1

Prefacio:
Las organizaciones están compuestas de per-
sonas o grupos, en vistas a conseguir ciertos
fines y objetivos, por medio de funciones dife-
renciadas que se procura que estén racional-
mente coordinadas y dirigidas. Según
Mintzberg, toda actividad humana organizada
(un hospital, una consulta, una intervención quirúrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la
vez fundamentales y opuestos: La DIVISIÓN DEL TRABAJO en distintas tareas que
deben desempeñarse, y la COORDINACIÓN de las mismas. Ahora bien, junto a las
personas y las tareas que se desarrollan en la organización es preciso tener en cuenta
otras dos dimensiones esenciales. La tecnología necesaria para desarrollar las activida-
des y conseguir los fines (suma de métodos e instrumentos utilizados para realizar las
tareas) y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto
de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la
coordinación de las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos.
Leavitt, señala que la organización debe ser conceptualizada como un conjunto de
partes inter relacionadas, en las que todas las partes interactúan entre sí y ofrecen
retroalimentación de su interacción unas a otras.
COMPETENCIA

El estudiante domina principios fundamentales de la administración de recursos

humanos para mejorar las contribuciones productivas del personal a la organiza-
ción empresarial, de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratégico, ético y social.
Comprende seis Unidades de Aprendizaje:
Unidad Didáctica I: La administración de recursos humanos
Unidad Didáctica II: Los recursos humanos y las relaciones laborales
Unidad Didáctica III: Comportamiento de las personas en las organizaciones
Unidad Didáctica IV: El proceso de admisión en las organizaciones
Unidad Didáctica V: El control de permanencia laboral y la capacitación del
Personal
Unidad Didáctica VI: Evaluación del desempeño, remuneraciones y beneficios
de los trabajadores.

2
 Índice del Contenido
I. PREFACIO 02

II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 30

UNIDAD DIDÁCTICA I: LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 04-05

UNIDAD DIDÁCTICA II: LOS RECUROS HUMANOS Y LAS RELACIONES LABORALES 05-07

UNIDAD DIDÁCTICA III: COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES 08-11

UNIDAD DIDÁCTICA IV: EL PROCESO DE ADMISION EN LAS ORGANIZACIONES 11-20

20-23
UNIDAD DIDÁCTICA V: EL CONTROL DE PERMANENCIA LABORAL Y LA CAPACITACION DEL
PERSONAL

24 – 29
UNIDAD DIDÁCTICA VI: EVALUACION DEL DESEMPEÑO, REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DE
LOS TRABAJADORES

29
III. CASO PRÀCTICO

30
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN

3
 UNIDAD DIDÁCTICA I: LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos

Como la planeación, organización, dirección y
control de los procesos de dotación, remunera-
ción, capacitación, evaluación del desempeño,
negociación del contrato colectivo y guía de los
Recursos Humanos idóneos para cada departa-
mento, a fin de satisfacer los intereses de quie-
nes reciben el servicio y satisfacer también, las
necesidades del personal.
Principios de la Administración de Recursos Humanos
El principio fundamental de la administración de recursos humanos es mejorar las con-
tribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsa-
bles desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos
humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas
cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos principios equivalen a paráme-
tros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo.

Las Políticas de la administración de Recursos Humanos

Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de
que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos planeados. Funcionan como
guía para ejecutar una acción y proporcionan marcas o limitaciones aunque flexibles y
elásticas para demarcar las áreas dentro de las cuales deberá desarrollarse la acción
administrativa. Son genéricas y utilizan verbos como: mantener, usar, prever, ayudar,
etc. Son comunes las políticas de RH (como tratar a los funcionarios de la organiza-
ción), políticas de venta (como tratar a los clientes), políticas de precios (como manejar
los precios frente al mercado). Las políticas de recursos humanos buscan condicionar
el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal.; además sir-
ven para suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir
con cierta frecuencia.

Las políticas a su vez pueden clasificarse en:

 Políticas generales de empresa: son guías amplias para
la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las
demás políticas.
 Políticas administrativas: establecidas para orientación de
los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
 Políticas Operacionales: establecidas para la orientación
de los supervisores del nivel más elemental que desarro-
llan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta di-
rección.

4
  Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de de-
partamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.
 Políticas en cuanto al contenido: planeación, reclutamiento, selección, salarios,
beneficios sociales, entrenamiento, admisión y seguridad

UNIDAD DIDÁCTICA II: LOS RECURSOS

HUMANOS Y LAS RELACIONES LABORALES

Los Recursos Humanos.-

En la administración de empresas,
se denomina recursos humanos
(RRHH) al trabajo que aporta el con-
junto de los empleados o colabora-
dores de una organización. Pero lo
más frecuente es llamar así a la fun-
ción o gestión que se ocupa de se-
leccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.
Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto —los
profesionales en Recursos Humanos— junto a los directivos de la organización. El
objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es
alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo que
permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son
consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito
organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte compe-
tencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos
humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y
proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

Generalmente la función de Recursos Hu-

manos está compuesta por áreas tales co-
mo reclutamiento y selección, contratación,
capacitación, administración o gestión del
personal durante la permanencia en la em-
presa. Dependiendo de la empresa o insti-
tución donde la función de Recursos Hu-
manos opere, pueden existir otros grupos
que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las rela-
ciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización
es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben
considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el tra-
bajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.
Las personas y las organizaciones.-

5
Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el análisis del
comportamiento humano entonces vendría a ser el elemento más importante para lle-
gar a comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas que compo-
nen la Administración de Personal, hoy, Administración de Recursos Humanos. El ana-
lista de Recursos Humanos puede recurrir a dos mecanismos: Analiza el comporta-
miento de las personas como seres humanos comunes y corriente (que poseen una
personalidad diferente de otros que lo hacen individual a otros semejantes, aspiracio-
nes, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos trazados diferentes de otros,
pero todos ellos propios del ser humano) o como un recurso potencial que puede ser
explotado para el éxito de una organización (habilidades, capacidades, destrezas, co-
nocimientos, y otras actuaciones que resultan sumamente interesante para el desarro-
llo de esa persona dentro de la organización, y que pronosticarán su éxito en el de-
senvolvimiento que tenga dentro de la propia organización. El hombre como tal, sin
distinción de sexo, raza, color, etc.; es un animal social porque posee tendencia a la
vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Vive en organizaciones y ambien-
tes que son cada día más complejos y dinámicos, como ya lo indicamos en la nota de
introducción del presente informe. Los seres humanos hemos estructurado un sistema
total, desde el cual organiza y dirige sus asuntos, puesto que sin embargo la versatili-
dad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno multidimensional, sujeto a
las influencias de muchas variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es
amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organiza-
ciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miem-
bros.

