisiones y las
responsabilidades de los propios directivos. Partiendo de ello, el
directivo debe analizar su responsabilidad en tres niveles básicos: a) la
responsabilidad legal, impuesta por la legislación vigente en materia
administrativa, civil y penal. B) La responsabilidad ética, impuesta por
la profesión a los distintos miembros (deontología profesional) o por
la empresa al personal (códigos de ética) c) Responsabilidad moral,
impuesta por los propios directivos a sí mismos.
160 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

2. – Filosofía empresarial y su participación en la RSC

La filosofía empresarial ha ido cambiando en base a los

requerimientos de la sociedad económica en general y como
consecuencia de la responsabilidad de las organizaciones económicas
de atender y resolver los problemas planteados en la actividad
empresarial y en las relaciones externas e internas de las
organizaciones con el resto de los grupos de interés.
En este entorno, es necesario la gestión por valores de los recursos
humanos además de una cultura interna que fomente la creatividad y
la innovación de sus empleados, puesto que se considera como una
fuente de oportunidades futuras de negocio, por lo que, el papel de los
directivos es primordial. A medida que las empresas se globalizan, sus
plantillas se diversifican, presentando un número creciente de
nacionalidades, grupos raciales y étnicos y religiones. Esta evolución
representa una oportunidad de tener acceso a una mayor riqueza de
formas de pensar. Para aprovechar esta oportunidad las empresas
tienen que avanzar en el fomento de una cultura integradora, donde
todas las personas pueden desarrollar su potencial (Fundación
Entorno).
Dentro del desarrollo cultural de la empresa debemos considerar
una serie de dimensiones fundamentales: 1) intensidad del
compromiso de los miembros de la organización; 2) coherencia
cultural y 3) capacidad de acción (IESE y otros; 2007). No se trata de
una cuestión de tamaño de la empresa, del sector en el que opera o de
dónde se encuentra situada la casa matriz. En términos generales,
podemos afirmar que existe un alto potencial de mejora en la forma en
que las empresas gestionan su cultura y son capaces de transformación
en resultados concretos.
Por ello, la estrategia hacia la RSC, la cultura empresarial y la
estructura son tres variables claves empresariales interdependientes.
De ahí, que en el entorno empresarial actual se hable de dos grandes
principios a aplicar para aquellos que quieren ser considerados
“managers”: “structur follows strategy” y “culture follows strategy”,
siendo este principio el más difícil de aprender. De manera gráfica, la
interrelación es:
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 161

RSC Y
ESTRATEGIA

ESTRUCTURA CULTURA

La interrelación de las dimensiones anteriormente consideradas,

constituyen el management dinámico corporativo necesario para
alcanzar los objetivos actuales. En este entorno, la cultura se considera
“como la suma de los convencimientos que ha desarrollado un grupo,
un pueblo o una comunidad en el transcurso de su historia para
solucionar los problemas de la integración interna (cohesión) así
como la adaptación externa (supervivencia). Es la suma de todas las
reglas (to do´s y not to do´s) que funcionan tan bien que convierten en
leyes no escritas y que se transmiten a cada una de las generaciones
siguientes como la forma correcta de pensar, sentir y actuar.
(Doppler, Lauterburg, 1998; 31)
El talento de las personas y la cultura organizativa se convierten en
ventajas competitivas tendentes a la creación de valor y como
elementos integrantes de la búsqueda de la finalidad concreta que se
identifica con una acción conjunta, dirigida y coordinada.
Concretamente, en los últimos años se ha venido desarrollando el
interés por el talento en las empresas y por la creación de una cultura
empresarial que implique a las personas y promueva la calidad y la
innovación. El desarrollo del talento ha derivado en lo que se
considera como “dirección por competencias”.
En el marco de la RSC además se debe satisfacer a corto plazo a
los accionistas y stakeholders, independientemente que los resultados
de las políticas y actuaciones de los directivos se visualicen a largo
plazo. De ahí, que los diferentes directivos tengan que desarrollar
estrategias de creación de valor a largo plazo ligadas con el progreso
social. En definitiva, se tratará de una filosofía de actuación
empresarial, capitaneada por el “management”, que vincule a los
162 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

