Manual AT (3 Unidades) PDF

Administración del Tiempo Ingenieria 2018
Universidad Tecnológica de Querétaro
DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE AUTOMATIZACIÓN E INFORMACIÓN
Ingeniería
Primer cuatrimestre
Manual de Trabajo del Alumno
Administración del Tiempo
Sept.-Dic. 2018
Nombre: _________________________________________________________
Grupo: ____________________
1
Administración del Tiempo

Competencias profesionales a las que contribuye la asignatura: Desarrollar y dirigir
organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistémico para
contribuir al logro de objetivos estratégicos.
Objetivo del curso: El alumno construirá un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones
con eficacia.
Perfil del alumno: Ser proactivo, respetuoso, responsable, con iniciativa, puntual, crítico,
con espíritu de superación personal y analítico.
Unidades Temas
1.1 Administración del Tiempo
1. Administración del
Tiempo 1.2 Elementos que Integran un planificador
2.1 Herramientas para la Gestión del Tiempo

2. Herramientas para
la administración del 2.2 Autoestima
tiempo
3.1 Motivación e Inteligencia emocional

3. Liderazgo
Transformacional 3.2 Liderazgo Transformacional
Metodología:
 Investigación
 Método de casos
 Videos
 Simulación, sociodrama
 Presentación en plenaria
 Blogs y module
 Prácticas y proyectos
 Exámenes
2
PLANEACIÓN DE CLASES Y EVALUACIONES
Unidad Semana Fecha Actividad

1 10-14 sept
2 17 -21 sept
3 24-28 sept
1 4 1-5 oct Primera Eval. Ordinaria
5 8-12 oct Eval. Remedial
6 15-19 oct
7 22-26 oct
8 29-2 nov
2 9 5-9 nov Segunda Eval. Ordinaria
10 12-16 nov Eval. Remedial
11 19-23 nov 19 nov. asueto

12 26-30 nov 12 dic. Asueto
13 3-7 dic Tercer Eval. Ordinaria
3 14 10-14 dic Eval. Remedial
Cierre de calif ordinarias
15 17 dic Ex. Remedial
18-19 dic Ex. Extraordinarios
21 dic Fin de cuatrimestre
3
Perfil de Alumno - Calificaciones Finales
La materia pretende que el alumno muestre iniciativa, interés, responsabilidad y voluntad para destacar,
compartir, aprender e investigar, aprovechando cualquier oportunidad; con acciones extraordinarias que lo
llevarán hacia el camino de la excelencia.
La única manera de obtener una nota DE o AU es mediante dichas participaciones voluntarias, destacadas
y extraordinarias que al final tendrán un valor especial según los parámetros de evaluación. Las calificaciones
finales corresponden a los siguientes perfiles:
Perfil de Alumno SA: aquel que cumple con todos los requisitos del programa de asignatura en tiempo y en
forma, que acredita el examen, asiste regularmente y registra cuando menos 2 participaciones.
Perfil de Alumno DE: aquel que además de cumplir con los criterios anteriores, sus presentaciones son
destacadas y muestran calidad y esfuerzo extra. Registra 3 participaciones.
Perfil de Alumno AU: aquel que demostró de manera constante un alto desempeño, competencia en la
materia e interés y esfuerzo por aprender y aplicar en su vida lo aprendido; que es autónomo en sus acciones,
que lleva una agenda para programar sus actividades y contribuye con su actitud a que su grupo avance
como una comunidad de aprendizaje. Registra 4 participaciones.
PARÁMETROS DE EVALUACIÓN
Unidad Políticas SA DE AU
Actitud proactiva y propositiva
Práctica 1.1 Collage, Tareas, Película
1 Práctica 1.2 “Cronos y Kairós de mi vida”
Exposición
Examen aprobado
Participaciones voluntarias (firmas o sellos) 2 3 4
Práctica 2.1 “Herramientas de AT”
2 Práctica 2.2 Planificador, Tareas
Exposición
Examen aprobado (práctico)
Práctica 3.1 Exposiciones
3 Examen aprobado
Proyecto final “Planificador”
4
Registro de Participaciones
Nombre: ___________________________________________________________
El alumno deberá registrar la fecha y firma o sello inmediatamente después de haber participado. No se
aceptarán hojas después de ese día.
SE DEBE PRESENTAR EL REGISTRO FÍSICAMENTE PARA QUE CUENTEN LAS FIRMAS O SELLOS… por lo tanto
cuida tu registro !
Fecha Motivo Firma/sello
5
ACUERDOS DE CLASE (Ingeniería)
 La tolerancia en la hora de entrada será de 5 minutos, después de este

tiempo pueden ingresar con su falta respectiva.
 Las justificaciones aplican solo por razones médicas o de causa mayor
PUNTUALIDAD Y
enviadas por el tutor, con un máximo de 5 días hábiles. Solo servirán
ASISTENCIA para aceptar tareas, nunca para las presentaciones en equipo.
 El alumno requiere el 85% de asistencia durante todo el cuatrimestre,
para tener derecho a las evaluaciones.
Cada unidad tiene 10 clases, por tanto tiene derecho a 1 en c/unidad
 Los trabajos y tareas se deben entregar durante la hora de clase, en el
día y a la hora programada, fuera de estos tiempos no se admitirán.
ENTREGA  Las tareas deberán entregarse en computadora (impresa) o de
manera electrónica; no se aceptarán tareas escritas en hojas de
DE TAREAS cuaderno. Usar la menor cantidad de hojas.
 Las tareas plagiadas se anularán a ambos y presentarán directamente
Y TRABAJOS examen remedial o extra.
 Las exposiciones (individuales o en equipo) se presentarán solamente

en las fechas señaladas. En caso de que un alumno o equipo no
PRESENTACIÓN DE presente la exposición perderá el derecho al examen ordinario.
EXPOSICIONES Y  Las exposiciones tienen carácter de formalidad: el material didáctico
PRÁCTICAS debe cuidar la armonía: imágenes y poco texto, comprender el tema
y explicar con claridad, SIN LEER. Cuidar su aspecto personal.
EVALUACIONES  Todas las unidades tienen examen ordinario, para tener derecho
ORDINARIAS deben cumplir con el 85% de asistencias y 100% de todas las tareas,
prácticas y proyectos.
 El alumno que no apruebe la evaluación ordinaria tendrá derecho a
presentar examen remedial, cumpliendo con 85% de asistencias y de
EVALUACIONES 100% de tareas.
REMEDIALES  El alumno que no presente examen remedial automáticamente estará
en examen extraordinario.
 La calificación máxima que podrá obtener es SA
EVALUACIONES  Para tener derecho es requisito cumplir con el 70% de asistencias,
EXTRAORDINARIAS entrega de tareas y participación en prácticas y proyectos en equipo.
 Dentro de las aulas se debe guardar compostura y mostrar actitudes

de respeto y cooperación. Así también se usará un lenguaje propio y
ORDEN, DISCIPLINA respetuoso (sin palabras soeces o agresivas).
 Durante la clase: No ingerir alimentos, no usar gorras, ni trabajar en otras
Y LMPIEZA materias.
 Durante la clase NO USAR teléfonos celulares, dejar en una mesa al
DENTRO DEL AULA inicio de la clase
 Durante la clase y las exposiciones se participa con orden y respeto
escuchando en silencio a sus compañeros. Levantando la mano para
participar.
 La actitud positiva o negativa del alumno afecta la disposición del
grupo por tanto, la nota final del alumno puede aumentar/disminuir
Actitud de acuerdo al criterio del profesor.
Corregir Expresión  Durante las clases se corregirán implacablemente las expresiones

verbal verbales vulgares; por ejemplo: “mas que nada”, “hayga”, “lo que
pasa es de que…”etc.
6
ÍNDICE
UNIDAD I ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

1.1 INTRODICCIÓN ¿Qué es el tiempo? 13
a) Eficiencia, eficacia y efectividad 15
b) Control del tiempo 16
c) Paradojas del tiempo 18
d) Lo urgente y lo importante 19
e) Matriz de administración del tiempo: urgente vs. importante 20
f) Mitos de la administración del tiempo 23
g) Enemigos del tiempo DDT E y DDTI (proclastinación) 25
Ejercicio: Valor económico del tiempo laborable 27
Ejercicio: Autoanálisis del uso del tiempo 29
Ejercicio “Cronos y Kairos de mi vida” 30
1.2 ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN PLANIFICADOR 33
Proyecto: “Agenda o Planificador” 37
Tips para obtener resultados en la administración del tiempo 38
UNIDAD II HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

2.1 Conceptos fundamentales de Administración del Tiempo 39
a) Tiempo de Respuesta y Tiempo Discreciona 39
b) Principio 10/90 41
c) Principio de Pareto 43
d) Ciclo de productividad 43
e) Ley de Parkinson 45
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO 46
a) Delegacion de responsabilidades 46
b) Manejo de interrupciones 47
c) Asertividad 47
d) Gestión del estrés 48
e) Solución de problemas 49
f) Desensibilización sistemática 50
g) Construccion de jerarquías 51
h) Sensibilización encubierta 52
i) Visualización 53
j) Reuniones de trabajo efectivas 54
El facilitador 56
Conclusiones 57
Ejercicio: Evaluación periódica del uso del tiempo 58
7
2.2 Introducción Autoestima como base del Liderazgo 60

a) Autoestima 60
b) Sentido de pertenenci 73
c) Competencia persona 73
UNIDAD III LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 76

3.1 Motivación e Inteligencia Emocional
a) Concepto y características de la Inteligencia Emocional 76
b) Manejo de emociones en el trabajo 77
c) Motivación Laboral 78
d) Técnicas de Motivación Laboral 79
3.2 Liderazgo Transformacional 85

a) Estilos de Liderazgo 85
b) Liderazgo del siglo XXI 87
c) Liderazgo virtual 87
d) Liderazgo de excelencia 88
e) Liderazgo de Barker 88
f) Liderazgo centrado en principios 89
g) Liderazgo transformacional 90
h) Empowerment o empoderamiento 96
i) Coaching 100
ANEXOS
Ejercicio: Aprendizajes de Autestima 102
Ejercicio: Inteligencia Emocional, Motivación y Liderazgo 103
Bibliografía 104
8
Cronos y Kairós…
Son 2 palabras griegas que se usan para significar el tiempo…
Cronos, proviene de un corte o abertura entre el cielo y la tierra que permitió el

comienzo del tiempo y la historia humana, desde entonces Cronos ha sido la
personificación del tiempo en la antigüedad clásica. En el Renacimiento, la
combinación de Crono y Chronos dio origen al Padre Tiempo. Es de naturaleza
cuantitativa.
Kairós es un concepto de la filosofía griega que representa un lapso indeterminado

en que algo importante sucede. Su significado literal es “momento adecuado u
oportuno”. Kairós es de naturaleza cualitativa, todo lo que es mejor que algo, es “el
mejor guía en cualquier actividad humana”, es dirigirse hacia lo importante.
Siempre es asociado con la eficiencia y aparentemente siempre juega un papel
decisivo en las situaciones imprevisibles e inusuales, es una condición necesaria para
lograr el éxito en una empresa.
9
Ejercicio “Los Desperdiciadores del Tiempo” DDT
Forma equipos de 5 personas y contesta el cuestionario siguiente, luego realiza un

collage donde expresen visualmente y sin ninguna palabra: cuáles son sus
desperdiciadores del tiempo más comunes... como: facebook, redes sociales, juegos
de video, novia, dormir, etc. Señala hasta dónde la actividad señalada es necesaria y
a partir de dónde o cuándo se convierte en un desperdiciador…
Cuestionario:
1. ¿Qué es el tiempo?
2. Que puedo hacer para que el tiempo me rinda?
3. Elegir una frase, poema o lectura que hable sobre el tiempo, explicar su
significado y por qué la eligieron.
Exponer en plenaria
Registrar los temas genéricos que cada equipo haya trabajado.
Equipo 1 2 3 4 5
Temas
Total
10
Instantes
Si pudiera vivir nuevamente mi vida
En la próxima trataría de cometer más errores
No intentaría ser tan perfecto
Me relajaría más
Sería más tonto de lo que he sido
De hecho tomaría muy pocas cosas con seriedad

Sería menos higiénico
Correría más riesgos
Haría más viajes
Contemplaría más atardeceres

Subiría más montañas
Nadaría más ríos
Iría a más lugares adonde nunca he ido
Comería más helados y menos habas

Tendría más problemas reales y menos imaginarios
Yo fui una de esas personas que vivió
sensata y prolíficamente cada minuto de su vida
Claro que tuve momentos de alegría

Pero si pudiera volver atrás
trataría de tener solamente buenos momentos
Por si no lo saben, de eso está hecha la vida
Sólo de momentos, no te pierdas el ahora

Yo era uno de esos que nunca iba a ninguna parte
sin un termómetro, una bolsa de agua caliente,
un paraguas y un paracaídas
Si pudiera volver a vivir, viajaría más liviano

Si pudiera volver a vivir comenzaría a andar descalzo
a principios de la primavera y seguiría así hasta concluir el otoño.
Daría más vueltas en calesita.
Contemplaría más amaneceres y jugaría con más niños.

Si tuviera otra vez la vida por delante.
Pero ya ven, tengo 85 años y sé que me estoy muriendo.
Jorge Luis Borges
11
En Paz
Muy cerca de mi ocaso, yo te bendigo, vida,
porque nunca me diste ni esperanza fallida,
ni trabajos injustos, ni pena inmerecida;
porque veo al final de mi rudo camino
que yo fui el arquitecto de mi propio destino;

que si extraje las mieles o la hiel de las cosas,
fue porque en ellas puse hiel o mieles sabrosas:
cuando planté rosales, coseché siempre rosas.
Cierto, a mis lozanías va a seguir el invierno

¡mas tú no me dijiste que mayo fuese eterno!
Hallé sin duda largas las noches de mis penas;
mas no me prometiste tan sólo noches buenas;
y en cambio tuve algunas santamente serenas...

Amé, fui amado, el sol acarició mi faz.
¡Vida, nada me debes! ¡Vida, estamos en paz!
Amado Nervo
Ejercicio “Un amigo mayor”
En el siguiente mes localiza a una persona de 60 o 65 años en adelante (Adulto mayor),

puede ser hombre o mujer, tu familiar, vecino, amigo, puedes visitar un asilo y visítala
unas 3 veces, después de ganarte su confianza, entabla una conversación acerca de
cómo ha sido su vida, de cómo se siente, si está satisfecho, si le gustó lo que hizo
cuando era joven, si se siente pleno, si es una persona feliz o no y escribe tu experiencia
y comentarios. Compártela al grupo y entrega por escrito. (participación voluntaria).
12
UNIDAD I ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1.1 Introducción ¿Qué es el tiempo?

Cuando hablamos de tiempo hemos de tener en cuenta dos formas de
considerarlo: tiempo cronológico y tiempo psicológico.
El primero, tiempo cronológico, es medido a través de un procedimiento
convencional y no es más que una referencia que necesitamos para
orientar nuestros actos, "ya es hora de...", "todavía falta un poco para...",
"dentro de media hora...", "aun me queda tiempo para...". Es lo que
podríamos llamar tiempo real de acuerdo con el reloj.
El segundo, tiempo psicológico, está en relación a nuestra consideración
o vivencia interna del tiempo, que dista considerablemente de la
cronológica: el reloj siempre tarda lo mismo en marcar las horas que a
veces a nosotros nos parecen eternas, o al contrario. Lo mismo pasa con
los días, semanas, meses o años, cuya magnitud percibida se acorta a
medida que avanza la vida de cada sujeto.
San Agustín escribió: “¿Qué es entonces el tiempo?, si nadie me lo
pregunta yo lo sé; pero si quisiera explicárselo a alguien que me lo
pregunte, sencillamente no lo sé”. Pero las cosas no han cambiado mucho
desde San Agustín, y no nos resulta fácil explicar qué es el tiempo aunque
sepamos lo queremos expresar con ese término.
Los modernos diccionarios lo definen: “Relación que se establece entre
dos o más fenómenos, sucesos, cuerpos u objetos” (Dicc. Larousse);
“Duración de las cosas sujetas a mudanza” (Dicc. de la Real Academia);
“Aspecto mensurable de la duración” (Dicc. de Psicología).
La mejor definición, si bien no la más clara para el lector moderno, sigue
siendo la antiquísima definición de Aristóteles: “El número o la medida del
movimiento, según antes y después”.
Para Aristóteles y la mayoría de los filósofos antiguos y medievales, la
palabra movimiento equivalía a cambio (decían que todo lo que
cambiaba se movía de la potencia al acto, es decir, de la posibilidad a la
realidad). Es tiempo es, pues, la dimensión del cambio. Si nada cambiara,
no habría tiempo.
13
Conceptos de Administración del Tiempo
Resulta entonces un corolario que sorprenderá a más de uno: El tiempo en

sí no existe. No existe porque es una simple medida. No existe el tiempo
como no existen ni el kilómetro ni el litro, sino únicamente las cosas que son
medidas por tales patrones convencionales.
Para ampliar la comprensión y las implicaciones del tiempo psicológico, se
recomienda hacer lectura de la teoría del psiquiatra Eric Berne, creador
del Análisis Transaccional (interacciones interpersonales), quien realiza un
interesante estudio sobre la importancia de la estructuración del tiempo
en la preservación de la salud física y mental de las personas.
Una ley natural es un principio fundamental que gobierna las causas y los
efectos en el comportamiento humano.
Así, el elemento básico del tiempo es un EVENTO. Por lo que la clave en la
Administración del tiempo es: el control de los eventos. Por lo que si no
controlamos los eventos en nuestra vida, los eventos nos controlarán a
nosotros.
El objetivo de la administración del tiempo es la Paz Interna. Y la paz interna
consiste en tener serenidad, balance y armonía, logrado a través del
control apropiado de los eventos.
La administración del tiempo es el arte de controlar los eventos de nuestra
vida, programándolos y dándoles un sentido y un significado. Es por ello
que algunos autores definen también la administración del tiempo como
como una manera de ser, una filosofía de vida, una forma de vivir.
Administrar el tiempo es el arte de hacer que este sirva para el beneficio
de las personas y de las sociedades. Administrar el tiempo realmente
significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos
optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos
dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados más
eficaces.
Algunos conceptos asociados e importantes de considerar son las
diferencias entre eficiencia, eficacia y efctividad.
14
a) Eficiencia, eficacia y efectividad

