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1. ANTECEDENTES
Turborreactores S.A. de C.V., con el nombre comercial
de ITR, es la empresa punta de lanza de la industria
Aeronáutica en México. El 26 de enero de 1998 se dio
inicio a la nueva era de ITR con la alianza estratégica
entre la Industria de Turbo Propulsores S.A. (ITP),
compañía española dedicada al diseño, fabricación y
mantenimiento de motores turborreactores, y Cintra,
corporativo poseedor de las principales líneas aéreas
Mexicanas. El 28 de octubre de 1999, General Electric
Engine Services, a través de su filial Mexicana, se
incorpora a la sociedad dando como resultado la
siguiente división: el grupo ITP de México con el 57 por
Figura 1. Instalaciones de ITR en Querétaro.
ciento de las acciones; el Grupo Cintra, con un 29 por
ciento y General Electric de México con 14 por ciento.
En el mes de octubre de 1998, ITR inicia operaciones ofreciendo los servicios de mantenimiento a los motores JT8D
-STD / -200 y TPE331, para lo cual se obtuvieron las certificaciones de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC)
No. 90 y de la Federal Aviation Administration (FAA) No. 10RY095Y. Desde este momento el crecimiento sostenible de
ITR se ha dado gracias al desarrollo y la implementación tecnológica de un sin número de reparaciones internas para
los motores autorizados, así como también al crecimiento continuo de la cartera de clientes.
En el 2001 ITR incursiona en una nueva área que permite el desarrollo, investigación, fabricación y gestión de nuevas
tecnologías. Apoyado en el Grupo ITP, el cual funge como asesor tecnológico, 22 ingenieros mexicanos se capacitaron
en el área de Ingeniería y Diseño de componentes de motores aeronáuticos en sus instalaciones de Madrid y Bilbao
España. En paralelo, se iniciaron las operaciones de un área manufacturera de tubos, para atender la demanda de
la familia de motores AS900. Un año después se materializó la Dirección de Ingeniería, Desarrollo y Fabricación,
encargada de atender este nuevo mercado.
En la actualidad, teniendo como una estrategia competitiva el ofrecer soluciones personalizadas a los diferentes
clientes, ITR participa en los mercados de:
I. Motores JT8D-Standard y –200, integrado por la aviación de transporte comercial de pasajeros y de carga
en donde se tienen alrededor de 130 clientes, siendo los más importantes SAS en Europa, Aeroméxico, Mexicana,
Aerocaribe y Aviacsa en México; AMTEC, General Electric, AGES y Volvo en los Estados Unidos; Aerolíneas
Argentinas, Avant Airlines y Lloyd Aero en Sudamérica y Chanchangi y Air Gabón en África.
II. Motores TPE 331, integrado por la aviación de transporte regional, transporte militar y aviación general o de
negocios, teniendo a Aerolitoral, la Secretaría de Marina, SEDENA y West Air como los clientes más importantes.
III. Servicios de Ingeniería y Fabricación de componentes aeronáuticos, en donde se encuentran empresas
integradoras, diseñadoras y manufactureras de aviones y motores de aviación. Durante este acelerado
crecimiento en los últimos tres años, el área de diseño y fabricación de ITR ha consolidado negociaciones con
tres clientes en el área de tubos Honeywell, Hamilton Sundstrand y Roll Royce. El área de manufactura atiende
a Schlumberger y Honeywell con el suministro de otro tipo de partes para turbinas de uso industrial y aeronáutico
respectivamente. Por su parte el área de Diseño continúa su crecimiento con Honeywell.
IV. Motores CFM56, Un nuevo mercado en proceso de desarrollo. En un joint venture con SNECMA se forma
una empresa reparadora de nuevos motores, teniendo en la actualidad los preparativos en marcha para recibir
el primer motor.
