SESI MS

GERENCIAMENTO
DE
Treinamento 2
PROJETOS
Boas Vindas

 Abertura
 Expectativas dos participantes
 Agenda de trabalho
 Lembretes
 Apresentação dos participantes
Agenda de Trabalho

Dia 17

8:00h às 12:00h - Conceitos relacionados a projetos

14:00h às 18:00h – Conceitos relacionados a projetos

Dia 18

8:00h às 12:00h – Aplicação: Estudo de caso

14:00h às 18:00h – Aplicação: Estudo de caso

 Apresentação

 Nome ?

 Área em que atua na empresa ?

OBJETIVO PROPOSTO

Capacitar os participantes a entenderem os principais elementos

que compõe o gerenciamento de projetos, o que permitirá a
melhoria dos processos que o compõe na empresa.
 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. Conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos

2. Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
- Integração (como podemos integrar o projeto?)
- Escopo (como desenvolver uma EAP?)
- Tempo (o que é importante se colocar em um cronograma?)
- Custos (o que é importante controlar nos custos de um projeto?)
- Qualidade (o que é importante se controlar na qualidade?)
- Responsabilidade social
- Riscos ( como identificar e gerenciar riscos?)
- RH (o que é importante se controlar no RH?)
- Responsabilidade profissional
- Aquisição (qual a importância da seleção e avaliação de fornecedores nos projetos?)
- Comunicação (o que é importante comunicar durante um projeto?)
3. Aplicação: Estudo de Caso Canton Wanton.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA

1. Mundo PM-Project Management. Editora Mundo, pesquisa em http://www.mundopm.com.br.

2. Project Management Institute. Pesquisa em http://www.pmi.org
3. PRADO. D. Planejamento e Controle de Projetos. Belo Horizonte, Brasil, Ed. DG, 2002.
4. Project Management Institute. Project Management Body Of Knowledge - Um Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PMI, 2004.
5. Project Management Institute. Project Management Body Of Knowledge - Um Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PMI, 2008.
6. VARGAS. R. V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, Brasil, Ed. Brasport, 2002.
7. VARGAS. R. V. Gerenciamento de Projetos- Estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de
Janeiro, Brasil, Ed. Brasport, 2005.
Conte um caso de insucesso
em um projeto que você
gerenciou ou participou?
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Associação profissional
sem fins lucrativos, fundada
PMBOK - Reconhecido pela ANSI
em 1969, Pennsylvania,
P roject
nos Estados Unidos.
M anagement
B ody
Busca promover
Of
mundialmente a profissão
K nowledge
de Gerente de Projetos.

Possui cerca de 140.000

membros, espalhados por
mais de 130 países.
Quais são os desafios e
oportunidades para quem
trabalha com projetos ?
 DESAFIOS E OPORTUNIDADES

 Somente 28% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro

das especificações previstos;

 23% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem

completados;

 Os projetos excedem cerca de 45% do seu orçamento original e 63%

do seu prazo inicialmente previsto.

Fonte: The Standish Group, 2001

 1
Conceitos relacionados ao
Gerenciamento de Projetos
 O QUE É UM PROJETO ?

É um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.

Fonte: PMBOK , 2008

 CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO ?

 Temporário;

 Produtos, serviços ou resultados exclusivos

 Elaboração progressiva

 Projetos x Trabalho operacional x Programa

 PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

(QUEM SOMOS?) (COMO ESTAMOS?)

(Definições
Empresariais DIAGNÓSTICO
Básicas)
ANÁLISE (COMO IMPLEMENTAR
EXTERNA A ESTRATÉGIA ?)
(AONDE IR?) (COMO ATINGIR?)

 OBJETIVOS  ESTRATÉGIAS  INICIATIVAS

 NEGÓCIO  INDICADORES  METAS  COMUNICAÇÃO
 MISSÃO
 VISÃO
 VALORES ANÁLISE
 POLÍTICAS INTERNA
Programas e/ou
DE SITUAÇÃO projetos

ACOMPANHAMENTO

TOMADA DE DECISÃO

(Como estamos indo, como corrigir?)