Aunque estos términos cotidianemnte son utilizados indistintamente, las
modernas escuelas de negocios los definen de diferente manera:
Eficiencia: Es el cabal cumplimiento de los procedimientos y las reglas
establecidas, así como la correcta utilización de los recursos
asignados para el logro de metas.
Eficacia: Simplemente es el cumplimiento de las metas u objetivos. Se

centra en los resultados. (sin considerar la optimización de los recursos
o los procedimientos).
Efectividad: Corresponde al cumplimiento tanto de la eficiencia

como de la eficacia. Respecto a la administración del tiempo
Alan Lakein señala que la efectividad es la selección de la mejor actividad

dentro de las posibles para proceder a realizarla de la mejor manera.
Resalta Lakein que “hacer la actividad adecuada, en términos de tiempo,
es mejor que hacer una tarea cualquiera de manera eficiente.”
Para comprender mejor lo anterior, se plantea el siguiente ejemplo: El
conductor de una línea de autobuses, con muchos años de experiencia
en la ruta México-Oaxaca, debe hacer su recorrido en un tiempo
promedio de 5 a 6 horas, con una velocidad de 95 km por hora, conforme
lo estipulan los procedimientos de la línea para la cual trabaja; sin
embargo, en una ocasión llegó media hora tarde a la estación de Oaxaca
por problemas de tránsito. Gracias a su pericia, condujo el autobús
aumentando la velocidad, de tal forma que logró “recuperar” el tiempo a
su llegada a la Ciudad de México. La pregunta que debemos hacernos
es: ¿el conductor fue eficaz o eficiente?
Conforme a lo explicado, se puede afirmar que el conductor fue eficaz
porque llegó a tiempo y bien a su destino, pero no fue eficiente porque no
cumplió con los procedimientos y las reglas de seguridad; además,
consumió más gasolina al aumentar la velocidad, es decir, gastó más
recursos.
15
Mucha gente opera bajo la creencia errónea de que tendrían tiempo

para todo, si solo pudieran organizar sus horas más eficientemente. El
resultado es a menudo un intento por realizar sus tareas con más rapidez,
razonando que si pudieran ser suficientemente rápidos, podrían tener
tiempo sobrante.
Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Al trabajar bajo

presión se cometen más errores, y se dispone de menor cantidad de
tiempo para pensar, planificar y reflexionar antes de tomar decisiones para
solucionar problemas. Como resultado, los días comienzan a parecer
frenéticos.
Cuando la presión no funciona, a menudo se adopta una segunda

estrategia: trabajar más horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero
cuando se convierte en rutina, se generan otros problemas: las horas
semanales se alargan a 50, 60, 70, 80 o más. El tiempo personal va
desapareciendo a medida que se incrementa el tiempo de trabajo. El
juicio es menos claro y problemas que podrían ser resueltos en minutos por
una mente fresca, se resuelven en horas.
Trabajar más rápido y trabajar más horas son estrategias pobres para
administrarnos. Sin embargo, mucha gente continúa creyendo que esos
enfoques les permitirán conseguir todas las cosas que necesitan ser
hechas.
Las personas que acuden a estas estrategias, no se dan cuenta de que no
importa cuánto hagan, siempre hay más por hacer, y que deben tomar
duras decisiones de prioridades y tener el coraje de seguir las decisiones
con acciones.
b) Control del tiempo

Administrativamente, el control es un elemento vital de un sistema
administrativo, ya que permite a las empresas autorregularse y mantener
su desarrollo en los términos deseados desde la planeación.
Existe una premisa administrativa que señala que “sólo lo que se mide se
puede mejorar”.
16
Sin control no es posible asegurar y mantener un sistema de calidad, tanto

en los productos y servicios de las empresas como en los procesos que
utilizan para producirlos.
Respecto a la administracion del tiempo, Alan Lakein, lo considera un

concepto clave, y propone entenderlo de la siguiente manera: “Si
mantenemos la mano cerrada y fuertemente firme por unos minutos,
notaremos que después de esta tensión no podremos casi moverla. Si
mantenemos la mano floja y sin fuerza por unos minutos tampoco
tendremos control de la misma. Lo ideal es que se esté moviendo y
podamos sentir que los músculos responden.”
Lakein, recomienda que el control que se tenga del tiempo (y de la vida)
debe ser análogo a un músculo que responde, es decir, ni demasiado
tenso (compulsivo, obsesivo, restringido) ni demasiado flojo (apático,
indiferente). Según Lakein, este tipo de control balanceado coadyuvará a
realizar las cosas y también permitirá ser flexibles y espontáneos.
Las quejas típicas de las personas sin control del tiempo son: “tengo mucho
qué hacer y no me alcanza el tiempo”, “me siento cansado tenso y tengo
mucho qué hacer”, “si pudiera dominar m trabajo”, “si pudiera hacer lo
que deseo”, “si tuviera el control de lo que hago”.
El control empieza con la planeación, pues esta consiste en traer al futuro
al presente y tratar de hacer algo. Es la toma anticipada de decisiones.
Un planificador serio del tiempo hace bosquejos de diversos planes y

gradualmente termina por delinear uno. Tiene una visión de sus metas y los
planes para obtenerlas. También da seguimiento a sus planes, busca
eliminar problemas y dificultades, así como las falsas suposiciones. Hace los
ajustes necesarios y continuamente se pregunta: ¿estoy haciendo aquéllo
que deseo?, ¿voy en camino a ello?
17
c) Paradojas del tiempo
El tiempo es una paradoja (contra la lógica), ya que parece que no se

tiene suficiente tiempo; sin embargo, se tiene todo el tiempo que hay. No
importa cuánto hagamos, siempre hay alternativas interminables para
invertir el tiempo.
La solución a esta paradoja, entonces, es enfocarse primero en las cosas
más importantes, con la seguridad de que siempre habrá tiempo suficiente
para las cosas que realmente es necesario hacer.
Al aceptar que no se puede hacer todo y al dejar de actuar como tal, se
habrá dado un paso muy importante hacia una efectiva administración
del tiempo. Así, identificar las prioridades se convertirá en un problema
menor.
Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no es utilizado,
desaparece de todas maneras. En consecuencia, la calidad de este
recurso depende de lo bien que lo usemos. El conocimiento de que
estamos desperdiciando este recurso tan personal cuando no lo usamos
debidamente, debería ser suficiente para decidirnos a invertir el tiempo de
mejor manera.
La forma en que utilizamos nuestro tiempo define en gran parte quienes
somos, incluso más que lo que decimos, vestimos, nuestras amistades o lo
que pensamos.
En este orden de ideas, existe gente que dice algo y hace lo contrario, por
ejemplo: algunas personas identifican a su familia como el aspecto más
importante en su vida y, sin embargo, invierten muy poco tiempo en
actividades familiares.
Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite disfrutar del trabajo y
del descanso.
La autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que
deben hacerse antes que las que queremos hacer. Enfrentarnos a los
asuntos en vez de posponerlos, no dará más tiempo para hacer las cosas.
En virtud de que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos
nosotros quienes debemos dominarlo, y no dejar que el tiempo sea el que
18
nos domine. Nadie podrá dominar su tiempo mientras no esté dispuesto

primero a dominarse a sí mismo.
El uso de nuestro tiempo es el resultado de cientos de pequeñas y grandes
elecciones cada día, cada hora y aun cada minuto, por lo que administrar
el tiempo es realmente un compromiso con nosotros mismos y con lo que
es importante en nuestras vidas.
d) Lo urgente y lo importante
Muchas personas confunden los términos urgente e importante, incluso

profesionales que han estado en puestos gerenciales por años. El entender
la diferencia entre urgente e importante impacta la calidad y
productividad tanto de la vida profesional como de la personal.
Las tareas urgentes, en su mayoría, tienen una fecha de entrega inmediata
o una fecha de entrega que ya ha pasado. No es necesario que este tipo
de tareas consuman mucho tiempo o esfuerzo. Tampoco es necesario que
estas tareas tengan un impacto significativo en la vida, de hecho pudieran
ser muy triviales o tontas.
De hecho, la mayoría de las actividades urgentes surgen a partir de que
estas mismas activades se han ido posponiendo. Por ejemplo, el envío de
un reporte no tan importante, puede considerarse como trivial, pero al
ignorarse, puede convertirse en una tarea urgente.
Por su parte, las tareas importantes no necesariamente tienen una fecha
de entrega, pues su importancia radica en el impacto que tienen en la
vida de una persona. Estas tareas no necesariamente consumen mucho
tiempo o esfuerzo y puede que no se requieran hacer inmediatamente.
Por ejemplo, el planear la educación o carrera desde el primer día escolar,
no es algo que se necesite hacer inmediatamente pero ayudará a tomar
mejores decisiones.
Más adelante, se revisará la Matriz de administración del tiempo, la cual

nos permitirá un análisis más completo de lo urgente y de lo importante.
19
e) Matriz de administración del tiempo: Urgente vs. Importante
Stephen R. Covey popularizó la Matriz de Gestión del Tiempo de

Eisenhower en su libro “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”,
afirmando que nos encontramos ante una cuarta generación de gestión
del tiempo, mucho más efectiva, en la que ya no se trata de gestionar el
tiempo en sí, sino de gestionar dónde debemos poner nuestra atención en
cada momento.
Algo es Urgente cuando requiere una atención inmediata. Las cosas

urgentes atrapan tu atención, te presionan constantemente. La trampa
está en que muchas de ellas son fáciles, o son divertidas, o son populares,
pero son poco importantes.
Algo es Importante cuando contribuye a tus objetivos a medio y largo

plazo, a tu propósito de vida. Para no desatender las actividades que son
importantes, pero no son urgentes, necesitas ser proactivo, ya que éstas
no demandan tu atención. Si las dejas de lado, llegará un momento en
que se convertirán en urgentes, y este comportamiento te llevará al círculo
vicioso que implica vivir siempre en modo reactivo, en una situación de
crisis continua.
La matriz de administración del tiempo es una herramienta que permite

comparar con precisión la prioridad que corresponde a cada una de las
tareas que tenemos que llevar a cabo en un día de trabajo.
¿Qué ctividades son Importantes en tu vida, y por qué?
1
2
3
20
Matriz de Administración del Tiempo

El siguiente cuadro describe las actividades según la importancia y la
urgencia que cada persona le asigne. Por ejemplo un proyecto que
idealmente debería estar en el cuadrante II, si eres una persona poco
proactiva lo enconrrarás en el cuadrante I con todas sus implicaciones:
apresurado, sin revisión y sin oportunidad de mejora.
URGENTE NO URGENTE
Cuadrante I Cuadrante II
Tiempo gastado en: Tiempo gastado en:
 Proyectos de última hora.  Desarrollo personal.
 Crisis.  Construcción de relaciones.
 Simulacros de incendios.  Visualizar el futuro.
IMPORTANTE
 Actividades preventivas.
 Ejercicio físico.
Resultados:  Recreación.
 Estrés.
 Cansancio.
Resultados:
 Apagafuegos
 Felicidad.
Cuadrante III Cuadrante IV

Tiempo gastado en: Tiempo gastado en:
 Interrupciones.  Distracciones
NO  Llamadas imprevistas.  Tiempo desperdiciado.
 Presiones familiares.  Actividades de placer.
IMPORTANTE
 Actividades populares.  Algunos e-mails y llamadas.
Resultados: Resultados:
 Enfoque a corto plazo.  Despidos.
 Objetivos y planes sin sentido.  Irresponsabilidad total.l
Si prestas demasiada atención al Cuadrante I (cosas urgentes e

importantes), éste se irá haciendo cada vez más grande y te llegará a
dominar por completo. Los Cuadrantes III y IV incluyen cosas que, urgentes
o no, no son importantes. La gente efectiva pasa más tiempo en el
Cuadrante II, reduce en lo posible el tiempo que está en el Cuadrante I, y
no se preocupa demasiado de los Cuadrantes III y IV.
21
En el Cuadrante II (cosas importantes, aunque no urgentes) reside el

núcleo de una gestión personal eficaz. Aquí están las cosas que te
permiten vivir aprovechando oportunidades y actuando proactivamente,
en vez de resolviendo problemas. Cosas como crear y reforzar relaciones
personales, hacer ejercicio, planificar tu futuro, aprender, etc.
Para moverte hacia este cuadrante, primero debes tener claras cuáles son
tus prioridades, y después debes aprender a decir no a otras actividades,
algunas urgentes y aparentemente importantes.
Ejercicio: enlista 10 actividades que seleccionen en grupo y ubicalas en

una matriz de administración del tiempo, ahora revisa si están en el
cuadrante óptimo.
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
NO
IMPORTANTE
22
f) Mitos de la administración del tiempo
1) El mito de la actividad: “El ejecutivo más lleno de trabajo es el más

eficiente”. Se confunden los resultados con la actividad para no
llegar a ninguna parte.
2) El mito del hombre equipo: “Cuanto más alto sea el nivel en el que se
manejen los asuntos, es mejor”. Se evita la delegación, y se pretende
hacer las cosas uno mismo “para estar en todo”: invadiendo puestos,
aplastando personalidades y matando motivaciones.
3) El mito de la decisión aplazada: “Hay que aplazar las decisiones
hasta haber recopilado todos los datos”. Lo que sucede es que no se
decide a tiempo, o no se decide.
4) El mito del indispensable: “Los resultados son directamente
proporcionales al volumen de trabajo invertido, así que yo trabajo 15
horas diarias”. Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar
mejor.
5) El mito de ahorrar tiempo: “Hay que ahorrar tiempo a través de
soluciones sencillas y fáciles”. Se regatea el tiempo que se debe
emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de
modo que se está condenado a repetir lo que salió mal.
6) El mito de trabajar contra el tiempo: “El tiempo presiona al ejecutivo:
se le echa encima”. El más precioso recurso, queda convertido en
estorbo y objeto de justificaciones.
7) El mito “todo el mundo pierde el tiempo”: Es parte del ser humano.
Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a
relajarse o a reducir la tensión: sin embargo, a veces esto puede ser
algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer
algo menos importante de lo que se podría estar haciendo.
23
Ejercicio: Película “ Antes de partir”
Comentarios
“Mi lista”
My bucketlist, 10 things to do before to die)
10
24
g) Enemigos del tiempo

Son cualquier cosa que impida que un ejecutivo alcance sus objetivos
de la manera más efectiva posible.
Los enemigos del tiempo, también llamados Desperdiciadores del
Tiempo (DDT) se dividen en externos (los que son provocados por otras
personas) e internos (los que son provocados por nosotros mismos).
Desperdiciadores de tiempo externos:
1) Excesivo flujo de papeles.
2) Teléfono.
3) Visitantes.
4) Reuniones
5) Fallas de comunicación.
6) Políticas y procedimientos.
7) Información (falta/exceso).
Las posibles soluciones a los desperdiciadores del tiempo externos son:
a) Implementar el uso de la Agenda para:
 Citas
 Proyectos
 Actividades
b) Hacer un uso adecuado del teléfono:
 Antes de llamar, planificar la conversación.
 Filtrar y agrupar las llamadas por hacer; tratando de apartar un
tiempo específico para llamadas.
 Tratar de acortar la parte social de la conversación; ir directo al
grano y permanecer en él.
 Si la conversación se extiende innecesariamente, buscar la forma
para cortarla.
 Establecer periodos de tiempo donde no serán recibidas llamadas,
sólo en casos de emergencia.
c) Getionar adecuadamente la correspondencia.
 Escribir menos; usar más el teléfono.
 Escribir sin demora la respuesta a cartas y memos.
 Eliminar palabras,frases y párrafos innecesarios.
 Pensar antes de escribir, planeaando lo que se quiera expresar.
 Usar un estilo claro, conciso y orientado a hechos.
25
 Al escribir se deben utilizar palabras sencillas.

 No revisar una y otra vez en nombre de la perfección, cuando los
beneficios son pocos o inexistentes.
d) Minimizar las interrupciones y visitantes inesperados.

 Prever tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.
 No permitir que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.
 Recibir a los visitantes fuera de nuestra oficina.
 No contribuir a conversaciones innecesarias.
 Promover las citas en lugar de visitas inesperadas.
 Aprender a decir no, especialmente cuando te preguntan si tienes
un minuto.
e) Optimizar el tiempo destinado a las reuniones.

