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ABERCROMBIE & FITCH: ¿ES POCO ÉTICO SER

EXCLUSIVO?1

Danae Blanchard wrote this case under the supervision of Professors Seung Hwan (Mark) Lee and June Cott

En cada escuela están los chicos populares y ‘buena onda,’ y también están los otros chicos ‘no tan
buena onda.’ Francamente, vamos tras los chicos ‘buena onda.’
-Michael Jeffries, director general de Abercrombie & Fitch

ANTECEDENTES

Abercrombie Co. fue fundada en 1898 por David T. Abercrombie en Manhattan, enfocándose
originalmente en aficionadas a la caza y pesca ofreciendo equipo para actividades al aire libre.
Cuando Abercrombie se cruzó en el camino con Ezra Fitch, se formó una sociedad que resultó
en el nacimiento de Abercrombie & Fitch (A&F). Estuvieron teniendo problemas durante la
década de 1970, pero no fue sino hasta 1988 cuando A&F fue comprada por The Limited Inc.
(ahora conocida como L Brands). Desde entonces la empresa empezó a manejar ropa
únicamente.
. Desde la gestión de Mike Jeffries, la compañía fue reposicionada como la marca de "Casual Luxury"
del presente.

Abercrombie se enfoca en alumnos de secundaria (edades 12 a 14), Hollister Co. en estudiantes

de preparatoria (alrededor de 15 a 18 años de edad) y A&F en estudiantes universitarios
(alrededor de 19 a 22 años de edad).

En 1992, A&F perdió 25 millones de dólares a pesar de operar 36 tiendas. Leslee O’Neil,
vicepresidente ejecutivo de planeación, declaró, “… era una catástrofe, un desastre total.”

Michael Jeffries, contratado como el nuevo director general, tenía una clara visión para
reinventar la marca y un plan estratégico para establecer un mercado objetivo segmentado.

Jeffries creía que A&F podía convertirse en una empresa “joven, ‘buena onda’ y vigorosa” que
se beneficiaría al tener un mercado objetivo claramente definido.6 Su visión incluía el enfocarse
en el consumidor ‘buena onda’, sexy y joven, usando el atractivo sexual para revitalizar la
marca. Después de 14 años de estar bajo su liderazgo, A&F se había convertido en la envidia
del mundo de la moda. Jeffries había construido un imperio icónico con más de 1.,000 tiendas a
nivel mundial y con$4.500 millones de dólares en ventas anuales.7 La empresa vio crecer las
utilidades durante 52 trimestres seguidos, lo cual ha sido descrito como “el récord más
sorprendente que existe en la venta al detalle en Estados Unidos.”8 Para mediados de la
 década de 2000, la empresa había amasado una participación de mercado mayoritaria en el
mercado de ropa para adolescentes y la revista DNR proclamaba, “el Efecto Abercrombie –
desde el ascenso de Ralph Lauren en la década de 1980, ninguna sola marca ha
perfeccionado un estilo de vida basado en el aspecto, siendo tan frecuentemente referida e
imitada.”9 Sin embargo, a pesar de este éxito, Jeffries fue criticado por su estrategia de
segmentación de mercado, que desarrolló una reputación negativa para la marca A&F entre
algunos consumidores.

CONTROVERSIA POR LA SEGMENTACIÓN

El tener definido claramente un mercado objetivo es la finalidad de cualquier empresa de ropa.

Durante una entrevista con la revista Salon Magazine, Jeffries claramente declaró: “queremos
comercializar para gente ‘buena onda’ y atractiva.” No le tratamos de vender a nadie más.” Su
estrategia fue siempre direccionar a un segmento mujeres Delgadas, hombres musculosos. Los
“vendedores” eran Casi todos eran caucásicos, menores de 25 años y con el físico perfecto. Tanto es
así que, en lugar de llamarse "empleados", la firma los definía como "modelos". Estaban obligados a vestir
ropa de Abercrombie tanto dentro como fuera del trabajo y, los más exitosos, protagonizaban las campañas
de publicidad de la marca. Unos jovencísimos Ashton Kutcher, Taylor Swift, Channing Tatum o Jennifer
Lawrence debutaron como modelos de Abercrombie.

Margaret Doerrer, la directora nacional de ventas para Union Bay, otra empresa orientada a los
jóvenes, comentó que Jeffries nunca perdió de vista a su mercado objetivo. Doerrer declaró
que Jeffries “creó una calidad de marca que atiende a un exclusivo grupo ‘buena onda’ y tiene
un sentido de exclusividad, y sin embargo tiene un atractivo masivo, porque la gente quiere ser
parte de eso. Es genial”. Sin embargo, una estrategia de segmentación así de excluyente tiene
sus desventajas. A la vez que es estratégico el tener una marca exclusiva que es muy buscada,
no es un buen movimiento táctico el molestar y ofender a los consumidores que no están
incluidos dentro del mercado objetivo. Esto hace surgir la pregunta: ¿estaba Jeffries alejando
ventas potenciales al confiar en esta estrategia excluyente?