Si las organizaciones se componen de personas, como ya lo hemos indicado reitera-

das veces, entonces decimos que el estudio de las personas constituyen el elemento
básico para estudiar las organizaciones y particularmente de la Administración de Re-
cursos Humanos. Pero si las organizaciones están constituidas por personas y éstas
necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil al-
canzarla. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con las per-
sonas. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características
propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.
Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas
variables, tanto externas como internas. Dos teorías de campo y la teoría de la diso-
nancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las perso-
nas.

¿Qué es el Comportamiento organizacional?

La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones.
Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados,
recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la organización
es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que
funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas.

6
Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquie-
ra es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo
es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la ac-
ción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas,
estimen todas ellas que les interesa conseguir. En las organizaciones desarrollan su
trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las activida-
des y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a las que se les
llama subordinados.
Desarrollo organizacional.-
El campo del Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarro-
llo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos
o más personas reunidas por una o más metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la ge-

rencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional
a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando
los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno
de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo
guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución, confor-
me a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la efi-
ciencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organiza-
ción. Esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga
los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose
por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace
uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se
accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en
su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la
organización.

La Administración de Recursos Humanos

Consiste en la planeación, organización, desa-
rrollo y coordinación, así como también control
de técnicas, capaces de promover el desempe-
ño eficiente del personal, a la vez que la organi-
zación representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.

UNIDAD DIDÁCTICA III: COMPORTAMIENTO DE

LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Comportamiento de las personas en la organización

7
Todas las personas se comportan de manera
diferente en los mismos cargos, ya que cada
cargo tiene un grado menor o mayor de auto-
nomía. Cada empleado se comporta de mane-
ra diferente porque son seres únicos motiva-
dos por diferentes cosas en su vida personal,
el esfuerzo individual es diferente y de igual
forma sus aptitudes; cada persona tiene una
escala de valores inculcada en su familia, lo cual también hace que perciba deseme-
jante y por tanto se espera que responda en otras formas de los demás en un mismo
puesto de trabajo. No se puede esperar que los empleados respondan de igual mane-
ra ante los mismos estímulos de una empresa; es lógico que cuando se acepta un
cargo, se deben acatar políticas, procedimientos y funciones del mismo, de hecho al
firmar un contrato se está aceptando el respeto a la entidad y obligaciones adquiridas.

La autonomía de los empleados varía dependiendo de la posición en la pirámide en la

empresa, sea esta alta o chata. Todos sabemos que si un empleado no se logra enca-
jar a lo que requiere un cargo y a la empresa en general, lo más probable es que tenga
un despido, o los demás tengan que “soportarlo” en el caso donde es familiar de los
dueños.

Aplicación del comportamiento

El ser humano constituye el nervio motor
de toda organización. De allí la importan-
cia que reviste, para cualquier estudio del
fenómeno organizacional, el análisis de
su accionar dentro de ella. Además, las
organizaciones representan el contexto
donde hombre y mujeres pasan, en fun-
ción del cual viven, una alta proporción de su existencia, por lo que la significación
social de la interacción ser humano-organización adquiere también un valor de rele-
vancia. Desde el punto de vista organizacional, tal aserto es válido tanto para el direc-
tor de una empresa como para el operario, pues ellos forman parte de una organiza-
ción. En el desarrollo de su trabajo ambos tienen sus motivaciones, afrontan coyuntu-
ras agradables e inconvenientes o insatisfacciones, se relacionan con sus compañeros
y colegas formando grupos. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea indi-
vidual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organización. El
ser humano que trabaja en una organización tiene un determinado comportamiento
organizacional. Tal comportamiento implica una selección de ciertas acciones, esta
selección puede o no ser consciente y deliberada.

Por ejemplo, cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas
para llevarlo a cabo con éxito y elige una de ellas, evidentemente está actuando de
una manera deliberada, con plena conciencia de lo que está haciendo. En cambio,
muchas veces la selección es prácticamente automática, como en el caso del operario
que maneja un equipo con total habilidad, que decide una acción tras otra en forma
inmediata con la seguridad que le proporciona la práctica continua, pero virtualmente

8
no piensa cuál es el próximo movimiento que debe hacer, es decir, decide inconscien-
temente.

Retos y oportunidades del comportamiento organizacional

Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen
que enfrentar los administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que
los empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algu-
nos de estos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los concep-
tos del comportamiento organizacional, son los siguientes:
Respuesta a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha
convertido en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces
de trabajar con personas de culturas distintas. La globalización afecta las habilidades
de trato con la gente de los administradores cuando menos de 2 formas: en primer
lugar, el administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asignación en
el extranjero; en segundo lugar, incluso en el propio país va a trabajar con jefes, com-
pañeros y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Para tra-
bajar bien con esas personas, tendrá que comprender su cultura, cómo los ha formado
y cómo adaptar el estilo de administración a esas diferencias.

Manejo de la diversidad laboral

Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones es adaptarse a
personas que son diferentes, es decir, a la diversidad laboral, la cual atañe a diferen-
cias entre personas en el mismo país. El término de diversidad laboral implica que las
organizaciones se han hecho más heterogéneas en términos de género y origen étni-
co, comprende también a las personas con discapacidad, homosexuales y adultos
mayores. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos grupos de
personas ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de
trabajo. Los administradores tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual
y reconocer la diversidad física y cultural de las personas.
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Cada vez más, los administradores tienen que mejorar la productividad de su organi-
zación y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para mejorar la calidad y
la productividad, implantan programas como los de administración de calidad
Mejoramiento del servicio a los clientes
La mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de servicio.
Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de quienes
estudiaban y ejercían el marketing. Pero el
comportamiento organizacional puede
con-
tribuir a mejorar el desempeño de las or-
ganizaciones enseñando a los administra-
dores la relación entre las actitudes y la
conducta de los empleados y la satisfac-
ción de los clientes. Muchas organizacio-

9
nes han fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a los clientes, por
lo tanto, la administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, crean-
do culturas en las que los empleados sean amables y corteses, accesibles, capaces,
listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesa-
rio para complacerlos.
Facultar al personal
La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a
los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo
que sucede es que la administración faculta a los empleados, es decir, los pone a car-
go de lo que hacen, con lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder con-
trol y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a
tomar decisiones convenientes.