 Desalentar reuniones innecesarias.
 Pregúntarnos si la reunión es realmente necesaria: ¿una
conversación telefónica tendría el mismo efecto?, ¿es necesaria
mi presencia?
 Fíjar límites de tiempo y ajústarse a ellos.
 Prepararse para la reunión, resistir las interrupciones y mantenerse
en el tema.
 Minimizar las conversaciones intrascendentes; y no contribuir a
conversaciones innecesarias.
Desperdiciadores de tiempo internos

1) Falta de planeación.
2) Falta de prioridades.
3) Exceso de compromisos
4) Objetivos no claros: rutina y trivialidad
5) Indecisión
6) Falta de delegación
7) Dejar cosas para después (proclastinación)
8) Intentar hacer muchas cosas a la vez.
9) Falta de autodisciplina
10) Falta de habilidad y conocimientos.
26
Las posibles soluciones a los desperdiciadores del tiempo internos son:

a) Reflexión
b) Decisión
c) Disciplina
d) Motivación
e) Desarrollo de nuevos hábitos
f) No rendirse
Ejercicio: Valor económico del tiempo laborable

Todas las empresas manejan sus recursos tomando en cuenta el tiempo:
tiempo de organizar, tiempo de fabricar, tiempo de comprar, tiempo de
vender, etc.
En las empresas y, en general, siempre que alguien tiene empleados, se
tiende a creer que se paga por “X” trabajo; pero la realidad es que se
paga por “X” tiempo, y se espera que en ese tiempo se obtengan ciertos
resultados: los salarios son quincenales o mensuales, y se otorgan al
cumplimiento de determinadas jornadas de presencia. El tiempo de los
empleados es dinero de la empresa. Si este tiempo no está bien
empleado, el patrón está pagando un dinero que se va, una y otra vez, al
bote de la basura. El tiempo mal usado es dinero mal gastado. Realiza el
siguiente ejercicio:
1) Anota en una tabla todas las actividades que realizas en un día

(promedio), desde que inicias tus actividades hasta que te retiras,
incluyendo ir al baño, llamar por teléfono a la mamá, etc. Y así mismo
anota el tiempo (en minutos) que destinas para cada actividad.
2) Clasifica cada actividad con una letra “A” para las indispensables, “B”
para las necesarias y “C” para las deseables.
3) Debemos de considerar que las actividades “A” son aquellas que nos
llevan a resultados que la empresa espera, por ejemplo, reportar
operaciones, hacer balances, hacer citas, emitir reportes, etc. Las
27
actividades “B” son las que necesitamos para realizar algunas

actividades necesarias como ir al baño, verificar mi equipo y
herramientas, analizar recursos, revisar agenda, etc. Y por último las
actividades “C” son aquellas que bien puedo eliminar y no afectan mi
productividad, tales como: fumar un cigarro y pensar “qué ocupado
estoy”, platicar la última película, hablar con la mamá, platicar con los
compañeros de cualquier tema, etc.
4) Divide lo que ganas mensualmente entre la cantidad de días

trabajados para sacar el estimado de sueldo diario.
5) El sueldo diario divídelo entre 8 para sacar el sueldo por hora, así mismo
puedes dividir este último resultado entre 60 para sacar tu sueldo por
minuto.
6) Ahora bien, como la Empresa solo espera de nosotros resultados, suma

el tiempo de las actividades “A” y el de las “B” y multiplícalo por el
sueldo que tienes por hora y minuto. El resultado será lo que realmente
deberías de ganar.
7) Analicemos cuánto dinero y tiempo mal gasta la Empresa en nosotros.

Sé honesto. Sólo tú verás este documento.
28
Ejercicio: Autoanálisis del uso del tiempo

Para conocer qué cosa en particular puede hacer un ejecutivo, que
verdadera y rápidamente lo haga más efectivo, y que lo haga lograr más
y disfrutar de lo que está haciendo, es necesario saber en qué se le va el
tiempo. ¡No dependa de la memoria, pues es traicionera!.
Nosotros no podemos manejar el tiempo pasado, pero si podemos
examinar en forma objetiva y realista cómo lo manejamos. El resultado final
de nuestro análisis no será una técnica, o una serie de complicadas formas
burocráticas que debamos seguir por el resto de nuestros días. El resultado
de examinar cómo gastamos nuestro tiempo debe ser un paso hacia el
desarrollo de un sentido personal del mismo: en qué se nos va y en qué
debería ocuparse.
Para quien sinceramente se propone mejorar la administración de su
propio tiempo, el primer paso consistirá en averiguar cómo lo está
empleando.
En este punto se puede dividir la próxima semana en intervalos de quince
o treinta minutos, y al final de cada hora se registra cómo se empleó esa
hora.
Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al
hacerlo puede darse cuenta incluso de que el descanso de 15 minutos
para el café, usualmente se convierte en 30.
El tiempo es un recurso único. Día a día, todos gozamos de la misma
cantidad y debe gastarse a razón de 60 segundos por minuto.
Todos contamos con 168 horas a la semana ¿Cómo usas las tuyas?
Realiza el siguiente ejercicio para saber c+omo usas tu tiempo yestar en

condiciones de optimizar las actividades que relizas…
29
Ejercicio “Cronos y Kairós de mi Vida”
Objetivo: En este trabajo ralizarás la distribución actual de tus actividades

en el tiempo y lo relacionarás con las áreas que actualmente son
importantes de desarrollar en tu vida, y así podrás identificar si vas por el
camino que tu quieres de tu vida.
Esta hoja de trabajo será remplazada por tu trabajo completo,

preferentemente en excel. Sigue la secuencia, escfibe una introducción a
tu trabajo y entrega cuando esté completo. El trabajo consta de 4 partes,
A, B, C y D.
A. En una semana promedio normal, señala cómo distribuyes tus
actividades en el tiempo (24 horas). Puedes señalar con colores la
proporción del tiempo que calculas por actividad.
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
Nota: que tus actividades sean lo más apegado a la realidad.
1 Enlista todas las actividades sin que se repitan

2 Suma las horas que le dediques por semana a cada actividad (no deben
ser más de 168)
3 Calcula el porcentaje de cada actividad
4 Señala en un gáfico de "pastel " cada actividad (con un decimal)
30
Muestra para cada actividad, el área a la que perteneces y sus

porcentajes.
Suma
Actividades Horas % Áreas % %/área
Dormir 53 31.5 Física 31.5 54.8

Aseo 5 3.0 Física 3.0
Alimentación 13 7.7 Física 7.7
Transporte 10 6.0 Laboral 6.0 32.7
EF 15 8.9 Laboral 8.9
Quehacer 21 12.5 Física 12.5
UTEQ 30 17.9 Laboral 17.9
Relax 14 8.3 Familia 8.3 11.9
Misa 1 0.6 Espiritual 0.6 0.6
Super 6 3.6 Familia 3.6
168 100.0 100.0 100.0
Muestar en una gráfica de pastel tus actividades:
Administración de Actividades en el Tiempo

Relax Misa Super
8% 1% 4%
Dormir
31%
UTEQ
18%
Aseo
EF 3%
Quehacer 9% Alimentación
13%
Transporte 8%
6%
31
B. Escribe las 5 áreas que te interesan desarrollar en este momento de tu

vida y escribe una definición para cada una.
Física
Laboral
Profesional
Familiar
Espiritual
C. Ubica tus % en las áreas que les corresponda, súmalos y grafícalos.
11.9 0.6 Física

11.9
54.8 Laboral
32.7
Profesional
Familia
Espiritual
D. Conclusiones. Analiza tus resultados y escribe tus conclusiones,

enfocados a cuáles son tus áreas más atendidas y las menos atendidas,
elige cómo vas a desarrollar o fortalecer las 2 áreas más bajas, escribe
cuando menos 2 actividades concretas por área baja.
Ej. Área espiritual

Acción 1. Asistir a misa 4 veces al mes con atención y respeto a mis creencias.
Acción 2. Agradecer cada día por la noche todo lo recibido aún cuando no me haya
agradado.
32
1.2 Elementos que integran un planificador del tiempo
El principal factor de una buena administración del tiempo en el trabajo

es la organización. Una buena forma de empezar a ser organizados es la
disciplina y el control. La disciplina es un hábito que podemos reforzar con
voluntad y a través del convencimiento de que nos es de utilidad. El control
se logra a través de un método de seguimiento. Podemos dar seguimiento
a través de una hoja de papel colocada estratégicamente en un lugar
visible, o bien apoyándonos de una agenda.
Tradicionalmente son tres los elementos que necesitamos organizar en
nuestras actividades de cada día, estos son:
1) Agenda: Es un registro cronológico de actividades internas y externas

destinadas a lograr un resultado. Una agenda nos permite destinar y
ordenar el uso que le damos al tiempo.
2) Tareas: Son aquellas acciones críticas destinadas a completar las
actividades registradas en la Agenda. Una mala administración de
tareas provoca pérdidas de tiempo que se ven traducidas en falta
de productividad. Un proceso formal de priorización de tareas
permite dirigir nuestro esfuerzo hacia lo verdaderamente importante
y nos da guía para hacer más productivo nuestro día.
3) Contactos: Son aquellas personas internas o externas con las cuales
interactuamos y cuyos datos necesitamos tener siempre a la mano.
Una buena administración de contactos permite establecer
comunicación con la gente que necesitamos, al momento y sin tener
que recurrir a otras personas o medios para conseguir sus datos.
Alan Lakein propuso 6 ideas para usar con eficacia nuestro tiempo:
1. Hacer una lista de metas
2. Hacer una lista diara de “qué voy a hacer”
3. Comenzar a hacer la A, no la C
4. Manejo de papeles, tocarlos solo una vez
5. Hacerlo ahora
33
Agenda Ejecutiva
La agenda ejecutiva, no es la típica donde sólo se anotan citas, reuniones
o presentaciones; es un método que permite la complementación de tu
agenda, que tiene como objetivo que organices tu día a través de la
priorización de actividades, contemplando incluso las que surgen de
manera imprevista.
Planificar la Vida
Planear es decidir de manera anticipada y se basa en una definición clara
de objetivos. A través de la planeación, una persona u organización se fija
alguna meta y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella.
Planificar es esencial para poder convertir en realidad las intenciones y
deseos formulados en el plano de los objetivos.
De la misma manera, planificar la vida es un proceso que requiere analizar
ciertos elementos, los cuales se describen a continuación:
Propósito de vida: Es la razón de la existencia, es lo que le da sentido y
dirección a las actividades, es la filosofía de vida de cada persona, es
saber qué hace aquí, de dónde viene y hacia dónde va. Una vez
identificado se derivan los objetivos por área, las metas y finalmente las
actividades o tareas diarias.
Objetivos por área: Es donde quiero llegar en cada una de las áreas
importantes de mi vida. Estos objetivos tienen que ser claros, realistas,
sencillos y medibles. Los objetivos se descomponen en varias metas.
Metas: Es la manera en que se alcanzan los objetivos, deben ser
expresados en términos concretos, medibles y alcanzables, (indicadores)
que respondan a las preguntas: ¿Que quiero?, ¿Cómo lo voy a hacer?,
¿Cuándo? Y ¿Dónde?
Actividades o tareas diarias: Deben identificarse ( ¡y escribirse!) antes de
usar el planificador o agenda. Son en 2 sentidos:
Por área (física, profesional, social, familiar, espiritual).
Por frecuencia (anual, mensual, semanal, diaria).
34
Lista de actividades diarias (priorizadas): De acuerdo a la lista de

actividades, se deben de priorizar por orden de importancia (A, B, ó C).
Horarios: Es preciso establecer horarios y fechas límites a cada una las

actividades escritas en la lista de actividades. También es importante
considerar tiempo de holgura para atención de contingencias.
Holgura: Es el espacio vacío que queda entre dos tiempos programados y

que están sujetos uno dentro del otro. El término Holgura libre se refiere al
tiempo que puede retrasarse el final de una actividad sin afectar el inicio
mas temprano de la siguiente actividad. Incluso, de estas holguras de
tiempo, se puede disponer de tiempo para atender contingencias o
asuntos imprevistos.
Lista de pendientes: Hacer una lista de pendientes y manejarlos en un

tiempo correcto, de acuerdo al tiempo límite que tenemos o en tiempos
de holgura.
Criterios en la agenda: Se refiere a la señalización que se hace de las

actividades en función de estado que guardan, es decir, si ya fueron
terminadas, si fueron canceladas, pospuestas o si es que aún están en
proceso. Dichos criterios, son personalizados y van desde identificar el
estado de cada actividad con un color, un símbolo o una marca especial.
Actividad Realizada ® (R) color
Actividad Cancelada © (C) color
Actividad Pospuesta (PO) color
Actividad en proceso (EP) color
35
Existen agendas o planificadores electrónicos, los cuales nos aportan

herramientas adicionales que permiten administrar de una mejor forma
nuestras actividades en el tiempo como: la sincronización y los
recordatorios.
A continuación, se muestra un el ejemplo la organización de los elementos

de un planificador:
36
Proyecto: “Agenda o Planificador”

El ejercicio será considerado como Proyecto de la Unidad 1, a fin de que
desarrolles o fortalezcas el hábito de apoyarte en un planificador en las
actividads de tu vida, deberás mostrar lo siguiente:
1. Elegir un sistema de planificación como agenda electrónica, agenda
física, o bien un cuaderno adaptado para que te ayude a agendar
todas tus actividades y dar seguimiento a las mismas.
2. Deberás llenar todos los datos a partir del 1 de febrero de 2018 al 30
de abril del mismo año. (casi un cuatrimestre).
3. Considera tener actividades para las 5 áreas que tú señalaste como
importantes en tu vida.
4. Se calificará con la siguiente rúbrica:
1. Presentar agenda físicamente

2. Programación de al de 2018
3. Calendario de Prioridades ABC
4. Horarios de clases
5. Cumpleaños de amigos o familiares
6. Inicio y fin de cuatrimestre
7. Semana de extraordinarios
8. Pagos programados
9. Proyecto en proceso
10. Criterios personalizados de desempeño: (Actividad Realizada, Cancelada,
Pospuesta, en Proceso)
Ejercicio: Agenda o Planificador

Un planificador (diario, semanal y mensual) como el que nos ofrece
outlook, aplicaciones como: Agenda, Agenda del estudiante, Google
Calendar. Agenda MSD, etc.
37
Tips para obtener resultados en la administración del tiempo.
Casi todas las personas tienen el potencial de ahorrarse de cinco a diez

horas a la semana. Para hacerlo se requiere disciplina y dedicación. A
continuación se dan unos tips que permitirán obtener mejores resultados
respecto de la administración del tiempo:
1) Identificar la porción de tiempo sobre la que se tiene el control.
Después, se deben desarrollar procedimientos para operaciones
repetitivas.
2) Es recomendable el uso de la tecnología adecuada.
3) Es preciso concentrarse en las actividades que más retribuyan en
términos de resultados.
4) Identificar y hacer uso de tu tiempo óptimo. Utiliza tu mejor hora para
realizar el trabajo que requiera mayor concentración. Si es posible,
establece un periodo de tranquilidad para adaptar tu mejor hora
cuando haya asuntos presionantes.
5) Después, establece objetivos mensuales y desarrolla un plan para
realizarlos. Mantén cierta flexibilidad para poder responder a
situaciones inesperadas. Determina, en orden de importancia, los
pasos por seguir que se requieran para alcanzar tus objetivos.
6) Analizar la forma en que utilizas tu tiempo. Lleva el registro de una
semana típica; después examina tus actividades. Con este análisis
determina las causas principales en el desperdicio de tu tiempo.
Finalmente, es importante recordar que las ideas de este curso deben
adaptarse a tu situación personal.
38
UNIDAD II
HERRAMIENTAS PARA LA ADMISNIDTRACIÓN DEL TIEMPO
2.1 Conceptos Funcamentales de Administración del Tiempo
Hoy en día, verdaderamente el “tiempo es oro”; por ello administrar

nuestras actividades en el tiempo nos llevará a mejorar los niveles de
productividad en la organización y en el plano personal. Antes de revisar
las herramientas de administración del tiempo, se revisarán algunos
conceptos fundamentales en la administración del tiempo y que
permitirán un mejor entendimiento de las herramientas propuestas.
a) Enfoques de Tiempo de Respuesta y Tiempo Discrecional

Conviene considerar dos enfoques del tiempo llamados tiempo de
respuesta y tiempo discrecional, veremos qué significan.
Tiempo de Respuesta: Es el tiempo que obliga a estar disponible en

función de dar respuesta a lo que se presenta y que no sabemos por
anticipado, es simultáneo, impredecible y disperso.
El tiempo en dar respuesta a los problemas que surgen debe ser
realista y limitado a las necesidades de cada situación en particular,
ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos
si se pueden delegar, lo que puede ahorrar mucho tiempo.
Tiempo Discrecional: Es el tiempo controlado por uno mismo,

focalizado, el tiempo sobre el que se puede decidir y que concentra
la atención solamente en una cosa. Drucker considera que ningún
gerente tiene más de un 25 % de tiempo discrecional; resalta que “si
esto es así, yo sólo controlaré 12 años de mis 48 de vida profesional.”
Para administrar adecuadamente el tiempo discrecional, los autores
proponen diversos recursos o medidas, tales como:
39
 El aislamiento: restringir las interrupciones sin tener que retirarse

del lugar.
 El retraimiento: separarse del sitio de trabajo para tener tiempo
sin interrupciones.
 Reservación: apartar algunas horas intocables a la semana.
Sin embargo existe la sensación de que el Tiempo Discrecional es menor y

que se escapa del control. Es importante tener en cuenta los diferentes
tipos de tiempo para no planificar la utilización de todo el tiempo, ya que
gran parte de él es utilizado para el tiempo de respuesta.
Tiempo de Respuesta
Tiempo Discrecional
Por lo tanto, si bien se resaltó la importancia de la planificación, debemos

saber que no todo el tiempo es planificado ni se debe planificar. Hay que
evitar los extremos buscando la línea media que es poder decir que hay
actividades que son planificables y anticipables, pero hay otras que no lo
son… ni deben serlo.
Planificar es tomar decisiones por anticipado, planteando cuáles son los
objetivos para decidir adecuadamente.
Al respecto, es importante mencionar que los objetivos deben ser:
 Realistas
 Estimulantes
 Flexibles
 Verificables
40
Existen otros tres conceptos que conviene conocer porque ayudan en la

planeación y son: Principio 10/90, Ciclo de productividad y Ley de
Parkinson.
b) Principio 10/90
Este principio cambiará tu vida (al menos la forma en cómo reaccionas a

situaciones). Este principio se basa en lo siguiente:
El 10% de la vida está relacionado con lo que te pasa. El restante 90% está
determinado por la forma en que reaccionas a eso que pasa… ¿Qué
quiere decir esto? Que nosotros realmente no tenemos control sobre el
10% de lo que nos sucede.
No podemos evitar que el automóvil se descomponga, que el avión se
retrase, que nos sorprenda la lluvia, que un automovilista pueda
obstaculizarnos en el tráfico… lo cual tirará por la borda todo nuestro
plan… No tenemos control de este 10%.
El otro 90% es diferente, solamente tú lo determinas… ¿Cómo?... CON TU
REACCIÓN… Tú no puedes controlar el semáforo en rojo, pero puedes
controlar tu reacción. Tú puedes controlar cómo reaccionas.
Usemos un ejemplo…
Estás desayunando con tu familia, tu hija tira una taza de café y salpica tu camisa de trabajo.
Tú no tienes control sobre lo que acaba de pasar. Lo siguiente que suceda será determinado
por tu reacción… Tú maldices, regañas severamente a tu hija porque te tiró la taza encima…
Ella rompe a llorar. Después de regañarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la taza
demasiado cerca de la orilla de la mesa… y sigue una batalla verbal… tú, vociferando, vas a
cambiarte la camisa. Cuando regresas, encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando
terminándose el desayuno y alistándose para irse la escuela. Ella pierde el autobús. Tu esposa
debe irse inmediatamente para el trabajo… Tu te apresuras al carro y llevas a tu hija a la
escuela. Debido a que tú ya estas atrasado, manejas 120 km por hora en una avenida cuya
velocidad máxima es de 90 km por hora… después de 15 minutos de retraso y obtener una
multa de tráfico por $600.00, llegas a la escuela. Tu hija corre a la escuela sin decirte adiós.
Después de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvidó el portafolios.
Tu día empezó terrible. Y parece que se pondrá cada vez peor… ansías regresar a casa.
Cuando llegas a tu casa encuentras un pequeño distanciamiento en tu relación con tu esposa
y tu hija… ¿Por qué? todo fue debido a la manera en que reaccionaste esa mañana. ¿Por
qué tuviste un mal día?
41
a) ¿El café lo causó?