O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETO ?

É a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.

Fonte: PMBOK, 2008

O CICLO DE VIDA DO PROJETO

É um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem

seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas
necessidades de controle da organização ou organizações
envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado
com uma metodologia.

Fonte: PMBOK, 2008

OS CICLOS DE VIDA DO PROJETO GERALMENTE DEFINEM

 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

 Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como

cada entrega é revisada, verificada e validada;

 Quem está envolvido em cada fase; e

 Como controlar e aprovar cada fase.

 O CICLO DE VIDA DO PROJETO

CICLO DE VIDA

Processos
de iniciação
NÍVEL DE ATIVIDADE

Processos
de execução
Processos
de controle

Processos de
planejamento

Processos de
encerramento

TEMPO
O QUE É UM PROGRAMA ?

Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controle que
não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.

Fonte: PMBOK, 2008

O QUE É PORTFOLIO ?

Um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios
estratégicos.

O QUE É GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO ?

O gerenciamento centralizado de um ou mais portfolios,

que inclui identificação, priorização, autorização,
gerenciamento e controle de projetos, programas e outros
trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios
estratégicos específicos.
Fonte: PMBOK, 2008
ESCRITÓRIO DE PROJETOS (Project Management Office – PMO)

Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional

que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domínio.

Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas

ou uma combinação dos dois.

O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na

execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos
objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.
 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO

 Gerente de projetos;

 Cliente/usuário;

 Organização executora;

 Membros da equipe do projeto;

 Equipe de gerenciamento de
projetos;

 Patrocinador ou sponsor;

 Influenciadores; e

 PMO.
 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

PMI
 Integração; ESTRATÉGIA CORPORATIVA

 Escopo;
 Tempo;
 Custos;
LIDERANÇA
 Qualidade;
 Recursos Humanos;
 Comunicações;
 Riscos; e MUDANÇA

 Aquisições;
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Áreas de Especialização

A equipe de gerenciamento de projetos deve usar seus conhecimentos e as

habilidades em pelo menos cinco áreas de especialização

 O conjunto de conhecimentos (definição do ciclo de vida do projeto, cinco

grupos de processos de gerenciamento de projetos e nove áreas de
conhecimento);
 Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação;
 Entendimento do ambiente do projeto;
 Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; e
 Habilidades interpessoais, este um dos quesitos mais procurados nas pessoas
hoje em dia.
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Principais Habilidades do GP
negociação

solução de problemas e
processo decisório Liderança e motivação

comunicação

influência na organização e
conhecimento político cultural
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Funcional

Projetizada

Matricial
PRINCIPAIS DOCUMENTOS

 Termo de abertura do projeto;

 Declaração do escopo;

 Plano de gerenciamento;

 Lições aprendidas;

 Relatórios de desempenho; e

 DATA-BOOK
 2
Áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos
 PLANO DE PROJETO

POR QUE DESENVOLVER UM PLANO DE PROJETO ?

Para definir:

 O ciclo de vida do projeto e suas fases definidas;

 Como o trabalho será executado para atingir os objetivos do projeto;
 Os processos de gerenciamento de projetos selecionados;
 As dependências e interações entre os processos de gerenciamento e as
entradas e saídas essenciais;
 As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas;
 Como as mudanças serão monitoradas e controladas;
 Como as linhas de base de medição de desempenho serão gerenciadas; e
 As técnicas de comunicação entre as partes interessadas.
 O QUE DEVO
FAZER PRIMEIRO ?
INTEGRAÇÃO

Processos da integração

 Desenvolver o Termo de Abertura

 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
 Orientar e gerenciar a execução do projeto
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
 Realizar o controle integrado de mudanças
 Encerrar o projeto ou fase
INTEGRAÇÃO (COMO PODEMOS INTEGRAR O PROJETO?)