La empresa está comprometida a mantener los más altos estándares de calidad y servicio, siempre cumpliendo con
las especificaciones y normas aeronáuticas a nivel mundial. Todo ello, sin olvidar la importancia de cuidar el medio
ambiente, nos ha motivado a tener la gama de certificaciones descritas en la figura 3. Por su parte el área de fabricación
de tuberías obtuvo el primer certificado por NADCAP (National Aerospace and Defence Contractors Accreditation
Program) en los procesos de soldadura, pruebas no destructivas (NDT – por su nombre en ingles nondestructive test)
y tratamientos químicos.
Como un hecho trascendente tenemos el caso de la certificación AS 9110 que convierte a ITR en la primera organización
mexicana en obtenerlo y debido a los excelentes resultados de su auditoria, ITR se hace merecedor a un reconocimiento
mundial entregado por el Presidente de AENOR en la Torre de Alcázar del Castillo de Chapultepec, Ciudad de México.
Adicionalmente y ampliando la gama de herramientas para la gestión de proyectos nos encontramos en una tercera
fase de maduración de la metodología Seis Sigma con un concepto que hemos denominado “leanSigma” y que nos
ayuda a la mejora continua e innovación de los procesos y servicios.
La misión:
• Satisfacer con calidad, efectividad y rentabilidad la confianza de sus clientes, colaboradores y accionistas.
• Ofrecer soluciones integrales en mantenimiento y reparación de motores aeronáuticos y turbinas industriales,
así como en diseño, desarrollo, fabricación y suministro de componentes.
• Fomentar la comunicación, motivación y desarrollo de nuestra gente, para que cada miembro del equipo se
sienta orgulloso de trabajar en ITR.
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ITR se soporta del CONACYT dentro de los diferentes programas nacionales para el desarrollo de nuevas alternativas
tecnológicas y la adquisición de equipo. Se han asignado sumas importantes de recursos humanos y materiales
para investigación y desarrollo constante. Estas oportunidades se aprovechan con tal de implementar dentro de las
instalaciones el mayor número posible de reparaciones para mantenimiento y por su parte ayudar a incorporar las
tecnologías necesarias para el área de diseño, como son:
“Ofrecer productos y servicios de MRO, fabricación e ingeniería competitivos, innovadores y con los estándares técnicos
de vanguardia, que se traduzcan en ahorros y que cumplan con los CTQ’s de los clientes”
El proceso de gestión para la innovación esta compuesto por 26 subprocesos y tres acuerdos divididos en las seis
funciones del modelo: vigilancia, planeación, alineación, habilitación, protección e implantación. La figura 4 es un mapa
del proceso de gestión de la innovación de ITR.
La operación en general comienza con un monitoreo del entorno para la captación de información clave de capacidades,
clientes, mercados y autoridades aeronáuticas que facilite la toma de decisiones. Posteriormente se lleva acabo una
planeación tecnológica tomando como insumos la información captada y los datos generados en el plan estratégico.
La cartera de proyectos es el resultado obtenido de esta fase y se alinea en forma de cascada a cada nivel de la
organización por medio de los objetivos personales.
Una vez que se han determinado las metas a alcanzar y los participantes para cada caso, se da inicio a la habilitación de
tecnologías. La adquisición, asimilación e investigación y desarrollo son las formas utilizadas para incrementar nuestra
base tecnológica, con el apoyo de los procesos para la gestión del conocimiento y recursos financieros.
La protección de la información es una actividad que mantenemos constantemente debido a que es un requerimiento
básico de los dueños de los motores que reparamos o diseñamos. Por lo tanto, contamos con los contratos de
confidencialidad entre los diferentes grupos que interactúan en los procesos y obtenemos las licencias de certificación
correspondientes para aquellos procesos especiales, que nos permiten la ejecución de los mismos y en parte controlan
la cantidad de proveedores que pueden aplicar la tecnología.
La implantación de la base tecnológica es uno de los pasos más importantes, ya que depende de una buena puesta en
marcha que toda innovación afecte de forma positiva a la cadena productiva e incremente el valor percibido por el
cliente de nuestros servicios. Para ello se tienen definidos procesos en cada área de negocio que aseguran la mejora
continua y la innovación de productos y procesos.