Uno de los aspectos controversiales de la estrategia de la firma era que A&F no ofrecía tallas
extra grande (XL) o doble extra grande (XXL) para mujeres, a pesar de que esas tallas sí
estaban disponibles para hombres. De hecho, la talla más grande de pantalones para mujeres
era tan solo la 1012. Las tallas promedio de pantalones para mujeres en Estados Unidos son 12
a 14.13 Parecía que las consumidoras de talla promedio o de talla más grande no encajaban en
la definición de A&F de “buena onda y atractivas.” Los consumidores estaban molestos y
criticaron a Jeffries, quien defendió esta estrategia excluyente declarando “mucha gente no
pertenece [con nuestra ropa] y no pueden pertenecer.” Era evidente que Jeffries estaba
cómodo con su visión de enfocarse en los jóvenes más delgados en su esfuerzo para hacer de
A&F una marca más exclusiva y deseada por muchos. Sin embargo, dada la reciente presión
de los medios y los consumidores, surgió la pregunta de si la empresa continuaría con su
actual estrategia de segmentación o si ampliaría la selección de ropa de A&F para atraer a un
número mayor de posibles consumidores

UNA OPCIÓN: AÑADIR UN RANGO MÁS AMPLIO DE TALLAS

Celebridades como Ellen DeGeneres y Kirstie Alley hicieron declaraciones en contra de la

empresa DeGeneres se burló de la empresa acerca del asunto de las tallas y Alley habló
negativamente en el programa Entertainment Tonight, diciendo que ella “nunca compraría nada
de Abercrombie.”16 Tales opiniones tuvieron repercusiones negativas en la marca y
contribuyeron a la pérdida de ventas. Los consumidores crearon rumores negativos de Jeffries
y lo criticaron abiertamente en las redes sociales. Por ejemplo, en la primavera del 2013, hubo
“118.834 menciones de Abercrombie en la redes incluyendo Twitter, Facebook, blogs y sitios
web de noticias durante el trimestre, y un impresionante 79% de ellas fueron negativas.” Debido
al incremento general de sentimientos negativos hacia la marca, en el verano de 2013, las
ventas cayeron un 10% y en la ropa de mujeres disminuyó 30%.18 Para empeorar las cosas,
surgió un movimiento para boicotear la marca A&F.

Dada la creciente controversia sobre las prácticas de la empresa para enfocar la

comercialización, la compañía podría tomar la decisión de ofrecer más variedad en tallas y
atender a todos los mercados. El ofrecer estas tallas haría que pareciera ser más incluyente y
que aceptaba mejor a todos los consumidores y, aún más importante, cambiaría la percepción
de los consumidores de que la empresa era discriminadora. Sin embargo, las expectativas de
ser ‘buena onda’ no solo se centraban en los consumidores, sino también en los empleados.
Por ejemplo, era obligatorio para los empleados de A&F el mantener los estándares que
esperaban en sus consumidores, incluyendo estrictas reglas acerca del color del cabello de los
empleados, corte y estilo, así como el maquillaje y también peso. La empresa declaró que
quería que sus empleados lucieran naturales y atractivos, igual que su mercado objetivo. Tales
prácticas desataron una demanda en junio de 2013 cuando una empleada musulmana fue
despedida de una tienda por usar un hijab después de que se le dijo que no lo hiciera. En
general, estas controversias contribuyeron a las percepciones negativas sobre la empresa y el
convertirse en una entidad más incluyente (esto es, ofrecer variedad y tallas para mujeres así
como para hombres) era uno de los primeros pasos que la empresa podría dar para crear una
percepción más positiva sobre la marca.

El mismo Jeffries también fue criticado por la forma en que A&F contribuía negativamente a
estos problemas de imagen corporal y estereotipos de género. No era ningún secreto el que
A&F tenía un fuerte impacto en cómo los adolescentes percibían la belleza. En su publicidad y
al ofrecer sus productos, la empresa reafirmaba el estereotipo de que la mujer ideal es alta,
esbelta y hermosa, mientras que el hombre ideal es atractivo y masculino. Los anuncios
mostraban a los hombres grandes como fornidos jugadores de futbol americano y luchadores,
pero no a mujeres grandes. El estereotipo negativo de género fue impulsado aún más por las
excluyentes prácticas de A&F para enfocar sus prácticas comerciales. A la vez que Jeffries
argumentaba que la marca representaba una imagen por la que los adolescentes debían
esforzarse en conseguir, estos estándares de belleza eran frecuentemente poco realistas y
promovían expectativas poco saludables. Conforme se incrementaba la presión acerca de este
asunto, parecía que lo apropiado era que Jefffries considerara el ampliar la selección de A&F
para dar la bienvenida a más consumidores y contribuir a su bienestar.