 Estudar as diretrizes (visão, missão, políticas, valores, etc.) do meu cliente;

 Analisar e compreender o escopo;

 Documentar os requisitos do produto;

 Nortear pilares de ações para que o projeto seja realizado seguindo o plano
de gerenciamento do projeto, ou seja, regras para gerenciar o projeto como
um todo;

 Definir metas e indicadores de desempenho para medir e monitorar os

processos e os produtos do projeto.
 EXERCÍCIO - 001

Qual das seguintes MELHOR descreve a função do gerente de

projeto como integrador?

a) Auxiliar os membros da equipe do projeto a familiarizarem-se

com o mesmo.
b) Reunir todas as partes do projeto de forma coesa.
c) Reunir todas as partes do projeto em um programa.
d) Reunir todos os membros da equipe do projeto de forma
coesa.
O QUE DEVO DEFINIR
COMO EIXOS
PRINCIPAIS PARA A
EXECUÇÃO?
 A TRIPLA RESTRIÇÃO

ESCOPO

QUALIDADE
TEMPO CUSTO
ESCOPO

Processos do escopo

 Coletar os requisitos
 Definir o escopo
 Criar a EAP
 Verificar o escopo
 Controlar o escopo
ESCOPO (COMO DESENVOLVER UMA EAP?)

 Preferencialmente o responsável pela construção da EAP deve possuir

conhecimento técnico na área do projeto.
 Cada sub-nível é uma parte menor do nível anterior;
 Possuir aproximadamente quatro níveis;
 O detalhamento de cada atividade é variável;
 Os pacotes de trabalho devem ter tamanhos entre 8 e 80 horas;
 Todos os trabalhos devem estar na EAP;
 Conter os critérios de aceitação das atividades;
 Pode conter informações (custos, prazos, datas de entregas, etc.); e
 Gerar facilidades para atualização do escopo do projeto.

Deve-se incluir somente o trabalho necessário para terminar o

projeto com sucesso
NO GOLD PLATING = nunca trabalho extra
 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)

CONTRATO

Nº 000/00

OBRA: XYZ

GERÊNCIA DA OBRA PLANTAS AQUISIÇÃO CONSTRUÇÃO ENTREGA

ETAPAS
* superestrutura
QUALIDADE/ SSO/ M.A FUNDAÇÃO MÃO-DE-OBRA VERIFICAÇÃO FINAL
* alvenaria
* revestimento

SERVIÇOS
* escavação
ORÇAMENTO ESTRUTURAL MATERIAL * reaterro DATA BOOK
* forma
* concretagem

PLANEJAMENTO EQUIPAMENTO

ADMINISTRAÇÃO
 EXERCÍCIO - 002

Um gerente de projetos e seu time trabalharam para desenvolver uma

EAP. No entanto, aparentemente o time do projeto está realizando
uma tarefa que não está incluída na EAP. O objetivo da EAP é:

a) Orientar a estimativa de custos do projeto, não quanto do trabalho

planejado está concluído.
b) Fornecer gerenciamento experiente com um alto nível de visão do
escopo do projeto.
c) Definir o trabalho necessário para criar os produtos do projeto.
d) Definir o escopo total do projeto ou todo o trabalho necessário para
completar o projeto.
TEMPO

Processos do tempo

 Definir as atividades
 Sequenciar as atividades
 Estimar os recursos da atividade
 Estimar as durações da atividade
 Desenvolver o cronograma
 Controlar o cronograma
GERENCIAMENTO DO TEMPO

Um cronograma eficaz deve informar:

 Em quanto tempo o projeto inteiro será terminado?

 Quais são os riscos envolvidos ?
 Quais são as atividades críticas ou tarefas no projeto que podem
atrasar no projeto inteiro se não for terminado no tempo ?
 O projeto está de acordo com a programação, atrás da
programação ou antes da programação ?
 Se o projeto tiver que ser terminado antes do previsto no
cronograma qual é a melhor maneira de fazer isto com menos
custo ?
O PERT / CPM

O PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Identifica as atividades antecessoras e sucessoras.

Serve para calcular o tempo de cada atividade.

