Beneficios de la Administración Estratégica

La administración estratégica permite a una organización ser más productiva que

reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las
actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su
propio destino. Los dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y
gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y son conscientes
de los beneficios de la administración estratégica.

Históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha sido ayudar a las

organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más
sistemático, lógico y racional de la elección estratégica. Ésta sigue siendo una de las
mayores ventajas de la administración estratégica, pero los estudios más recientes indican
que su contribución más importante es el proceso en sí, más que las decisiones o los
documentos. 1 La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa. A
través de la participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen más en
apoyar a la organización. El diálogo y la participación son ingredientes esenciales.

Por eso, la manera de llevar a cabo la administración estratégica es

excepcionalmente importante. El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensión
y el compromiso de todos los gerentes y empleados. La comprensión es el beneficio más
importante de la administración estratégica, seguida por el compromiso. Cuando los
gerentes y empleados comprenden lo que la organización hace y por qué lo hace, a menudo
se sienten parte de la empresa y se comprometen más a ayudarla. Esto es especialmente
cierto cuando los empleados también comprenden la relación que existe entre su
remuneración y el desempeño de la organización. Los gerentes y empleados se vuelven
sorprendentemente creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa. De esta manera, un gran beneficio de la
administración estratégica es la oportunidad de que el proceso otorgue más
facultades de decisión a los individuos. Otorgar facultades de decisión o empowerment
es el acto de fortalecer el sentido de eficacia de los empleados animándolos a participar en
la toma de decisiones, a ejercer su iniciativa e imaginación, y recompensarlos por hacerlo.

Cada vez son más las organizaciones que están descentralizando el proceso de
administración estratégica, al reconocer que la planeación debe incluir a los gerentes y
empleados de niveles más bajos. La noción de la planeación centralizada del personal está
cediendo el paso a la planeación descentralizada a cargo del gerente de línea en las
organizaciones. Por ejemplo, Walt Disney Co. desmanteló en 2005 su departamento de
planeación estratégica y devolvió esas responsabilidades a las divisiones de negocios de
Disney. Michael Eisner, el ex director general, había favorecido el enfoque centralizado de
planeación estratégica, pero el nuevo director ejecutivo, Robert Iger, disolvió el
departamento de planeación estratégica a unas semanas de haber ocupado su cargo, el
más importante en Disney. El proceso es una actividad de aprendizaje, ayuda, educación y
apoyo, no un simple papeleo entre los altos ejecutivos. En la administración estratégica, el
diálogo es más importante que cualquier documento de administración estratégica, por bien
encuadernado que esté.2 Lo peor que pueden hacer los estrategas es desarrollar planes
estratégicos por su cuenta y después presentarlos a los gerentes de operaciones para su
implementación. Por medio de la participación en el proceso, los gerentes de línea se
vuelven “dueños” de la estrategia. La clave del éxito es que quienes deben implementar
las estrategias se apropien de ellas.

Aunque tomar buenas decisiones estratégicas es la principal responsabilidad del dueño o

director general de una organización, los gerentes y empleados deben participar en las
actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La
participación es una clave para lograr el nivel de compromiso que se necesita para el
cambio. Cada vez más corporaciones e instituciones están utilizando la administración
estratégica para tomar decisiones eficaces. Pero la administración estratégica no garantiza
el éxito; si se realiza sin orden podría resultar disfuncional.

Beneficios financieros
Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la
administración estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen.3 Las
empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejoría significativa en las ventas, la
rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo
actividades de planeación sistemática. Las compañías de alto desempeño tienden a realizar
la planeación sistemática para prepararse frente a futuros cambios en sus ambientes, tanto
en el externo como en el interno. Las empresas cuyos sistemas de planeación se asemejan
más a la teoría de la administración estratégica, por lo general, registran un rendimiento
financiero superior a largo plazo en relación con los promedios de su industria.