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Finalmente, los resultados de la operación son los indicadores clave para censar el estado tecnológico de la organización,
el nivel competitivo y las áreas de oportunidad que alimentan al plan estratégico y tecnológico con tal de orientar los
esfuerzos del año siguiente.
Ejemplificando el funcionamiento del modelo de gestión de la innovación, en el negocio principal de ITR de proporcionar
servicios de mantenimiento mayor (Overhaul) a turbinas a reacción de uso aeronáutico, la principal actividad tecnológica
que se realiza es el monitorear, planear, desarrollar, implementar, mejorar, escalar e innovar procesos de reparación.
Esto con el objetivo de mantener e incrementar el nivel competitivo de ITR al retornar en el menor tiempo y costo cada
motor al cliente.
Tomando en consideración que el TAT (Turn Around Time – Tiempo de retorno del motor al cliente) es un factor
competitivo en el mercado del mantenimiento de motores y más aun un requerimiento muy importante de nuestros
clientes, ya que para ellos es muy costoso tener un motor fuera de funcionamiento, es una de las funciones principales
del departamento de Ingeniería de Reparaciones en conjunto con la Dirección de Operaciones, el planear anualmente e
incrementar el nivel y numero de las reparaciones a realizar internamente.
Existen procedimientos de reparación definidos en el manual del fabricante, los cuales se desarrollan utilizando un
procedimiento de asimilación de tecnología e implementando paso a paso el proceso. Sin embargo, pueden existir daños
en las partes de motor, los cuales no estén contemplados por el fabricante y es necesaria la innovación de reparaciones.
De cualquier forma sea asimilación o desarrollo en casa, es posible hacer un escalamiento de la reparación y aplicar un
proceso que ya esta en producción a otras partes similares del motor, para lo cual se involucra también un proceso de
investigación y desarrollo.
Es importante hacer notar que asimilar, escalar o innovar una reparación no se podría hacer tan sencillo, ya que depende
de varios factores como contar con la certificación de taller autorizado por el fabricante y las entidades gubernamentales
respectivas, además de un equipo con experiencia a nivel Ingeniería e infraestructura correspondiente.
En grandes rasgos el proceso para la prospectacion de clientes utiliza los siguientes pasos para su ejecución:
Análisis de la participación actual dentro del mercado. Nos permite determinar en que posición nos encontramos
dentro de los mercados así como la percepción de nuestros clientes.
Plan de Marketing. Una vez conocida nuestra posición, se determinan los planes de acción a seguir por cada región.
Retroalimentación con Clientes actuales. Saber dónde estamos y qué debemos hacer para atender sus requerimientos,
qué tan potenciales serán los mercados que estamos atendiendo y las nuevas oportunidades que se generen.
La presentación de propuestas o solicitud de cotizaciones. Es el monitor que nos permite saber que es lo que los clientes
están requiriendo y la posición de ITR respecto a precio, gama de servicios y percepción de los clientes.
El dominio que tiene ITR en la aplicación de este procesos se ve reflejado en la participación en las solicitudes de
cotización o de propuestas de mantenimiento de servicios de forma exclusiva, no exclusiva, contratos con base en
tiempo y material, así como programas por hora de vuelo, ya que gracias a ello, el benchmark se puede dar gracias a la
retroalimentación de nuestros clientes, a través de cartas y comunicados verbales o escritos como se pueden apreciar
en la figura 6.
La retroalimentación que brindan los clientes no siempre es completa, a veces sólo nos dan los nombres de los
competidores y el lugar en el que quedamos, por lo que esto nos ha llevado a tener como estrategia un contacto muy
estrecho con ellos para obtener la mayor cantidad de información posible (precio, tiempo de entrega, forma de pago
ofrecida, etc.) y realimentar al sistema para lograr así un aprendizaje de esas experiencias.