Trabalha com três estimativas de tempo:

a = Tempo otimista – condições favoráveis.

b = Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade.
c = Tempo pessimista – condições desfavoráveis.
a+4b+c
Tm =
6
 ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO

Duração Duração Estimativa

Limite
desafiadora com de duração
técnico
porém viável segurança da atividade

0% 50 % 90 % 100 % Probabilidade
de
cumprir prazo

FONTE: Professor José Finocchio Jr, MP, fev. 2007.

O PERT / CPM

O CPM (Critical Path Method) serve para gerenciar o caminho crítico.

Constituído pelas atividades mais relevantes do projeto para fins de

controle, pois elas não podem sofrer qualquer tipo de atraso (influencia
no prazo de término do projeto).

É formado pelo conjunto de atividades que não possuem folga.

Folga = TMTfinal – TMCinicial - Duração

 O CAMINHO CRÍTICO

Normalmente, é o caminho mais longo através do projeto.

Fonte: PMBOK, 2004.

Os caminhos críticos têm uma folga total igual a zero ou negativa e

as atividades do cronograma que estão no caminho crítico são
chamadas “atividades críticas”.

Fonte: PMBOK, 2008, p.132.

TEMPO (O QUE É IMPORTANTE SE COLOCAR EM UM
CRONOGRAMA?)

 Estimativas advindas de profissionais com experiência prática;

 Liberdade de opinião para o(s) profissional(ais) no que tange o período
de tempo para cada atividade;
 Estimativas devem sempre ser baseadas na EAP;
 Regras para monitoramento e atualização do cronograma;
 Todas as fases constarem: metas, premiações pré-definidas e datas
das reuniões gerais;
 Decompor no máximo de atividades possíveis (caso o projeto possua
uma infra-estrutura adequada)
 Todas as atividades possuírem responsáveis;
 Todas as atividades possuírem datas (início e fim);
 Informações provenientes de um bom centro de dados (coleta e
disponibilização)
TEMPO (O QUE É IMPORTANTE NÃO SE COLOCAR EM UM
CRONOGRAMA?)

A técnica padding que significa dispor um período de tempo

maior que o real somente para garantir a entrega no prazo
deve ser evitada !
 EXERCÍCIO - 003

Identifique o caminho crítico

início

5 3 1 1

A B C D

4 3 2
I

D E F

término
9 11

G H
CUSTOS

Processos de custos

Estimar custos: mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços,

instalações, tecnologia da informação, logística, provisão para a
inflação e/ou uma reserva para contingências dos custos.
Pode-se utilizar a Curva ABC.

 Determinar o orçamento: agregação dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos.

 Controlar os custos: controle das variações entre custos, realizado

e orçado.
CUSTOS
Tipos

 Fixos: Não mudam com a quantidade da produção ou de trabalho. Ex.:

aluguel, custo de setup, folha de pagamento, seguros.
 Variáveis: alteram-se de acordo com a quantidade de produção ou
trabalho. Ex.: matéria- prima, mão de obra, impostos de vendas (ICMS,
ISS, PIS, CONFINS, SIMPLES).
 Diretos: diretamente atribuídos ao trabalho do projeto. Ex.: viagens da
equipe, salários.
 Indiretos: incorrem em benefício de mais de um projeto. Ex.: overhead,
impostos, segurança patrimonial, depreciação, manutenção de
equipamentos.
CUSTOS
Análise de investimentos
 VPL – valor presente líquido = Quanto o projeto me dar de retorno. Deve ser maior
que zero.
 TIR – taxa interna de retorno = Quanto o projeto me dar de retorno. Deve ser maior
que TMA.
 TMA – taxa mínima de atratividade = serve para decidir em se executar o projeto
ou deixar investido em aplicações financeiras.
 BCR – relação custo benefício. Quanto maior, melhor.
 Payback – quanto tempo o projeto de paga. Quanto menor, melhor.
 Custo de capital = quanto custa o dinheiro.
 ROI (Returno on Investiment – Retorno sobre o investimento). ROI é uma
ferramenta que permite medir não somente o previsto sobre o realizado
(planejamento X orçamento) como também o impacto do projeto no sucesso do
negócio. O ROI é o nível final de avaliação, quando os benefícios monetários do
projeto são comparados com os custos. Normalmente é expresso em porcentagem
ou mesmo uma relação custo- benefício.
EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO ROI