inversores a largo plazo, considerando las expectativas económicas y

sociales. Por ello, los principales ejecutivos deben estar convencidos
de rentabilidades sostenibles a largo plazo, siendo éste el camino para
alcanzar la excelencia empresarial, jugando el principal rol.
En la RSC juega un papel fundamental el Gobierno Corporativo y
atendiendo a los Principios de la OCDE sobre Gobierno Corporativo
(2004) reconocen que “el gobierno corporativo comprende una serie
de relaciones entre la dirección de la empresa, su consejo de
administración, sus accionistas y otros grupos de interés”. Así mismo,
se establece que se requiere de la Dirección un enfoque de trabajo y el
desarrollo de una cultura que se centre en el desarrollo de estrategias a
largo plazo tendentes al cambio y por lo tanto a la “Responsabilidad”.
Para ello, los propios miembros del ejecutivo deberán tener incentivos
y deberes, claramente definidos que les permitan desarrollar su
actividad de manera eficaz.
Para que los directivos se constituyan como el motor del cambio
hacia la cultura empresarial de la RSC es necesario que se desarrollen
características importantes en estos miembros de la organización.
Entre ellas podemos destacar las siguientes:

• Autocontrol: manejo de las emociones y de los

impulsos perjudiciales. Saber comportarse antes
circunstancias adversas.
• Autoconocimiento: Saber que se siente en cada
momento y utilizar las preferencias para la toma de
decisiones. Tener conocimiento de sus propias
habilidades y confianza en uno mismo y saber hasta
donde alcanzan sus limitaciones.
• Empatía: predecir lo que sienten los demás y poder
identificarse con circunstancias de otros. En
definitiva, espíritu de compañerismo basado en la
sinceridad, la confianza y la aceptación recíproca.
Creer en el “nosotros”.
• Optimismo: Tenacidad para buscar los objetivos a
alcanzar en contra de las dificultades y obstáculos,
considerando que el trabajo del equipo es el mejor
para el cumplimiento de los pronósticos y objetivos.
• Compromiso para aliarse a las metas y objetivos de
la organización, lo cual enriquece el know-how de la
organización.
• Iniciación para el desarrollo de actividades que
aprovechen las oportunidades y economías de
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 163

escala. Tener inquietud creativa e espíritu pionero

para anticiparse a los cambios del entorno y
desarrollar las herramientas necesarias para el
desarrollo de estrategias que permitan el
cumplimiento de objetivos.
• Comunicación para ser capaz de escuchar y
transmitir información.
• Liderazgo para inspirar y guiar al “grupo” en la
actividad hacia la Responsabilidad Social.

En definitiva, se consideran claves la participación y la

comunicación para la configuración del futuro de la empresa,
considerando el mayor número posible de integrantes y lograr un nivel
de entendimiento y comunicación en ambas direcciones (de arriba
abajo y de abajo arriba) que fomente el feedback, es decir, que sea
suficiente fluido como para permitir al mismo tiempo un
enriquecimiento profesional de todo el conjunto humano y de la
organización. (Doppler, Lauterburg, 1998; IX).
Una de las cuestiones claves sería conocer el resultado de la
siguiente pregunta: ¿La formación que disponen sus directivos es
acorde a las funciones que desempeñan en su puesto,
compatibilizando los objetivos a largo plazo de la organización? En
ocasiones, se considera que los directivos tienen una buena formación
teórica y les falta experiencia para desarrollar actividades en el seno
de la empresa, al objeto de alcanzar el grado de especialización
suficiente y poder ser productivos en la organización. Un buen
directivo gestiona el cambio, el proceso, la estrategia, el progreso y la
cuenta de resultados.
Si existiera un diferencial entre el grado formación con el nivel de
actividad practicada, quedarían recursos de formación ociosos que
deberán ser utilizados por la organización. La propia organización
debe realizar un esfuerzo para emplear los recursos de formación de
su personal y canalizarlo como gestión de conocimiento para generar
valor añadido. También debe fomentar la dulce fatiga de pensar con
imaginación a sus dirigentes, responsables de iniciativas y habilidades
para canalizar el potente potencial de conocimientos de la
organización en estrategias concretas en el futuro, en relación con la
Responsabilidad.
Conocimiento, calidad y cultura caminan juntos. Esta fusión se ha
producido como consecuencia de los distintos y profundos cambios que
se están desarrollando en el mundo, en la vida cotidiana y que afecta a la
vida laboral. La diversidad y la movilidad son factores claves en la vida
laboral que han creado nuevas necesidades y expectativas sobre la
164 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

