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CONFIGURATIONS
Kathleen RANDERSON
Enseignant-chercheur
Université de Grenoble CERAG-UMR CNRS UPMF-CNRS
150, rue de la Chimie, BP 47
38040 GRENOBLE cedex 9
E-mail: kathleenranderson@yahoo.fr
Alain FAYOLLE
Professor, Director of Research Centre
EM Lyon Business School
23, avenue Guy de Collongue
F-69134 Ecully cedex
E-mail: fayolle@em-lyon.com
Naïma CHERCHEM
Doctorante
EM Lyon Business School
E-mail: cherchem@em-lyon.com
Annette CASAGRANDE
Ingénieur d'études CNRS
Université de Grenoble CERAG-UMR CNRS UPMF-CNRS
150 rue de la Chimie - BP 47
38040 Grenoble cedex 9 France
E-mail: annette.casagrande@upmf-grenoble.fr
1
ORIENTATION ENTREPRENEURIALE : UNE APPROCHE PAR LES
CONFIGURATIONS
L’orientation entrepreneuriale est l’objet d’un grand intérêt scientifique comme le montrent
Rauch et al., (2009) dans un travail récent. En effet, ces auteurs chiffrent à 100 le nombre
d’études mobilisant le construit. Cependant les connaissances créées restent problématiques
car ces études mobilisent des définitions et des échelles différentes. Par ailleurs, ce corps de
connaissance est parcellaire car, dans une approche éloignée de toute contingence, les
variables sont étudiées une par une (Basso et al., 2009) dans des contextes divers.
2
(1996) ajoutent deux dimensions, l’autonomie et l’aggressivité envers la compétition, et
suggèrent que ces cinq dimensions pouvaient varier indépendamment, en fonction de
variables internes et externes. L’orientation entrepreneuriale selon Lumpkin et Dess a été
intégrée dans le « Corporate Enttrepreneurship Strategy » conceptualisé par Ireland et ses
collègues (2009) ; Fayolle (2010) mobilise le travail de Miller (1983) et celui de Lumpkin et
Dess (1996) pour décrire l’organisation entrepreneuriale.
Contrairement à l’étude isolée des effets de variables uniques, une analyse configurationnelle
se base sur l’interaction de variables multiples. Cela permet de générer des types afin de
proposer une explication qui reflète la complexité des situations. Ces types peuvent être issus
de la littérature (typologie) ou venir d’études empiriques (taxonomie), (Short et al,
2008 :1058). L’approche configurationnelle permet de répondre à trois objectifs de
recherche : décrire, expliquer, et prédire (Short et al, 2008). L’élaboration de groupes
d’organisations similaires, selon certaines dimensions, peut permettre de décrire les
caractéristiques saillantes de chaque groupe (Dess, Lumpkin, Covin, 1997). Nous avons ainsi
accès à une meilleure compréhension des organisations via l’étude de groupes
intrinsèquement homogènes. Cette approche diffère de l’étude de caractéristiques uniques
visant à être généralisables à toutes les organisations (expliquer). Enfin, idéalement, la
recherche par les configurations vise à prédire quelles organisations seront performantes, dans
un contexte donné.
Des chercheurs ont déjà établi des configurations d’organisations pour mieux cerner
l’entrepreneuriat organisationnel : par type d’organisation (Miller, 1983), par environnement
(Zahra, 1993 ; Davies, 2010), par activité du dirigeant (Mertz et Sauber, 1995), dans des
entreprises familiales (Casillas, Morent, et Barbero, 2009), mais à notre connaissance aucun
n’a mobilisé un large ensemble de variables issues de la littérature afin de produire une
taxonomie visant à créer des groupes selon leur OE, puis à identifier les caractéristiques de
chaque type. Nous avons choisi de former nos configurations selon leur innovation,
propensité à prendre des risque, et leur pro-activité (à l’instar de Miller), pour ensuite regarder
les caractéristiques de chaque groupe quant aux variables les plus répandus dans la littérature,
y compris la performance.