Um projeto de redução de absenteísmo gera uma economia de R$ 229.000,00. Sendo assim, a

relação benefício/ custo é:

RBC = R$ 581.000 = 2,54 (ou 2 5:1)

R$ 229.000

Como mostra o cálculo, para cada R$ 1,00 investido, R$ 2,50 são retornados como benefício
monetário. Neste exemplo, os benefícios líquidos são R$ 581.000 – R$ 229.000 = R$ 352.000.
Assim o ROI equivale:

ROI = R$ 352.000 X 100 = 154%

R$ 229.000

Isto significa que cada R$ 1,00 investido no projeto retorna R$ 1,50 em benefícios líquidos, depois
de considerados os custos. Os benefícios são usualmente expressos como benefícios anuais para
projetos de curto prazo, representando o montante economizado ou ganho após contabilizar um
ano completo do término da implementação do projeto. Embora os benefícios continuem após o
primeiro ano, o impacto normalmente diminui, sendo omitido o cálculo quando se consideram
situações de curto prazo. Para projetos de longa duração, os benefícios são distribuídos ao longo
de vários anos. O período do fluxo de benefícios deve ser determinado antes que se inicie o estudo
de impacto, como parte do processo de planejamento.
 EXERCÍCIO - 004

Você precisa aprovar somente um projeto. Qual você aprovaria

observando os indicadores das relações benefício-custo dos 4
projetos abaixo?

a) 2,4
b) 1,7
c) 0,21
d) 1,9
 QUAL O MEU PILAR
MESTRE ?
(TEMA ESTRATÉGICO)
QUALIDADE

Processos de qualidade

Planejar a qualidade: envolve a identificação dos padrões de

qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como
satisfazê-los.

Realizar a garantia da qualidade: garantir que o projeto irá

empregar todos os processos necessários para atender aos
requisitos.

Realizar o controle da qualidade: envolve o monitoramento de

resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão
de acordo com os padrões relevantes de qualidade e a identificação
de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.
QUALIDADE (CUSTOS DA QUALIDADE)

 Custos da conformidade:
- custos de prevenção. Ex.: treinamento, planejamento, revisões,
homologação.
- custos de inspeção. Ex.: inspeção, testes de laboratório, controle da
qualidade.

 Custos da não-conformidade:
- custos de falhas internas. Ex.: retrabalho, refugo, análise de falhas, tempo
de parada, ações corretivas no produto, atrasos no cronograma.
- custos de falhas externas. Ex.: análise de reclamações de clientes, reparo
durante a garantia, visita a cliente, devolução.
QUALIDADE (FERRAMENTAS)

 Histograma
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Causa e Efeito
 Fluxograma
 Gráficos de controle de processo
QUALIDADE (O QUE É IMPORTANTE SE CONTROLAR NA
QUALIDADE?)

 Identificar os requisitos do cliente (contrato, conversas com o

cliente e partes interessadas);

 Definir e comunicar o que é QUALIDADE para a equipe no início

do projeto;

 Definir regras para monitoramento e controle da qualidade;

 Utilizar de forma correta as ferramentas da qualidade; e

 Eliminar o “Gold Plating”

 EXERCÍCIO - 005

Qual das seguintes opções descreve o custo da qualidade

associado ao abandono e retrabalho?

a) Custos de falhas internas.

b) Custos de falhas externas.
c) Custos de prevenção.
d) Custos de avaliação.
 COMO ME
PRECAVER DAS
POSSÍVEIS
SURPRESAS?
RISCOS

Processos de riscos

 Planejar o gerenciamento dos riscos

 Identificar os riscos
 Realizar a análise qualitativa dos riscos
 Realizar a análise quantitativa dos riscos
 Planejar as respostas aos riscos
 Monitorar e controlar os riscos
RISCOS ( COMO GERENCIAR RISCOS?)