cultura laboral que debemos desarrollar en un futuro y que por tanto,

incidirá en la “Cultura empresarial con Responsabilidad y repercusión
social”.
Una empresa responsable es aquella que mira más allá de la
obligada rentabilidad económica y destina parte de sus beneficios a
contribuir de una forma y otra a crear riqueza para la sociedad. Esto es
la diferencia que separa a una empresa rentable de otra que no sólo es
rentable sino que además es Responsable, desarrollando acciones y
comportamientos que añaden valor a la empresa al hacer que su
percepción social sea positiva.

3. – El liderazgo y su papel en la actividad responsable

La Dirección o concretamente el ejecutivo, debe ser líder en el

desarrollo e implantación de la cultura del cambio hacia lo
socialmente responsable. En el actual contexto económico, acelerado
y cambiante, el líder en el nuevo marco de actuación empresarial debe
actuar de manera cooperativa y en grupo, considerando las
dimensiones establecidas anteriormente. Por ello, debe crear contextos
de trabajo considerando una comunidad, un grupo de recursos
humanos, que considerando la organización orgánica, tome decisiones
en cascada. Por ello, se debe fomentar el diálogo, la colaboración y la
consulta entre todos, valorando las aportaciones y la experiencia, del
grupo como tal y considerando que todo el mundo es líder en su
propio campo y grupo. La asociación de trabajo genera valor y
permite creatividad, lo cual permite el desarrollo de la innovación
efectiva generadora de valor y socialmente responsable.
Al papel de líder que debe ejercer la Dirección en el nuevo marco
hay que unir la función de aprendizaje, e incorporar aspectos
fundamentales e innatos de lo considerado como socialmente
responsable, como son la ética y la gestión ética. Esta causa emerge en
las organizaciones como consecuencia de diversos motivos como los
de acomodar las conductas de las corporaciones a determinados
cánones morales que las hagan públicamente respetables, como medio
para alcanzar y mantener en la sociedad un prestigio social y para
comunicar confiabilidad y prestigio, valores muy apreciados en la
actualidad y que harán a la empresa más competitiva (Lorenzo, J.B;
2007, pág.106). Por lo tanto, el Director debe desarrollar un liderazgo
ético, para alcanzar lo socialmente responsable, que facilite la
comunicación intra-organizacional y que infunda seguridad y
durabilidad a su puesto. Para ello, se debe cumplir con diferentes
calificaciones:
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 165

• Cumplir con la palabra dada

• Sinceridad
• Comprensión
• Flexibilidad hacia la persona y su circunstancia
• Delegación de responsabilidades
• Comunicación de criterios de actuación
• Comunicación horizontal entre dirigentes y
subordinados.
• Ponderación de la cualidad humana para atribuir
competencias.

Cuando los empleados perciben que sus líderes son éticos, ellos se
sienten menos reacios a comprometerse con los estándares éticos y se
encuentran más satisfechos con la organización en su conjunto y se
encuentran más valorados como empleados. Es decir, las
organizaciones éticas llegan a ser consideradas como verdaderamente
éticas por sus empleados cuando observan a los superiores actuando
con buenos principios éticos. (Brown, 2003)
Dentro de la idea del liderazgo, por parte de la Dirección, se debe
considerar la importancia del aprendizaje y del coaching, intentando
establecer criterios de medida que consideren el impacto del
aprendizaje en el incremento de valor de las personas. De esta manera,
se puede cuantificar y gestionar la relación entre este aumento de
valor intangible, derivado del propio progreso en relación a
habilidades, competencias, motivación y resultados empresariales.
Una de las posibles formas de cuantificación es mediante la
determinación del ROI (Return on investment-rentabilidad de la
inversión) del desarrollo directivo. En este caso, es interesante
plasmar el ejemplo dado por Noel M. Tichy cuando era asesor de
General Electric (Herreros, 2006), que recomendaba la valoración del
ROI directivo, considerando el siguiente marco conceptual:

1. Inversiones: gastos de la formación, salario de la persona que

recibe la formación, gastos de viaje y de alojamiento, la
mejor estimación del coste de oportunidad perdido por el
hecho de ausentarse del trabajo. La suma de todos estos
conceptos, sería el coste por participante.
2. Beneficios (retornos): valor neto presente de la mejora de las
capacidades de liderazgo durante dos años; valor neto
presente de la mejora de las habilidades del grupo durante
dos años y el valor neto presente de la mejora de la
percepción del negocio de la empresa durante dos años. La
166 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

suma de estos conceptos sería el beneficio financiero del

proyecto para cada participante.

Mediante este criterio se salva uno de los inconvenientes de la

contabilidad, centrado en el registro cuantitativo de gastos de
formación y desarrollando, únicamente. Otro de los criterios utilizados
es el Balance Scorecard, bajo sus cuatro perspectivas.
En esta misma línea, no podemos dejar de plasmar un resumen del
modelo de Andrew Mayo, publicado en su obra (Mayo, A, 2001), que
a su vez fue inspirado por Alan Dunn, Vicepresidente de Ernest and
Young, el cual, publicó un artículo partiendo de la idea de que había
fallecido en un accidente de aviación y que al llegar el cielo no se le
permitió la entrada por su dudosa relación con la contabilidad de
costes. Se le ofreció la oportunidad de redimirse, reencarnándose
como el Primer Ejecutivo del Financial Accounting Standards Board.
En esta nueva vida propuso tres ideas para transformar la contabilidad.
La primera directiva estaba referida a la contabilidad de las personas y
decía “ la suma de todos los costes relacionados con el reclutamiento y
desarrollo continuo de los empleados se capitalizará en un asiento
contable a la finalización del ejercicio de la forma siguiente: todas las
partidas de costes que normalmente se reflejan en cada ejercicio, tales
como la formación desarrollo de personas y costes de reclutamiento se
cancelarán con cargo a una nueva cuenta de activo titulada “Activos
Humanos Capitalizados”. En la segunda directiva se estableció que
“cada año se procederá a evaluar las competencias de todos los
empleados y el resultado se comparará con el del ejercicio anterior. El
valor en libros de la cuenta “Activos Humanos Capitalizados” se
ajustará para recoger las diferencias de valor”. Y, por último, en la
tercera directiva se desarrollaba, de manera similar, el desarrollo de
los activos relacionados con las marcas, es decir, con el know –how de
la empresa.
En definitiva, se trataba de crear un conjunto de cuentas, que
incorporadas en los estados contables, de manera indirecta,
permitieran considerar el incremento de valor estimado de la empresa,
como consecuencia del aprendizaje de los recursos humanos.
En esta tónica Mayo propone la definición del Multiplicador de
Activos Personales, considerando la valoración de cuatro factores:
Capacidad, considerada como las habilidades acumuladas, el
conocimiento y la experiencia; Potencial, para crecer y contribuir
desde un nivel más elevado: Contribución, a la creación de valor para
todos los partícipes y Alineamiento con los valores de la organización.
Este multiplicador es empleado para la definición del ratio Monitor
del Capital Humano, calculado como el producto del coste total del
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 167

empleado por el multiplicador y dividido todo por 1000, para evitar

que el resultado final se asimile a una cifra monetaria. Si bien, las
limitaciones que propone Mayo se centran en la generación de
información necesaria, por parte de las empresas, para la valoración de
los cuatro factores del multiplicador.
En el campo del liderazgo se debe considerar el comportamiento
hacia el cambio que debe realizar la dirección, con el objetivo de ser
socialmente responsable y competitivo. Este comportamiento está
compuesto por una parte teórica, desarrollando los principios de
actuación, pero centrados en saber y asegurar la puesta en práctica de
los mismos para alcanzar los objetivos establecidos. En base a los
principios establecidos por Doppler y Lauterburg y adaptándolos al
comportamiento dentro de la RSC, podemos establecer que el
liderazgo, como motor principal centrado en el cambio, debe
considerar las siguientes actuaciones:

a) Actuación de la dirección o management orientado hacia el

cumplimiento de los objetivos socialmente responsables que
conduzcan al progreso y la excelencia.
b) Establecer criterios de medida y diagnóstico para todas y
cada una de las actuaciones que se deben llevar a la práctica,
para cumplir los objetivos.
c) Considerar la idea de grupo, y el comportamiento como un
“nosotros”, mencionado en párrafos anteriores y por lo tanto,
considerar la participación del resto de los recursos humanos
implicados en las mismas actuaciones. Esto implica la
elección de los recursos humanos idóneos para el
cumplimiento de los objetivos establecidos. A su vez, esta
actuación nos implica el desarrollo de la comunicación viva
entre todas las partes interesadas.
d) Ayuda para la autoayuda, centrada en una organización
descentralizada de los colaboradores y de los grupos de
principales colaboradores. De esta manera se desarrolla un
entorno de trabajo basado en la motivación por parte de todos
los partícipes en el proyecto y en la configuración de nuevas
soluciones.

En definitiva, el cambio del management empresarial tendente a la

consecución de la RSC o de RSE, responsabilidad social empresarial,
si nos centramos en las empresas de ámbito privado únicamente
centradas en el cumplimiento de los objetivos establecidos en el
primer epígrafe de este trabajo, se centra en la consideración que la
principal ventaja competitiva de las empresas que se quieren
168 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

considerar socialmente responsables es la consideración que la

principal ventaja competitiva son los recursos humanos, las personas,
como principal motor de cambio.
De manera gráfica, todas las actuaciones mencionadas constituyen
la ruleta de la ventaja competitiva sostenible de la dirección para el
cambio, que se podría representar de la siguiente forma:

Objetivos de la Medición de
“Nosotros”
RSC actividades

Comporta-
Elección de TENDENCIA
miento
personas AL CAMBIO globlal
clave DE RSC

Comunicación Hacia el Ayuda para la

viva progreso autoayuda
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 169

4. – Ventaja competitiva sostenible mediante los cambios en

las personas. Ayuda para la autoayuda

Los Directivos de las empresas se mueven bajo una consideración

bipolar importante; mientras que los resultados se generan a corto
plazo, las personas y las empresas maduran a largo plazo. Esto implica
la unificación de cualidades como son talento, talante e imaginación,
que reconduzcan la situación al cumplimiento de los objetivos
responsables.
Hay que considerar que en la vida de las empresas el cambio es un
elemento fundamental. Las cosas, las personas y las empresas varían
constantemente y, por tanto, dirigir empresas es dirigir cambio y
realidades temporales. Para llegar a obtener una forma especial para
dirigirlas, habría que alterar el modo básico de concebir las relaciones
laborales: o las personas son un coste que se debe minimizar en la
cuenta de resultados, o adecuadamente dirigidas, son el motor
estratégico más eficiente y eficaz para impulsar y desarrollar los
cambios (Stein, 2005). En este aspecto, si las personas son
estratégicas, sus competencias se convierten en críticas. Por tanto, los
beneficios de la formación no suelen apreciarse en el corto plazo,
mientras que los ahorros de no impartir tal formación fluyen
directamente a la línea de beneficios antes de impuestos de cualquier
cuenta de resultados.
De ahí, que las personas, el estilo de dirigirlas y el consiguiente
clima de trabajo es posiblemente lo más complejo de la Dirección de
una organización, considerando que no hay dos empresas iguales y
que es muy difícil la aplicación de un modelo de liderazgo
responsables en todas las empresas, de una manera uniforme. En
definitiva, lo realmente importante es que cada pieza del engranaje
empresarial alcance un nivel de excelencia suficiente lo que
repercutirá en la excelencia del sistema. Si no has conseguido un plan,
no tienes un mapa; si no tienes un mapa, nunca encontrarás el tesoro.
Esta excelencia sólo se podrá conseguir mediante la confianza y el
compromiso. Esta circunstancia supone la concepción del
“management” orientado hacia la idea global de dónde encaminar los
pasos de la empresa y de cómo hacerlo. Se trata de integrar diferentes
prácticas que se centren en la perseverancia de los recursos humanos
cuando las cosas no salgan bien inmediatamente. Es necesario el
desarrollo de un clima propicio, amable y considerado para responder
a las necesidades del cumplimiento de los objetivos responsables de
las organizaciones. Por ello, en el nuevo “management” es necesario
la utilización de premisas, desarrolladas a lo largo del trabajo como
170 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