Enfrentamiento de la “temporalidad”
El término de administración debe describirse más bien como una actividad con largos
periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves
de estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días se encuen-
tran en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actuali-
zar continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos
laborales. Los administradores y empleados deben aprender a enfrentar la temporali-
dad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.
Estímulo de la innovación y el cambio
Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovación y dominar el arte del cam-
bio o se pondrán en peligro de extinción. El éxito lo alcanzarán las organizaciones que
mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la compe-
tencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores.

Mejoramiento de la conducta ética

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más
“disyuntivas éticas”, que son situaciones en las que tienen que
definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. En las
organizaciones, los administradores redactan y distribuyen có-
digos de ética que ayuden a los empleados en las disyuntivas,
se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacita-
ción para fomentar el comportamiento ético. El administrador
debe generar un ambiente ético sano para sus empleados,
donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambi-
güedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y
malas. De igual forma, el comportamiento organizacional facilita
la comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interac-

túan dos personas (dos compañeros de trabajo o

un par formado por un superior y un subordinado).
En el nivel siguiente, el comportamiento organiza-
cional es valioso para examinar la dinámica de las
relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos
formales como en grupos informales. Cuando es

10
necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las
áreas de ingeniería y ventas, los administradores se interesan en las relaciones inter-
grupales que surgen. Por último, también es posible ver y administrar a las organiza-
ciones como sistemas internos, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fu-
siones y empresas conjuntas).

UNIDAD DIDÁCTICA IV: EL PROCESO DE

ADMISIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
El Departamento de Recursos Humanos (RR.HH.)
Funciones generales del departamento de Recursos Humanos:
El Departamento de Recursos Humanos tiene a su cargo las siguientes funcio-
nes:
1. Proponer las políticas generales de administración de los recursos humanos y los
principios de administración de personal.
2. Mantener actualizados la documentación y los registros con todos los antecedentes
y la información referida al personal.
3. Asesorar oportunamente al personal sobre todas las materias del derecho laboral
manteniendo un archivo actualizado de estas disposiciones legales.
4. Ejecutar y tramitar la incorporación, promoción, retiro o destinación del personal,
como también lo relativo a licencias, permisos, asignaciones familiares y todo lo re-
lacionado a solicitudes del personal.

5. Asegurar la operatividad de los trámites administrati-

vos relacionados con licencias médicas, accidentes
del trabajo, cargas familiares, asistencia, permisos y
vacaciones y otros trámites y/o certificaciones que re-
quiera el personal.
6. Controlar la asistencia y los horarios de trabajo, sin
perjuicio del control obligatorio que debe realizar cada
Dirección.
7. Calcular, registrar y pagar las remuneraciones del personal.
8. Colaborar con el Departamento de Gestión y Desarrollo Organizacional en la apli-
cación de Programas de Inducción, Capacitación y Desarrollo Personal.
9. Programar y ejecutar programas de bienestar y recreación para los trabajadores y
su grupo familiar, procurando mejorar la calidad de vida de las personas,
10. Coordinar con la Dirección de Servicios Incorporados la administración de recursos
humanos

Aporte a las Empresas

La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función de su área para
aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten. La estrategia de recursos humanos intenta agregar
valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de recur-
sos humanos. En la elaboración de la estrategia de recursos humanos se requiere un

11
fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente o Director de
Recursos Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea
finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes. Deberá lograr convertir las estrate-
gias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea comenzará por la
visión y misión de la empresa a partir de ellas y los centros de atención u objetivos
principales, que son los valores y puntos más importantes donde centrar su accionar,
(por ejemplo la calidad del producto o del servicio) se fijan los objetivos fundamentales
del área de Recursos Humanos los cuales deben acompañar la estrategia general a
través de la implementación de procesos pertinentes.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y emplea-
dos.
2. Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos,
además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos
personales.
9. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triun-
far en los distintos mercados nacionales y globales

Servicios que integran el Outsourcing de Recursos Humanos:

• Reclutamiento y selección
• Psicometría
• Estudios socioeconómicos
• Expedientes
• Curso de inducción
• Atención al cliente
• Correo y llamadas
• Atención al personal
• Reconocimientos y eventos
• Dinámicas de integración
• Clima laboral
• Procesamiento de nómina

Análisis de Puestos y Diseño de Puestos.-

Análisis de Puestos:
- Principales actividades vinculadas
- Obtención de información
- Recolección de información sobre el puesto
- Enfoques de análisis de puestos

12
 - Descripción de puestos
- Especificaciones del puesto
- Niveles de desempeño

Diseño de Puestos
- Características principales
- Consideraciones básicas – combinación
- Técnicas
- Sistema de información sobre RRHH.
- Análisis y diseño de puesto en la Gestión Pública

Análisis de puestos.- Definición de análisis de puesto

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determi-
nan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en
términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y orga-
nización de información sobre un puesto de trabajo determinado”
Proceso de obtención de información para el análisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
 Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea vi-
sible.
 Identificar los puestos que es necesario analizar.
 Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos
 Reunir y organizar la información obtenida
 Revisar la información con los participantes
 Desarrollar una descripción y especificación de puesto

¿QUE ES LA DESCRIPCION DE PUESTO?

La descripción de puesto es simplemente un documento en el que se
enlistan los objetivos y las funciones del puesto, así como el entorno
social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto. La
descripción del puesto es un documento que consiste en definir los
objetivos y funciones que lo conforman y que lo diferencian de otros
puestos de la organización. En este documento se detalla lo que
idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo
que hace, así como la frecuencia en que lo hace, cómo lo hace y para
que lo hace.
Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba
en la perspectiva que se adopte. La descripción define qué es el puesto. La especifi-
cación describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que
debe poseer la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar entera-
mente la descripción de la especificación, resulta más práctico combinar ambos aspec-
tos.