INÍCIO

ANÁLISE
DO IDENTIFICAÇÃO
RISCO DO
PERIGO

IDENTIFICAÇÃO
DO
RISCO

ESTIMATIVA
DO
RISCO GESTÃO
DO
RISCO

AVALIAÇÃO TOLERÂNCIA RISCO

DO DO RISCO sim CONTROLADO
RISCO

não

PLANO DE AÇÃO
PARA
CONTROLE DE
RISCO
PADRONIZAÇÃO
DE
PROCESSOS

PRIORIZAÇÃO
DAS MEDIDAS
DE CONTROLE MEDIÇÃO /
AVALIAÇÃO /
MONITORAÇÃO
DOS PADRÕES

IMPLANTAÇÃO
DAS MEDIDAS
DE CONTROLE
REVISÃO /
ALTERARAÇÃO
DOS PADRÕES
 RISCOS ( COMO IDENTIFICAR E GERENCIAR RISCOS?)
Classificação de riscos universais (PMI, 2002)

CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS
(RELATÓRIO DE RISCOS UNIVERSAIS EM PROJETOS, PMI, 2002)

RISCOS DE PARTES
RISCOS CORPORATIVOS RISCOS EXTERNOS
INTERESSADAS

HISTÓRIA/ EXPERIÊNCIA/ CULTURA RISCOS CULTURAIS

HISTÓRIA/ EXPERIÊNCIA/ CULTURA RISCOS ECONÔMICOS RISCOS NATURAIS
ORGANIZACIONAL (AMBIENTE DO PAÍS)

ESTABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO INTERAÇÃO CLIENTE/ USUÁRIO POLÍTICO MERCADO DE TRABALHO AMBIENTE FÍSICO

METODOLOGIA/ PROCESSO CONTRATO LEGAL/ REGULAMENTAR MERCADO FINANCEIRO SERVIÇOS LOCAIS

NECESSIDADES DE DEFINIÇÃO E GRUPOS DE INTERESSE POPULAÇÃO

FINANCEIRO CONDIÇÃO DE TRABALHO
ESTAILIDADE

METODOLOGIA/ PROCESSO FACILIDADES/ SITES

COMPLEXIDADE DO TRABALHO
 EXEMPLO DE MATRIZ DE CÁLCULO DO NÍVEL DE RISCO

CLASSIFICAÇÃO
DO CONSEQÜÊNCIAS
RISCO

GRAU
DANO LEVE = 1 DANO MODERADO = 3 DANO EXTREMO = 5

PROBABILIDADE

BAIXA = 1 RISCO TRIVIAL = 2 RISCO TOLERÁVEL = 4 RISCO MODERADO = 6

MÉDIA = 3 RISCO TOLERÁVEL = 4 RISCO MODERADO = 6 RISCO IMPORTANTE = 8

ALTA = 5 RISCO MODERADO = 6 RISCO IMPORTANTE = 8 RISCO INTOLERÁVEL = 10

 RISCOS ( COMO IDENTIFICAR E GERENCIAR RISCOS?)

Como gerenciar os riscos ?

Os componentes importantes para o plano de gerenciamento

de riscos, são:
 Funções e responsabilidades definidas;

 Causas raízes bem identificadas;

 Definições da análise de risco (quantitativa ou qualitativa)

 Limites de risco para riscos baixos, moderados e altos; e

 Orçamento previsto para realizar o gerenciamento de riscos.

 RISCOS ( COMO IDENTIFICAR E GERENCIAR RISCOS?)
Como gerenciar os riscos ?

