Costeo basado en actividades de análisis de aplicabilidad en un hospital público

Mirian Aparecida Micarelli Struett

Artur Antonio De Souza

resumen:

Las ofertas de trabajo con las herramientas de gestión en las organizaciones hospitalarias, con énfasis en los sistemas
de costos como una herramienta de gestión financiera para medir el costo de los servicios y la generación de
información para la toma de decisiones. El objetivo principal de este estudio es evaluar la aplicabilidad del sistema
de costeo basado en actividades como una herramienta de gestión financiera de las organizaciones hospitalarias y
comparar los resultados proporcionados por el sistema de costeo tradicional. El estudio empírico se llevó a cabo en
el departamento de Ginecología y Obstetricia del Hospital Regional Universitario de Maringá. La recolección de
datos se realizó a través de entrevistas con los profesionales que trabajan en el sector, la observación directa y la
investigación documental. Se encontró que el hospital no proporciona utilizar correctamente las herramientas de
gestión financiera y su instrumento de este sistema de costeo tradicional para medir el costo de los servicios. El
estudio demostró que es factible implementar el sistema de contabilidad basado en las actividades de las
organizaciones hospitalarias, ya que tiene la información más útil para la gestión financiera que el sistema de costeo
tradicional. El informe también concluye que, para poner en práctica el sistema de contabilidad basado en
actividades, es necesario que los hospitales públicos están provistos de subvenciones para la implantación y
mantenimiento del sistema y la generación de información. El estudio demostró que es factible implementar el sistema
de contabilidad basado en las actividades de las organizaciones hospitalarias, ya que tiene la información más útil
para la gestión financiera que el sistema de costeo tradicional. El informe también concluye que, para poner en
práctica el sistema de contabilidad basado en actividades, es necesario que los hospitales públicos están provistos de
subvenciones para la implantación y mantenimiento del sistema y la generación de información. El estudio demostró
que es factible implementar el sistema de contabilidad basado en las actividades de las organizaciones hospitalarias,
ya que tiene la información más útil para la gestión financiera que el sistema de costeo tradicional. El informe
también concluye que, para poner en práctica el sistema de contabilidad basado en actividades, es necesario que los
hospitales públicos están provistos de subvenciones para la implantación y mantenimiento del sistema y la generación
de información.

Área temática: La estimación de gastos en Salud

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2002

ANÁLISIS DE APLICABILIDAD EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES en

un hospital público
TRABAJO 14277

RESUMEN
Las ofertas de trabajo con las herramientas de gestión en las organizaciones
hospitalarias, con énfasis en los sistemas de costos como una herramienta de gestión
financiera para medir el costo de los servicios y la generación de información para la
toma de decisiones. El objetivo principal de este estudio es evaluar la aplicabilidad del
sistema de costeo basado en actividades como una herramienta de gestión financiera de
las organizaciones hospitalarias y comparar los resultados proporcionados por el sistema
de costeo tradicional. El estudio empírico se llevó a cabo en el departamento de
Ginecología y Obstetricia del Hospital Regional Universitario de Maringá. La
recolección de datos se realizó a través de entrevistas con los profesionales que trabajan
en el sector, la observación directa y la investigación documental. Se encontró que el
hospital no proporciona utilizar correctamente las herramientas de gestión financiera y
su instrumento de este sistema de costeo tradicional para medir el costo de los servicios.
El estudio demostró que es factible implementar el sistema de contabilidad basado en
las actividades de las organizaciones hospitalarias, ya que tiene la información más útil
para la gestión financiera que el sistema de costeo tradicional. El informe también
concluye que, para poner en práctica el sistema de contabilidad basado en actividades,
es necesario que los hospitales públicos están provistos de subvenciones para la
implantación y mantenimiento del sistema y la generación de información. El estudio
demostró que es factible implementar el sistema de contabilidad basado en las
actividades de las organizaciones hospitalarias, ya que tiene la información más útil para
la gestión financiera que el sistema de costeo tradicional. El informe también concluye
que, para poner en práctica el sistema de contabilidad basado en actividades, es
necesario que los hospitales públicos están provistos de subvenciones para la
implantación y mantenimiento del sistema y la generación de información. El estudio
demostró que es factible implementar el sistema de contabilidad basado en las
actividades de las organizaciones hospitalarias, ya que tiene la información más útil para
la gestión financiera que el sistema de costeo tradicional. El informe también concluye
que, para poner en práctica el sistema de contabilidad basado en actividades, es
necesario que los hospitales públicos están provistos de subvenciones para la
implantación y mantenimiento del sistema y la generación de información.