13
Niveles De Desempeño
Excelente:
 Problematiza las características esenciales del ser humano.
 Utiliza la reflexión filosófica en el análisis de alguna problemática situada.
 Comprende algún problema de su entorno en el marco de las disciplinas filosóficas.
 Propone una solución ética a algún problema de su entorno, mediante alguno de
los métodos filosóficos.
Bueno:
 Identifica a la filosofía como una actividad reflexiva propia del ser humano.
 Analiza filosóficamente una problemática situada.
 Describe aspectos disciplinares filosóficos presentes en algún problema de su en-
torno.
 Analiza algún problema de su entorno a través de un método filosófico.
Suficiente:
 Identifica características esenciales de los seres humanos.
 Diferencia entre conocimiento y reflexión filosófica.
 Identifica problemas filosóficos relacionados con su entorno.
 Describe las características de uno de los métodos filosóficos: dialéctico, herme-
néutico o fenomenológico.
Insuficiente:
 No identifica características esenciales de los seres humanos.
 No diferencia entre el conocimiento y la reflexión filosófica.
 No identifica problemas filosóficos relacionados con su entorno ni reconoce los mé-
todos filosóficos.

Diseño de Puestos.-
El diseño del puesto, que surge del análisis
del puesto, se ocupa de estructurar los pues-
tos para mejorar la eficiencia de la organiza-
ción y aumentar la satisfacción en el trabajo
de los empleados. El diseño de un puesto
debe reflejar consideraciones tecnológicas y
humanas. Debe facilitar el logro de los objetivos de la organización y el desempeño del
trabajo para el que se estableció el puesto. Al mismo tiempo, el diseño debe reconocer
las capacidades y necesidades de aquellos que lo llevaran a cabo.

Características:
Un diseño adecuado del puesto de trabajo que ten-
ga en cuenta los factores tecnológicos, económicos
de organización y humanos, es sin duda fundamen-
tal para garantizar la seguridad y salud de los traba-
jadores, teniendo efectos positivos en el trabajo y el
bienestar de las personas. Por el contrario, un di-
seño inadecuado, puede conllevar la aparición de

14
 riesgos para la salud y la seguridad y provocar efectos negativos combinados con
otros riesgos ya existentes. Un diseño correcto de los puestos de trabajo supone un
enfoque global en el que se han de tener en cuenta muchos y muy variados factores
entre los que cabría destacar los espacios, las condiciones ambientales, los distintos
elementos o componentes requeridos para realizar la tarea (y sus relaciones), las pro-
pias características de la tarea a realizar, la organización del trabajo y, por supuesto,
como factor fundamental, las personas involucradas.

EL PROCESO DE ADMISION EN LAS ORGANIZACIONES.-

Reclutamiento de Personal.-Concepto de Reclutamiento.-
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candi-
datos del MRH (Mercado de Recursos Humanos) para abastecer su proceso selectivo.
El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía
que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae a los candi-
datos para el proceso selectivo.
Las fuentes de reclutamiento.-
Se trata de un proceso por el cual se invitan a los postulantes a solicitar la vacante que
se encuentra disponible en la organización. En el proceso se trata de informar a los
candidatos los requisitos para el puesto y además las oportunidades de desarrollo que
ofrece la organización a sus empleados.

Tipos de reclutamiento que hay en una empresa.-

 Interno: se trata de buscar entre mis trabajadores a posibles candidatos (promoción).
 Externo: cuando consideramos que el reclutamiento interno tiene más inconvenien-
tes que ventajas o no lo consideramos conveniente por cualquier razón.
Solicitudes de Empleo y Curriculum Vitae.-
- Definiciones de solicitudes de empleo
- Tipos de solicitud
- Información necesaria
- Definición de curriculum vitae
- Funciones del curriculum
- Tipos de curriculum
- Pasos y reglas para la elaboración

Definiciones de Solicitudes de Empleo.-

Una solicitud es un pedido o una diligencia. El término, que procede del latín solicitud,
refiere al verbo solicitar (pedir, pretender o buscar algo). Empleo, por su parte, es un
término con varios significados, aunque en este caso nos interesa su utilización para
nombrar a una ocupación, trabajo u oficio.
Los modelos de carta de solicitud .-

15
Se utilizan para solicitar información, presupuestos, catálogos... etc. También es co-
mún llamarle a estos modelos de carta "Instancia". Muchas son las instituciones que
ponen a disposición de los clientes modelos de cartas de solicitud de modo que pue-
dan rellenarlas de forma sencilla para realizar sus solicitudes. En otras ocasiones, en
las que no existen estos modelos de cartas ya preestablecidos, se hace obligatorio el
redactar por uno mismo este tipo de cartas. Dependiendo de lo que se solicite, por lo
general, deben escribirse con un lenguaje claro, sin excesos de formalidad, y expo-
niendo de forma clara y sencilla aquellos detalles que se desean solicitar. Nunca viene
mal agradecer al finalizar la carta, dando por hecho que la solicitud va a tener respues-
ta, dicho agradecimiento puede exponerse por el hecho de hacerle perder el tiempo o
de que les va a suponer la solicitud una pérdida futura de tiempo.

Currículum vítae es el conjunto de experiencias (educacionales, laborales y viven-

ciales) de una persona. Se aplica comúnmente en la búsqueda de empleo. En la ma-
yoría de los casos su presentación en forma de documento es requisito indispensable
para solicitar empleo. Es un término de origen latino que en español significa carrera
de la vida, 1 es por analogía y contraposición a cursos a honoren, la carrera profesio-
nal de los magistrados romanos. Por simplificación se usa el término currículum, mien-
tras que en ocasiones se puede encontrar curriculum vitae. (Carrera de vida y estu-
dios).

Tipos de currículum vítae.-

Además de los diversos formatos que cada persona pueda dar a su propio currículum
existen diversos currículum normalizados establecidos por las instituciones oficiales.
Así, por ejemplo, en 2002 se creó un modelo de CV Europeo que ha sido sustituido
actualmente por las Europas.
Además, dependiendo del modo de organización de la información, el currículum vítae
puede ser de tres tipos:
 Cronológico: consiste en ordenar el currículum vítae del más antiguo al más re-
ciente. No es recomendable cuando se ha cambiado de trabajo con frecuencia.
 Inverso: permite destacar la experiencia laboral reciente. Recomendable si ésta
tiene relación con el puesto de trabajo al que aspiramos.
 Temático o Funcional: consiste en ordenar el currículum vítae por bloques temáti-
cos. Recomendable cuando la experiencia es muy dispersa o cuando hay grandes
espacios de tiempo en los que no se ha trabajado.