Las empresas de alto desempeño siempre parecen tomar más decisiones informadas con
una buena anticipación de las consecuencias a corto y a largo plazos. Por otro lado, las
empresas que muestran un desempeño muy deficiente a menudo se enfrascan en
actividades cuyas perspectivas son limitadas y que no reflejan un buen pronóstico de las
condiciones futuras. Los estrategas de las organizaciones con bajo desempeño con
frecuencia se preocupan por resolver problemas internos y cumplir con los plazos que les
impone el papeleo. Suelen subestimar las fortalezas de sus competidores y sobrestimar las
propias. A menudo atribuyen el desempeño deficiente a factores que están fuera de su
control, como la debilidad de la economía, los cambios tecnológicos y la competencia del
extranjero.

Dun & Bradstreet informa que cada año fracasan más de 100,000 compañías en Estados
Unidos. Los fracasos de las empresas incluyen bancarrota, ejecución hipotecaria,
liquidaciones y declaraciones de quiebra seguidas por una sindicatura ordenada por la corte.
Si bien son muchos los factores además de la falta de una administración estratégica eficaz
que pueden llevar a una empresa al fracaso, los conceptos de la planeación y las
herramientas acá presentadas contribuyen a generar beneficios financieros sustanciales
para cualquier organización.

Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la administración
estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre las
amenazas externas, una mejor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y la comprensión más
clara de las relaciones entre desempeño y recompensas. La administración estratégica
mejora las capacidades de prevención de problemas de una organización porque fomenta
la interacción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las
empresas que cuidan y educan a sus gerentes y empleados, que comparten con ellos los
objetivos de la organización, que les otorgan facultades de decisión para ayudar a mejorar
los productos o servicios y que reconocen sus contribuciones seguramente podrán contar
con ellos, gracias a esta interacción, cuando necesiten su ayuda.

Además de otorgar facultades de decisión a los gerentes y empleados, la administración

estratégica a menudo impone orden y disciplina en las empresas que, de otra manera,
estarían a la deriva. Esto es el inicio de un sistema administrativo eficiente y eficaz. La
administración estratégica puede renovar la confianza en la actual estrategia empresarial o
apuntar a la necesidad de realizar acciones correctivas. El proceso de administración
estratégica sienta las bases para que los gerentes y empleados de la compañía puedan
identificar y racionalizar la necesidad de cambio; les ayuda a entender el cambio como una
oportunidad más que como una amenaza.

Greenlay afirma que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios:

1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las
actividades.
4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos
establecidos.
6. Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades
identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones
erróneas o tomadas en el momento.
8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total.
10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento proactivo.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los
problemas y las oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una empresa.4

hipercompentencia
La hipercompetencia se produce cuando las tecnologías o las ofertas son tan nuevas que los niveles de
calidad y las normas cambian continuamente, con lo cual las ventajas competitivas no se pueden
mantener.

Se caracteriza por rápidos e intensos cambios competitivos que rompen las reglas del juego establecidas.
Un ejemplo son los cambios en los mercados financieros que generan turbulencias que ni los bancos
centrales, ni los gobiernos son capaces de asimilar, produciendo un efecto dominó que impacta en la
ventaja competitiva actual de las empresas "La capacidad de financiación"

Las turbulencia disruptiva creada por la hipercompetencia vienen dadas por:

- La globalización
- Productos de sustitución más atractivos
- Gustos de los clientes más dispares
- La desregularización
- La invención de nuevos modelos de negocio

todo esto contribuyendo al desequilibrio estructural , la caída de las barreras para penetrar en el mercado
y a la caida de los líderes del mercado
Las ventajas competitivas no son sostenibles a largo plazo y la ventajas competitivas son cíclicas: se
crean, se erosionan y se destruyen recreandose con maniobras estratégicas por parte de aquellas
empresas o negocios que desestabilizan los mercados y actuan como si no hubiera fronteras.

La estrategia de destruir la ventaja competitiva del líder del mercado

1.- La satisfacción de los grupos de intereses o stakeholders y así ganar la interacción dinámica con
los competidores
2.- Previsión estratégica: buscar nuevo conocimiento para predecir qué querran los clientes del futuro
3.- Velocidad: para sacar ventaja y oportunidades y responder a los contraataques de la competencia
4.- Sorpresa: habilidad para responder primero y construir una posición superior

Hipercompetencia: ¿Qué es? ¿Por

qué ocurre?