Toda la información recabada de las investigaciones nos ha permitido conocer las características del servicio que ofrecen
nuestros competidores y visualizar nuestras fortalezas y oportunidades de mejora con tal de buscar incansablemente
todo aquello que genere valor para el cliente
ITR se ha visto beneficiado porque antes, sólo nos invitaban a cotizar para tomarnos como referencia y, ahora, las
ofertas son más enfocadas y mejor posicionadas, debido a que los criterios (tiempo de entrega, costo, garantías, etc.)
de las ofertas, son más competitivos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes.
1) Situación de ITR dentro del mercado. Saber nuestro porcentaje de participación en los diversos mercados y su
potencialidad.
2) Segmentación de los mercados por región. Dividir por región los mercados que serán atendidos por orden de
importancia y posicionamiento de los servicios.
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3) Presencia dentro de los mercados. El monitoreo de cada mercado nos hará determinar las acciones, planes a
implementar así como las oportunidades de crecimiento como ajustes a los alcances de cada región.
4) Objetivos y planes de acción, programa, visitas. Establecimiento de los líderes funcionales que atenderán cada
mercado en conjunto con la consolidación y formación de redes comerciales.
El resultado de esta práctica ha sido el Incremento de participación en solicitudes de requerimientos de propuestas por
parte de prospectos del mercado norteamericano y europeo. La figura 8 nos muestra un ejemplo de los reportes que
se utilizan para este fin.
El método de participación puede ser parcial o completo. La participación parcial es para eventos donde solamente serán
presentadas conferencias y se podrá contactar con clientes y prospectos quienes también son asistentes al congreso.
Cuando es una participación completa es la de montar un display con representantes de la empresa atendiendo
cualquier requerimiento de los asistentes.
Una vez determinado el presupuesto, decidir que eventos y ferias se deberá de participar en base al comportamiento y
situación de los mercados que nos encontremos.
Para cada línea de servicio y producto, definir los alcances, público objetivo al que es dirigido, costo que representará
y personal que será asignado.
Una vez realizada la participación, hacer un análisis de los contactos obtenidos, funcionalidad y operatividad del evento
y pasos a seguir.
El resultado de esta práctica ha sido la atracción de nuevos clientes y de clientes repetitivos (Aeropostal, DHL).
Incremento de la presencia de marca en los mercados de MRO y el inicio de promoción en los programas de ingeniería
y fabricación. La figura 10 muestra un mapa de ferias y congresos a participar durante el 2006.
Los siguientes procesos están enfocados al conocimiento estratégico de los clientes con tal de obtener de primera mano
sus requerimientos. Este proceso consta de tres fases y para cada una se tiene redactado un procedimiento a seguir.
Al recibir la información para el inicio de la reparación, este es revisado con las áreas de ingeniería de motores para la
determinación en común acuerdo con el cliente del alcance de reparación a realizar.
En caso de existir dudas respecto a la reparación se realizarán las consultas pertinentes de las áreas involucradas.
Cuando ya se esté acordado el alcance, la difusión se llevará a cabo por el área de atención a clientes a las partes
involucradas en el proceso de la reparación y este difundirá oportunamente los hallazgos y acciones siguientes.
En consecuencia este proceso nos ha traído un beneficio en la reducción de los tiempos de espera para la autorización de
las instrucciones, lo cual impacta al tiempo de entrega del motor reparado (TAT). Además conocer las inquietudes del cliente
desde el inicio del servicio e iniciar con las acciones aún cuando el motor a ser inducido al taller se encuentre por llegar.
Durante el avance del proceso de reparación se presentan hallazgos y la determinación de futuras acciones que se
deben de notificar tanto a las áreas involucradas como al cliente. Para ello se elabora un reporte y se presenta con tal
de obtener un acuerdo sobre los cambios a realizar al proceso inicial de reparación.
Cuando la propuesta no es aceptada se buscan otras opciones hasta obtener la aprobación del cliente. Finalmente, se
difunde lo acordado a las áreas de la organización y proseguimos con las reparaciones requeridas. La figura 12 muestra
el diagrama a bloques de este proceso.