En algunos casos se puede hablar también de un currículum combinado o mixto. En

este caso, la información se organiza temática-
mente aunque mantiene la distribución cronológica
(o cronológica inversa) dentro de cada bloque. En
cuanto a la redacción debe ser lo más directo y
breve posible, sin palabras difíciles o frases rebus-
cadas. Se puede utilizar negrita o cursiva en las
áreas que se intenta resaltar. No deberá contener

16
errores ortográficos ni de ningún tipo.

Selección de Personal
Conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a
fin de, luego, elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda),
a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de
acuerdo con las necesidades de la organización.

Principios De La Selección De Personal.-

Existen tres principios fundamentales para la selección de personal:
1. Colocación: Es común seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta un solo
puesto, para así aumentar el capital humano en la organización. Si un aspirante no
posee los requisitos necesarios para cubrir el puesto, es trascendente si sus cono-
cimientos pueden cubrir otro puesto. Esta tarea se facilita con un sistema compu-
tarizado de comparación de perfiles.
2. Orientación: Es necesario considerar la labor del seleccionador en un sentido
mas amplio y teniendo como marco los problemas de su ocupación. Es responsa-
bilidad del seleccionador orientarlo y dirigirlo hacia otras fuentes de empleo. Si el
candidato no es considerado sencillamente se le miente y se le dice que su solici-
tud será estudiada.
3. Ética profesional: Con las labores diarias los seleccionadores se dan cuenta de
sus enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo. Un aspecto trascen-
dente en el proceso de selección implica una serie de decisiones ya que estas de-
cisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la empresa.

Tres elementos esenciales.-

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto pro-
porciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo
plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente,
los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectivi-
dad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de se-
lección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspec-
tos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.
SELECCIÓN DE COLABORADORES A NIVEL INTERNO
Como indicamos la selección de personal, pue-
de realizarse con la participación de los colabo-
radores, a fin de dar oportunidad para ocupar
puestos de mayor jerarquía más acorde con sus
características personales o técnicas, Así mismo
mediante este sistema, permite motivar al per-
sonal de la empresa incentivando el desarrollo
de líneas de carrera. Claro que, hay que tener
en cuenta un reglamento elaborado al interior de

17
la empresa, para establecer quienes pueden postular y quiénes no.
La evaluación de candidatos en concurso interno comprende las siguientes ac-
ciones:
´ Evaluación del curriculum vitae ´ Entrevista personal
´ Análisis de evaluación de desempeño ´ Revisión de méritos y deméritos la-
laboral borales
´ Evaluación de conocimientos técni-
cos

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIÓN INTERNA

VENTAJAS
 Se realiza en forma rápida evitando demoras y gastos en la selección
 El resultado tiene mayor validez y seguridad porque se conoce al postulante
 Es una acertada política de motivación para los colaboradores, que premia la
capacidad, puntualidad, así como su lealtad
 Aprovecha la inversión hecha en la capacitación del personal
 Permite una competencia sana entre los colaboradores
DESVENTAJAS
 La organización no ofrece oportunidades de progreso a los nuevos empleados
 Puede fomentar conflictos de intereses

SELECCIÓN DE COLABORADORES A NIVEL EXTERNO

Se lleva a cabo con la participación de
postulantes externos potencialmente
aptos, para cubrir puestos vacantes en
la empresa; En otras palabras nos
referimos al “concurso público”, es
decir la participación de postulantes
de las distintas fuentes de recluta-
miento. El objetivo de este concurso es comprobar la solidez y veracidad de los ante-
cedentes curriculares de los postulantes, mensurar cuantitativa y/o cualitativamente su
potencial de intelectual, aptitudes y habilidades, así como sus características de per-
sonalidad, a fin de contrastarlos con los requisitos y exigencias del puesto vacante

La evaluación de candidatos en concurso externos comprende las siguientes acciones.

■ Evaluación del curriculum vitae
■ Entrevista inicial
■ Evaluación psicológica
■ Prueba de conocimientos
■ Entrevista personal
■ Verificación de referencias

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIÓN EXTERNA

VENTAJAS
 Incorpora “sangre nueva” con nuevas capacidades y experiencias a la organi-
zación

18
  Renueva y alienta al personal
 Aprovecha inversión y ahorra costos en capacitación realizada por otras orga-
nizaciones o por el mismo postulante
DESVENTAJAS
 Se invierte más tiempo en la selección
 Es más costoso por los anuncios de la convocatoria
 Se corre más riesgo, ya que no se conoce a los postulantes
 Genera descontento a nivel del personal de la empresa

Contratación de Recursos Humanos

- Contratación de personal
- Tipos de contrato - Normas
- Asignación al nuevo colaborador
- La contratación de personal en la gestión pública (Plazo Fijo – CAS)
La contratación de personal.- Es el
procedimiento que se lleva a cabo en
una empresa para formalizar la rela-
ción laboral con un empleado que re-
cién ingreso a la misma; y se refiere a
la integración de un expediente docu-
mental de los datos personales y pro-
fesionales que una persona propor-
ciono a la empresa y el acto de formalización mediante la firma de un contrato donde
se aceptan las obligaciones y responsabilidades de la empresa y el nuevo empleado,
se menciona los días de trabaja, de descanso, el salario que obtendrá, los trabajos
que deberá realizar entre otras condiciones. Esta etapa del proceso es precedida por
el reclutamiento y selección que es cuando se captan candidatos que acuden en bus-
ca de empleo y de ellos se van seleccionando los mejores según aptitudes y de ahí se
elige al que habrá de ser contratado.

TIPOS DE CONTRATO.-
Contrato por obra o servicio determinado
 Su objeto es la realización de una obra o
servicio determinado con autonomía y sus-
tantividad propia.
 La duración será el tiempo que dure la obra
o servicio determinado.
 El contrato se realizará siempre por escrito.
 Podrá ser a jornada completa o a jornada
parcial.

19
  A la finalización del contrato se indemnizará al trabajador con 8 días de salario
por año de servicio.
 Se podrá convertir el contrato en indefinido pero no tendrá ningún tipo de bonifi-
cación.

