El Avatar

Organizacional
Edgar Israel Pérez Martínez

Maestría en Administración
de Negocios

Teoría de la Organización

04/03/2016
 El Avatar Organizacional

“No importa cuántos dólares se inviertan en investigación y desarrollo, si no se

alinea la Cultura de la Organización y sus procesos de negocio, no se lograra
obtener beneficios importantes en el desempeño de la innovación de productos.”

La innovación es la medición del desempeño. La Cultura de la Organización como

uno de los motores más importantes del estilo gerencial y de operación que ha
llevado a grandes empresas (Wal-Mart, Google, Apple…) a ser líderes en sus
industrias. La orientación a los clientes y consumidores, la actitud de servicio sin
importar el área funcional y la pasión y el orgullo de los productos, marcas o
servicios de la compañía, son el tipo de comportamientos que marcan la diferencia
en las organizaciones que logran este tipo de alineación.

La consistencia en el servicio y la experiencia de marca, se logra por la convicción

de todos los colaboradores al repetir ciertos comportamientos, por la sencilla razón
de que “así es como hacemos las cosas aquí”, lo que se convierte en un estilo
común y un orgullo claro por pertenecer a la organización.

Toyota incluye en su definición de Cultura a los comportamientos que la gente

nueva toma e imita como los correctos al ingresar a la Organización.

Gerardo Medina, describe a la Organización como lo que es: un sistema dinámico

y complejo que reacciona y parece tener vida propia. Describe por un lado un
Modelo Cultural sistémico que a través de los diferentes sistemas individuales
provoca un comportamiento organizacional que determina los resultados del
negocio. Por otro lado, nos propone, de una forma práctica y aterrizada un marco
de referencia para trabajar un programa de evolución de la Cultura Organizacional.

“La transformación del mundo es inminente, la tecnología es su habilitador, pero la

esencia es la misma desde el inicio de los tiempos: el ser humano con todas sus
historias y sentimientos.”

Las organizaciones no son otra cosa que la suma de seres humanos coincidiendo
en un momento particular de sus vidas, bajo determinadas circunstancias y en
donde la sumatoria de sus sentimientos y pensamientos, genera acciones y
comportamientos con algún determinado resultado, a veces claro y a veces
indescifrable.

El Avatar de una organización es la representación humana de la misma, y a

través del Avatar Organizacional quizá tengamos la posibilidad de explorar y
entender uno de los misterios más grandes de todos los tiempos en el mundo de
la administración de empresas: La Cultura Organizacional.
Los edificios, las maquinas, los escritorios, los manuales de procesos, las
políticas, los sistemas informáticos y las computadoras representan tan solo un
elemento de la organización, representan su cuerpo. Ese cuerpo no es nada, sin la
energía que provoca el alma misma: Su gente.

La “actitud” de una organización, es su Cultura Organizacional, los campeones de

cualquier deporte, trabajan con su cuerpo y trabajan con su actitud. Las
organizaciones en general solo trabajan con su cuerpo y esperan obtener
campeonatos.

La suma de los comportamientos del personal, es lo que define en realidad el

desempeño de una organización.

El autor del libro, siempre ha encontrado dos grandes variables en todos los
proyectos en que ha participado:

1. El proyecto de cambio, busca mejorar o resolver algo al interior de la

organización con impacto en los resultados de negocio finales.
2. El factor determinante del éxito o fracaso de esos proyectos es la gente y la
forma en que se comporta.

“Un cuerpo sin alma, es tan solo un cadáver. Un cuerpo con alma solo podrá
sobresalir de entre los demás por su actitud.”

A partir de la Revolución Industrial, las organizaciones fueron especializando las

funciones de sus empleados.

Taylor y Fayol en su teoría clásica hacían énfasis en la racionalización de los

métodos de trabajo y conceptualizaban a la organización con un enfoque
mecanicista y rígido que influyo en la forma en que las organizaciones se
administraban y por lo tanto, en la forma en que valoraban a sus empleados. Esa
época trajo consigo que para mediados del siglo XX, el valor de las personas
dentro de las organizaciones fuera muy pobre y que se considerara a los
empleados como simples objetos o maquinas.

Mayo se opone a la teoría clásica y plantea el concepto de “Hombre Social” y del

“Clima Psicológico del Trabajo” en los que reconoce al empleado como un ser con
expectativas y necesidades. Durante los años 60’s muchos investigadores y
estudiosos como Weber, siguieron las teorías de Mayo y se generó una tendencia
importante, que hoy se conoce como Desarrollo Organizacional (DO).

Los grandes autores del DO como: Lewin, Lewick, Bennis, Blake, Mouton, French,
Bell comenzaron a influir fuertemente en las teorías administrativas durante finales
de los 60’s y durante toda la década de los 70’s y las organizaciones reconocieron
el valor del ser humano, sin embargo fue hasta principios de la década de los 80’s
con autores como Deal y Kennedy, cuando el concepto de Cultura Corporativa,
comenzó a tomar mayor importancia.