palabras clave:ABC, costeo tradicional, la organización hospitalaria

Área temática:La estimación de gastos en Salud

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2002

ANÁLISIS DE APLICABILIDAD EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES en

un hospital público

1. INTRODUCCIÓN
Durante la década de 1990 la economía brasileña ha cambiado
significativamente: control de la inflación, de reorganización del sistema público y
apertura de los mercados fueron algunos de los cambios. El sector de la salud está
incluido en estos cambios y se observa que para el sistema de salud brasileño - públicas
y privadas - las consecuencias se reflejan en la gestión financiera. organizaciones
hospitalarias no se molestan en medir los costos, por lo que la planificación y el control
de los recursos financieros y operativos, porque desconocen las herramientas de gestión.
La organizaciones hospitalarias sobre los problemas en la gestión financiera
causada por los cambios en el cuidado de la salud buscadas por las herramientas de
gestión. Entre las herramientas de gestión de los sistemas de costes se destacaron porque
al mismo tiempo medir el costo de los servicios, generar información para la
planificación, control y decisiones para la gestión de los hospitales decisión.
En cuanto al sistema de costeo organizaciones hospitalarias se enfrentan con
los sistemas tradicionales de costeo (absorción de costos y cálculo de costes directos) y
el sistema de costeo basado en actividades. Con respecto a los resultados
proporcionados por la adopción de estos sistemas de costos, las organizaciones
hospitalarias cuestionan cuál es el sistema más viable para este tipo de organización a
tener en cuenta la variabilidad de los servicios y recursos disponibles.
El énfasis de este estudio fue analizar la aplicabilidad de costeo basado en
actividades (ABC Costing) en un hospital público, como una herramienta de gestión
financiera. Durante la aplicación de costeo ABC el estudio de la Organización se
analizó la adecuación del sistema como la información generada, el proceso de cálculo
de costes, las limitaciones encontradas y las ventajas que ofrece este sistema de costeo.
Los investigadores compararon los resultados de la encuesta con los resultados del
sistema de costeo que usa este hospital (costeo tradicional - absorción), el análisis de las
principales diferencias entre los dos sistemas como la información generada para la
gestión de la organización.
Este trabajo consiste en una base teórica (sección segunda), lo que dio apoyo
en la metodología de la investigación y la definición de los sistemas de costeo para la
gestión hospitalaria. Los siguientes cuatro secciones establecen las etapas de la
investigación: 1) Descripción de hospital donde se realizó el estudio; 2) encuesta de los
gastos financieros en el período estudiado; 3) la definición de las actividades y los
factores de coste; 4) comparar el coste calculado por el costeo ABC con un costo
determinado por la financiación tradicional, actualmente en uso por el hospital. La
última sección presenta las conclusiones y aportes de investigación.

2. organizaciones de gestiónHOSPITAL
Los hospitales son considerados una de las organizaciones más complejas de
gestionar en comparación con otros tipos de organizaciones. La razón de esta
complejidad se entiende por la emergencia y variables de trabajo mediante la aplicación
directa del servicio en los seres humanos, la difícil medir los resultados, la diversidad de
los profesionales que intervienen y el control de gestión de la insuficiencia de estas
organizaciones (Santos; Cherubin, 1997).

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Tenga en cuenta que como el control de la gestión deficiente o inexistente en

estas organizaciones han producido cambios. A partir de la reestructuración del sector
de la salud en Brasil que ha requerido organizaciones hospitalarias mayor rendimiento
operativo y financiero, además del cumplimiento de sus tareas (medicina preventiva,
medicina reparadora y la enseñanza y la investigación) ha hecho que estas
organizaciones buscan para la administración financiera competente (MEZOMO, 1992).
La gestión financiera de las organizaciones hospitalarias entiende que estas
organizaciones son las industrias de servicios de salud. Mediante la aplicación de los
conceptos de control de costes, la planificación es posible delinear el proceso de
producción de estas organizaciones e identificar los problemas financieros y
operacionales, la generación de información confiable para la toma de decisiones. Es
con este objetivo que la gestión financiera tiene los sistemas de costes como la principal
herramienta para apoyar la gestión de los hospitales.

2.1. sistemasdefrayal
El sistema de cálculo de costos es una herramienta de gestión que soporta la
administración en varios aspectos. En las organizaciones hospitalarias del sistema de
costeo permite la gestión de saber la cantidad de su producto o servicio, proporciona
información para la planificación de los resultados para la toma de decisiones y permite
el seguimiento de los gastos. Entre los sistemas de costes existentes, los hospitales han
optado por los sistemas de costes tradicionales (costeo absorbente y costeo directo) por
ser más simple en su aplicación, pero la cuesta (costeo ABC) se ha presentado como
más apropiado, basado en la actividad, pero con un mayor grado de dificultad en la
implementación.
La diferencia entre estos sistemas de costos es la precisión en la medición de
los costos, la calidad de la información generada y la adecuación de las peculiaridades
de las organizaciones hospitalarias. Se expondrá a los terrenos del sistema de costeo
ABC y el sistema de costeo tradicional.