Contrato eventual por circunstancias de la producción

 Su objeto es atender circunstancias de la producción, acumulación de tareas, ex-
cesos de pedidos y situaciones similares.
 La duración será de un máximo de 6 meses dentro de un periodo de 12, y por
convenio colectivo la duración puede ser hasta 12 meses dentro de un periodo de
18 meses.
 Se podrá formalizar una única prórroga.
 El contrato se realizará por escrito salvo que la duración sea inferior a 28 días y
éste sea a jornada completa.
 Podrá ser a jornada completa o a jornada parcial.
 A la finalización del contrato se indemnizara al trabajador con 8 días de salario
por año de servicio.
 Se podrá convertir el contrato en indefinido pero no tendrá ningún tipo de bonifi-
cación

UNIDAD DIDÁCTICA V: EL CONTROL DE

PERMANENCIA LABORAL Y LA CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL.-
¿ Qué son los permisos de trabajo?
El PT es un formulario escrito usado para lograr controlar
ciertos trabajos los cuales han sido considerados como po-
tencialmente peligrosos. Los PT no deben considerarse
como una simple autorización para realizar dichos trabajos,
sino como una manera de control para que estos trabajos
sean llevados a cabo de manera segura.

La existencia de los PT por sí solo no garantiza la ejecución segura de los trabajos,

son las personas involucradas en los mismos las que deben cumplimentar lo estable-
cido en los PT para lograr dicho objetivo.
Desarrollo de Recursos Humanos.-
Ante una realidad donde el capital humano es una clara ventaja competitiva, en la que
nuestro colaborador es nuestro socio, es fundamental, por un lado, escuchar a nues-
tros colaboradores de manera activa para saber lo que piensan, lo que quieren y a qué
están dispuestos y, por otro, conseguir su fidelización y participación en el logro de la
misión y los objetivos, interiorizando valores, cultura etc. Estos son los objetivos del
desarrollo de recursos humanos.

20
Capacitación.-
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organiza-
ción, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento,
habilidades o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitación:
- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
- en función de las necesidades de la empresa,
- en un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias
suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de per-
fil de puesto. Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,
prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar
preparada para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre
lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas.
Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cam-
bios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el
potencial de cada persona.

BENEFICIOS DE CAPACITAR.-
La capacitación permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que
ocurre generalmente entre los empleados más antiguos si no han sido rentrenados.
También permite adaptarse a los rápidos cambios sociales, como la situación de las
mujeres que trabajan, el aumento de la población con títulos universitarios, la mayor
esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la
informática en todas las áreas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotación de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan
ocupar nuevas funciones rápida y eficazmente.
IMPORTANCIA.-
Importancia de la capacitación en las empresas la gran motivadora es la capacitación
La capacitación y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial impor-
tante que deben acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones
lleven adelante. Esta estrategia le conviene tanto a la empresa como al colaborador, la
capacitación y desarrollo comienza con una inversión que las empresas deberán poner
atención, e invertir más para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.
Finalidad de la capacitación.-
 La capacitación sirve para el desarrollo
de las capacidades y habilidades del per-
sonal Un desarrollo de recursos humanos
efectivo en una empresa implica planea-
miento, estructuración, educación, capa-
citación para así brindar conocimiento,
destrezas y compromiso en los miembros
y personal al máximo y creativamente
como herramientas para brindar poder.
La capacitación hará que el colaborador sea más competente y hábil.

21
Entre los objetivos principales de la capitación se encuentran los siguientes:

 Incrementar la productividad, promover un ambiente de mayor seguridad en el

empleo.
 Facilitar la supervisión del personal, proporcionar a la empresa recursos humanos
altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para el
eficiente desempeño del trabajador.
 Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor
competitividad y conocimientos apropiados.
 Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño de sus
puestos tanto actuales como futuros.
 Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los
cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información
sobre la aplicación de nueva tecnología.

 Lograr cambios en el comportamiento

del empleado con el propósito de mejorar las
relaciones interpersonales entre todos los
miembros de la empresa, logrando condicio-
nes de trabajo más satisfactorias.
 La función de la capacitación se inser-
ta como parte integrante del acontecer coti-
diano de las empresas y para cumplir con
sus objetivos toma información del medio ambiente y del mismo centro de trabajo.
Si bien es cierto, que la capacitación no es el único camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como
un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstan-
cias de competencia a cualquier persona.
 Bajo este marco, la función de la capacitación es: promover el desarrollo integral
del personal, y como consecuencia el desarrollo de la organización. Propiciar y for-
talecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las activi-
dades laborales. Perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo.

Plan de capacitación.-
Un plan de capacitación es la traducción de las expectativas y necesidades de una
organización para y en determinado periodo de tiempo. Éste corresponde a las expec-
tativas que se quieren satisfacer, efectivamente, en un determinado plazo, por lo cual
está vinculado al recurso humano, al recurso físico o material disponible, y a las dispo-
nibilidades de la empresa. El plan de capacitación es una acción planificada cuyo pro-
pósito general es preparar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, me-
diante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeño en el trabajo. La capacitación en la empresa debe brindarse
en la medida necesaria haciendo énfasis en los aspectos específicos y necesarios
para que el empleado pueda desempeñarse eficazmente en su puesto.

22
Evaluación de necesidades.-
Permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos futuros
que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el
ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. En
ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad
de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, gene-
ralmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente
al proceso de internacionalización o globalización de una empresa. La capacitación
también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio,
tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivación, etc. Aunque
la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los proble-
mas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza
de trabajo con una preparación deficitaria.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de

necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las
necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de personal o por los supervisores. En algu-
nas ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible
que el departamento de personal detecte puntos débiles en
el personal que contrate o promueva Los supervisores están
en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra
fuente de recomendaciones para procesos de capacitación.
Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para
los cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación no cuentan
con una garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores.
Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan
enfoques de evaluación más precisos.

UNIDAD DIDÁCTICA VI: EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO, REMUNERACIONES Y
BENEFICIOS DE LOS TRABAJADORES
Evaluación del recurso humano
La evaluación del rendimiento laboral de
los colaboradores es un proceso técnico
a través del cual, en forma integral, sis-
temática y continua realizada por parte
de los jefes inmediatos; se valora el con-

23
junto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el
desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad,
cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos huma-
nos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la for-
ma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejo-
ra.

Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a

los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futu-
ro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colabo-
rador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción de las ta-
reas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de
mejora. Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es
la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y au-
mentos salariales.

La información obtenida de la evaluación de

los colaboradores, sirve también para deter-
minar las necesidades de formación y desa-
rrollo, tanto para el uso individual como de la
organización. Otro uso importante de la eva-
luación del personal, es el fomento de la
mejora de resultados. En este aspecto, se utili-
zan para comunicar a los colaboradores como
están desempeñando sus puestos y proponer
los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto
Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrena-
miento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.