La aplicación de esta práctica nos ha ayudado a notificar oportunamente al cliente el estado detallado que guarda
el motor en proceso, generando así un ambiente transparente y afirmando la confianza que se tiene en los trabajos
realizados en ITR.
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• Captación de Necesidades En esta etapa se revisan los históricos de las reparaciones de partes que más
impactaron en la reparación de un motor
• Evaluación del impacto de realizar reparación externa en función de:
a) TAT
b) Certificaciones
c) Facturación
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El primer paso para ello es la definición de objetivos operativos para cada dirección y, posteriormente en forma de
cascada, la definición de objetivos personales para cada miembro de ITR. Para dicha definición, liga, monitoreo y cierre
de objetivos personales se ocupa el Proceso de administración del desempeño.
El objetivo primordial de este proceso es asegurar que el desempeño en las actividades diarias de cada miembro de la
empresa esté encaminado a alcanzar lo acordado en la planeación estratégica a través de la definición de objetivos
específicos y de un sistema contínuo de realimentación. Las actividades que se siguen durante el periodo de un año
se pueden visualizar en la figura 16 y se
describen como sigue:
3.- Revisión final de ADD: Es responsabilidad del jefe y empleado, definir los puntajes finales para los objetivos una vez
que el año haya concluido. Los resultados de evaluaciones de 360° contribuyen en un 20 por ciento al puntaje total del
ADD, mientras el 10 por ciento pertenece al logro extraordinario o proyecto de mejora.
Este proceso mantiene al personal trabajando por el fin común de ITR. Su aplicación durante más de dos años nos ha
permitido mejorarlo, llegando a ser ahora un sistema que trabaja dentro de una red local y el marco de referencia para
monitorear continuamente los logros alcanzados.
En el área de MRO se tiene definido el proceso para el Desarrollo de Tecnología el cual tiene como objetivo establecer
la metodología para la innovación y asimilación de reparaciones internas en vinculación con centros de investigación
e instituciones nacionales. Las etapas que se siguen para este fin son:
1) Detección: En función del análisis de la cartera de proyectos se identifica si existe la necesidad de adquirir tecnología
para el desarrollo de dichos proyectos.
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7) Desarrollo de la tecnología: Se inicia el desarrollo de la tecnología con base en el programa especificado en el contrato.
8) Implantación: Una vez desarrollado el proyecto, se procede a capacitar al personal para la correcta implementación
y explotación de la tecnología.
Horno de Secado: reducción de un 75 por ciento del tiempo de espera para traslado de
partes al siguiente centro de trabajo. Las partes eran secadas después de la limpieza con aire
a presión en un tiempo de 60 a 90 minutos, ahora requiere 15 minutos en promedio
Por su parte la Dirección de Ingeniería y Desarrollo cuenta con el proceso general de diseño, desarrollo y soporte
que determina la secuencia de actividades requeridas desde la captación de requerimientos del cliente hasta la puesta
en marcha de un producto y el soporte correspondiente. Los pasos que conforman este procedimiento están ilustrados
en la figura 20 y se describen como sigue:
2) Diseño Conceptual. Es una fase de análisis y estudio para determinar la viabilidad del diseño. Al final de la etapa se
hace una revisión para confirmar que los requisitos del cliente se pueden cumplir.
3) Diseño de Preliminar. Consiste en hacer un desarrollo del diseño de forma que se defina la funcionalidad del
producto, su configuración y las interfaces mecánicas que lo rodean. Al final de realiza la PDR (Preliminar Design
Review) o Revisión de Diseño Preliminar para confirmar que el diseño cumple los requisitos del cliente.
4) Diseño de Detalle. Se finaliza la definición individual y detallada de cada uno de los elementos de diseño,
verificándose el cumplimiento de los requisitos de la especificación para cada uno y su factibilidad de fabricación. Se
realiza la CDR (Critical Design Review)
5) Validación. Se realiza una verificación con base en un plan que describe el método a emplear, el número de ejemplares de
desarrollo para los ensayos, la instrumentación o instalaciones requeridas y los formatos para captar la información necesaria.