b) ¿Tu hija lo causó?
c) ¿El policía lo causó?
d) ¿Tú lo causaste?
La respuesta es “d” Ciertamente, tú no tenías control sobre lo que pasó con el café. Fue la
forma en cómo reaccionaste esos 5 segundos lo que determinó el cauce de tu mal día. Te
presento lo que debió haber sucedido: El café te salpica. Tú hija está a punto de llorar. Entonces
tú gentilmente le dices: “No te preocupes, cariño, sólo necesitas tener más cuidado la próxima
vez”. Después de ponerte una camisa limpia y tomar tu portafolios, regresas al comedor, miras
a través de la ventana y ves a tu hija tomando el Autobús escolar. Ella voltea agradecida y te
dice adiós con la mano.
¿Notas la diferencia? dos escenarios diferentes, ambos empezaron igual, pero ambos
terminaron diferente. ¿Por qué? Tú realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede
en la vida… El otro 90% fue determinado por tu reacción.
¿Cómo reaccionar si alguien te interrumpe en el tráfico? ¿Pierdes tu carácter? golpeas sobre

el volante?, ¿Maldices? ¿Te sube la presión?... ¿A quién le preocupa que llegues 10 segundos
tarde al trabajo? ¿Por qué dejar que los automóviles te arruinen el viaje? Recuerda el Principio
10/90 y no te preocupes de eso.
En otro ejemplo, si desafortunadamente perdiste el empleo… ¿Por qué perder el sueño y
ponerte enojado? No funcionará. Usa el tiempo y la energía que inviertes en tu preocupación
para encontrar otro trabajo.
Si el avión está atrasado… ¿Va a arruinar la programación de tu día?. ¿Por qué manifestar
frustración con el empleado de la aerolínea? Él no tiene control sobre lo que está pasando.
¿Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por qué estresarse? Eso hará que las
cosas se pongan peor.
Estas son algunas formas de aplicar el Principio 10/90
 Si alguien te dice algo negativo acerca de ti, no te lo tomes a pecho.
 Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite.
 No dejes que los comentarios negativos te afecten.
Una reacción equivocada podría resultar en la pérdida de un amigo,en la pérdida de tu trabajo
o en estress. Reacciona apropiadamente y no arruinarás tu día.
42
c) Principio de Pareto
Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano del siglo XIX; él observó
que el 80 % de las riquezas de su país provenían del 20 % de la población
y esta relación se encontraba en muchas otras circunsctancias. Así postuló
la teoría que originó el principio 80-20. Algunos ejemplos son:
En el entorno industrial el 80% de los problemas de producción serán
corregidos si se investiga y corrige el 20% de las causas que los generan,
mejorando así los resultados.
En el entorno escolar es útil si se quiere mejorar la administración del
tiempo, y uno de los problemas fuera los DDT, si quisiera mejorar el 80% de
éste problema primero se necesita identificar los desperdiciadores más
significativos 20%, priorizarlos y corregirlos dirigiendo ese tiempo a la
actividad más importante de la vida.
DDT
30
20
10
0
facebook dormir de hacer transporte whats app
de mas mas comida
Es una técnica para corregir problemas, donde el enfoque es ubicar uno

de los problemas (en el que puedo corregir el 80%) y luego localizar las
causas o errores que lo generan, (seleccionar el 20% ) y así se va a corregir
dicho problema.
Para aplicarlo en administración del tiempo, primero tenemos que analizar
hacia donde dirigimos nuestro tiempo.
d) Ciclo de productividad
En los años 90’s, a causa de la brecha entre las compañías japonesas y las
estadounidenses, estas últimas trataron de alcanzarlos poniendo en
práctica la reingeniería de procesos, cambiando aspectos cualitativos y
cuantitativos en los procesos productivos. Esto dió lugar a desarrollar la
gestión total de la productividad total.
43
La productividad puede definirse como la “relación entre la cantidad de

bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados”. En la
fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, de las máquinas, de los equipos de trabajo y de los empleados.
En un enfoque sistemático se dice que algo o alguien es productivo con
una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado,
cuando se obtiene el máximo de productos.
El ciclo de la productividad es el proceso administrativo que sigue las
cuatro fases del ciclo de productividad, con el objetivo de incrementar la
productividad total y reducir los costos totales unitarios de los productos.
El ciclo de productividad: medición, evaluación, planeación y mejora de

la productividad, que forma un proceso continuo; se abrevia MEPI
(Sumanth, 1979).
La representación gráfica del ciclo de la productividad es la siguiente:
Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de

productividad puede comenzar por:
1. Medir la productividad
2. Evaluar o compararse con los valores planeados
3. Planear metas nuevas a corto y a largo plazo
4. Mejorar el ciclo
Para valorar el grado en el que las mejoras tendrían que llevarse a cabo el
siguiente periodo, se debe medir la productividad de nuevo. Así continúa
el ciclo durante el tiempo que opere el programa de productividad en la
empresa. Un programa de productividad no es un proyecto de una sola
vez, más bien es un programa continuo, una vez que se pone en marcha.
44
e) Ley de Parkinson
¿Alguna vez estudiando para un examen, sentiste que aunque tenías

mucho tiempo para estudiar, lo usaste todo? Y no quiero decir que lo
aprovechaste muy bien, sino que en realidad si tenías siete horas para
poder tocar el tema, usaste las siete horas en total.
Aunque si hubieras tenido solo tres, de todas maneras hubieras terminado
de estudiar bien.
Cyril Norhcote Parkinson notó ese fenómeno y fue cuando promulgó su
conocida ley: “El trabajo crece hasta llenar el tiempo del que se dispone
para su realización”. Esto quiere decir que mientras más tiempo tengas
para hacer las cosas, las tomarás con más calma y terminarás usando todo
el tiempo que tenías disponible para esa actividad.
Eso por supuesto va contra la administración del tiempo, ¿te imaginas que
tengas 7 horas para hacer un trabajo, pero si te apuras lo haces en 3
solamente? Si te das cuenta tendrías 4 horas para poder realizar otro tipo
de actividad o incluso para descansar si ese es tu deseo. Aprovechaste el
tiempo lo mejor posible.
Pero normalmente cuando sabes que tienes tanto tiempo terminas el
trabajo, haces una segunda revisión, haces cambios, tercera revisión, etc.,
e incluso lo vuelves a leer todo solo para asegurarte que se ha hecho un
buen trabajo. La ineficiencia se vuelve tu peor aliado, ya que terminas
haciendo las actividades más lento.
¿Cuál puede ser la solución? Comienza a presionarte tú mismo para hacer
las cosas en menos tiempo. Si te llevaba dos horas, hazlo en hora y media.
Si te llevabas todo el día en eso, solo haz medio día. En pocas palabras,
vuélvete más exigente para hacer las cosas más rápido.
Todos hemos vivido en alguna ocasión las consecuencias de la Ley de
Parkinson, pero ya que te encuentres consciente de ellas ponte a trabajar
en una solución, verás que con el tiempo comenzarás a ganar horas y
horas que puedes emplear en varios tipos de actividades.
45
Herramientas para la Gestión del Tiempo

Una vez que se han revisado algunos de los conceptos más importantes
respecto a la administración del tiempo, ahora se revisarán sus principales
herramientas y sus características.
a) Delegacion de responsabilidades
Cuando una empresa crece, crecen juntamente las responsabilidades,
pero pocas personas tienen el tiempo y /o los conocimientos necesarios
para todos los puestos de trabajo en una empresa. Por ello, los propietarios
y los gerentes deben concentrarse en las actividades que aporten mayor
valor añadido a su organización. Como director, es importante aprender
a hacer menos y administrar más.
El primer paso importante en la delegación es reconocer cuándo es el
momento de delegar; a continuación, determinar que delegar, la forma
de delegar, y, a quién delegar la tarea. Para ayudar a definir las tareas y
entender a quién delegar la tarea, es útil hacerse algunas preguntas: ¿Qué
estoy haciendo que no necesita ser hecho entre todos?, ¿Qué estoy
haciendo que puede hacer alguien más? ¿Qué estoy haciendo que sólo
yo puedo hacer?, ¿Cuáles son las estrategias clave para el éxito de la
delegación?
Haciéndose las preguntas anteriores, estaremos delegando
efectivamente la responsabilidad y estaremos libres para concentrarnos
en actividades estratégicas.
A continuación se dan 4 estrategias claves para el éxito de la delegación:
1) Asumir que las personas que trabajan tienen la capacidad y mostrarle que se le
tiene confianza.
2) Especificar lo que se espera, decir a la persona en quién está delegando:
 Qué se debe hacer, Por qué es necesario y Cuando debe estar completa
3) Decir a la persona lo qué sí debe hacer y cómo no se debe hacer.
4) Recompensar a la persona por su trabajo, dar crédito y alabanza generosa si realiza
un buen trabajo y corregir con amabilidad si no llegó al resultado.
46
b) Manejo de interrupciones
Para poder lograr el mejor manejo de las interrupciones en la
administración del tiempo conviene poner ciertas “reglas” o normas:
 Establecer horarios en que tus compañeros o empleados tengan
las puertas abiertas
 Fijar citas puntuales, aunque sea dentro de quince minutos, por
correo o por mensaje.
 Preguntar a quién te interrumpe si necesita una solución inmediata
o si puede esperar.
 Negociar los momentos para solucionar cada aspecto.
 Acompañar a la persona hacia la puerta de la oficina y agradecer
su visita para que no se extienda el encuentro.
 Poner de pie si te das cuenta que la conversación está cambiando
el eje hacia lo personal o se desvía de lo importante.
 Ser exacto con el tiempo del encuentro. Ante el típico ¿tienes un
minuto?, contésta: “tengo tres minutos”, para limitar la exposición.
El buen manejo de las interrupciones en la administración del tiempo te
servirán para controlar tu trabajo, ser más eficiente y no descuidar las
necesidades de los demás.
c) Asertividad
Capacidad de expresar las propias ideas de forma clara, concreta,
precisa y oportuna, (apropiada). Transmitir con respeto a los intereses de
los demás. A continuación se mencionan los pasos de la asertividad:
1) Solicitar un espacio
2) Especificar el objetivo
3) Expresar sus pensamientos y emociones
4) Escuchar activamente
5) Llegar a acuerdos
47
d) Gestión del estrés

El estrés es la respuesta de adaptación a unas demandas muy dispares
llamadas factores de estrés, el frío, el calor, el traumatismo físico, el
ejercicio físico, la enfermedad, la fatiga, etc.; son factores de estrés, igual
que la alegría, la pena, el miedo, la coacción, el éxito o el fracaso. A
continuación se enlistan algunas de las señales del estrés:
 Reflejos nerviosos: Morderse las uñas, apretar las mandíbulas,
tamborilear con los dedos, hacer crujir los dientes, apretar los puños,
tocarse la cara, hurgarse la piel alrededor de las uñas, agitar las
piernas, mesarse los cabellos, etc.
 Cambios de humor: Ansiedad, depresión, frustración, hostilidad o ira
continuas, desánimo, impaciencia, irritabilidad ó inquietud.
 Comportamiento: Agresividad, modificación de las horas de sueño,
realización de varias cosas a la vez, arrebatos emocionales, dejar las
tareas sin terminar, reacciones excesivas, hablar demasiado deprisa
o gritar, falta de actividad social, ausencia de tiempo de ocio,
insomnio, olvidos frecuentes, etc.
 Enfermedades relacionadas con el estrés: Dolores del espalda,
trastornos del aparato digestivo, jaquecas, migrañas, dolores
musculares, problemas de la piel, problemas intestinales (diarrea o
estreñimiento), frecuente necesidad de orinar, vértigo, etc.
Una vez que se han identificado las principales señales del estrés, a
continuación se procederá a brindar las orientaciones generales para la
gestión o manejo del estrés:
1) Elabore una lista de sus tareas por orden de importancia y establezca
un horario al principio de cada día.
2) Tómese breves descansos, con intervalos regulares a lo largo del día,
haga una relajación breve, o estírese o respire profundo y
tranquilamente durante 2 ó 3 minutos cada hora.
3) Vigile su postura y controle periódicamente que no está tenso y que
su cuerpo esté bien apoyado.
4) Consuma alimentos sanos. Limite la cantidad de estimulantes y
toxinas (como cafeína, alcohol, tabaco, dulces) que ingiere cada día.
48
5) Acuéstese por lo menos media hora antes de lo habitual y levántese

un cuarto de hora antes de lo necesario. Establezca y realice ejercicios
estimulantes por la mañana.
6) Reduzca todo lo posible el estrés que le rodea (p. ej. asegúrese de
que su lugar de trabajo y/o su hogar tienen buena luz, un asiento
cómodo, bajo nivel de ruidos y que están ordenados).
7) Establezca citas frecuentes para hablar y compartir con personas
que lo escuchen y que se preocupen por Vd. y por los asuntos que le
afectan.
8) Libere sus emociones reprimidas en cuanto pueda: gruñir, gritar,
golpear almohadones, pegar con una raqueta el colchón, etc., inicie la
práctica de un deporte o pasatiempo que le permita liberar sus
frustraciones reprimidas.
9) Permita a su mente desconectarse al menos dos veces al día, una de
ellas por medio de la música, un libro o programa de televisión preferidos
y otra utilizando técnicas como la relajación.
10) Realice al menos 10 ó 15 minutos de ejercicio físico moderado cada
día,3 sesiones de 20 minutos de ejercicio más fuerte cada semana.
11) Utilice técnicas de relajación profunda durante al menos 20 minutos
una vez por semana (p. ej.: una cinta relajación, sauna, masaje o un
simple baño de aromaterapia).
12) Planee actividades diversas al principio de la semana para estimular
su humor y su espontaneidad.
e) Solución de problemas
El proceso de solución de problemas, en un sentido muy amplio, abarca
actividades muy diferentes, heterogéneas sin embargo, en sentido
estricto, incluye aquellas tareas que exigen procesos de razonamiento
relativamente complejos y no una simple actividad asociativa o rutinaria.
Para solucionar un problema, el sujeto debe poner en marcha procesos
de razonamiento, por ello, autores como Holland, Holyoak, Nisbett y
Thagard (1986), consideran que el proceso de solución de problemas por
analogía, es un tipo de proceso de razonamiento inductivo.
49
Aunque en realidad, el grado de complejidad es muy diferente, y el tipo

de problemas es muy variado, existen una serie de características
comunes a todos los problemas y al proceso de solución de problemas:
La solución de problemas es un pensamiento directivo; es decir, un tipo de
proceso que requiere la existencia de estado inicial (incertidumbre) y una
serie de soluciones intermedias hasta llegar al estado final (solución).
En función del grado de definición de los objetivos se puede hablar de dos
tipos de problemas:
 Problemas bien definidos.- se le da al sujeto toda la información
necesaria para resolverlos. Tanto la solución como los caminos para
llegar a la solución están bien definidos, claramente especificados
desde el principio.
 Problemas mal definidos.- no existe un criterio claro y explícito de que
la solución se haya alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la
información que necesita para llegar a la solución y tampoco
aparece claramente especificado cuáles serían los movimientos
lícitos para poder llegar a la solución.
Las fases en la resolución de un problema son las siguientes:
 Fase de preparación: Basada en la comprensión del problema.
Supone un análisis e interpretación de los datos disponibles.
 Fase de producción: El sujeto elabora y pone en marcha una
estrategia: un conjunto de operaciones para poder llegar a la
solución.
 Fase de enjuiciamiento: Reflexión y evaluación de la solución
generada comparándola con el criterio de solución que nos propone
el enunciado de la tarea. Es importante mencionar, que este proceso
resulta sencillo cuando el problema está bien definido.
f) Desensibilización sistemática
La desensibilizacion sistemática es uno de los métodos para contrarrestar
gradualmente los hábitos neuróticos de la respuesta de ansiedad. se
induce en el paciente un estado fisiológico inhibidor de la respuesta de
ansiedad por medio de la relajación muscular y, luego es expuesto a un
débil estimulo excitador de la respuesta de ansiedad. Luego se van
50
presentado estímulos sucesivamente más "fuertes", que son tratados en

forma semejante, este método nos ha dado el poder de superar un gran
número de hábitos neuróticos, a menudo en un poco tiempo. Nos ha
capacitado para tratar estos hábitos en cualquier orden que queramos.
El empleo de una emoción contractuante para superar paso por paso un
habito emocional indeseable tiene un precedente en un método
milenario: a un niño se le acostumbra gradualmente a una situación que
teme exponiéndolo a pequeñas dosis de la situación en circunstancias en
que también están presentes otras situaciones, por ejemplo cuando un
niño teme bañarse en el mar, el padre lo lleva primero hasta el borde del
mismo de las olas que se acercan, y lo suelta cuando se acerca una ola,
cuando el niño se habitúa cómodamente a esto, el padre lo alienta para
que meta el pie en una ola, y luego el tobillo y así sucesivamente. Después
de haber vencido gradualmente su miedo, el niño llega a ser capaz de
jugar él con el mar a placer. Además de ser agentes inadvertidos en esta
terapia espontánea, muchas veces los padres tratan "instintivamente" los
miedos establecidos de sus niños de un modo esencialmente semejante,
(deliberada y muy sistemáticamente).
El primer ejemplo conocido en que se usaron deliberadamente respuestas
contractuantes para superar las respuestas neuróticas de ansiedad
acercando gradualmente él estimulo, fue el uso de la alimentación para
superar las fobias infantiles en las casos de Mary Cover Jones (1924).
g) Construccion de jerarquias
Una jerarquía de respuesta de ansiedad es una lista de estímulos referentes
a un tema, ordenados de acuerdo con la intensidad de la respuesta de
ansiedad que provocan, ya sea en forma ascendente o descendente, la
construcción de las jerarquías empieza al mismo tiempo que el
entrenamiento de relajación, y está sujeta a alteraciones o adiciones en
cualquier momento, el periodo de recolección de datos y la organización
se hacen en la entrevista y no en el periodo de relajación, se deben de
clasificar por temas (generalmente hay más de un tema).
51
Jerarquía descendente a un examen:

1) Mientras esta contestando una hoja de examen.
2) Mientras las hojas del examen se encuentran cara abajo ante el
paciente.
3) Mientras espera a que se distribuyan las hojas de examen.
4) Mientras está ante las puertas cerradas del cuarto de examen.
5) Camino a la universidad en el día de examen.
6) La noche anterior al examen.
7) Un día antes del examen.
8) Dos días antes del examen.
9) Tres días antes del examen.
10) Cuatro días antes del examen.
11) Cinco días antes del examen.
12) Una semana antes del examen.
13) Dos semanas antes del día del examen.
14) Un mes antes del examen.
Escala de ansiedad subjetiva: La escala se presenta al paciente diciéndole
lo siguiente: piense en la peor respuesta de ansiedad y asígnele él número
100, ahora piense en la calma absoluta y llame a esto cero, ahora como
se evalúa en cada momento.
Es posible emplear la escala para pedir al paciente que evalué los ítems
de la jerarquía de acuerdo con la cantidad de respuesta de ansiedad que
sentiría al ser expuesto a ellos.
h) Sensibilización encubierta
Se utiliza para tratar los hábitos destructivos. Se denomina "encubierta"
porque el tratamiento básico se realiza en la mente. La teoría en la que se
basa la sensibilización encubierta es la siguiente: las conductas que se
convierten en hábitos arraigados son aprendidos debido a que son
reforzadas consistentemente por una gran cantidad de placer. Una forma
de eliminar el hábito es empezar asociando la conducta habitual con
52
algún estímulo imaginario muy desagradable. Así, el antiguo hábito deja

de evocar imágenes placenteras y empieza a asociarse con algo nocivo
y repulsivo.
Es efectiva en el tratamiento de ciertas desviaciones sexuales, para reducir
los hurtos, la compulsión al juego, a mentir, a comprar. Se ha usado con
resultados variables para tratar problemas con el alcohol o el tabaco. Los
pasos son:
1) Aprendizaje de la relajación progresiva.
2) Análisis del hábito destructivo
3) Creación de una jerarquía placentera: lista de cinco o diez escenas
en las que la persona disfrute del hábito destructivo.
4) Creación de una escena aversiva: buscar un pensamiento repulsivo o
aterrador.
5) Combinación de escenas agradables y aversivas.
6) Alteración de la escena aversiva.
7) Practicar la sensibilización encubierta en la vida real.
i) Visualización
La visualización creativa es una técnica psicológica para alcanzar una
condición emocionaldeseada a través de imaginar una imagen concreta.
Por ejemplo, algunos deportistas se estimulan imaginando la ejecución
perfecta de sus movimientos, y empleados estresados se relajan
imaginando una escena tranquilizadora.
Los ejercicios de visualización son un medio de lograr estados de relajación
intensos a través de la conexión neurológica que existe en nuestro cerebro
entre las áreas motoras y emocionales. Podemos llegar a experimentar la
sensación de flotar agradablemente balanceados por un agua tranquila
que nos conduce amablemente a estados de paz y tranquilidad.
Casi todo el mundo se representa en su mente imágenes desagradables
de situaciones que ocurrieron o están por ocurrir, nada peor para la salud
que repetirse y esperar negatividad, serrar el serrín del pasado e imaginar
un futuro incierto, ¿cómo impedir el estrés?
Las técnicas de visualización nos proponen aprender a usar la imaginación
de forma positiva y creativa, entrenamos un uso efectivo para el desarrollo
53
de nuestro potencial. Los ejercicios son muy variados ya que pueden ir

desde el recorrido por un bosque en el que escuchamos los sonidos,
sugerimos la percepción de los colores y olores que lo impregnan, a
visualizaciones sencillas de colores, paisajes diversos, el propio cuerpo a
través de un espejo, el mar, etc.
Se realizan sugerencias de imágenes que resulten agradables de forma
que la relajación se obtenga de un modo reflejo. Con la práctica siento
orgánicamente que puedo elegir una imagen positiva del presente y del
futuro, que se pueden apartar aquellas imágenes ingratas que para nada
sirven, y el cuerpo lo agradece generando un estado óptimo del tono
muscular favoreciendo una experiencia de la vida más grata y real.
Con el entrenamiento en relajación pactamos un tregua entre nuestro
organismo y el mundo externo, nuestra energía se dirige hacia la
experiencia valiosa de la vida, la energía vital se atesora como un caudal
inestimable que preservar, y dejamos de reaccionar excesivamente ante
los estímulos que antes nos rebasaban. ¿Cómo?, con la práctica.
j) Reuniones de trabajo efectivas

Una reunión es una actividad que se realiza por un grupo reducido de
personas, con el fin de tomar decisiones, debatir problemas, informar,
elaborar planes de trabajo, analizar la realidad, etc. Existen 4 tipos de
Reuniones:
a) Reuniones informativas
b) Reuniones consultivas
c) Reuniones formativas
d) Reuniones decisorias
Una reunión de trabajo efectiva debe tener las siguientes fases:

1) Preparación
 Planteamiento de los objetivos
 Elección de los participantes
 Planificación
 Convocatoria
54
 Preparación de la documentación que se vaya a representar o

distribuir, así como todos los recursos que necesitamos
2) Presentación
 Presentación de los participantes
 Presentación del tema de la reunión
 Presentación del método de trabajo
3) Desarrollo de la Reunión
 Dirigir la reunión.
 Dinamizar.
 Aclarar las dudas.
 Sintetizar las ideas.
 Tomar notas.
 Registrar por escrito los acuerdos adoptados.
 Hacer observaciones cuando se desvíen del tema.
 Hacer resumen verbal.
4) Redactar Acta
 Fecha de la reunión
 Relación de los asistentes
 Nombres de participantes
 Resumen de los puntos debatidos
 Firma del Secretario
5) Término
 Fijar los acuerdos
 Aclarar tareas
 Designar responsabilidades
 Asignar recursos
 Establecer fecha de compromisos
 Redactar acta
 Evaluación
55
6) Seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas

Es de vital importancia que todos los acuerdos, decisiones, así como la
asginación de las tareas que resultaron de la reunión se les dé
seguimiento puntual y evitar malos entendidos y a la postre conflictos.
El facilitador en las Reuniones

Un facilitador es una persona que se desempeña como orientador o
instructor en una actividad. En algunos países, el término se utiliza como
sinónimo de profesor o maestro. En el trabajo en equipo, el facilitador es
quien dirige el flujo de las discusiones y quien se encarga de propiciar el
diálogo respetuoso. Por eso, su tarea es remover los obstáculos, resumir los
distintos puntos de vista y fomentar el espíritu positivo y productivo.
Cabe destacar que el facilitador no es el líder o el jefe del grupo, sino que
es el responsable de dirigir el proceso para que todos los participantes se
focalicen en los objetivos. Es importante que el facilitador permanezca
neutral en las discusiones.
A continuación se mencionan algunos de los papeles que ejercen los
facilitadores en las reuniones de trabajo: líder, moderador, orientador,
experto, secretario, aclarador, acelerador, alentador, etc.
Por otra parte, algunas de las técnicas más utilizadas durante las reuniones
de trabajo efectivas de trabajo son:
 Lluvia de ideas
 Discusión guiada
 Puesta en común de los grupos de trabajo
 Técnica del debate
 Entrevista colectiva
 Corrillos
 Discusión en pequeños grupos
 Sesiones plenarias o foros
 Preguntas exploratorias
 Estudio de casos
Ejercicio: Exposición en equipo de cada herramienta de administración del

tiempo, ilustrando con experiencias propias.
56
Conclusiones
 El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo

perdido.
 Para mejorar la administración de tu tiempo, empieza descubriendo en
qué y cómo lo estás gastando actualmente.
 Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. Para el
jefe es un activo. La sabiduría popular dice: “El tiempo es oro”; o, si lo
queremos decir mejor, “El tiempo es vida”.
 El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusión que resulta de
administrarlo mal. El mejor generador de tiempo es la buena
administración.
 Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeación, desorden,
indecisión, perder de vista los objetivos y desconcentrarse en las
actividades, confundir lo importante con lo urgente.
 La persona que más interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.
 La administración del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de
grupo. El trabajo en equipo implica coordinación de actividades,
ayuda mutua y sincronización. Administrar el tiempo es mucho más
sencillo y efectivo cuando se practica en toda la organización.
 Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realización.
Hay que preocuparse más por trabajar inteligentemente, que
arduamente.
 El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la
medida que aumenta su nivel jerárquico.
 Todo ejecutivo debe planear períodos de concentración
ininterrumpida.
 Emplea los últimos minutos laborables del día en planear por escrito la
siguiente jornada. Esto te ayudará a evaluar diariamente el uso que
haces del tiempo de que dispones, la consecución de logros y
establecer objetivos de mejora a corto plazo.
57
Ejercicio: Evaluación periódica del uso del tiempo
Dos semanas después de haber comenzado a esforzarte por mejorar la

administración de tu tiempo, completa el siguiente examen. Este te
indicará las áreas donde todo va bien y donde aún necesitas prestar
atención. Se sincero, el único que se verá beneficiado al contestar este
cuestionario honestamente serás tú.
Anota los siguiente puntos: siempre, 1; generalmente, 2; a veces, 3; rara
vez, 4; nunca, 5; no se aplica, NA.
1 ¿Has escrito una lista bien definida de tus objetivos?
2 ¿Pláneas y registras tu tiempo diaria y semanalmente?
3 ¿Puedes pasar largos ratos sin interrupciones cuando lo necesitas?
4 ¿Has podido disminuir o eliminar crisis repetitivas en tu trabajo?
5 ¿Té niegas a contestar llamadas telefónicas cuando estás ocupado

en actividades o conversaciones importantes?
6 ¿Usas en forma productiva el tiempo que esperas y cuando viajas?
7 ¿Delegas todo lo que es posible?
8 ¿Evitas que tus subordinados te pasen sus "changos”?
9 ¿Te das un tiempo todos los días para pensar si estás haciendo lo
correcto para lograr alcanzar tus objetivos?
10 ¿Eliminaste alguna causa por la cual desperdiciaste tiempo la

semana pasada?
11 ¿Crees tener un pleno control de tu tiempo?
12 ¿Tu oficina, escritorio y cajón están bien organizados y libres de

papales amontonados?
58
13 ¿Has eliminado o reducido alguna causa de pérdida de tiempo

durante las juntas?
14 ¿Has dominado tu tendencia a los retrasos?
15 ¿Realizas tu trabajo de acuerdo con tus prioridades?
16 ¿Resistes la tentación de meterte demasiado en actividades

improductivas?
17 ¿Controlas tu horario para que otras personas no pierdan tiempo

esperándote?
18 ¿Cumples con tus fechas límite?
19 ¿Puedes identificar las tareas decisivas que intervinieron en la

mayoría de tus resultados?
20 ¿Estás mejor organizado y estas logrando más que hace seis

semanas?
21 ¿Has podido reducir la cantidad de tiempo que pasas atendiendo a

los visitantes inesperados?
22 ¿Controlas eficientemente las interrupciones y a los visitantes

inesperados?
23 ¿Has dominado la habilidad de decir “no” cuando así debe ser?
24 ¿Estás al día con las lecturas que más te interesan?
25 ¿Cuentas con suficiente tiempo para ti, diversiones, estudio, servicio

comunitario, familia?
Suma los puntos asignados a cada pregunta. Mientras menos puntos,

mejor. Observa especialmente las preguntas que hayas calificado con “4”
o “5”. Estos aspectos representan áreas de mejora.
Este examen puede aplicarse trimestralmente, mientras los viejos hábitos
vayan presentándose, buscando reducir el total en cada aplicación.
59
2.2 AUTOESTIMA COMO BASE DE LIDERAZGO
El tema de Autoestima está directamente ligado con Liderazgo en muchos

aspectos, trataremos de explicar con claridad la implicación; una persona
que pretende ser líder formal o informal, siempre que asumimos un rol de
dirigir a otros incluyendo a los hijos, familiares, amigos, vecinos… necesita
primero conocer quien és, hacia dónde va y cuáles son sus recursos y su
misión en la vida… éstos conceptos únicamente se aclaran cuando hay
un trabajo de desarrollo de autoestima fuerte y este se apoya de la
herramienta de administración del tiempo para poder alcanzar las metas,
objetivos y propósitos de vida cualquiera que éstos sean.
En las siguientes páginas trataremos los temas de autoestima, sentido de

pertenencia y competencia personal como base de trabajo interno para
desempeñar la función de liderazgo en nuestras vidas.
a) Autoestima
En este tema estudiaremos un poco lo que implica la palabra
“AUTOESTIMA”, para una mejor comprensión de su significado, ya que es
un tema del que se dice mucho y se comprende muy poco. Se analizará
el concepto desde distintos tipos de vista, cómo se forma, la vida con y sin
ella, porqué se necesita, algunos comportamientos dependiendo del nivel
de Autoestima poseído, cómo incide sobre las relaciones sociales y sobre
el trabajo y su relación con la sociedad.
Si bien es cierto que no todos contamos con las mismas oportunidades, el

mismo nivel de autoestima, ni la misma preparación o base económica;
también es cierto que en ocasiones tendemos a engrandecer las
dificultades, a convertirlas en nuestros verdugos y a disminuir y subestimar
nuestra capacidad para resolverlas y avanzar creativamente.
60
Definición de Autoestima
 Desde el punto de vista energético, se entiende que:
La Autoestima tiene su fundamento biológico en la fuerza innata que
impulsa al organismo hacia la vida, hacia la ejecución armónica de todas
sus funciones y hacia su desarrollo; que le dota de organización y
direccionalidad en todas sus funciones y procesos, ya sean éstos
cognitivos, emocionales o motores.
De aquí se desprende:
 Existe una fuerza primaria que nos impulsa hacia la vida.