La consultoría actual y las tenencias administrativas y de negocios están

centradas en implementar sistemas informáticos sin tomar en cuenta la Cultura
Organizacional.

“Las estrategias administrativas se han centrado en la tecnología de información

cuando deberían estar centradas en las personas.”

Una organización, cualquiera que sea, tiene una razón de ser en función del
entorno en el que se decide establecer, es decir, la organización debe aportar
valor a ese entorno compuesto por su comunidad, su sociedad y sus instituciones
entre otros participantes.

Esta relación entre las organizaciones y su entorno, requiere que la primera

mantenga de manera permanente un proceso de observación y análisis sobre la
segunda, y en base a ese análisis, determine las acciones que le permitan, no solo
adaptarse mejor, sino incluso aprovechar mejor las oportunidades que el entorno
va presentando en el tiempo.

Cualquier evento importante o situación que se llegue a presentar en el entorno,

representara para cada una de las organizaciones que se encuentran en dicho
entorno, ya sea una oportunidad o una amenaza.

Las organizaciones mantienen procesos de planeación estratégica, de manera

periódica, en ellos analizan tanto el entorno como el desempeño de su operación
interna, y con base en este análisis encuentran sus fortalezas con relación a las
oportunidades y encuentran también sus debilidades con relación a las amenazas
del entorno. El resultado de este análisis genera un plan estratégico en el que se
establecen objetivos a corto, mediano y largo plazo y en el que definen las
estrategias a seguir para alcanzarlos.

Si la organización decide cambiar alguno de sus procesos o procedimientos

internos es porque requiere que las personas que lo ejecutan, actúen de forma
distinta que logren resultados distintos.

El comportamiento organizacional, es entonces la suma de los comportamientos

de su personal.

Existen tres componentes que determinan el comportamiento organizacional y que

son: el sistema organizacional, los sistemas individuales y la Cultura
Organizacional.
En nuestro Avatar Organizacional, estos tres elementos corresponderían al
cuerpo, Alma y Actitud de la Organización.

Cambios en el Sistema Organizacional. Los cambios más comunes en las

organizaciones, tienen que ver con iniciativas de rediseño de procesos, cambios
en las estructuras organizacionales o adquisición e implementación de grandes
herramientas informáticas que prometen grandes cambios y la solución a los
grandes problemas, sin embargo casi nunca tienen el impacto en los resultados
del negocio que se esperaban.

Cambios al sistema individual. La primera pregunta que debe hacerse una

organización una vez definida su estrategia de negocio tiene que ser: ¿Tenemos
el personal adecuado que puede llevar a cabo estas estrategias y lograr los
objetivos que nos planteamos?

Los colaboradores en todos los niveles y puestos de la organización, tengan las

competencias necesarias para desempeñar su función, tal como las estrategias de
negocio lo requieren para lograr los cambios internos y por consecuencia, para
alcanzar los objetivos que se han definido en el plan estratégico de la empresa. Al
conjunto de competencias que tiene una persona, se le denomina perfil.

Conocimientos.- Llamamos conocimientos a la distinción que es capaza de

realizar una persona en algún dominio del conocimiento humano.

Habilidades.- Es la capacidad que tiene una persona para realizar alguna tarea o
actividad en particular dentro de un dominio determinado.

Actitudes.- Están relacionadas a la forma en que una persona realiza una tarea o
actividad determinada y generalmente están relacionadas con el estado de ánimo
o con los sentimientos que tiene esa persona mientras realiza dicha actividad.

Las habilidades se desarrollan, no se aprenden.

Como parte de los proyectos de cambio en sistema organizacional, se incluyen

actividades de capacitación que pretenden alinear las competencias del personal y
se piensa que con estos dos esfuerzos, automáticamente el comportamiento
organizacional también se modificara tal como la organización lo requiere.

Los intereses y las motivaciones individuales que forman parte del sistema
individual de la persona asume durante su trabajo y que influyen también en su
comportamiento. Adecuar las actitudes requiere de trabajos más profundos.
Todo proyecto de cambio en procesos o tecnología requiere trabajar en el tema
cultural pero no todo proyecto cultural requiere forzosamente trabajar en modificar
los procesos o la tecnología.

Los conocimientos se desarrollan con capacitación o creando bases de

conocimiento. Las habilidades se desarrollan con entrenamiento y práctica. Las
actitudes se modifican con la alineación de la Cultura Organizacional.

“Todo cambio interno debe observarse como un cambio cultural donde los
procesos, estructuras y sistemas se convierten en habilidades y en un medio, no
un fin.”

De acuerdo al autor, su definición de Cultura Organizacional es “conjunto de

creencias, normas y prácticas que son compartidas por los miembros de una
organización y que influye en su comportamiento.” Es la suma de las
características que describen la forma en que el personal de una organización
opera, trabaja en interactúa en el día a día para cumplir con la misión de la
empresa.