Dans ce travail, nous tentons de nourrir ce débat en proposant une étude visant à proposer
une approche par les configurations fondée sur une taxonomie. A partir d’OE posé en
variables actives pour établir une classification hiérarchique ascendante, nous avons ensuite
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mobilisé les variables les plus présentes dans la littérature pour identifier les traits saillants de
chaque type. Notre travail vise à proposer une classification de « formes organisationnelles »
(Short et al, 2008 :1057), car les types d’organisation sont proposés selon leur stratégie
(orientation entrepreneuriale), mais également selon leur structure, technologie, et processus
de prise de décision. Nos variables sont donc l’orientation entrepreneuriale (selon Miller,
1983), la personnalité du dirigeant, la structure organisationnelle, l’âge et taille de
l’organisation, la culture organisationnelle, l’environnement dans lequel l’organisation évolue,
et enfin la performance.
1. Revue de la littérature
1.1.Orientation Entrepreneuriale
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Dans une approche similaire à celle de Miller (1983), ce travail vise à aborder la situation par
les conséquences (OE), à proposer une taxonomie d’entreprises selon leur OE afin de tenter
d’établir les causes (contextualisation via un ensemble de variables internes et externes issues
de la littérature).
1.2.Personnalité du dirigeant
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ont un fort internal locus of control sont plus disposés à essayer de nouvelles approches, à
poursuivre de nouvelles opportunités et à s’initier au changement et à la prise des risques. Ils
ont une forte capacité à s’engager dans des comportements entrepreneuriaux.
1.3.Structure organisationnelle
Burns et Stalker (1961) ont proposé de poser un continuum ayant à une extrémité
l’organisation organique et à l’autre l’organisation bureaucratique. Le premier type s’adapte
davantage à son environnement et cette adaptation est facilitée par cinq attributs : la
décentralisation, la technocratisation, les ressources, la différentiation et l’intégration.
Cependant, deux remarques s’imposent. D’une part, Covin et Slevin (1989 :84) notent que
d’autres facteurs internes (e.g. la culture organisationnelle, le secteur d’activité) peuvent être
au moins aussi importants que la structure et l’OE pour prédire la performance des PME.
D’autre part, ils observent que des firmes performantes réagissent à l’hostilité de
l’environnement par la création de structures administratives leur permettant de repositionner
leur stratégie de façon efficiente et efficace (Covin et Slevin 1989:76). Par exemple,
Messeghem (2003 :36) démontre qu’une organisation ayant adopté une logique
« managériale » peut aussi afficher une dynamique entrepreneuriale.
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1.4.Taille et âge de l’entreprise
La tendance à l’inertie des grandes organisations et de celles qui sont anciennes est le point de
départ de nombreux travaux (Hambrick et Crozier, 1985 ; Stevenson et Jarillo, 1990). L’âge et
taille de l’entreprise figurent d’ailleurs dans la conceptualisation du lien OE – performance
proposée par Lumpkin et Dess (1996).
Dans leur méta-analyse, Rauch et al (2009) ont recensé et analysé les études empiriques
examinant le lien OE- performance. Ils notent que dans ces travaux, la taille est la variable
médiatrice la plus souvent utilisée. Plus une organisation est petite, plus grande est l’influence
directe du dirigeant, plus grande est la flexibilité nécessaire à la poursuite d’opportunités
entrepreneuriales. Ils établissent statistiquement que dans les organisations employant de 1 à
49 employés, l’effet de la taille est plus important que dans celles en employant de 50 à 499.
Nous avons intégré l’âge de l’entreprise (calculé par la date de la création), et la taille (par le
nombre d’employés) dans nos variables de contextualisation.
1.5.Culture organisationnelle
Nous nous sommes inscrits dans le courant fonctionnaliste de la culture, qui considère
que toute organisation a une culture qui se manifeste par des valeurs, des normes, des artefacts
et des croyances. Dans cette approche la culture est perçue comme un élément interne à
l’entreprise, une variable que l’on peut examiner avec d’autres éléments internes ou externes à
l’entreprise (Cherchem, 2009).
Nous avons adopté, pour ce travail, le modèle initialement proposé par Rohrbaugh
(1981) et Quinn et Rohrbaugh (1983), repris et développé par Cameron et Quinn (1999, 2006)
qui en ont fait à la fois un modèle théorique et un instrument de mesure de la culture
d’entreprise (Organizational Culture Assessment Instrument). Selon Cherchem (2009), ce
modèle est multidimensionnel et il évalue:1) les caractéristiques dominantes de l’entreprise,
2) le leadership, 3) le management des employés, 4) les valeurs qui cimentent l’entreprise, 5)
la stratégie déployée et 6) les critères de succès. Ce modèle nous semble être le plus intégré,
le mieux documenté et le mieux confirmé scientifiquement (Savoie et Brunet, 2000). Quatre
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types de culture forment ce modèle : 1) culture hiérarchique, 2) culture de groupe, 3) culture
de marché et 4) culture adhocratique.