RISCO CONTRA-RISCO DONO DO

RISCO
Escolha dos multiplicadores Formar multiplicadores alternativos no Senai e nas unidades Bux
XX
Recursos financeiros Criar alternativas para alcançar aprovação do orçamento Fábio

Distribuição da CH Separar a necessidade de estrutura física e Criar uma Pedro

campanha informando as vantagens de fazer EAD
Resistência a educação a distância Ter mídias alternativas para suprir quem não fizer EAD Alícia

Calendário das atividades Planejamento conjunto com todas os eventos das unidades Fernanda

Turn over de consultores e Teatro que sensibilize para o auto-desenvolvimento Cauê

multiplicadores
Gestores não comprarem a idéia e não Realizar uma pesquisa sobre os gap´s de informática Letícia
facilitarem a cultura de auto-
desenvolvimento
Conhecimento em informática Incentivar o desenvolvimento em informática Bruna
 EXERCÍCIO - 006

Qual dos seguintes eventos de risco tem a maior probabilidade

de interferir no cumprimento do prazo do projeto?

a) Atraso na obtenção das aprovações necessárias.

b) Substanciais incrementos no custo dos materiais comprados.
c) Disputas de contrato que geram reclamações por um aumento
nos pagamentos.
d) Atraso na reunião de revisão pós-implementação.
QUAL A MINHA
PRINCIPAL
FERRAMENTA ?
RECURSOS HUMANOS

Processos de RH

 Desenvolver o plano de RH
 Mobilizar a equipe do projeto
 Desenvolver a equipe do projeto
 Gerenciar a equipe do projeto
 RH (O QUE É IMPORTANTE SE CONTROLAR NO RH?)

 Planejamento de recursos humanos: Identificação e documentação de

funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da
criação do sistema de gerenciamento de pessoas.

 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Obtenção dos recursos

humanos necessários para terminar o projeto.

 Desenvolver a equipe do projeto: Melhoria de competências e interação

de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

 Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhamento do desempenho de

membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas
e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
RH (PRINCIPAIS PAPÉIS DO PROJETO)

 Patrocinador (Sponsor)

 Gerente Sênior

 Gerente do projeto

 Time do projeto

 Gerente funcional

 Envolvidos
RH (TÉCNICAS PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS)

 Confronto

 Acordo

 “Panos quentes”

 Retirar/ evitar

 Força/ imposição
O QUE É MAIS IMPORTANTE PARA AS PESSOAS DA EQUIPE ?

FONTE: RAE jan/ jun (2003)

 GESTÃO DE MUDANÇAS

Querer Fases do morrer

Fases do nascer

Sentir Negação
e isolamento;

Pensar Raiva

Aceitação. Barganha
Depressão
ÉTICA E RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL

 Responsabilidade profissional
 Assegurar a integridade
 Ganho pessoal
 Conflito de interesses
 Influência das partes interessadas
 Respeito às informações confidenciais
 Propriedade intelectual
 Balancear os interesses das partes interessadas
 Entender as diferenças culturais
 EXERCÍCIO - 007

Um gerente de projeto tem um grande time composto de

pessoas de várias áreas funcionais da cooperação. O
MELHOR método de obter a cooperação do time é usar
poder...

a) Formal
b) Penalidade
c) Recompensa
d) Referência
 EXERCÍCIO - 008

Seu comandado está três dias atrasado na entrega de um relatório.

Cinco minutos antes da reunião onde o assunto do relatório será
discutido, ele aparece com o mesmo. Você percebe alguns erros
graves no conteúdo. O que você deve fazer?

a) Cancelar a reunião e re-agendar quando o relatório estiver corrigido.

b) Ir à reunião e esclarecer aos demais que existem erros no relatório.
c) Exigir que o comandado faça a apresentação e permanecer quieto,
aguardando que os demais critiquem o relatório.
d) Cancelar a reunião e corrigir você mesmo os erros encontrados.
 QUE VEÍCULOS
PODEM SERVIR DE
SUPORTE PARA O
MEU DESEMPENHO ?
AQUISIÇÃO

Processos de aquisição

 Planejar as aquisições
 Realizar as aquisições
 Administrar as aquisições
 Encerrar as aquisições
 AQUISIÇÃO (QUAL A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO E AVALIAÇÃO
DE FORNECEDORES NOS PROJETOS?)