Las tradiciones y los ritos organizacionales a manera de costumbres y sobre todo

los comportamientos y acciones recurrentes y comunes que se van repitiendo
como patrones a lo largo de la organización y a través incluso del tiempo, les
llamamos prácticas. Las cuales determinan la forma en que el personal de una
organización se comporta y en donde se encuentran las reglas escritas y no
escritas así como los códigos internos de comportamiento que se van
desarrollando en la organización, a la suma de estas reglas y códigos de conducta
les vamos a llamar “normas”. Los valores, los mitos organizacionales y las
leyendas que son creencias comunes y compartidas por los integrantes de la
organización, les llamamos “creencias”.

Lo importante es observar que las reglas o normas son las que generan las
prácticas.

Las creencias constituyen la definición de lo bueno y de lo malo que debe regir al

grupo. A partir de las creencias y valores de una organización, se definen las
reglas y los códigos de conducta que al final determinan el comportamiento y
actitud de las personas. La suma de todos estos elementos, constituyen la Cultura
Organizacional.

Las políticas formales y las posibles consecuencias, determinan los lineamientos

de comportamiento del personal. “Dime como me mides y te diré como me
comporto”
“La cultura corporativa es el comportamiento organizacional que se ha arraigado
con el tiempo, los cambios que se logren en el comportamiento organizacional
actual, se convertirán en cultura con el paso del tiempo”.

El primer elemento de la Cultura Organizacional lo constituye el “Sistema

Organizacional”, que yo defino como todo lo que la empresa es y la forma en que
está constituida. El sistema organizacional está conformado por las definiciones de
los procesos y procedimientos de trabajo, las reglas de operación, las políticas, las
estructuras, las descripciones de puesto, los sistemas informáticos, la
infraestructura, los equipos, las maquinarias y las instalaciones entre otros
elementos.

“No importa lo que en realidad sea el sistema organizacional, lo que importa es lo

que la gente percibe que es, porque será con base en esa percepción que la gente
reaccionara y se comportara.”

El sistema individual viene de la personalidad del individuo, de sus valores, sus

intereses y necesidades particulares, de sus conocimientos, habilidades y
experiencia.

La combinación del sistema organizacional, la Cultura Organizacional y el sistema

individual es lo que conocemos como “Comportamiento Organizacional”, y este a
su vez, se convierte también en el tercero de los generadores de la cultura.

“La Cultura Organizacional existe, con o sin la gestión de los líderes de la

organización; podemos dejar que se forme y evolucione de manera natural o
podemos administrar esa evolución para lograr que la cultura se convierta en un
aliado de las estrategias”

El primer paso para iniciar un esfuerzo de alineación cultural es lograr el

convencimiento, compromiso y participación activa del director general y de su
equipo directivo.

Se deberá planear y programar un taller con todo el grupo directivo para

homologar entendimientos y vender la iniciativa de la cultura organizacional hacia
toda la organización por medio de un discurso oficial.

“El principal paradigma de un programa de alineación cultural, es pensar que los

directores no pueden involucrarse porque tienen agendas muy complicadas y
otras prioridades que atender”

Es conveniente dividir los esfuerzos de comunicación en dos grupos: Difusión y

Posicionamiento y Comunicación por audiencias.
“Como se puede esperar que una persona adopte determinado tipo de
comportamiento si nunca se le explica exactamente, como es que se espera actúe
en el día a día”

Las características que debe tener el comportamiento del personal para lograr la
estrategia se deberá conceptualizar a partir de definir entre 5 y 8 Comportamientos
Estratégicos.

“No podemos hacer un diagnóstico sin que primero definamos el modelo ideal
sobre el cual haremos la comparación del estado actual”.

El diagnostico debe hacerse a través de distintos mecanismos (observación,

entrevistas, cuestionarios, análisis de información, etcétera) para tener distintos
ángulos de la situación actual.

El equipo de alineación cultural, deberá integrar los resultados y conclusiones de

todos los mecanismos y preparar una presentación para revisarla con el grupo
directivo en el que se logre el consenso sobre las prioridades estratégicas sobre
las cuales se deberá diseñar la estrategia y los planes para alinear la cultura y
cubrir las brechas identificadas.

Durante a vida propia de la organización en la que se está impulsando una nueva

Cultura Organizacional, siempre deberá existir algo sencillo pero a la vez muy
complejo de lograr: CONGRUENCIA.

Trabajar solamente en un factor que influye en la cultura no basta. Mientras más

de estos factores estén alineados, mayor será el éxito de la trasformación cultural.

Es recomendable aplicar un análisis cultural cada 6 meses para revisar los

avances y las áreas a reforzar dentro de las estrategias de alineación cultural. La
ejecución y el diseño de estrategias, pasando por la evaluación de resultados se
deben convertir en un ciclo permanente que le permita a una organización hacer
una gestión efectiva de su Cultura Organizacional.