La culture de groupe est caractérisée par l’ambiance conviviale dans le lieu du travail,
et le partage entre les individus. Ses valeurs essentielles sont la flexibilité, la confiance dans le
potentiel humain, l’engagement et le développement des ressources humaines. L’objectif de
l’entreprise est de développer l’esprit d’équipe, le sentiment d’appartenance et la
participation. Selon Pearce et David (1983) et Jennings et Lumpkin (1989), une entreprise
innovante est caractérisée par un style de management participatif.
1.6.Environnement
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Le lien entre l’environnement de l’entreprise et l’entrepreneuriat organisationnel a souvent
intéressé les chercheurs (Zahra, 1993). La variable environnement est très présente dans les
différentes conceptualisations de l’entrepreneuriat organisationnel (Guth et Ginsberg, 1990,
Lumpkin et Dess, 1996, Ireland et al, 2009, Davies, 2010), ainsi que dans les travaux
empiriques (Zahra, 1991, Zahra, 1993, Zahra et Covin, 1995; Covin et Slevin, 1991, Covin et
Slevin, 1993 ; Lumpkin et Dess, 2001 ; Green, Covin, et Slevin, 2008).
Plus particulièrement, les perceptions des dirigeants sur l’environnement cadrent leurs
définitions des difficultés que doit affronter leur organisation et la hiérarchie des actions à
prendre (Zahra et Pearce 1990, Zahra, 1993).
L’hostilité d’un environnement est caractérisée par des forces défavorables à la conduite des
affaires d’une firme, résultant de changements radicaux dans l’industrie ou dans l’intensité de
la compétition (Zahra, 1993:324). Inversement, la munificence d’un environnement est
caractérisée par les ressources disponibles et la quantité des opportunités présentes dans un
environnement spécifique.
1.7. La performance
Il existe une littérature riche, tant conceptuelle (Lumpkin et Dess, 1996) qu’empirique, sur la
(les) relations entre l’orientation entrepreneuriale d’une firme et la performance de celle-ci
(voir Rauch, 2009 pour une méta-analyse des travaux empiriques).
Nous avons intégré la variable performance dans notre étude sous la forme d’une performance
perçue par le dirigeant. Elle est déclinée en quatre dimensions : le chiffre d’affaires, la
performance financière, le retour sur investissement, et l’accroissement du nombre
d’employés.
2. Méthodes
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2.1.Collecte de données
Les données utilisées dans cette étude ont été collectées par voie de questionnaire, administré
auprès des dirigeants de PME françaises appartenant à deux chambres de commerce
françaises (Beaujolais et Nord-Pas de Calais), partenaires à cette étude. Nous avons utilisé
deux méthodes de collecte de données, voie postale et voie électronique. Notre échantillon de
départ comprenait 2780 entreprises, nous avons obtenu, en retour, 163 questionnaires
renseignés. Après un premier filtrage de l’échantillon nous avons supprimé tous les
questionnaires ayant trop de non-réponses. Notre échantillon final est donc ainsi constitué de
123 questionnaires complets. La répartition des entreprises selon leur taille se trouve en
annexe 1.
Afin d’opérationnaliser les variables de notre recherche, nous avons utilisé une échelle
de Likert de 7 niveaux, de « 1 = Pas du tout d’accord ; 4 = Moyennement d’accord ; au 7 =
Tout à fait d’accord ». Nous présentons ci-dessous l’origine de chaque échelle.
-Orientation entrepreneuriale : nous avons adopté l’échelle de mesure proposée par Miller
(1983) et développée par Covin et Slevin (1991). Cette échelle comprend 9 items.
-Culture d’entreprise : nous avons utilisé l’échelle de mesure de Quinn et Cameron (2006),
issue du modèle d’OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Nous avons retenu
6 items pour chaque type de culture, soit au total 24 items.