Confiabilidade
Repetitibilidade
SELEÇÃO Planejamento
referências, currículo, clientes,
visita às instalações, auditoria,
questionário e sistema da qualidade
FORNECEDOR EMPRESA

AVALIAÇÃO
desempenho, controles,
inspeção e ensaios

EXCLUSÃO
baixo desempenho, retrabalho,
manutenção e desperdício
Medição do desempenho
Feedback contínuo RETROALIMENTAÇÃO
Favorece concorrência e o
desenvolvimento
AQUISIÇÃO (QUAL A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO E AVALIAÇÃO
DE FORNECEDORES NOS PROJETOS?)

O nível do controle deve ser proporcional à complexidade do material

ou serviço e seu reflexo no processo de produção

Definir e controlar:
Critérios de compras e contratações (Ex.: relação ganha X
ganha)

 Formas de especificação;e

 Critérios para seleção e avaliação do fornecedor.

 EXERCÍCIO - 009

Sua companhia teve uma emergência e precisa que o trabalho

contratado seja executado no menor tempo possível. Nestas
circunstâncias, qual das seguintes adições ao contrato mais
colabora com a necessidade de urgência?

a) Um escopo de trabalho claro.

b) Definições a respeito de quais sub-contratados podem ser
usados.
c) Incentivos.
d) Uma cláusula de força maior.
COMUNICAÇÃO

Processos de comunicação

 Identificar as partes interessadas

 Planejar as comunicações
 Distribuir informações
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
 Reportar o desempenho
COMUNICAÇÃO (O QUE É IMPORTANTE COMUNICAR
DURANTE UM PROJETO?)

O que é comunicação eficaz ?

Comunicação eficaz é quando a mensagem é enviada, recebida

e entendida conforme pretendida pelo emissor.
COMUNICAÇÃO (O QUE É IMPORTANTE COMUNICAR
DURANTE UM PROJETO?)

O que é gerenciar as expectativas ?

Gerenciar expectativas não é simplesmente identificar o que

o cliente quer. Gerenciar expectativas é guiar o cliente de forma tal
que ele espere por aquilo que você pode oferecer.
COMUNICAÇÃO (O QUE É IMPORTANTE COMUNICAR
DURANTE UM PROJETO?)

Aliando momentos importantes do projeto aos 5 passos do

gerenciamento eficaz da comunicação temos:

 Ouvir atentamente; por meio de: respeito, imparcialidade,

presença pessoal, reuniões, e-mail, telefone, etc.
 Pensar objetivamente;
 Discutir abertamente;
 Desenvolver sensibilidade;
 Responder rapidamente às necessidades colocadas (Ex.:
desempenho da equipe e do projeto)
COMUNICAÇÃO (CANAIS DE COMUNICAÇÃO)

Número de canais de comunicação =

N(N-1)/2

OU

(N² –N)/2
 EXERCÍCIO - 010

Em uma equipe de 6 pessoas são adicionadas mais 3. Quantas

linhas de comunicação teremos agora?

a) 9
b) 13
c) 36
d) 81
 3
Aplicação: Estudo de caso
Canton Wanton
Objetivos:

- Exercitar a dinâmica de visão de projetos através de um estudo de caso;

- Exercitar as ferramentas trabalhadas em classe.

Este exercício é baseado num estudo de caso efetuado num restaurante chinês,
chamado Canton Wanton. Devido a recentes queixas de alguns clientes e
empregados, o gerente do restaurante decidiu contratar uma empresa de
consultoria para resolver o(s) problema(s) e aumentar a qualidade do
estabelecimento.

Sua empresa de consultoria foi a selecionada para elaborar um projeto para o

Restaurante Canton Wanton.

Dinâmica do Exercício

- Forme grupos de 6 pessoas.

- Cada integrante deve:

Ler as Informações Gerais do Restaurante Canton Wanton;

- Elabore um plano de projeto

- Apresente o plano de projeto