Desde una perspectiva logística, el añadir un rango más amplio de tallas podría incrementar la
participación de mercado de la empresa en un mercado objetivo que había ignorado. Algunos
de los principales competidores de A&F (por ejemplo, American Eagle y Aéropostale) ofrecían
tallas para mujeres XL y XXL y pantalones hasta la talla 18 sin diluir la popularidad de sus
marcas. El ignorar este sector significaba dejar ir ingresos potenciales, mientras que el entrar a
este sector podía ayudar a ganar participación de mercado. Así, podría ser sensato que Jeffries
repensara las fronteras del mercado objetivo de A&F.

UNA OPCIÓN STATUS QUO: MANTENER LA MISMA LÍNEA

Los mercadólogos de marcas de lujo quieren que sean altamente deseadas y no obtenidas
fácilmente por la persona promedio. Marcas como Louis Vuitton, Chanel y Versace emplean
tácticas comerciales excluyentes (vía precio) para hacer que sus marcas no sean fáciles de
conseguir y así se tornan altamente deseadas por los consumidores. Muchos mercadólogos
apoyan la idea de que la exclusividad en marcas es algo poderoso.

Así pues, había sólidas razones para que Jeffries mantuviera las prácticas actuales de A&F. El
enfocarse en una base más amplia de clientes podría diluir el prestigio de la marca A&F; siendo
más accesible, podría llegar a ser conocida como algo promedio, de la tendencia dominante, y
ya no como algo altamente deseable. Jeffries declaró: “Aquellas empresas que están en
problemas están tratando de enfocarse en todos: jóvenes, viejos, gordos y flacos. Pero
entonces te conviertes totalmente en vainilla. No molestas a nadie, pero no emocionas a nadie
tampoco.” Cuando una empresa se convierte en “vainilla” y ya no es emocionante, puede
perder a los clientes leales por quienes ha trabajado fuertemente para poderlos retener. Los
mercadólogos en muchas industrias saben que con frecuencia es más fácil y más efectivo en
costos el retener a clientes leales que enfocarse en clientes nuevos. Aún más, los negocios
exitosos han definido claramente sus mercados objetivos y no atienden a nadie fuera de ese
mercado. “Realmente no me importa lo que piensa nadie más que nuestros clientes objetivo,”
explicó Jeffries. Así que, a pesar de la creciente controversia, el enfocarse en el actual mercado
objetivo haciendo a la marca A&F buena onda y emocionante, y nunca “vainilla,”, podría tener
el mayor sentido.

En este contexto, es educativo el notar las críticas que H&M, uno de los competidores de A&F,
recibió por atender al mercado de tallas extraal presentar, por ejemplo, a una modelo de talla
extra como el rostro de su nueva colección de ropa de playa. En marzo de 2013, H&M
reemplazó sus maniquíes típicamente delgados en su departamento de lencería con los
maniquíes de talla extra, mostrando su disposición a ser incluyente y atender a mujeres más
grandes para evitar el tipo de repercusiones negativas experimentadas por A&F. Sin embargo,
a pesar de sus mejores intenciones, H&M fue entonces criticada por promover la obesidad. Por
lo tanto, si A&F se dispusiera a recorrer ese mismo camino, podría recibir el mismo tipo de
críticas, trayendo más controversias a la empresa.

Desde una perspectiva logística, el incrementar las tallas de ropa incrementaría los costos de
producción y reduciría los márgenes ya que más tela tendría que ser usada para producir tallas
más grandes. Si una empresa tiene un sistema de tallas establecido, no puede hacer fácilmente
tallas más grandes. Aún más, las proporciones corporales de las mujeres promedio y grande
varían de las proporciones de las mujeres más pequeñas, y así, los nuevos patrones de ropa
tienen que ser personalizados, lo cual somete a la producción a un desgaste adicional.
También, un argumento en contra de ofrecer más variedad de tallas es el que más tela puede
llevar a complejos sistemas de producción y a márgenes reducidos. Igualmente, Jeffries puede
tener que considerar las implicaciones de fabricación por ofrecer ropa para mujeres en tallas
promedio y extra.
LA DECISIÓN

Para los observadores, parecía que Jeffries tenía una decisión difícil de tomar. Mientras que las
actuales prácticas comerciales habían generado altos niveles de éxito con el paso de los años,
la marca en la que había pasado la mayoría de su carrera nutriendo y desarrollando, parecía
estar en problemas. ¿Debería la empresa apegarse a su actual táctica excluyente, enfocándose
y atendiendo únicamente a los consumidores “buena onda y sexy”? ¿o debería volverse más
incluyente ofreciendo tallas extra para incursionar en un mercado subatendido? Con la
popularidad de la marca que continuaba deslavándose, la decisión acerca del futuro en la oferta
de productos se había convertido en algo importante

Pregunta a resolver
Cuál hubiese sido la estrategia que usted hubiese implementado después del impacto que
causaron los comentarios de Jeffries