-Internal locus of control : Pour mesurer cette variable, nous avons adopté une échelle de 8
items proposée par Rotter (1966).
-Need for achievement : Pour cette variable, nous nous sommes appuyé sur les travaux de
Robichaud, McGraw & Roger (2001). Ces auteurs proposent une échelle de mesure de 4
items.
-Entrepreneurial self efficacy : Pour évaluer cette variable, nous avons utilisé une échelle de
13 items issue des travaux de De Noble, Jung & Ehrlich (1999). -Environnement : Pour
l’environnement, nous adoptons une échelle de mesure proposée par Green, Covin & Slevin
(2008) qui comprend 6 items.
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-Structure : Pour mesurer cette variable, nous adoptons l’échelle proposée par Green, Covin et
Slevin (2008). Ces auteurs ont utilisé 8 items pour mesurer la structure de l’entreprise.
Ces entreprises ont une moyenne d’âge de 37 ans : la plus jeune ayant été créée il y a 4 ans et
la plus ancienne il y a 108 ans. Un peu plus d’un tiers travaille dans le domaine de l’industrie
ou du bâtiment (c.f. tableau 1). Notre échantillon se compose en majorité d’entreprises
familiales (68.6%).
Tableau 1 : répartition de l’échantillon par secteur d’activité
Domaine d'activité Effectif Pourcentage
Industrie/ Bâtiment 45 36,6%
Energie/Transport 22 17,9%
Consulting/Communication/TIC 20 16,3%
Services divers 17 13,8%
Agroalimentaire 9 7,3%
Médical/Biotechnologie 4 3,3%
Réponses manquantes 6 4,9%
Total 123 100%
2.4.Méthodes d’analyse
Pour analyser nos données, nous avons utilisé la technique de la Classification Ascendante
Hiérarchique. Cette méthode permet de construire une typologie (ou partition) d’un ensemble
d’individus en classes telles que les individus appartenant à une même classe sont proches
alors que les individus appartenant à des classes différentes sont éloignés. C’est une méthode
ascendante partant d’un nombre de classes égal au nombre des individus et regroupant à
chaque itération un (ou plusieurs) individus ou classes en fonction de la diminution de
l’inertie interclasses. A l’instar de Zahra (1993), nous avons utilisé la méthode de Ward,
méthode dite des voisins réciproques, pour constituer nos classes.
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Analyse des Correspondances Multiples (ACM). L’ACM permet d’obtenir des facteurs qui
structurent les individus et la classification s’effectuera sur les coordonnées des individus sur
ces facteurs.
Certains items ayant trop peu de réponses et l’ACM étant sensible à ce problème, nous avons
donc procédé à un regroupement de modalités de réponses :
En désaccord (1 – 2 – 3)
Neutre (4)
En accord (5 – 6 – 7)
3. Résultats
L’axe formé par le premier facteur oppose les « entreprises entreprenantes » aux
« entreprises bureaucratiques ». Sur le continuum proposé par la littérature, nous voyons ici
les deux extrémités. Ce premier axe de l’analyse en composantes multiples oppose les
entreprises montrant une forte OE (sur les trois dimensions simultanément), et les entreprises
bureaucratiques (sur aucune des trois dimensions).
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Le quatrième axe oppose les « fonceurs » à ceux « qui aimeraient bien mais qui n’osent
pas ». Le premier groupe est proactif mais innove peu et ne prend pas de risque. Le deuxième
groupe, quant à lui, croit qu’en raison de la nature de l’environnement, des actions
audacieuses de grande ampleur sont nécessaires pour atteindre leurs objectifs, mais ces firmes
n’innovent pas et sont peu proactives.