 Posibilita la realización de las funciones orgánicas armónicamente.
 Esa fuerza nos permite desarrollarnos.
 Esa fuerza nos permite tener una organización, una estructura.
 Esa fuerza es responsable de nuestros procesos de
funcionamiento, y tiene que ver con nuestros pensamientos,
nuestros estados emocionales y nuestros actos.
61
 Desde el punto de vista psicológico, puede decirse que:
Autoestima es la capacidad desarrollable de experimentar la existencia,

conscientes de nuestro potencial y nuestras necesidades reales; de
amarnos incondicionalmente y confiar en nosotros para lograr objetivos,
independientemente de las limitaciones que podamos tener o de las
circunstancias externas generadas por los distintos contextos en los que nos
corresponda interactuar.
De aquí se desprende lo siguiente, la autoestima:
 Es parte de una disposición, un contenido, un recurso natural en el

ser humano.
 Es desarrollable.
 Sólo existe relacionada con la experiencia de la vida.
 Está relacionada con el hecho de estar conscientes de nuestras
potencialidades y necesidades.
 Está relacionada con la confianza en uno mismo.
 Existen necesidades reales y otras que no lo son aunque a veces
así lo pensemos.
 Está relacionada con el amor incondicional hacia uno mismo.
 Orienta la acción hacia el logro de los objetivos y el bienestar
general.
 Podemos tener limitaciones y a pesar de ello tener Autoestima.
 Los eventos externos, las contingencias, no necesariamente
deben afectar nuestra Autoestima, al menos no de manera
estable o permanente.
LA RESILIENCIA (capacidad de transformarse o resurgir modificado) nos

permite ver con claridad el material con que hemos sido construídos, una
persona con autoestima baja tristemente cuando le pasan evantos
difíciles le cuesta mucho tarabajo levantarse y en cambio cuando la
autoestima es sólida (aunque este en formación) puede levantarse y
resolver aunque duela cada aspecto adverso.
La autoestima tiene que ver con todo lo que recibimos, se va formando

con las experiencias, sensaciones, sentimientos y mensajes recibidos de
62
fuera y con los ejemplos que recibimos de nuestros cuidadores, tiende a ir

fortaleciéndose mientras crecemos y vamos integrando lo recibido a
nuestra fora de pensar y ver la vida, se puede identificar el grado cuando
tomamos una decisión sobre algo que nos sucede.
Grados de autoestima:
Para efectos de facilitar la comprensión de todo lo expresado

anteriormente, asumiremos que la Autoestima es siempre cuestión de
grados y puede ser aumentada, ya que si lo vemos con cuidado,
concluiremos que siempre es posible amarnos más, respetarnos más o
estar más conscientes de nosotros y de la relación que tenemos con todo
lo que nos rodea, sin llegar a caer en el narcisismo o egoísmo, que es
cuando sólo podemos amarnos a nosotros mismos.
La autoestima es un concepto gradual. En virtud de ello, las personas

pueden presentar en esencia uno de dos estados:
 Tener una autoestima alta equivale a sentirse confiadamente apto

para la vida, o, usando los términos de la definición inicial, sentirse
capaz y valioso; o sentirse aceptado como persona.
63
En la práctica, y según la experiencia de Nathaniel Branden, todas las

personas son capaces de desarrollar la autoestima positiva, al tiempo que
nadie presenta una autoestima totalmente sin desarrollar. Cuanto más
flexible es la persona, tanto mejor resiste todo aquello que, de otra forma,
la haría caer en la derrota o la desesperación.
 Tener una autoestima baja es cuando la persona no se siente en

disposición para la vida; sentirse equivocado como persona.
64
Cómo se forma la autoestima:

Desde el momento mismo en que somos concebidos, cuando el vínculo
entre nuestros padres se consuma y las células sexuales masculina y
femenina se funden para originarnos, ya comienza la carga de mensajes
que recibimos, primero de manera energética y luego psicológica.
Debido a que los pensamientos y emociones son manifestaciones de

energía y en el organismo se presentan en forma de reacciones eléctricas
y químicas, cada vez que una mujer embarazada piensa o siente algo con
respecto al niño en formación, su cerebro produce una serie de químicos
que se esparcen por todo su cuerpo y que la criatura recibe y graba en
su naciente sistema nervioso, sin tener la suficiente consciencia como para
comprender o rechazar lo que recibe a través de un lenguaje químico
intraorgánico.
El hecho de que alguno de los progenitores, por ejemplo, asuma como un

problema la llegada del niño, es captado por éste emocionalmente, y su
efecto formará parte del archivo inconsciente del pequeño y tendrá
repercusiones más adelante, cuando reaccione de diferentes formas y no
logre comprender las causas generadoras de sus conflictos. Igualmente,
cuando ya se ha producido el alumbramiento, todo estímulo externo
influirá en el recién nacido y le irá creando una impresión emocional que
influirá sus comportamientos futuros.
Los padres y otras figuras de autoridad, serán piezas claves para el
desarrollo de la Autoestima del niño, quien dependiendo de los mensajes
recibidos, reflejará como espejo lo que piensan de él y se asumirá como
un ser apto, sano, atractivo, inteligente, valioso, capaz, digno, respetado,
amado y apoyado o, por el contrario, como alguien enfermo, feo,
ignorante, desvalorizado, incapaz, indigno, irrespetado, odiado y
abandonado. La forma como nos tratan define la forma como nos
trataremos, porque esa es la que consideraremos como la más normal.
Con la llegada de la pubertad y la adolescencia, se da la bienvenida a la
sexualidad y a la necesidad del joven de encontrarse a sí mismo. Se inicia
la llamada “brecha generacional” y el tránsito hacia una mayor definición
de la personalidad. Esta etapa es crucial ya que en ella surgen con fuerza
65
la competencia y el deseo de ser mejor que los demás. El joven

experimenta una gran necesidad de aprobación por parte de su grupo
cercano y aprende a dirigirse hacia quienes lo aplauden y a huir de
quienes le gritan. Para entonces, ya hemos construido una imagen de
nosotros (autoimagen), puesto que habremos aprendido una forma de
funcionar, y llevamos, como marca en la piel, el sello de lo que creemos
que podemos o no ser, hacer y tener.
Si la persona se conoce es consciente de sus cambios, crea su propia

escala de valores, desarrolla y fortalece sus capacidades y
potencialidades, se acepta y se respeta; está siempre en constante
superación, por lo tanto, tendrá un buen nivel de autoestima, generando
la capacidad para pensar y entender, para generar, elegir y tomar
decisiones y resolver asuntos de la vida cotidiana, escuela, amigos, familia,
etc. Es una suma de pequeños logros diarios.
66
La primera fase de reflexión debe contemplar cuatro puntos principales y

darles respuesta:
1. ¿Quién eres? ¿Qué te diferencia? - Puede ser lo más difícil de este

proceso. Se trata de descubrir dónde aportas valor y qué te hace
diferente.
2. Fijar tus metas: ¿A dónde quieres ir? - Tener claro la dirección en la
que quieres avanzar. Saber a dónde te diriges es imprescindible para
acertar el camino.
3. Acotar tus mercados - Es importante establecer cuáles son tus
pequeños mercados, esos grupos que pueden ayudarte -ya sea
directa o indirectamente- a conseguir tus objetivos. Es a ellos a
quienes debes enfocar tus esfuerzos de comunicación. Hay que
segmentar, porque “si quieres ser todo para todos, no serás nada
para nadie”.
4. Evaluar tu actual posicionamiento - Y sabiendo todo lo anterior... ¿en
qué punto del camino estás ahora?
En cuanto a la segunda fase - ponerse en acción- consiste en:

a. Comunicar - Esta es la parte más práctica, consiste en la visibilidad
transmitiendo los mensajes y utilizando los canales que mejor
proyectan tu imagen (por ejemplo, tu propio aspecto, tus
palabras, tu presencia en Internet o tu relación personal y digital
con las personas y organizaciones que forman los entornos en los
que te mueves) y mejor llegan a tus distintos públicos.
b. Revisar y reajustar - Debes estar atento a las consecuencias de tus
acciones y al resultado de tu estrategia. Si no son los deseados (o
los que habías previsto), tienes que reajustar tu plan de actuación.
67
Escalera de la autoestima (Elementos de la autoestima)
Autoobservación
La autoestima se desarrolla a través de un proceso, que en términos

generales implica un ascenso de los siguientes niveles o escalones:
1. Auto observación: Es identificar con toda precisión aspectos de

uno mismo, como: el físico, el emocional, el mental y el espiritual; y
saber cómo son cada uno y cómo reaccionan ante el medio.
2. Auto conocimiento: Es reconocerse a sí mismo, reconocer las
necesidades, habilidades, potencialidades y debilidades,
cualidades corporales o psicológicas, observar sus acciones, como
actúa, por qué actúa y qué siente.
3. Auto concepto: Es el resultado de haberse formulado las preguntas
¿de dónde vengo?, ¿a dónde voy¿, ¿cuáles son lmis talentos,
dones, virtudes¿, ¿cuales son mis defectos¿ y en general ¿cuál es
mi misión en esta vida¿.. En tanto más clara esté la respuesta la
persona tendrá un autoconcepto o auto imagen mas solida.
4. Auto valoración: Refleja la capacidad de evaluar y valorar las
cosas que son buenas de uno mismo, aquellas que le satisfacen y
68
son enriquecedoras, le hacen sentir bien, le permiten crecer y

aprender. Es buscar y valorar todo aquello que le haga sentirse
orgulloso de sí mismo.
5. Auto aceptación: Es la capacidad que tiene el ser humano de
aceptarse como realmente es, en lo físico, psicológico y social;
aceptar cómo es su conducta consigo mismo y con los otros. Es
admitir y reconocer todas las partes de sí mismo como un hecho,
como forma de ser y sentir. “Autoaceptación' quiere decir que la
persona se acepta a sí misma plenamente y sin condiciones, tanto
si se comporta como si no se comporta inteligente, correcta o
competentemente, y tanto si los demás le conceden como si no le
conceden su aprobación, su respeto y su amor”. (Albert Ellis).
6. Auto respeto: Expresar y manejar en forma conveniente
sentimientos y emociones, sin hacerse daño ni culparse. El respeto
por sí mismo es la sensación de considerarse merecedor de la
felicidad, es tratarse de la mejor forma posible, no permitir que los
demás lo traten mal; es el convencimiento real de que los deseos y
las necesidades de cada uno son derechos naturales, lo que
permitirá poder respetar a los otros con sus propias
individualidades.
7. Autoestima: Es el conjunto de la elementos anteriores. Es el amor, el
cariño, aprecio, respeto y aceptación que siento por mi. Es el
cuidado y el tiempo que me dedico para fortalecer todas las areas
de mi vida: mi cuerpo, mi salud, mi alimentación, mis ratos de
reflexión, de meditación, de soledad, es también poder compartir
con los demás, es dar siempre lo mejor de nosotros a los que nos
rodean. Es seguir creciendo cada día, tomando en cuento lo
positivo de todo lo que nos sucede.
Creencias limitantes:
Es pertinente definir un término al que ya nos hemos referido sin darle
nombre: LOS MAPAS. La Autoestima, como lo hemos visto, obedece a un
conjunto de programaciones que define la forma como el individuo
funcionará y procesará sus experiencias, los mapas son informaciones
codificadas, obtenidas de nuestros padres, maestros, personas
69
importantes más cercanas, que hemos ido guardando desde que

nacemos. Experiencias del ayer que quedaron codificadas, ancladas en
el sistema nervioso central o periférico. Incluyen todo lo vivido,
experienciado, lo aprendido, lo informado.
Si nos preguntamos cuándo nuestro mapa mental es adecuado o positivo,

podemos encontrar la respuesta en las palabras del famoso terapeuta Fritz
Perls: “Un mapa adecuado es aquel que representa la realidad tan
fielmente como sea posible en un momento determinado”. En líneas
generales, cada quien percibe la realidad (su realidad) de acuerdo con
sus mapas personales.
70
b) Sentido de pertenencia
El sentido de pertenencia es la satisfacción personal de cada individuo

autor-reconocido como parte integrante de un grupo, implica una actitud
consciente y comprometida afectivamente ante una determinada
colectividad, en la que se participa activamente identificándose con los
valores.
71
c) Competencia personal
Es la convicción de que se está lo suficientemente capacitado y
preparado para poder hacer frente a cualquier situación que se nos
presente aunque sea imprevista. Es la convicción de que, aunque no se
conozcan todas las respuestas, uno puede buscarlas y encontrarlas. Es una
“sensación de poder” que se consigue de los propios conocimientos y
experiencias positivas.
El niño adquiere este sentimiento de poder cuando aprende a resolver él

solo el mayor número de problemas y conflictos que se le presenten. Es la
consecuencia de tomar decisiones que le lleven a resultados satisfactorios,
de averiguar dónde encontrar los recursos que necesita, de aprender a
utilizarlos, de cómo conseguir las necesarias informaciones y de cómo
hacer buen uso de ellas.
Hay que tener cuidado de no proteger demasiado a los niños en

situaciones conflictivas. Hay que animarlos a enfrentarse a riesgos
razonables y a superarse a sí mismos. De los padres depende muy a
menudo que los niños consigan hacerse independientes lo antes posible.
Un camino desafortunado muy usual es el de no preocuparse o no tomar

interés en lo que hace el niño y abandonarlo a su propia iniciativa; otro es
el de sobre protegerlo demasiado, sin hacerlo sentir el necesario afecto,
apoyo moral, reconocimiento y feedback que le permitan enfrentarse a
posibles errores como parte del aprendizaje en lugar de considerarlos
como fracasos. Una gran parte de los niños, los más débiles, renuncian y
72
pierden interés. Otros los más dotados, llegan a motivarse aunque

desarrollen un sistema de supervivencia desde la separación y la renuncia
a la colaboración y apoyo de los demás.
Un tercer camino, igualmente negativo, es el de pretender de los niños

objetivos y tareas que desbordan su capacidad. A menudo los padres que
tienen estas exigencias ni siquiera están disponibles para ayudar a sus hijos
en el cumplimiento de estos objetivos.
Hay un camino que permite el pleno desarrollo de la competencia,
seguridad, motivación, y auto-concepto del niño. También en este caso
hay varios caminos para los padres. Uno es el alentarle haciéndole ver que
está capacitado para aprender y actuar de la forma correcta si se
lo propone. Le apoyan, le dan retro-alimentación y le animan.
El niño se siente capaz e independiente pero sabe que si pide apoyo de

sus padres, ellos están dispuestos a ayudarle en cualquier momento que
se lo pida.
Aprender a pedir es otro factor de crecimiento. Es necesario saber decir

no, si pensamos que es lo mejor para el niño. Si se da el caso, hay que
hacerlo de forma abierta y alegar razones concretas con un diálogo para
que él lo comprenda. Así el niño comprueba el apoyo y confianza en él y
en sus capacidades por parte de los padres.
Una vez que el niño haya terminado la tarea, es importante comprobar

que está terminada y bien, y reconocer el esfuerzo, la buena voluntad y la
habilidad demostradas; siempre hay algún detalle en el que poder
centrarse para hacer este esfuerzo más efectivo. Las consecuencias son:
 Sentir orgullo por el trabajo bien hecho

 Reconocer el valor de terminar una tarea
 Auto-concepto más positivo
73
 Motivación para ponerse nuevos objetivos ya que se ha dado cuenta

de que está en condición de enfrentarse y solucionar problemas.
 La capacidad de reconocer y utilizar los medios y recursos a
disposición, de forma más efectiva.
 Darse cuenta de que tiene el apoyo moral y la confianza de los
padres cuando los necesite.
 Mayor seguridad en sí mismo como persona y como miembro del
grupo al que pertenece.
Todo lo anterior facilita un buen desarrollo de su sentido de competencia

personal y se sentirá motivado a volver a empezar cada día el proceso, sin
miedo de fallar. Ya que ha sido capaz de resolver un problema, fallar en
una segunda ocasión no será tan amenazador para su propio
autoconcepto y menos todavía en lo sucesivo.
74
UNIDAD III
3.1 MOTIVACIÓN E INTELIGENCIA EMOCIONAL
a) Concepto y características de la Inteligencia Emocional

¿Qué es inteligencia emocional? El concepto de inteligencia emocional
se refiere a las capacidades y habilidades psicológicas que implican el
sentimiento, entendimiento, control y modificación de las emociones
propias y ajenas. Una persona emocionalmente inteligente es aquella
capaz de gestionar satisfactoriamente las emociones para lograr
resultados positivos en sus relaciones con los demás.
Surgimiento de la ‘Inteligencia Emocional’
A pesar de que varios psicólogos ya habían señalado la insuficiencia de

los elementos cognitivos y racionales como únicos indicadores de
inteligencia, el concepto surge en 1983 con el psicólogo Howard Gardner,
quien considera a los test de coeficiente intelectual como insuficientes
para lograr una apreciación de la inteligencia.
Existen 2 formas elementales de inteligencia emocional: la inteligencia

interpersonal implica entender y comprender las emociones de los otros y
tener la habilidad de reaccionar según el estado anímico del otro,
mientras que la inteligencia intrapersonal se refiere a la comprensión de
las propias emociones, de tenerlas en cuenta al momento de tomar
decisiones y ser capaz de regular las emociones según la situación.
La difusión del concepto entre la población, a partir de la divulgación

científica llevada a cabo por diversos académicos (entre los que cabe
destacar al psicólogo Daniel Goleman, autor del libro más vendido sobre
el tema), fomentó la aparición de seminarios, talleres y cursos vinculados
al aprendizaje de la inteligencia emocional, que se generalizaron
rápidamente en la sociedad, especialmente en el ámbito empresarial,
75
proveyendo técnicas y herramientas para reforzar las habilidades intra e

interpersonales.
La divulgación del concepto también impulsó la aparición de numerosos

test, con el objetivo de medir, calcular y comparar las habilidades
emocionales de las personas, pero al no ser las características afectivas y
sentimentales de fácil medición, muchos de estos test no cuentan con aval
científico.
Habilidades y Ventajas de personas emocionalmente inteligentes
Existen ciertas habilidades prácticas que se manifiestan con mayor

intensidad en las personas emocionalmente inteligentes, tales como la
empatía, la capacidad de motivación (tanto hacia uno mismo como
hacia los demás), la autoconciencia, la capacidad de controlar la
exteriorización de las emociones, el liderazgo, entre otras. Generalmente,
estas habilidades son utilizadas como indicadores de la inteligencia
emocional, cuando se quiere medir esta habilidad psicológica.
b) Manejo de emociones en el trabajo

La inteligencia emocional desempeña un papel central en el éxito o el
fracaso de todo tipo de relaciones humanas, desde las sentimentales y
familiares hasta los vínculos laborales. También es un factor determinante
en el funcionamiento de las organizaciones, ya que la empatía,
autocontrol emocional y motivación de las personas puede condicionar
el trabajo en equipo, haciéndolo más o menos eficiente y satisfactorio.
Estas habilidades también son importantes en la capacidad de las
personas de convencer, manipular e incluso dominar a los demás (los
líderes tienden a ser personas emocionalmente inteligentes).
Este concepto también ha tenido un enorme impacto en el ámbito

educativo, introduciendo la cuestión de los elementos emocionales en la
relación entre docente y alumno, y la importancia que esto tiene al
76
momento del aprendizaje cognitivo. Tanto la inteligencia emocional del

docente como la del alumno tienen un peso significativo en el resultado
exitoso o no del proceso de enseñanza.
Los estudios científicos sobre la inteligencia emocional se enfocan tanto

en la vida personal de los individuos, y su aprendizaje emocional durante
la infancia y adolescencia, como sobre factores biológicos y anatómicos,
tales como el papel desempeñado por la amígdala y el hipocampo en la
evolución de las emociones o la importancia que cumplen las hormonas.
En la literatura científica existen dos grandes modelos de inteligencia

emocional: el modelo mixto, que combina habilidades emocionales con
elementos de la personalidad, y el modelo de habilidad, el cual se centra
exclusivamente en el procesamiento emocional de la información
obtenida del entorno o de la introspección. Mientras que el primer modelo
está más difundido gracias al marketing y la publicidad, el modelo de
habilidad cuenta con más apoyo dentro de la comunidad científica.
c) Motivación Laboral
Una empresa nunca puede alcanzar sus objetivos sola, ya que siempre
necesita personas que la ayuden a lograr sus metas. La empresa necesita
personas para que funcione de forma normal, pero si lo que desea es que
funcione de forma excelente esas personas necesitan estar motivadas. Por
ello, es en la motivación del empleado donde la empresa obtiene la clave
del éxito y los máximos beneficios económicos.
La palabra Motivación deriva del latín Motivus, que significa “causa del
movimiento”, el concepto motivación lo conforma la palabra MOTIVO y
ACCION, eso significa que para que un empleado se encuentre motivado
y este comprometido con la empresa y rinda al 100% debe tener un motivo
que lo lleve a la acción.
Existen varios motivos posibles, como no sentirse bien remunerado, la mala

relación con el superior, con otros compañeros o cliente, la falta de
reconocimiento, la falta de desarrollo profesional, la rutina, los problemas
personales, etc.
77
Sugerencias que pueden mejorar esta situación son:

1.- Mejorar la comunicación entre empleados y empresa
2.- Respeto mutuo
3.- Buscar la conciliación entre trabajo y familia
4.- Reconocer el trabajo de los empleados
5.- Mostrar interés por las necesidades del empleado
6.- Establecer retos constantes para evitar la rutina
7.- Crear equipo
8.- Instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción.
Con pequeñas acciones se puede lograr aumentar de forma significativa

el nivel de motivación de los empleados. Como punto principal se
encuentra la comunicación, ya que la comunicación es la base principal
sobre la que se sustenta el que las personas se sientan realmente
motivadas, saber comunicar correctamente evita malos entendidos, crea
confianza, establece vínculos, genera entusiasmo y establece lazos de
unión más que cualquier otro medio.
d) Técnicas de Motivación Laboral
Teoria bifactorial de Herzberg: Enriquecimiento en el trabajo

Herzberg analiza la motivación desde la óptica externa y no desde las
necesidades de los trabajadores. El autor considera que en la motivación
laboral existen dos grupos de factores: los factores higiénicos que no
producen motivación, pero que su carencia genera insatisfacción en la
plantilla y factores motivacionales, que están en el origen de la
satisfacción en el trabajo.
- Factores higiénicos: el ambiente físico del trabajo, el salario, la
estabilidad, las relaciones con los compañeros y superiores, etc...
Estos aspectos son el sustrato básico en el que se desenvuelven las
relaciones laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que
no se produzca malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa.
Si por el contrario se producen fallos se origina una situación de
insatisfacción. Si los trabajadores perciben que los salarios son los correctos,
78
el ambiento es grato pero no se va a trabajar más ni mejor. Pero si los

salarios son insuficientes hay insatisfacción por lo que pueden aparecer
conflictos y la productividad se resiente.
- Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar más y
mejor. Según Herzberg guardan relación con el sentido del puesto y la
tarea realizada.
La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser
responsable de un puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado
conforme a los mismos define a los factores motivacionales.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la
satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfacción profesional.
Enriquecimiento del trabajo
A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas
para dar más contenido a las tareas desempeñadas en determinados
puestos. Se trata de evitar la monotonía.
Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor
relevancia y la persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este
proceso dará lugar a que los puestos de trabajo tengan mayor contenido.
Esto se conoce como "job enrichment" o enriquecimiento del trabajo.
Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:
- Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales
como: métodos de trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
- Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los
trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas
realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como
su trabajo contribuye al producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el
desempeño de su trabajo antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los
aspectos físicos del ambiente de trabajo.
79
Calidad de vida laboral

La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un
ambiente laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea
excelente para los empleados, además de que contribuye a la salud
económica de la organización. Los elementos de un programa típico
comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas
equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores
y la participación en el diseño de puestos. Los programas de vida laboral
ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés
ocupacional, y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre
la dirección y los empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño
tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba
principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de
tareas pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando la división total
del trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra
para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los
costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no
calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico
a la calidad de vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una
sobredependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Muchos
trabajadores estaban tan poco preparados, que no tenían ninguna
satisfacción en su empleo. El resultado era una alta rotación de personal y
absentismo. Disminuía la calidad y los trabajadores se alineaban. El
conflicto surgía cuando los trabajadores trataban de mejorar sus
condiciones, siendo la respuesta de la dirección a tales situaciones fue
aumentar los controles, incrementar la supervisión y organizarse más
rígidamente. Aún cuando estas acciones se intentaron para mejorar la
situación, solamente lograron empeorarla, por lo que se consiguió fue
deshumanizar el trabajo. La verdadera causa de los problemas fue que en
muchas coacciones el trabajo mismo simplemente no era satisfactorio.
Para algunos empleados su posición era tan incongruente, que mientras
más trabajaban, menos satisfechos se sentían. De ahí el deseo de disminuir
el trabajo.
80
Existe una necesidad de otorgar al trabajador más oportunidad de reto,

de una tarea completa, mayor oportunidad de utilizar técnicas
avanzadas, de crecimiento, y más coacción de aportar sus ideas. En
síntesis, el fenómeno expresado como "Calidad de vida laboral" se refiere
a la contradicción que se vive en el trabajo, entre prioridades
fundamentales como el ser "productivo" y el ser "humano".
Entre los dilemas abordados en este fenómeno se encuentran: ¿Cómo
aumentar sostenidamente la productividad de las personas?; ¿cómo
satisfacer las "necesidades" humanas de los trabajadores al "mínimo" costo
para la empresa?; ¿cómo no sobrepasarse en las exigencias al personal
sin sacrificar los resultados a que aspira la organización?; ¿cómo aumentar
la satisfacción de las personas ante su trabajo?
Teoría de las 3 necesidades de McClelland
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen 3 tipos de

necesidades:
 Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en

relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
 Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las

demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir
se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
 Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las

demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas
y cercanas con los demás integrantes de la organización.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de

su deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o
de tener éxito en situaciones competitivas.
En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró

que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de
realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la
81
responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas,

situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca
de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último,
situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les
molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar
en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o
fracaso. Además evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles.
Al superar obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir su éxito o

fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se
desempeñan mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de
éxito del 50% y una de fracaso de 50%, pues así poseen una buena
posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfacción de sus
esfuerzos.
Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder,
disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por
influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y
dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la
consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.
82
La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido mucha

atención por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un
ambiente grato de trabajo, que influye y están claramente relacionadas
con las otras necesidades.
Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los demás

miembros de la organización, podrá producir que un gerente, más que
poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma
de autoridad; que a la larga le ayudará a conseguir eficientemente las
metas trazadas por la organización y las personales en consecuencia.
En esta situación se observa claramente una relación entre las

necesidades de afiliación, logro y poder.
3.2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
a) Estilos de Liderazgo
Existen múltiples teorías de liderazgo. Una de las más importantes teorías
gerenciales es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere al grid
administrativo, también conocido como malla o tablero administrativo,
también conocido como malla o tablero administrativo. Después de varios
años de investigaciones, estos autores llegaron a la conclusión de que
existen hasta 81 estilos de liderazgo, pero que básicamente, existen cinco
de cuyas combinaciones se originan todos los demás.
83
Presentan los estilos de gerencia en una gráfica, en la que el eje horizontal

constituye el interés hacia la producción y el eje vertical, el interés hacia
las personas.
Grid Gerencial
Analizan los cinco estilos básicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas,

los cuales son equivalentes a los estilos autócrata o 1.9, caracterizado por
gerentes cuyo énfasis primordial de dirección es hacia la producción, este
estilo ocasiona rebeldía a la autoridad y resultados no tan buenos en
84
cuanto a la productividad; paternalista o 9.1 que enfatiza la importancia

del factor humano y de la motivación por medio de las recompensas,
conocido también como el estilo de la “zanahoria” y que origina que los
empleados sólo trabajen cuando existe una recompensa.
El 1.1 o burocrático en el que prevalece una indiferencia hacia la

producción y hacia el recurso humano y al directivo sólo le interesa
conservar su puesto y evitarse problemas lo que origina que el personal
tenga muy pobres resultados; el 5.5 o democrático que es el conciliador y
que intenta armonizar los intereses de los empleados y de la empresa con
base en concesiones; y el 9.9 o transformador que es el mejor estilo de
dirección enfocado a la administración en equipo, en donde se potencia
el interés por la producción y por el ser humano logrando así una máxima
productividad y motivación. Blake y Mouton concluyen que es
imprescindible conocer cuáles son los distintos estilos de dirección y que el
ejecutivo debe prepararse para ejercer el estilo 9.9 o transformador.
b) Liderazgo del siglo XXI

Afrontar los retos del siglo XXI y lograr una mayor competitividad implica
desarrollar habilidades directivas que tiendan a establecer las siguientes
características en las organizaciones: planeación estratégica,
compromiso de alta dirección, justicia, participación, valores compartidos,
aplicación de herramientas estadísticas, satisfacción de las necesidades
del cliente, nueva cultura organizacional, administración participativa,
equipos de trabajo, excelencia y calidad total. A continuación se
explicarán brevemente algunos de los enfoques más actuales de
liderazgo:
c) Liderazgo virtual
El liderazgo virtual es aquel que existe en efecto o en esencia aunque no
siempre de manera presencial. Se define como la dirección de procesos y
personal sin el ejercicio de una supervisión continua, ya que el clima y las
condiciones de trabajo que establece el líder virtual propicia que los
85
empleados se autocontrolen y se autodirijan para lograr las metas de la

organización independientemente de la presencia física del líder; de
hecho todos y cada uno de los miembros del equipo asumen el papel del
líder cuando lo consideran necesario. El ejemplo más representativo del
liderazgo virtual es el que ejercen los patos cuando emigran a otros
lugares, siempre hay un pato líder que los dirige y cuando éste se cansa es
suplido por otro de los miembros de la parvada. El líder virtual reúne las
siguientes características: visionario, integrador de equipos, productor de
resultados, es un modelo a seguir.
El liderazgo virtual persigue ciertas finalidades básicas: proporcionar al
cliente satisfacción total, mantener un ambiente creativo donde el trabajo
sea divertido y demandante, mejorar la administración tradicional, crear
un clima organizacional positivo, difundir las situaciones ganar-ganar,
mejorar sin cesar a cada persona y cada proceso y recompensar a todos
los miembros de la organización.
d) Liderazgo de excelencia
Otro de los enfoques más novedosos es el liderazgo de excelencia,
propuesto por Peters y Waterman quienes definen al líder excelente como
aquel que define una visión, conoce su misión, que logra altos
rendimientos y mantiene una posición destacada en su ámbito, mediante
la realización de un servicio de alta calidad. Para estos autores las
organizaciones de excelencia se caracterizan por poseer una filosofía y
una cultura bien definidas en la que todas las personas comparten con él
una serie de valores que se orientan hacia la satisfacción y el constante
mejoramiento de sus servicios.
e) Liderazgo de Barker
Joel Barker postula cinco principios de liderazgo del siglo XXI: concentrarse
en el futuro, entender el cambio, comprender el funcionamiento de
sistemas complejos, revisar el estilo y ver cómo afecta la producción, crear
una visión compartida. Propone cuatro conceptos básicos: todos somos
86
líderes, un líder construye caminos, un líder es alguien a quien se escoge

para ir hacia un lugar al que los seguidores no irían por sí mismos, las
características de un líder son el valor, la visión, el compromiso, la
comunicación, la confianza, la integridad, la creatividad y la pasión.
f) Liderazgo Centrado en Principios

Por su parte, Stephen Covey, destaca la importancia del liderazgo
centrado en los principios y el liderazgo de la abundancia. El autor
menciona que existen cuatro estilos de liderazgo derivados de la forma en
que se toman las decisiones:
Yo gano - Tú pierdes Yo pierdo - Tú ganas
Estilos de liderazgo
Yo gano - Tú ganas
Yo pierdo - Tú pierdes
pierdespierdes
Estos enfoques se refieren a la manera en la que se abordan las relaciones

interpersonales y el ejercicio del liderazgo. En el estilo “yo pierdo-tú ganas”
el gerente toma la decisión a favor del subordinado con la finalidad de
motivarlo, este es el equivalente al estilo paternalista. El estilo “yo gano-tú
pierdes” es similar al autocrático en el cual el jefe impone su criterio,
mientras que el estilo “yo pierdo-tú pierdes” es equivalente al burocrático
que no toma en cuenta ni las opiniones del jefe ni las del subordinado para
evitar problemas.
87
Lo ideal es establecer situaciones “ganar-ganar” en las

que ambas partes salgan beneficiadas como se
propone en el liderazgo transformador o en el principio
de aprovechamiento del conflicto.
Sin embargo, habrá ocasiones en las que es imposible llegar a un acuerdo

y entonces lo aconsejable es no tomar la decisión. Covey propone el
liderazgo de abundancia que postula que en el mundo hay suficientes
recursos para que todos puedan participar de los beneficios y que siempre
se tomen decisiones en las que las partes involucradas ganen. También
propone un modo de vida y una serie de principios para que los gerentes
ejerzan el liderazgo centrado en principios.
g) Liderazgo transformacional
Con respecto al liderazgo transaccional-transformacional, numerosos
estudios con oficiales estadounidenses, canadienses y alemanes
mostraron que en todo nivel, los líderes transformacionales fueron
evaluados como más eficaces que los transaccionales. De igual forma, la
evidencia indica que el liderazgo transformacional está más fuertemente
correlacionado con menor rotaci6n, alta productividad y mayor
satisfacci6n de los subordinados en comparaci6n con el liderazgo
transaccional (Robbins, 1999).
Características del liderazgo transformacional:

¿Alguna vez has estado en un grupo en el que alguien tomó el control de
la situación transmitiendo una visión clara de los objetivos del grupo, una
pasión marcada por el trabajo y la capacidad de hacer que el resto del
grupo se sienta motivado y con energía? Esta persona podría ser lo que se
llama un líder transformacional.
88
El liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo que conduce a

cambios positivos entre aquellos que rodean al líder. Los líderes
transformacionales son generalmente enérgicos, entusiastas y
apasionados. No sólo están interesados e involucrados en el proceso sino
que también se centran en ayudar a todos los miembros del grupo a tener
éxito también.
La historia del Liderazgo Transformacional
El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente
por el experto en liderazgo presidencial y biógrafo James MacGregor
Burns. Según Burns, el liderazgo transformacional puede ser visto cuando
“los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel más alto
de moral y motivación”. A través de la fuerza de su visión y de la
personalidad, los líderes transformacionales son capaces de inspirar a sus
seguidores para cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones y
trabajar en pro de objetivos comunes.
Más tarde, el investigador Bernard M. Bass desarrolló las ideas originales de
Burns y elaboró lo que hoy se conoce como Teoría del Liderazgo
Transformacional de Bass. Según Bass, el liderazgo transformacional puede
ser definido en base al impacto que tiene sobre los seguidores. Los líderes
transformacionales ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus
seguidores.
Los componentes de Liderazgo Transformacional
Bass también sugirió que había 4 componentes diferentes de liderazgo
transformacional: (Referencia: Bass,B. M,(1985). Leadership and
Performance).
1) Estimulación Intelectual: los líderes transformacionales no sólo desafían

el status quo sino que también fomentan la creatividad entre sus
seguidores. El líder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de
hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.
89
2) Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica

también ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de manera individual.
Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los líderes
transformacionales mantienen las líneas de comunicación abiertas para
que sus seguidores no duden en compartir ideas y para que los líderes
pueden ofrecer reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en
función de sus contribuciones especiales.
3) Inspiración y motivación: los líderes transformacionales tienen una visión
clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos líderes también
son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasión
y motivación para cumplir con estos objetivos.
4) Influencia idealizada: el líder transformacional es un modelo a seguir
para suss seguidores. Debido a que los seguidores depositan su confianza
y el respeto al líder, quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.
Características del Líder Transformacional