Objetivos.-
La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entre-
namiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas,
para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se
utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y
recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento
de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o
cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrati-
vo, métodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar métodos de evalua-
ción, para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores. Además
justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe.

24
Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato examine
el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de su-
pervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el
desempeño del subordinado.

En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven

para:
 El mejoramiento del desempeño laboral
 Reajustar las remuneraciones
 Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos
habilidades y destrezas
 La rotación y promoción de colaboradores
 Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

Importancia.-Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos

débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores,
requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de fun-
ciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempe-
ño. Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a
los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a
elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador,
es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar
a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
Ventajas.-
 La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma
equitativa, ordenada y justa, permite:
 Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
 Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación
de políticas y programas de la administración de recursos humanos.

 Realizar las promociones y/o ascensos

 Realizar las diversas acciones en materia de perso-
nal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones,
etc.
 Establecer planes de capacitación y entrenamiento
de acuerdo a necesidades.
 Establecer mejores relaciones de coordinación y ele-
var la moral de los colaboradores.

TIPOS DE EVALUACIÓN (Definiciones):

 Evaluación continua: pretende superar la relación evaluación-examen o evalua-
ción-calificación final de los alumnos, y centra la atención en otros aspectos que

25
 se consideran de interés para la mejora del proceso educativo. Por eso, la evalua-
ción continua se realiza a lo largo de todo el proceso de aprendizaje de los alum-
nos y pretende describir e interpretar, no tanto medir y clasificar.
 Evaluación criterial: a lo largo del proceso de aprendizaje, la evaluación criterial
compara el progreso del alumno en relación con metas graduales establecidas
previamente a partir de la situación inicial. Por tanto, fija la atención en el progreso
personal del alumno, dejando de lado la comparación con la situación en que se
encuentran sus compañeros.
 Evaluación formativa: recalca el carácter educativo y orientador propio de la eva-
luación. Se refiere a todo el proceso de aprendizaje de los alumnos, desde la fase
de detección de las necesidades hasta el momento de la evaluación final o suma-
tiva. Tiene una función de diagnóstico en las fases iniciales del proceso, y de
orientación a lo largo de todo el proceso e incluso en la fase final, cuando el análi-
sis de los resultados alcanzados tiene que proporcionar pistas para la reorienta-
ción de todos los elementos que han intervenido en él.

 Evaluación global: considera comprensivamente todos los elementos y procesos

que están relacionados con aquello que es objeto de evaluación. Si se trata de la
evaluación del proceso de aprendizaje de los alumnos, la evaluación global fija la
atención en el conjunto de las áreas y, en particular, en los diferentes tipos de con-
tenidos de enseñanza (hechos, conceptos y sistemas conceptuales; procedimien-
tos; actitudes, valores y normas).
 Evaluación inicial: se realiza al iniciarse cada
una de las fases de aprendizaje, y tiene la finali-
dad de proporcionar información sobre los co-
nocimientos previos de los alumnos para decidir
el nivel en que hay que desarrollar los nuevos
contenidos de enseñanza y las relaciones que
deben establecerse entre ellos. También puede
tener una función motivadora, en la medida en que ayuda a conocer las posibilida-
des que ofrecen los nuevos aprendizajes.

 Evaluación integradora: referida a la evaluación del aprendizaje de los alumnos en

la etapa de Educación Secundaria Obligatoria, comporta valorar globalmente el
trabajo realizado en todas las áreas y el grado en que, con este trabajo se han al-
canzado los objetivos generales de la etapa. Por tanto, en última instancia no se
exige que se alcancen los objetivos propios de todas y cada una de las áreas.
 Evaluación normativa: usa estrategias basadas en normas estadísticas o en pau-
tas de normalidad, y pretende determinar el lugar que el alumno ocupa en relación
con el rendimiento de los alumnos de un grupo que han sido sometidos a pruebas
de este tipo. Las pruebas de carácter normativo pueden ser útiles para clasificar y
seleccionar a los alumnos según sus aptitudes, pero no para apreciar el progreso
de un alumno según sus propias capacidades.
 Evaluación cualitativa: describe e interpreta los procesos que tienen lugar en el en-
torno educativo considerando todos los elementos que intervienen en él, subra-
yando la importancia de las situaciones que se crean en el aula. Es decir, fija más

26
 la atención en la calidad de las situaciones educativas creadas que en la cantidad
de los resultados obtenidos.
 Evaluación sumativa: su objeto es conocer y valorar los resultados conseguidos
por el alumno al finalizar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Así considerada
recibe también el nombre de evaluación final.

Las Remuneraciones.-
Definición.- Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las
adicionales en especie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del em-
pleador por causa del contrato de trabajo.
Objetivos.- Las remuneraciones son un aspecto sumamente delicado en la relación
entre una empresa y sus colaboradores. Debe estar bien diseñado, y para ello debe
contemplar las necesidades de ambas partes en la relación.
 Por el lado de la empresa, debe servir para reclutar y retener a la clase de vende-
dores que se busca, y motivar adecuadamente para que se consigan sus metas
comerciales.
 Por el lado del vendedor debe ser equitativo, comprensible y debe permitir vivir de
ese trabajo. Por esto, analizaremos las necesidades de ambas partes en esta
transacción.

Características
 Es una contraprestación: es la reciprocidad al esfuerzo de los servicios prestados
mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utili-
zado como un criterio fundamental para decidir sobre existencia o no sobre el
vínculo laboral.
 Debe ser de libre disposición: las asignaciones económicas pagadas al colaborador
debe ser utilizado libremente, en los gastos que el crea necesario, sin necesidad de
consultar o informar a su empleador.

 Debe ser cancelada en dinero.-Las remuneraciones deben

ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por
excepción, también se pude pagar en especies, es decir en
artículos, o productos de primera necesidad, previa acepta-
ción del colaborador.
 Es intangible.-La remuneración no puede ser “tocada” por
nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo pude ser co-
brado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa,
padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente.
 Es inembargable: las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no pueden
originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a esta regla es la pensión
alimenticia autorizada con orden judicial.
 Tiene carácter preferencial: en caso de quiebra o liquidación de la empresa, las
remuneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferen-
cia frente a otras deudas del empleador.