Ce groupe représente 52% de notre échantillon. Il est composé d’entreprises qui sont
proactives, prennent des risques et innovent. Elles ont une forte OE. Quelles ont les
spécificités de ces organisations ? Les valeurs-tests font ressortir que ce qui est spécifique à
ces firmes est :
- Une forte pro-activité : maximisation des possibilités d’exploiter les opportunités
potentielles
- L’innovation : introduction de produite ou services
- L’importance accordée à la R&D
- Une capacité à se lancer en premier
- L’habitude à déterminer le succès sur la base de la réussite dans le marché et de
devancer les concurrents
- L’importance accordée à l’acquisition des nouvelles ressources et à la création des
nouveaux challenges
- L’adoption d’un comportement destiné à devancer la concurrence
- La présence d’un style de management caractérisé par la prise des risques,
l’innovation et l’autonomie
36% des entreprises sont dans ce groupe. Elles n’innovent pas, ne prennent pas de risque et ne
sont pas proactives. Ces entreprises ont une faible OE. Elles peuvent être caractérisées ainsi :
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- N’introduisent pas de nouveaux produits ou services
- Ne privilégient pas des projets risqués
- Au cours des trois dernières années, leur rentabilité financière a fortement diminué
(-15%)
- N’accordent pas beaucoup d’importance à la R&D
- Ne sont pas proactives : n’ont pas un comportement audacieux et fonceur pour
exploiter les opportunités.
- Elles ne déterminent pas leur succès sur la base de la réussite dans le marché et de
l’avance prise sur les concurrents.
- Elles n’accordent pas beaucoup d’importance à l’acquisition de nouvelles
ressources et à la création des nouveaux challenges.
- Les valeurs qui cimentent ces entreprises ne sont pas l’engagement dans
l’innovation et le développement.
- La rentabilité économique a fortement diminué au cours des trois dernières années.
Ce groupe représente 12% de notre échantillon. Dans ce groupe, les entreprises innovent peu,
sont peu proactives. Leurs spécificités sont :
- Elles ont réalisé assez peu de modifications dans la composition de leurs produits
ou services.
- Elles ont introduit peu de nouveaux produits ou services.
- Elles n’adoptent pas vraiment un comportement audacieux et fonceur afin de
maximiser les possibilités d’exploiter les opportunités potentielles.
- Elles sont peu souvent les premières à se lancer dans de nouveaux produits ou
services.
4. Discussion
Nous constatons que les entreprises de notre échantillon se retrouvent dans trois groupes
distincts, et semblent bien se positionner sur un continuum « entrepreneur – conservateur ».
Les organisations entreprenantes sont dotées d’une forte OE, les « équilibristes » d’une OE
moyenne, et les conservatrices d’une OE faible.
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Les résultats de notre étude par rapport à notre volonté de contextualiser les groupes
d’organisations ainsi que la littérature nous ont surpris. Contrairement à la littérature et aux
propositions émises précédemment, les seules variables qui viennent caractériser les
entreprises de chaque extrémité sont celles relatives à la culture et à la performance. Ainsi, les
tests n’ont donc pas révélé comme déterminantes les variables suivantes : personnalité du
dirigeant, structure d’organisation, taille, âge, hostilité ou dynamisme de l’environnement, ou
le domaine d’activité.
Nous basant sur une littérature bien établie, nous avions suggéré que la personnalité du
dirigeant dans les organisations à forte OE serait caractérisée par un besoin
d’accomplissement élevé, un « internal locus of control », et un fort sentiment « d’auto-
efficacité entrepreneuriale ». Nos résultats montrent, au contraire, que la personnalité du
dirigeant ne fait pas partie des variables déterminantes pour l’élaboration des groupes.
Depuis les premiers travaux de Burns et Stalker (1961), la structure organisationnelle a été
mobilisée dans les travaux conceptuels et empiriques. L’organisation organique a été
notamment plébiscitée, par rapport aux autres formes. Or, nos résultats indiquent que la forme
organisationnelle ne fait pas partie des variables qui distinguent des organisations
entrepreneuriales d’autres qui ne le sont pas ou le sont moins.
Tout aussi intéressante est l’absence, parmi les facteurs qualifiant nos types d’organisation,
des variables taille et âge. Les travaux sur l’OE dans les PME suggèrent soit une plus forte
OE dans les petites organisations, soit un chemin vers l’orientation entrepreneuriale différent
selon la taille de l’organisation (Aloulou et Fayolle, 2005 ; Basso et Bouchard, 20XX). Or, ni
la taille, ni l’âge de l’organisation ne font partie des variables déterminantes pour
l’élaboration de nos types d’entreprise.
Ces résultats corroborent ceux de Covin et Slevin (1989 :84) qui notent que d’autres facteurs
internes, tels que la culture organisationnelle, ou le secteur d’activité peuvent être au moins
aussi importants que la structure d’organisation et l’OE pour prédire la performance des PME.