Un término más en la ya abundante familia de términos de estrategia es el

de hipercompetencia. Fue creado por Richard A. D’Aveni[1], probablemente el primer
autor que va más allá de los conceptos de estrategia competitiva generados por Michael
Porter en 1980. Lo que el autor hace es describir un nuevo tipo de competencia,
bastante extendido, que difiere mucho del tipo de competencia estructurada que
propone Porter. Un tipo de competencia que no sigue las reglas establecidas y que
podría ser comparado con la guerra de movimientos de la segunda guerra mundial,
mientras que el sistema de Porter se parece más a la guerra de posiciones usada en la
primera guerra mundial. También se parece a las doctrinas militares de la segunda
guerra mundial en que la estrategia con frecuencia llegó al concepto de guerra de
exterminio, con ataques masivos a la población civil por medios tradicionales o
nucleares.
¿Es esto bueno o malo? La verdad, Yo creo que hay mucho de negativo en el modo
como se dan las rivalidades hipercompetitivas. Sin embargo el punto no es ese. Para mí,
el punto es entenderlas y aceptar, como un hecho de la vida, que se dan en los mercados
comportamientos de este tipo, preparándonos para enfrentarlos.

Tal vez la mejor manera de entender en qué radica la hipercompetencia, es comparándola

con la competencia tradicional:

1. La competencia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles.

La hipercompetencia trata de destruir todas las posibles ventajas, incluso atacando
las de nuestros propios productos
2. La competencia tradicional busca una estrategia estable, basada en un
ajuste entre los recursos que se tienen y los objetivos estratégicos. La
hipercompetencia cambia muy frecuentemente sus estrategias, basándolas en la
velocidad de respuesta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una constante
innovación, cambio constante de reglas y ataques simultáneos en varios frentes
3. Mientras la estrategia competitiva tradicional (por ejemplo en Porter), se
basa en reconocer y crear estructuras que generen competitividad, en la
 hipercompetencia, la capacidad de crear una disrupción de las estructuras y
generar caos son las ventajas competitivas más buscadas
4. La estrategia tradicional busca crear ventajas competitivas sostenibles. La
hipercompetencia crea ventajas competitivas temporales, no sostenibles a largo
plazo, pero las crea continuamente
5. La competencia tradicional busca un estado en que las utilidades sean
crecientes o al menos estables. En la hipercompetencia se reducen las utilidades
por unidad vendida en forma constante, con la intención de destruir al
contrincante. Una vez que un mercado ya no genera utilidades, se brinca a una
nueva manera de competir, a una nueva definición de valor para el producto o
negocio

Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de electrónica

de consumo. Algunos buenos ejemplos son los equipos de entretenimiento portátil, los
teléfonos inteligentes y las computadoras personales.

Hace algunos años, las distintas empresas de computadoras “lap top” estaban muy
claramente posicionadas en cuanto a calidad y precio, con algunas marcas consideradas
como caras, pero de alta calidad y otras consideradas como baratas, pero de calidad
inferior. Algunos años de hipercompetencia han causado una gran mortandad de las
marcas menos conocidas, una mejora de las marcas de baja calidad y una baja de precio
de las computadoras de mejor calidad. Junto con la salida de estos mercados de marcas
icono como IBM y Sony, por mencionar algunas.

Hoy el resultado es un mercado donde las calidades y precios son muy similares, donde se
compite ofreciendo “extras” como impresoras o software y donde, según dicen los
fabricantes, ya no se hacen buenas utilidades. Aún el mercado ha perdido: dado qué, para
competir y poder ganar, los fabricantes cada vez le agregan más accesorios a sus equipos;
con lo que seguramente estamos pagando por máquinas con capacidades muy sobradas
para la mayoría de los casos.