pueden ser ,economías de tiempo; calidad, como comportamiento

absoluto; actuaciones centradas en identificar, hacer y pensar;
satisfacción del cliente y del entorno, como objetivo prioritario;
organización enfocada a la solución de problemas y establecer
criterios de medida para mejora.
En el entorno actual, se impone un reto, conocer la misión de la
organización y creer en ella, la formación permanente y el análisis de
resultados. Dirigir es construir sobre las fortalezas y los conocimientos
de cada persona. (Stein, 2005). Ello exige que la dirección sea
emprendedora, por tanto, “management” y “entrepreneurship” son dos
caras de la misma moneda. Hay que diseñar la empresa para el
cambio, y para crear el cambio más que para reaccionar ante él. Es
una experiencia de aprendizaje continuo. Ante circunstancias
económicas adversas, los recursos humanos son los únicos activos (los
más importantes de la compañía) que no se reducen, se amortizan o se
enajenan, solamente se prejubilan.
Por ello, en los procesos de cambio empresariales es necesario
incluir dentro del proceso de decisión un conjunto de personas clave y
colaboradores, que se sientan afectados por el proyecto a realizar,
tendente a la excelencia sostenible de la organización. En esta
situación, se podrán alcanzar las mejores decisiones así como la
aplicación de las soluciones prácticas, acordes con las políticas de
actuación establecidas. Se genera motivación y compromiso personal
de poner en prácticas actuaciones definidas y se logra la identificación
con la empresa, al ser considerado los colaboradores partners del
proyecto.
Ante esta nueva idea de colaboracionismo necesario en el entorno
económico actual, es necesario que la Dirección elimine dos grandes
prejuicios considerados a nivel general en todas las empresas, tal y
como establece Doppler y Lauteburg. El primero de ellos se centra en
la consideración de la pérdida de tiempo que supone la participación
de recursos humanos y colaboradores, por el proceso de aprendizaje
inicial que supone de la situación, restricciones y objetivos planteados.
Y por otro lado, que incitaría a hablar en vez de trabajar. Tanto uno
como otro son situaciones erróneas, puesto que llevan, en definitiva a
situaciones que permiten avanzar con facilidad cuando hay presión de
tiempo en el cumplimiento de objetivos y por toro lado, las personas
implicadas se identifican los objetivos a alcanzar; se sienten parte de
los mismos, lo cual permite alcanzar la excelencia.
En el proceso de integración de personas y en el desarrollo de sus
valores como ventaja competitiva sostenible se deben establecer la
metodología adecuada para su funcionamiento y en esta podemos
establecer las siguientes fases:
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 171

• Aprendizaje y formación, que permita aportar las bases

teóricas fundamentales para el desarrollo del know-how de la
organización, las técnicas de trabajo en equipo y
entrenamiento para que la comunicación funcione de un
modo fluido. En esta fase se debe incorporar la formación
necesaria para la solución de los problemas necesarios para el
cumplimiento de los objetivos.
• Estructuración de los procesos de trabajo organizativos,
mediante la aplicación de técnicas de equipo. Un ejemplo
sería la aplicación de los círculos de calidad y los
brainstorming, cómo métodos para aportar las ideas
necesarias y el desarrollo de las técnicas de aplicación.
• Coaching o asesoramiento personal por parte de expertos
externos o internos, que permitan el seguimiento del proceso
de trabajo en equipo, con el objetivo de solución de
problemas o conflictos internos de grupo.
• Toma de decisiones ante los objetivos planteados, para le
cumplimiento de los mismos.
• Feed-back que permitan la retroalimentación del
funcionamiento del equipo en el proceso de aprendizaje y
autoayuda para la solución de los problemas que limiten el
proceso de toma de decisiones. Es un elemento crítico, al
igual que en todo proceso de control interno empresarial.
Mediante esta fase se identifican las desviaciones y
divergencias producidas sobre los valores teóricos
establecidos que al identificarlas, permiten la eliminación de
problemas graves.