Ils préconisent (Covin et Slevin, 1991 :21) de rechercher comment manager de la posture
entrepreneuriale.
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Les organisations entreprenantes ont une culture qui tend vers la culture de marché ou la
culture adhocratique. Les firmes conservatrices se distinguent par une culture non-
adhocratique, à savoir que les répondants n’ont pas qualifié la culture de leur établissement en
répondant positivement aux items de la culture hiérarchique, mais par la négative aux items de
la culture adhocratique. Ainsi, devons-nous comprendre que la culture dans ces entreprises
inhibe l’action individuelle destinée à devancer les concurrents, relever des défis, ou
innover ? Est-ce que cette situation dénote une culture spécifique, ou l’absence de culture ?
Quels systèmes de management servent de support dans les firmes entreprenantes et
conservatrices? Si les entreprises à forte OE ne se montrent pas particulièrement
performantes, les firmes conservatrices se montrent particulièrement peu performantes. La
relation OE – performance, où une forte OE conduirait à la performance, reste donc
hypothétique. Cependant, nous avons établi de façon empirique que les organisations non-
entrepreneuriales voient leur performance financière et économique diminuer de façon
importante (-15%).
Il est intéressant à noter que dans notre échantillon, les groupes situés aux extrémités sont de
tailles plus grandes que celle du groupe positionné au milieu du continuum. Ces entreprises
sont caractérisées par une OE « moyenne ». Elles ne subissent pas de diminution notable de
leur niveau de performance. Hormis l’OE, aucune variable, interne ou externe, ne vient
contextualiser ces organisations.
5. Conclusion
Ce travail apporte une triple contribution empirique, théorique et pratique. Notre apport
empirique consiste à proposer une classification, une taxonomie, d’entreprises selon leur
orientation entrepreneuriale. Cette classification vient corroborer et compléter les
modélisations qui positionnent les organisations sur un continuum « entreprenant –
conservateur ». Les firmes entreprenantes se distinguent plus par leur culture et moins par
leur performance. Les organisations conservatrices se distinguent également par leur culture,
mais nous avons aussi identifié des conséquences négatives sur le niveau de performance
dans ces organisations.
16
types d’organisation. Parmi les variables utilisées, seules la culture et la performance se sont
révélées déterminantes. Ces résultats pourraient être liés à des biais d’échantillonnage et/ou de
méthode.
Aux praticiens, ce travail rappelle le poids de la culture organisationnelle. Si nous n’avons pas
établi qu’une organisation entrepreneuriale (et sa culture organisationnelle) est plus
performante qu’une firme conservatrice, nous avons en revanche montré qu’une organisation
conservatrice (et sa culture organisationnelle) voit sa performance diminuer. Ainsi, le système
et le cadre de management de ces entreprises pourraient être utilement repensés afin de
limiter ces effets sur la performance.
Ce travail comporte des limites. Elles viennent tout d’abord de notre échantillon. Cette étude a
été réalisée en partenariat avec les Chambre de Commerce et d’Industrie de deux régions de
France, et notre échantillon n’a pas été constitué de façon aléatoire au niveau national. Une
deuxième limitation est liée aux différences culturelles. Nous savons que le construit d’OE
subit des variations en fonction des cultures (Knight, 1997), en particulier pour la dimension
risque dans les pays où le système juridique est basé sur le code Napoléon (Kreiser et al,
2010). Or, nous avons utilisé en France, des échelles construites et validées dans le contexte
de l’Amérique du Nord. Même si, conscients de cette limité, nous avons porté une attention
particulière à la traduction de ces échelles, à leur pré-test et à leur validation interne.
Nous avons démontré l’impact de la culture organisationnelle sur l’OE d’une organisation.
Or, celle-ci est sous-tendue par un système de management. Il serait intéressant d’identifier,
par des recherches qualitatives, le système de management propre aux organisations
entrepreneuriales et celui qui caractérise les organisations conservatrices, en particulier
mobilisant les travaux de Stevenson et ses collègues (1984, 1986, 1990).
17
ANNEXES
Moyennes
entreprises
(entre 50 et 249 Petites
salariés) entreprises
28% (entre 10 et 49
salariés)
54%
Annexe 2 : Projection des classes sur les deux premiers axes de l'ACM
18
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