La hipercompetencia se da también en mercados maduros. La aviación comercial, en

diferentes momentos históricos, por la desregulación de los mercados y el ataque de las
compañías de bajo costo. Y, como consecuencia, la muerte de compañías antiguas y muy
posicionadas, que parecían indestructibles. Y, similarmente, en la telefonía celular donde
los liderazgos han sido de muy corta duración y varios líderes (Nokia, Motorola, BlackBerry
y otros) ya no están en sus posiciones que alguna vez fueron dominantes. El resultado,
una vez más, es un mercado donde las utilidades son cada vez menores y, en largas
temporadas, inexistentes.
¿Qué hacer ante esta manera de competir? Lo primero es conocerla y entenderla bien.
Después, decidir si uno debe iniciar un comportamiento así en su mercado. La tentación es
grande, las posibilidades si logro destruir a mis competidores, muy atractivas. Pero,
obviamente, nada impide que mis competidores me paguen con la misma moneda, y al
final de la batalla, podríamos encontrar que más hubiera valido que no diéramos la lucha
de esa manera. O bien, puedo decidir no iniciar la hipercompetencia, pero estar preparado
para responder de una manera rápida y decisiva, antes de que el daño sea grande. ¿Cómo?
Cada caso es distinto, pero posiblemente brincarse las etapas y modificar la definición de
valor de mi producto antes que nadie, sea la respuesta más sensata para seguir teniendo
utilidades.
 Hipercompetencia y erosión de los
mercados
 Publicado el: 23 de junio de 2015


 Autor: Francisco Javier Fano

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En este artículo, reflexiones sobre el concepto original de

hipercompetencia de Richard D’Aveni, y nuestra propuesta para extender
el término a un nuevo tipo de competencia que genera una gran distorsión
en los mercados y nos parece mucho más preocupante, hoy.

Hipercompetencia, Richard D’Aveni, 1994

Hipercompetencia es un término acuñado por Richard D’Aveni en 1994 en
su libro “Hypercompetition”, para poner nombre a la situación que se
produce en determinados sectores en los que la irrupción continua de
tecnologías y soluciones, producen un cambio continuo en los niveles de
calidad que se traduce en inestabilidad, y en una gran dificultad a la hora
de mantener ciertas ventajas competitivas. Con este sentido, es un término
aceptado en literatura especializada y el mundo académico en general.
Uno de los ejemplos más claros de esta tendencia, es el sector de la
fabricación y venta de ordenadores personales, en el que las ventajas
competitivas relevantes se han ido moviendo históricamente desde las
prestaciones (los primeros Mac), hacia el coste (los primeros PC), la
rapidez de servicio (DELL),…
D’Aveni, recomienda que en este tipo de mercados, es mejor dirigir la
Estrategia hacia la creación dinámica de una serie sucesiva de ventajas
competitivas temporales que reflejen y se adapten al ritmo de la
innovación.
Existen algunas críticas posibles a las recomendaciones de D’Aveni, como
recopilan Kotler y Caslione en su libro “La ciencia del caos: El Management
y el Marketing en la era de las turbulencias”:

 Por una parte, el hecho de que históricamente ventajas competitivas

diferentes han sido introducidas por empresas diferentes, cada una
focalizada en un tipo concreto de ventaja (ej. Apple se basó en su
innovación y diseño para lanzar los primeros Mac; los primeros Pc’s
fueron más económicos gracias a un modelo integrado de fabricación
pactado entre varios fabricantes tales como Intel, Microsoft y Hp; el
servicio rápido de DELL solo fue posible gracias al desarrollo de una
cadena logística especializada; …). ¿Es posible que una misma empresa
desarrolle dinámica y efectivamente ventajas competitivas, con el
suficiente impacto?
 Por otra parte, la historia reciente que nos enseña como ventajas
competitivas históricas, vuelven a generar buenos resultados. El caso
reciente de Apple, basándose en su innovación y su diseño, y sus éxitos
en iPhone, iPad, iMac,… son un buen ejemplo de este hecho. Si bien es
cierto, que Apple ha tenido que desarrollar también capacidades
 dirigidas a la rapidez y la calidad de servicio (ej. Tiendas Apple, Apple
Store, …), a la integración y el ahorro en costes (ej. cadena integrada de
proveedores offshore), …

Así que parece que más bien, observamos que las empresas con éxito,
siguen apostando por una ventaja competitiva específica, desarrollada con
mucho esfuerzo e inversión, al tiempo que amplían sus capacidades y
mejoran sus procesos para que sus competidores no puedan sacar partido
de otros atributos. De esta forma, muchas ventajas competitivas históricas
se convierten en “eficiencia operativa” y dejan de tener carácter
diferenciador, para pasar a ser “los mínimos que marcan la competencia”.