En esta nueva concepción de management centrada en la

consecución de los objetivos socialmente responsables la dirección
debe en los procesos que realizan las personas, especialmente en
aquellos ligados al desarrollo y al cambio.

Conclusiones y pensamientos finales

La aplicación de la RSC conlleva a la economía del conocimiento,

considerando a las organizaciones y a los países donde desarrollan las
actividades más competitivos y dinámicos, capaces de crecer
económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y
con mayor cohesión social. Esto puede contribuir a la estrategia de
desarrollo sostenible (Comision Europea).
172 Francisco Javier QUESADA & Ma. Angela JIMENEZ

En el nuevo orden empresarial, centrado en el cumplimiento de

objetivos y responsabilidades con incidencia en el entorno social, el
medioambiente y los recursos humanos y la dirección juegan un papel
fundamental como motor de cambio. Entre las actuaciones que debe
cumplir podemos establecer la toma de las mejores decisiones de
manera conjunta con las soluciones más prácticas, la generación de
motivación de los recursos humanos que capitanean y la identificación
de todos los miembros con la empresa.
El trabajo en equipo se considera primordial y al mismo tiempo,
que el propio equipo sea capaz de actuar de forma independiente lo
antes posible, ante la solución de problemas inmediatos.
El management debe conocer al personal, considerando que la
personas se constituyen como ventaja competitiva fundamental ante el
cambio requerido en los momentos actuales, eliminando la vieja
concepción de su reflejo en los estados contables en términos de
costes e ingresos. Por eso, debe considerarse que el ser humano es más
inteligente que los ordenadores y que los procesos de trabajo
desarrollados por los mismos se encuentran fundamentados en
procesos de aprendizaje; siendo interesante la evaluación de la curva
de aprendizaje de los mismos para la exigencia de cuantificación de
costes de personal.
Las personas también se caracterizan por las emociones que
inciden en su comportamiento dentro de las organizaciones. Entre las
emociones se incorporan las necesidades y los intereses, tanto
económicos como sociales. Por ello, en el proceso de management
empresarial, el análisis del estado interno y emocional personal es un
elemento relevante.
En el marco del proceso de cambio, las funciones de dirección y de
coordinación de las distintas operaciones y actividades, tendentes al
mejor comportamiento empresarial, requieren una serie de criterios
fundamentales, para alcanzar la excelencia sostenible. De manera
resumida y para concluir, consideramos que son los siguientes:

• Tener confianza en uno mismo para alcanzar con éxito los

proyectos establecidos. Esto implica una buena manera de
tratar a los demás, de forma sincera, abierta y no complicada.
• Saber colaborar en equipo, tanto en la teoría como en la
práctica.
• Capacidad de entendimiento emocional hacia los demás así
como el saber escuchar. Implica un acercamiento a las
personas para reconocer las distintas oposiciones hacia la
actividad desarrollada.
RSE: APRENDIZAJE Y LIDERAZGO 173

• Iniciativa para seguir hacia adelante en el proceso de cambio

marcado, valorando las decisiones y evitando la pérdida de
oportunidades.
• Aceptación intergrupo, entre la dirección y el resto de
colaboradores.

De ahí, el management se encuentre condicionado por los factores

fundamentales competitivos, la formación, la experiencia y las propias
cualidades personales. La interrelación de los mismos constituye la
ventaja sostenible futura.

“Para aquel que no sabe hacia dónde quiera navegar,

ningun viento será bueno”.
SENECA

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