6) Evaluación de Diseño. Ya realizado el informe de la validación, se evalúa por parte de un grupo interdisciplinario si
el componente o producto es apto para su función, si cumple todos los requerimientos formalmente establecidos o si
no los cumple o si es que hay que rediseñar.
8) Soporte. El soporte requerido se define dentro del plan de soporte dependiendo de las especificaciones del cliente.
Así mismo, se implanta un sistema de boletines de servicio, en el que se explica las limitaciones de operación del
producto que se identifiquen después de la entrada en servicio y cambios al producto requeridos.
La utilización de este proceso nos ha traído la consecución de diferentes proyectos que mencionamos a continuación
con su respectiva aportación tecnológica a la organización.
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En general las actividades del proceso se pueden ver en el diagrama de flujo figura 21 y son:
a) Revisión y selección
del aspirante
b) Entrenamiento en
actividades relacionadas
con su puesto mediante el
desempeño y experiencia en
el trabajo se califica y se toma
en cuenta para certificación
de Nivel según corresponda
c) Certificación
correspondiente de Nivel
Este proceso tiene como objetivo establecer la formación, evaluación y seguimiento relacionado con la ejecución de
los tratamientos térmicos y Brazing de horno para el área de fabricación, ya que todo personal involucrado con estas
tareas deberá cubrir una capacitación y entrenamiento para garantizar el desempeño eficaz de sus funciones.
c) Evaluación
Cuando el operador ha cubierto los requerimientos establecidos se presenta una evaluación tanto de los temas
cubiertos por el curso como de las tareas que realiza para la operación. La calificación mínima que deben obtener en la
evaluación es de un 80 por ciento de aciertos. Anualmente se hace una reevaluación de las capacidades para verificar
la destreza de los operadores.
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Los pasos a seguir comienzan con el llenado de un formato en el que se definen los requerimientos de calificación
para el desempeño de una tarea o responsabilidad detectada en la organización. Posteriormente se evalúa el grado
de cumplimiento de los requisitos de la persona nominada, y se desarrolla en conjunto un plan para cubrir los que le
falten. Una vez que se cumplen todas las tareas, se lleva a cabo la calificación solicitada, y cuando el certificador acepta
el cumplimiento se nomina al interesado liberando el formato inicial con la firma de los participantes en el proceso.
En paralelo y de acuerdo a las capacidades desarrolladas se actualiza el plan personal de carrera, el cual es un documento
con el que se monitorea el avance técnico de cada colaborador de la dirección.
Finalmente, el líder de área correspondiente hace un comunicado formal a la organización y la entrega de registros al
líder de calidad para tener un control de los mismos.
Seguimiento de proyectos GB: la realización del proyecto inicia paralelamente a la capacitación de los miembros de
equipo de manera que la teoría se refuerce con la práctica; para este proceso se cuenta con el apoyo del sistema de
entrenamiento de los Black Belts asignados
La meta de este proceso no se limita a que cada proyecto se termine sino que se termine exitosamente; definiendo a
un proyecto exitoso como aquel que genere beneficios tangibles y/o intangibles a la organización.
Identificación de talento: Aplicable al personal no sindicalizado, la intención es definir los que son HIPO, Key Player o
Key Person y las posiciones clave para la organización con tal de impulsar su desarrollo.
Planeación de talento: proporciona soluciones de capital humano a las necesidades de la organización. Estas soluciones
pueden ser en la forma de cartas de reemplazo para las Key Position identificadas o planes de desarrollo.
El resultado de la aplicación de este proceso ha sido la selección del personal adecuado para la posición correcta con tal
de desarrollar las capacidades exitosas de cada empleado y así tener la mejor estructura organizacional que nos ayude
a cumplir nuestras estrategias de negocio.
Con la información en mano, se lleva a cabo el trámite en el portal de Internet de CONACYT registrando cada uno de
los proyectos elegibles. Subsecuentemente se da un monitoreo a la solicitud del estímulo fiscal en la publicación de los
resultados en el Diario Oficial de la Federación.