Un tipo de hipercompetencia
especialmente preocupante
Si bien no encaja perfectamente en el sentido del
término hipercompetencia acuñado por D’Aveni, nos parece que este
término es el que mejor describe otro tipo de competencia que se está
intensificando en los mercados y que requiere toda nuestra atención. Se
trata de compañías que exploran las barreras y las debilidades existentes
en un determinado sector, a través de ofertas radicalmente diferentes a las
tradicionales que en muchos casos no les aportan rentabilidad inmediata.
Su apuesta, consiste en inestabilizar el sistema lo suficiente para que los
competidores tradicionales se debiliten y surjan nuevas reglas, en las que
ellos puedan ser capaces de generar nuevos modelos de negocio rentables.
Normalmente, se trata de compañías de nueva creación animadas por
grupos inversores agresivos de capital riesgo, cuya preocupación por el
impacto económico social de sus actuaciones es muy pequeña o nula. Un
ejemplo reciente de hipercompetitividad podemos encontrarlo en la
empresa Uber, apoyada financieramente (con rondas de inversión de más
de 1.000 millones de dólares) por inversores tales como Golman Sachs o
Google Ventures, …
Otro ejemplo notable de hipercompetencia es el de WhatsApp, con su
irrupción en el mercado de la mensajería móvil, cuyo impacto económico
solo durante el año 2013, fue de 32.000 millones de dólares en reducción
de ingresos por parte del conjunto de los operadores telefónicos.
También es otro ejemplo Airbnb, con más de 10 millones de reservas de
alojamiento directas entre particulares y que ha revolucionado el mercado
de los apartamentos turísticos y las estancias hoteleras.

Todos los ejemplos tienen denominadores comunes, resultan muy

atractivos para los públicos a los que se dirigen gracias al abaratamiento
de los costes implicados, animan un incremento en el volumen de uso de
los nuevos servicios frente a los tradicionales gracias a las mayores
utilidades que aportan (la tarta crece en actividad, no en valor económico
necesariamente), al tiempo que en el corto y medio plazo producen una
pérdida de valor económico global en los sectores en los que se introducen,
y pueden generar una gran distorsión social.
Algunos grandes interrogantes de este tipo de negocios son los siguientes:

 ¿Se recuperará algún día el valor económico perdido gracias al

aumento del volumen de actividad? ¿Y qué hay del impacto social
medido en pérdida de empleo, en los sectores más directamente
afectados?
 ¿Qué impacto tiene el desplazamiento del valor económico “local”
hacia los países donde estas empresas localizan sus oficinas centrales?
 ¿Qué ocurrirá si los ingresos alcanzados por estas compañías no llegan
a satisfacer las expectativas de sus accionistas y de las altas
inversiones realizadas? P.ej. si como ocurre en el caso de Airbnb,
comienzan a surgir competidores locales tales como Wimdu o 9flats; o
en el caso de Uber con Hailo. ¿Nos enfrentaremos a un nuevo pinchazo
parecido al de la “burbuja de Internet en el año 2000”?
Blibliografia

http://admymercadeo.blogspot.com/2015/03/beneficios-de-la-administracion-
estrategica.html

http://cartasaestrategas.blogspot.com/2015/10/hipercompetencia-que-es-por-que-
ocurre.html

https://www.mejoracompetitiva.es/2015/06/hipercompetencia-y-erosion-de-los-mercados/

http://ciclog.blogspot.com/2011/08/como-afecta-la-hipercompetencia-la.html

https://www.academia.edu/7074177/01-ADMINISTRACI%C3%93N_ESTRAT%C3%89GICA-1