27
La Administración de remuneraciones.-
Es la rama de la administración de personal que se ocupa del estudio de la retribución
económica de los trabajadores por su trabajo. Debe entenderse por trabajador a toda
aquella persona que presta un servicio personal y subordinado a otra a quien se de-
nomina patrón; la retribución económica, por su parte, incluye tanto al pago que se
hace como salario base como a las diferentes prestaciones en efectivo, servicios o
especie.
La importancia de esta materia estriba en el impacto ético implícito en su ejerci-
cio y al mismo tiempo en los nocivos efectos de su mal manejo que, entre otros,
incluyen:
 Desmotivación del personal con el consecuente impacto en su productividad
 La rotación de personal se incrementa, normalmente empezando por los mejores
 Se dificulta el reclutamiento de personal competente
 La imagen de la empresa se deteriora
 Se fomentan favoritismos y discriminaciones

Beneficios sociales.-
Prestación económica: garantiza unos ingresos mínimos a
las personas afectadas por una minusvalía.-
Servicios personales: del clasificador por objeto del gasto que
agrupa las remuneraciones al personal civil y militar al servicio
del Estado, así como las cuotas y aportaciones a favor de las
instituciones de seguridad social, derivadas de los servicios que
esas instituciones prestan al personal en los términos de las dis-
posiciones legales en vigor; asimismo, incluye los pagos por
otras prestaciones sociales.

Beneficios Sociales.-

Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguri-

dad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que
brinda el empleador al trabajador por sí o por medio de tercero, que tiene como objeto
mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo.
Importancia.-
Un beneficio dentro de los términos económicos es lo esencial para seguir en lo que
es un negocio, proyecto o inversiones. Puesto que si no se percibe un beneficio den-
tro de cualquier ámbito es vano la importancia de otros resultados, sin duda alguna no
existe persona que no persiga beneficio alguno en la vida. Puesto que ganar no es
todo es lo único la vida.

Objetivos beneficios sociales.-

En este sentido, los principales objetivos que se plantean se resumen en los siguientes
puntos:
Alinear a las personas con los objetivos de la compañía.

28
 Identificar a las personas con sus funciones y responsabilidades para una mejor
alineación de la persona al puesto.
Mejorar el aprendizaje continuo de los empleados adecuándolo a los objetivos de la
compañía.
Promover el desarrollo y la mejora de las personas en la organización.
Incrementar la participación y desarrollar una comunicación interna más efectiva.
Incrementar el nivel de satisfacción, motivación e implicación de las personas en
la organización.

Caso Práctico
Sobre CONFLICTO. RESOLUCION
Descripción de la organización
El laboratorio FER-MEX S. A. está dedicado a la elaboración de productos medicinales
para la salud y posee una planta de manufactura en la localidad de San Miguel (Pcia.
de Buenos Aires). El predio consta de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y
descarga, y un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y
visitas. FER-MEX es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Scarppati.
Leandro, el mayor de ellos es el Presidente y su presidencia es ejecutiva, Carlos (far-
macéutico) es el Director de Investigación, y Alberto es el Director de Producción.
Además cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las droguerías y distri-
buidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la Contabi-
lidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una Gerencia de Recursos
Humanos. El Gerente de RRHH, el Lic. Roviralta es un profesional (Lic. en Administra-
ción) de amplia confianza de los dueños. La Gerencia de RRHH posee una Jefatura de
Administración de Personal (a cargo de un contador) con un empleado a cargo, una
Jefatura de Capacitación y Desarrollo (a cargo de una psicóloga) también con un em

pleado a su cargo. Asimismo la gerencia cuenta con un servicio de medicina laboral en

planta, un servicio de higiene y seguridad externo y un estudio jurídico laboral también
externo. La dotación total del laboratorio es de 225 dependientes. En la misma se en-
cuentran profesionales médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados administrativos,
operarios, personal de limpieza, y chóferes. El Laboratorio FER-MEX posee una em-
presa de seguridad externa encargada de velar por la custodia de bienes y cosas, y de
las personas. En el garaje hay un vigilante permanente que revisa el ingreso y egreso
de los vehículos. Además, se encuentran instaladas cámaras de video que registran
los sucesos. La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus
dueños: estilo paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y las decisiones
deben ser revisadas por la cúpula.
Descripción de la situación
El día 11 de noviembre del 2006, el operario Juan Lamela comunica a su supervisor
que le ha robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de guardia no
consta que el Sr. Juan Lamela haya solicitado y obtenido autorización para estacionar
la bicicleta, pero hace un mes que dejaba la bicicleta en el garaje. Ante la noticia, el
Jefe de Departamento le pide al Sr. Lamela que no realice la denuncia policial dado
que la empresa no quiere que haya ningún tipo de intervención de esa naturaleza.
Pese a la instrucción recibida, el empleado igual hace la denuncia. La misma se radica
en la comisaría de San Miguel y toma intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15
El empleado Lamela vive en pareja con la delegada Ramírez que se encuentra enfren-
tada con la empresa. La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el

29
empleado su valor es de u$ 2.000. El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento
económico. La delegada, apoyada por la Comisión Interna (CGI) quiere que le den la
bicicleta o el dinero y que la empresa mejore las condiciones de seguridad. La empre-
sa de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había autorización de
ingreso. Por lo tanto no quiere pagar. El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia
policial no puede hacer nada hasta que se produzca el dictamen el Juez.

Descripción de la consigna
El grupo deberá:
a) Identificar el conflicto
b) Explicar el tipo de conflicto
c) Identificar las partes
d) Enunciar los intereses y expectativas de cada parte
e) Explicar que normativa laboral es de aplicación al caso.
f) Utilizar un criterio objetivo para resolver el conflicto.

Fuentes de Información
ALJURE, Juan 2009 “Pensamiento sistémico: la clave para la creación de futuros
realmente deseados” [en línea]. ELEGIR. Diciembre. Consulta: 07 de julio de 2010
ALONSO, Catalina, Domingo GALLEGO y Carlos ONGALLO 2009 “Psicología
Social y de las Organizaciones. Comportamientos interpersonales”. Madrid: Editorial
Dykinson, S. L.
AMOROS, Antonio y Rudolf TIPPELT 2005 “Gestión del cambio y la innovación:
un reto de las organizaciones modernas” [en línea]. Abril. Consulta: 6 de julio de 2010
<http://star-www.inwent.org/starweb/inwent/docs/Lehrbrief_15_span.pdf>

ASTE, Miguel 2007 “Servicio de calidad en la atención al cliente interno y externo”

[diapositiva]. Colección de ciento veinte diapositivas. Lima: Universidad nacional Mayor
de San Marcos., color + material complementario

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