Finalmente, una vez que se conoce cuáles proyectos fueron autorizados, se genera un reporte de impactos y beneficios
y se aplica el estimulo fiscal correspondiente.
En los últimos tres años, el beneficio obtenido a la aplicación de esta práctica ha sido:
Una vez concluido el diseño la carpeta puede ser utilizada como base para responder dudas, solucionar posibles
problemas relacionados con el diseño o conocer las razones que llevaron a tomar ciertas decisiones. Así mismo la
carpeta puede utilizarse como referencia para realizar diseños semejantes.
Es importante que el diseñador asignado actualice de forma continua el contenido de la carpeta de diseño, y que lleve
al día el histórico, que es el apartado de la carpeta que mas facilita la comprensión del trabajo realizado.
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El proceso como se muestra en la figura 27, comienza con la propuesta de las personas a ser certificadas en cada
disciplina de la dirección. Después se asigna un ingeniero con experiencia o mentor el cual apoya a la adecuada
instrucción del personal a certificar.
El personal en proceso de certificación se capacita con el método de autoaprendizaje utilizando un sistema electrónico
en donde están redactados los puntos importantes por aprender para el cumplimiento de cada nivel. Durante este
sistema existen una serie de evaluaciones parciales y totales con las que se va comprobando el conocimiento adquirido.
Adicionalmente al final del entrenamiento, los participantes ejecutan un ejercicio de certificación en donde comprueban
a los líderes técnicos de ITR la capacidad adquirida.
En algunas ocasiones se lleva a cabo una reunión con el cliente en donde se presentan a los candidatos a certificación y
por medio de una exposición de los ejercicios ejecutados, un panel de expertos determina el nivel alcanzado y expresan
su acuerdo por medio de un comunicado oficial.
Este método ha sido exitoso y permite a ITR entrenar a su personal para poder recibir trabajo de nuestros clientes. Hasta
el momento, siete ingenieros de diseño han alcanzado un nivel de certificación 2 de 3 disponibles en dos diferentes
disciplinas, el diseño y el detallado de partes. Además de tres ingenieros de la disciplina de manteniability que han
alcanzado un nivel 1 de 2 disponibles.
El proceso que se muestra en la figura 28 comienza cuando el validador técnico identifica los errores en planos de
detalle o modelos de partes de motor y los registra en un software para el control de los mismos. Con ello se lleva un
monitoreo de la calidad del trabajo en tiempo real y se establecen las acciones correctivas y preventivas que apliquen.
Se tienen definidos dos tipos de errores los comunes que se repiten a lo largo de una semana y los recurrentes que se
presentan en diferentes semanas y se acumulan durante el año.
En cualquiera de los casos, el mentor crea un programa semanal para mejorar las habilidades del diseñador según las
aptitudes del mismo y con base a los errores registrados, el cual es aprobado por el validador técnico. Posteriormente
el mentor retroalimenta al diseñador haciendo énfasis en las fallas detectadas en el diseño o detallado, procurando
trasmitir al diseñador o detallista las buenas practicas para no cometer errores posteriormente.
Adicionalmente se genera un documento electrónico denominado CACA, el cual por su significado en ingles tiene como
nombre “Corrective Action / Consultant Advice”. Aquí se describe el tipo de error cometido y las acciones tomadas para
su corrección con ejemplos ilustrativos y las normas que aplican en su caso. Una vez aprobado el documento por el
validador técnico, se divulga y monitorea el entendimiento del diseñador, dejando como ultima tarea el registro de la
CACA en el sistema para posterior consulta. 59
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Ë Tecnología Propia
• Contratos de propiedad intelectual con subcontratistas y/o suministradores.
• Adquisición de derechos sobre la tecnología desarrollada en los proyectos.
• Acuerdos de confidencialidad entre compañías en ocasión de cualquier intercambio de información técnica
sensible.
• Acuerdos de confidencialidad con el personal de la dirección de ingeniería y desarrollo con tal de proteger la
tecnología de diseño de nuestro cliente y la generada en ITR.