El líder transformacional se caracteriza por la capacidad para producir
cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de
emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la
organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las
tecnologías.
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar
transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas,
instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles como la
visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear
relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades
independientes y de ofrecer un terreno común para enrolar a los
seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional está
fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder
y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.
90
1. El liderazgo transformacional lleva a los seguidores a convertirse en

líderes. Los seguidores gozan de mayor libertad para controlar su
conducta. El liderazgo transformacional agrupa a la gente en torno a una
misión y define el marco dentro del cual los seguidores pueden operar con
relativa libertad para alcanzar las metas de la organización. El líder
transformacional despierta la conciencia de sus seguidores respecto a
diversos problemas y asuntos, y ayuda a las personas a verlas cosas bajo
distintas ópticas para así poder conseguir el cambio en la producción.
2. El liderazgo transformacional hace que las preocupaciones de los
seguidores suban del nivel más bajo de las necesidades, o sea las físicas
(como seguridad y abrigo), al nivel más alto, o sea las necesidades
psicológicas (como autoestima y autorrealización). Es importante
satisfacer las necesidades de nivel bajo con sueldos y salarios adecuados,
con seguridad en las condiciones de trabajo y con otras consideraciones
más. Sin embargo, el líder transformacional también presta atención a la
necesidad de crecimiento y desarrollo que tiene cada individuo. Por tanto,
el líder pone el ejemplo y asigna tareas no solo para satisfacer las
necesidades inmediatas delos seguidores, sino también para elevar sus
necesidades y capacidades a un nivel más alto y para vincularlas con la
misión de la organización. Los líderes transformacionales cambian a los
seguidores de modo que éstos tengan facultades bastantes para cambiar
a la organización.
3. El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a dejar atrás sus
intereses personales en busca del bien del grupo. Los líderes
transformacionales motivan a la gente para que haga más de lo que
originalmente se esperaba de ella. Hacen que los seguidores adquieran
conciencia de la importancia de las metas y los resultados del cambio y,
al mismo tiempo, les permiten ir más allá de sus intereses personales
inmediatos en busca de la misión de la organización. Los seguidores
admiran a estos líderes, desean identificarse con ellos y depositan mucha
confianza en ellos. No obstante, el liderazgo transformacional no sólo
91
motiva a las personas para que sigan al líder en lo personal, sino también
para que crean en la necesidad de un cambio y para que estén
dispuestas a hacer sacrificios personales para alcanzar el fin superior.
4. El liderazgo transformacional pinta la visión de un futuro deseable y la
comunica de modo que valga la pena hacer el esfuerzo, a pesar del dolor
que produce el cambio. El papel más importante del líder transformacional
tal vez sea encontrar una visión para la organización quesea
considerablemente mejor que la anterior y enrolar a otros para que
compartan el sueño. La visión es lo que lanza a las personas a actuar y
sienta las bases para los demás aspectos del liderazgo transformacional
que acabamos de exponer. El cambio sólo se puede dar cuando las
personas encuentran sentido en el fin que persiguen y tienen un panorama
deseable del curso que está siguiendo la organización. Si no existe una
visión, es imposible que haya transformación.
El Líder Transformacional destaca por las siguientes características:
 Creatividad: La creatividad es un elemento clave del líder
transformacional. Hackman y Johnson (1991) consideran que para
poder generar nuevas ideas es necesario cambiar el statu quo;sin
embargo es típico en los directivos querer mantener el “statu quo” a
toda costa. Los líderes transformacionales deben innovar y dar nuevas
orientaciones a los problemas o situaciones.
 Interactividad: Hackman y Johnson (1991) también sugieren que un líder
interactivo consigue mejores resultados que otro que no lo es. Si el líder
quiere conocer las necesidades de sus colaboradores, deberá tener
una postura de abierta participación y de comunicación con los
mismos. Un líder transformacional efectivo debe tener competencias en
comunicación, así como saber comprender y adaptarse a los distintos
niveles sociales de su organización.
 Visión: Un líder efectivo comunica y hace partícipes a sus colaboradores
de la visión; puede que esta sea la característica más importante de un
líder transformacional. Bennis y Nanus (1985) consideran que el líder
transformacional debe crear una visión compartida con sus
colaboradores, además, dicen que los líderes no sólo deben hablar de
92
la visión, sino que deben establecer la visión tanto para los individuos
como para la Organización.
 Conocer el empowerment: Es una necesidad de las organizaciones
modernas; no en vano se considera como una herramienta de gestión
indispensable para lograr altos niveles de implicación y de satisfacción.
Pues, en definitiva, consiste en liberar al personal de los controles rígidos
establecidos en una organización, dándole la libertad para asumir las
responsabilidades de sus propias ideas/acciones y para dejarse guiar
por su propio juicio y así obtener beneficios para la organización y los
clientes (internos y/o externos).Si no existiesen líderes que fomentasen la
responsabilidad y el poder entre sus colaboradores, está claro que
nunca se podría dar un desarrollo pleno del potencial de estos.
 Pasión: El líder transformacional tiene que demostrar pasión con su

misión y con las personas. La pasión es esencial por los grandes
cometidos; sin pasión la dirección y la visión son muy efímeras.
 Ética: Los líderes transformacionales deben ser éticos en cualquiera de

las situaciones a las que se ven sometidos. Sus niveles de moralidad,
tanto a la hora de conseguir los objetivos como a la hora de tomar
decisiones, han de ser muy elevados, especialmente cuando repercute
en las personas.
 Prestigio: La imagen y el prestigio que tienen sus colaboradores de él es

muy positiva. Esto se produce como consecuencia de la credibilidad e
integridad demostrada con sus acciones, así como por saber transmitir
entusiasmo y por dar confianza a sus colaboradores.
 Enlazar: Considera importante las diferencias individuales y, por

supuesto, actúa en consecuencia, preocupándose por conocer las
necesidades y objetivos individuales de sus colaboradores. Su misión es
aunar los objetivos individuales de cada colaborador con los objetivos
organizacionales.
93
 Desarrollo de los colaboradores: Facilitar y apoyar el desarrollo de

colaboradores es un objetivo clave, al que debe dedicar especial
atención.
 Formación y asesoramiento de los colaboradores: Los líderes

transformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser
formadores, facilitadores y asesores. Para poder realizar esta función
con calidad y el prestigio necesario, deberán actualizarse y formarse de
manera continuada.
h) Empowerment o empoderamiento
El empowerment o “empoderamiento” es un estilo de liderazgo que parte
del supuesto de que las únicas personas que pueden cambiar las cosas o
intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Por medio de este enfoque
los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos de la
organización a través de la satisfacción personal.
El empowerment es el proceso de desarrollo de las potencialidades

de los subordinados mediante la delegación de autoridad y
responsabilidad tendiente al reforzamiento de la autoestima y la
autorrealización para lograr la autodirección y el autocontrol en el
trabajo.
Ventajas
 Favorece el desarrollo y el uso de talento que existe en los individuos;
el enfoque centralista y autócrata de dirección desaparece y en su
lugar existe libertad y flexibilidad en el trabajo que fomenta por
medio de la delegación, la innovación y la creatividad.
 Requiere la supresión de los controles jerárquicos y el ejercicio de la
autodirección y el autocontrol. El hecho de estar constantemente
buscando la manera de mejorar las tareas puede originar empleados
innovadores y autorrealizados
94
Etapas del proceso de empowerment
1. Compromiso de la dirección. El primer paso y el más importante es

que los directivos se convenzan y se comprometan con el programa.
2. Diseño del programa. Con responsables, áreas y fechas.
3. Sensibilización y capacitación. En todos los niveles directivos y
mandos medios de la organización.
4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y
procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere una
estructura plana, no jerárquica y no burocrática.
5. Implantación en todas las áreas de la organización.
6. Empowerment individual. Ofrece la posibilidad de que todos los
empleados de la empresa actúen con libertad. Se propicia que
mejoren la manera en que está estructurado su trabajo y consideren
sus metas y prioridades con el objeto de que sean más efectivos. Este
enfoque permite que las personas piensen más profundamente
acerca de sí mismas, de sus trabajos y de la empresa, para desarrollar
la autoestima y autorrealización.
7. Retroalimentación. Evaluar avances y fallas además de establecer
medidas correctivas.
Supuestos
El empowerment parte de la suposición fundamental de que la empresa
tiene el deber de ayudar a sus empleados a crecer y desarrollarse ya que
su activo más valioso es la gente. Se basa en los siguientes supuestos:
 Económico. El éxito económico de la empresa depende de la
utilización de todos los talentos y habilidades de sus empleados.
 Delegación de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el
poder, la autoridad y la toma de decisiones a los subordinados para
conseguir una empresa que responda a los cambios con rapidez,
flexibilidad y eficacia.
95
 Enfoque a las personas. Los papeles de los empleados son

demasiado estrechos y restrictivos, esos papeles deben expandirse
para permitir que utilicen todos sus talentos.
 Estilo de dirección. Una dirección restrictiva y controladora impide
que la gente sea creativa e innovadora, para esto los directivos
deben de revertir sus estilos si quieren mejorar su dirección.
 Orientación a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir
servicios y productos de la mejor calidad, y eso sólo puede
conseguirse dando empowerment a los empleados.
Limitaciones
1. No es aplicable a todas las empresas, se requiere de organizaciones
maduras con clima organizacional adecuado y sistemas eficientes
de administración.
2. Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el
empowerment pero éste no forma parte de la actividad cotidiana
de la empresa. De esta forma se convierte en una moda o apariencia
pero en el trabajo diario hay pocas iniciativas y poca inversión que
abarque toda la empresa.
3. Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones,
los empleados deben sentirse bien con la empresa, con sus
compañeros y con ellos mismos; tiene como objetivo comprometer
al personal y esto lleva tiempo y un largo proceso de sensibilización y
capacitación.
4. Requiere recursos. Implantar este enfoque requiere una inversión de
recursos. Los empleados han de entender el proceso y saber cuál
será el resultado, cada directivo será de vital importancia para la
introducción y aceptación del programa.
5. Cambio de estilo de gestión. El estilo de gestión es la piedra angular
de este enfoque y sin una gestión adecuada las posibilidades del
empowerment son escasas. Todos los directivos deberán examinar su
estilo de dirección para valorar si es posible establecer
empoderamiento.
96
6. Resistencia al cambio. Todo cambio genera desconfianza y

oposición, así como algunas personas entenderán de inmediato y lo
recibirán con los brazos abiertos, otros lo evitarán, al suponer que
implica más carga de trabajo.
7. Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y
responsabilidad y formar subordinados que se autodirijan y
autocontrolen, puede parecer algo sencillo y sin complicaciones
pero es una de las funciones más difíciles de realizar y ocasiona
muchos problemas si no se efectúa correctamente. Un elemento
importante para que la delegación tenga éxito es la capacidad y
competencia laboral de los subordinados.
Características del empowerment

 Se fundamenta en el trabajo en equipo. Es el resultado de un trabajo
en equipo, a medida que un equipo consigue sus objetivos y se
desarrolla, crecen los individuos que lo integran.
 Debe adaptarse al ciclo de vida de la organización. La empresa tiene
varias fases de organización, porque es una identidad dinámica en
constante proceso de cambio. No en todas las fases del ciclo de vida
de la organización es aconsejable aplicar empowerment. La
empresa debe de estar en una fase de madurez.
 Requiere capacitación. Una equivocación frecuente es considerar
que todos los empleados pueden y quieren recibir la capacidad de
decisión y autodirección. Existen empleados que no están
capacitados y no poseen las competencias para asumir autoridad y
responsabilidad.
 Delegación. La cesión de poder hacia los subalternos es básica,
desafortunadamente algunos directivos son incapaces de delegar.
Requiere de directivos que sean capaces y estén dispuestos a
delegar poder.
 Indicadores. La mayoría de los sistemas de medida y recompensa se
basan en el logro de objetivos y resultados. Las personas deben ser
evaluadas según sus resultados. Recompensas y estímulos. De
acuerdo con los resultados las recompensas pueden variar, sin
97
embargo, la mayor recompensa que reciben los empleados a través

de la empresa es la libertad, la creatividad, la autodirección y el
autocontrol.
i) Coaching
Uno de los estilos de liderazgo que han surgido últimamente es el
coaching; esta palabra proviene de la palabra inglesa “coach”, nombre
que se asigna a los entrenadores deportivos.
A partir de este modelo se propone que el líder asuma precisamente el
papel del “coach”; de tal manera que las funciones básicas del directivo
son motivar, entrenar, aconsejar y corregir a sus subordinados, con la
finalidad de lograr su cooperación y eficiencia para obtener un óptimo
desempeño y un clima organizacional efectivo.
El coaching presenta también lineamientos para la solución

efectiva de problemas, para entrenar personal así como para
asesorarlo y corregirlo; siendo el objetivo primordial del líder
motivar a sus empleados para que actúen con efectividad e
independencia. Otro de los aspectos que se consideran como
importantes es la retroalimentación que debe existir con los
subordinados, así como el establecimiento de un sistema de
recompensas por desempeño.
Con una orientación hacia las relaciones humanas, considera a las

personas como el recurso más valioso de la organización. Las cualidades
o el perfil que requiere el líder o “coach” son: estar orientado a objetivos,
ser experto observador, entusiasta, positivo, comprensivo, confiable,
respetuoso, prudente, seguro de sí mismo y tener la capacidad de
comunicarse clara y directamente con sus subordinados.
En general, este enfoque de liderazgo se fundamenta en la motivación. El
coaching, anteriormente mencionado, es el interno o el que realizan los
gerentes, también existe el coaching externo, o sea la asesoría o
outsourcing que se brinda a los ejecutivos a manera de consultoría para
desarrollar habilidades directivas.
Se han mencionado algunos de los enfoques más actuales de liderazgo,
sin embargo se hace notar que al ser este proceso vital para las
98
organizaciones, día con día surgen nuevas propuestas. Lo importante es

conocer los principios básicos y los diversos enfoques para desarrollar las
habilidades y elegir el estilo que se adapte más a los requerimientos de la
cultura organizacional de que se trate.
Si se analizan las teorías anteriores es posible concluir que existen ciertas
características en las que todos los autores coinciden y que son
indispensables para desarrollar un perfil de líder: visión, disciplina, don de
mando, confianza, comunicación, conocimientos, lealtad, respeto y
participación.
Por supuesto que tal y como se mencionó no basta desarrollar habilidades
de liderazgo para lograr el éxito organizacional, será indispensable
conformar un equipo de trabajo directivo en el que prevalezcan la unión,
el compromiso, la participación, la consistencia, la disposición al riesgo, y
la justicia.
El reto no es fácil, lograr el liderazgo no es cuestión de magia, requiere
preparación, cambio de paradigmas y de mentalidades pero
seguramente por medio de la capacitación es posible lograrlo.
99
ANEXOS
Ejercicio: Aprendizajes de Autestima
Escribe tus conocimientos en el tema de, contestando las siguientes preguntas. Entrega
tus respuestas escrito en computadora, usa sólo una hoja.
1 Según los escalones o componentes de autoestima, ¿ en qué he trabajado y en

qué me falta trabajar?
2 ¿Por qué las emociones o sentimientos son importantes en la autoestima y cuáles

me dan más trabajo manejar en mi vida?
3 ¿Cómo sirve la autoestima a las personas que tienen situaciones de vida muy
complejas y difíciles?
100
Ejercicio: Inteligencia Emocional, Motivación y Liderazgo
Escribe tus conocimientos en el tema de, contestando las siguientes preguntas. Entrega
tus respuestas escrito en computadora, usa sólo una hoja.
1 ¿Qué es la inteligencia Emocional?
2 Escribe la importancia de la Motivación laboral
3 Describe las características del líder transformacional
4 Escribe un propósito social en que te gustaría trabajar para mejorar este mundo.
5 Escribe un compromiso personal acerca de la administración de los eventos en

el tiempo
101
BIBLIOGRFÍA
Autor Año Título del Documento País, Cd. Editorial

Stephen P. , (1996) Fundamentos de México, D.F. Prentice Hall
De Cenzo A Administración, Conceptos
y aplicaciones
Terry & Franklin (1985) Principios de Administración México, D.F. Cecsa
Stone F, (1996) Administración México, D.F. Prentice Hall
Stephen P. (1998) La administración en el México, D.F. Prentice Hall

mundo de hoy
Leslie W. , (1995) Administración Teoría y México, D.F. Grupo Editor S.
Lloyd L. Byars aplicaciones A.
Stephen P., (1996) Administration. México, D.F. Prentice Hall
Coulter M.
Casares A., (1993) Planeación de Vida y México, D.F. Limusa

Siliceo A. Carrera
Hoodgets R. (1989) El supervisor eficiente México, D.F. Mc. Graw Hill
Mc.Cay J. (1996) Administración del Tiempo México, D.F. Manual

Moderno
102

Manual AT (3 Unidades) PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual AT (3 Unidades) PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Administración del Tiempo Ingenieria 2018

Universidad Tecnológica de Querétaro

DIVISIÓN DE TECNOLOGÍAS DE AUTOMATIZACIÓN E INFORMACIÓN

Manual de Trabajo del Alumno

Administración del Tiempo

Administración del Tiempo

2.1 Herramientas para la Gestión del Tiempo

3.1 Motivación e Inteligencia emocional

PLANEACIÓN DE CLASES Y EVALUACIONES

Unidad Semana Fecha Actividad

11 19-23 nov 19 nov. asueto

Perfil de Alumno - Calificaciones Finales

Fecha Motivo Firma/sello

ACUERDOS DE CLASE (Ingeniería)

 La tolerancia en la hora de entrada será de 5 minutos, después de este

 Las exposiciones (individuales o en equipo) se presentarán solamente

 Dentro de las aulas se debe guardar compostura y mostrar actitudes

Corregir Expresión  Durante las clases se corregirán implacablemente las expresiones

UNIDAD I ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

UNIDAD II HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

2.2 Introducción Autoestima como base del Liderazgo 60

UNIDAD III LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 76

3.2 Liderazgo Transformacional 85

Son 2 palabras griegas que se usan para significar el tiempo…

Cronos, proviene de un corte o abertura entre el cielo y la tierra que permitió el

Kairós es un concepto de la filosofía griega que representa un lapso indeterminado

Ejercicio “Los Desperdiciadores del Tiempo” DDT

Forma equipos de 5 personas y contesta el cuestionario siguiente, luego realiza un

Registrar los temas genéricos que cada equipo haya trabajado.

De hecho tomaría muy pocas cosas con seriedad

Contemplaría más atardeceres

Comería más helados y menos habas

Claro que tuve momentos de alegría

Sólo de momentos, no te pierdas el ahora

Si pudiera volver a vivir, viajaría más liviano

Contemplaría más amaneceres y jugaría con más niños.

que yo fui el arquitecto de mi propio destino;

Cierto, a mis lozanías va a seguir el invierno

y en cambio tuve algunas santamente serenas...

Ejercicio “Un amigo mayor”

En el siguiente mes localiza a una persona de 60 o 65 años en adelante (Adulto mayor),

UNIDAD I ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

1.1 Introducción ¿Qué es el tiempo?

Conceptos de Administración del Tiempo

Resulta entonces un corolario que sorprenderá a más de uno: El tiempo en

a) Eficiencia, eficacia y efectividad

Eficacia: Simplemente es el cumplimiento de las metas u objetivos. Se

Efectividad: Corresponde al cumplimiento tanto de la eficiencia

Alan Lakein señala que la efectividad es la selección de la mejor actividad

Mucha gente opera bajo la creencia errónea de que tendrían tiempo

Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Al trabajar bajo

Cuando la presión no funciona, a menudo se adopta una segunda

b) Control del tiempo

Sin control no es posible asegurar y mantener un sistema de calidad, tanto

Respecto a la administracion del tiempo, Alan Lakein, lo considera un

Un planificador serio del tiempo hace bosquejos de diversos planes y

c) Paradojas del tiempo

El tiempo es una paradoja (contra la lógica), ya que parece que no se

nos domine. Nadie podrá dominar su tiempo mientras no esté dispuesto

Muchas personas confunden los términos urgente e importante, incluso

Más adelante, se revisará la Matriz de administración del tiempo, la cual

e) Matriz de administración del tiempo: Urgente vs. Importante

Stephen R. Covey popularizó la Matriz de Gestión del Tiempo de