• Seguimiento de patentes mundiales que puedan afectar nuestra propia tecnología.
Ë Tecnología Ajena
• Acuerdos de transferencia de tecnología.
• Acuerdos de asistencia técnica con fabricantes.
• Acuerdos de confidencialidad que se celebran entre el cliente, ITR y el personal involucrado.
• “Capture Trainings”, documentos que contienen cierta metodología de trabajo propiedad de nuestros clientes.
A esta base de datos sólo tiene acceso el personal involucrado.
Una de las formas por las que protegemos nuestro patrimonio es con base en las certificaciones de los fabricantes
para desarrollar y elaborar alguna reparación a sus motores. Esta certificación es anual y nos avala como talleres
capacitados de llevar acabo la reparación. El proceso
que se utiliza para la obtención de certificaciones
de procesos desarrollados internamente se describe a
continuación y se muestra en la figura 29.
Como resultado de la aplicación constante de este proceso, se ha obtenido la certificación de 52 reparaciones con
el fabricante Pratt & Whitney para sus motores JT8D-STD & 200 y 40 reparaciones certificadas por la FAA-DER para
motores JT8D-STD&200 y TPE 331.
Los métodos utilizados para el desarrollo de este proceso se tiene las 8 D’s, lluvia de ideas y el diagramas de Ishikawa.
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La Inspección del Primer Artículo se requiere para la producción inicial, para producción reactivada y cambios en la
configuración en los números de parte producidos para las órdenes de compra del cliente. Las siguientes actividades
son fundamentales para el soporte que tendrá el FAIR:
Una propuesta de mejora puede ser una aportación o innovación que mejore la situación actual del producto. Estas se
registran en una base de datos y se exponen al líder del proyecto para su evaluación y aprobación, tomando como base
que no se altere el reto original del producto.
Una vez que se tenga la probación, se registra en la base de datos y se comienza el desarrollo de la solución. Posteriormente
se llevan a cabo pruebas preliminares para asegurar la funcionalidad y se presentan a un equipo de analistas para su
segunda evaluación de cumplimiento de requerimientos del líder. La liberación de la mejora se registrara una vez que
se cumpla el objetivo inicial.
Inspección Básica.- Etapa del proceso en la cual se detecta que una parte del motor presenta un daño fuera de
especificaciones del fabricante.
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Autorización de Proceso: Con base en el estudio realizado en la etapa de análisis se presenta el proyecto a la jefatura
para su autorización.
Diseño y Manufactura de herramental: Dependiendo del proceso, si es requerido se diseña y manufactura interna o
externamente el herramental requerido.
Prueba piloto: En caso de ser autorizada se desarrolla la información técnica y se realiza una prueba piloto del
proceso.
Implantación del proceso: Modificación de Lay-out, aprobación del nuevo equipo (si fue requerido)
Liberación del proceso: Se libera el proceso con la información técnica actualizada con la información observada en
la prueba piloto, se hace del conocimiento de las áreas involucradas el desarrollo del nuevo proceso.
Como resultado de la buena aplicación de este proceso, en las siguientes tablas se encuentra el número de reparaciones
concluidas en los últimos años
2004
Cantidad de requisiciones contestadas por mes
MOTOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
JT8D-STD 35 40 58 17 15 30 20 13 35 40 55 19 377
JT8D-200 59 27 84 61 79 96 72 58 81 88 75 72 852
TPE-331 0 0 0 0 0 0 0 15 2 14 1 1 33
2005
Cantidad de requisiciones contestadas por mes
MOTOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT OCT NOV TOTAL
JT8D-STD 35 11 43 23 21 18 12 17 13 12 3 16 224
JT8D-200 51 94 54 49 60 62 56 92 34 64 107 39 762
TPE-331 16 6 6 25 1 1 1 0 0 0 0 0 56
Adicionalmente se cuenta con la matriz del perfil tecnológico en donde recogemos los indicadores que nos muestran
el estado de la compañía en el tema de la innovación.