2.1.1. costeo basadoen las actividades

La premisa básica de la cuesta (ABC) es que el consumo de recursos se
produce a partir de las actividades en el proceso de producción ya través de las
actividades que se pueden mapear dónde y cómo se producen los gastos. Es a partir de
esta comprensión de las actividades que se encuentra el primer contraste con la
financiación tradicional, porque este sistema no permite que un plan económico y hace
un arbitraje para asignar los costos indirectos a los servicios (Kaplan y Cooper, 1998).
Mientras que el costeo ABC asigna los gastos generales a los servicios de las
actividades que agregan valor a través de factores de coste que reduzcan al mínimo las
distorsiones en la asignación de los gastos generales y representan el verdadero
generador de factor de costo.
La actividades y factores de coste
Considerando que las actividades son la base para hacer el pago del servicio de
salud, quien lo interprete como una combinación de la utilización de los recursos
humanos, la tecnología y los materiales para la prestación de servicios (Atkinson et al.,
2000 ;. Kaplan y Cooper , 1998). El hecho de que las actividades se combinan varias
características para desarrollar un servicio significa que el servicio en función de su
complejidad puede desarrollar un gran número de actividades que tienen lugar en las
diferentes etapas del proceso de producción.
Entender ¿cuáles son los pasos de proporcionar un servicio es el primer paso
para iniciar el costeo basado en actividades. Esta identificación de los pasos en la
prestación de servicios consiste en el estudio y la elección de las actividades

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Mejor representar el consumo de recursos (Garrison y Noreen, 2001; Maher, 2001).

Todavía es posible hacer una clasificación de las actividades de acuerdo a la frecuencia
con que se producen y la etapa del proceso de producción pertenece, dando condiciones
para mapear el proceso de producción.
Otro aspecto que debe ser considerado en la identificación y definición de las
actividades es el número de actividades que se utilizará para cálculo de costes.
Establecer un pequeño número de actividades no requiere un buen sistema de
información o infraestructura, pero se compromete la medición de los costos y la
información generada. Un gran número de actividades depende de las características
tecnológicas tales como un sofisticado software y hardware para soportar el sistema, y
el profesional experto en finanzas y costos para administrar el sistema y la cooperación
del personal para proporcionar información correcta y oportuna sobre la realización de
la actividad. La ventaja de un sistema de costes detallado ABC es precisa y la
información de costes en mayor detalle y fiabilidad (Atkinson et al, 2000 ;. Kaplan y
Cooper, 1998;. Maher 2001).
Después definir las actividades que el segundo paso es definir factores de coste.
Los conductores de costos indican el factor o índice que da lugar a costos indirectos,
haciendo que el valor agregado y las actividades tienen lugar (Atkinson et al., 2000 ;.
Garrison y Noreen, 2001). La misma actividad puede tener factores de coste diferentes y
como sucede en las actividades, debe ser identificado y definido cuál de los conductores
identificados tienen mayores costos relacionados con el generador de hecho.
En cuanto a la selección de los factores de coste para las actividades, se debe
considerar (Maher, 2001):
La relación causal: el conductor debe presentar coste grado de correlación entre el
hecho de que da lugar a costes y actividad indirectos.
Los beneficios generados: la influencia en la elección del factor de costo es la
información que genera. Un coste controlador mide el desempeño de la actividad,
destacando la relación costo / beneficio.
Razonabilidad: costos indirectos en general, no se asignan al servicio basado en un
único conductor, que explica por qué las actividades que pueden tener más de un
coste conductor. Existe la necesidad de un segundo controlador para la actividad,
identificando cómo el servicio genera la actividad que, a su vez, consume recursos.
Es la relación entre la actividad y el costo del servicio.
En este caso se entiende que el primer piloto (controlador primario o recursos
de controlador) medirá por los recursos de actividad consumida y el segundo conductor
(conductor secundario o el controlador de la actividad) identificar como el objeto
recursos consumidos financiados de la actividad. Esta separación del conductor
primario y secundario se justifica por el hecho de que la misma actividad puede ocurrir
por diferentes objetos que cuestan. Por lo tanto es el conductor secundario medirá el
costo del producto y analizará los subprocesos de una actividad, que son las tareas más
pequeñas desarrollados durante la actividad.

2.1.2. sistema de costeo tradicional

para A diferencia del costeo ABC que asigna los gastos generales a las
actividades a través de los conductores de costos, la demanda tradicional cuesta asignar
los costos indirectos a los servicios a través de criterios de reparto. Los criterios de
evaluación son las estimaciones del comportamiento de los costos, basado en el número
de horas de mano de obra, el número de máquina del tiempo y otros. Esta característica
funciona con la arbitrariedad en la asignación

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costos indirectos porque se apropia y análisis de costes en centros de coste o

departamentos (Martins, 1996).
En el diseño de un costo de los elementos tradicionales de costos se pueden
clasificar en los costos fijos y variables como el volumen de producción. Todavía en la
forma de cálculo de costos tradicional puede ser clasificada en el costeo directo y costeo
por absorción o variable. Estos dos sistemas de costes tienen un tratamiento diferente
como costes en el proceso de cálculo del coste de un servicio por cambiar el resultado
del mismo objeto cálculo de costes.
A los efectos de la financiación de un servicio de la absorción de costos
considera como una proporción del gasto de costos se produjo sólo en la producción, ya
sean fijos o costes variables. El análisis de rentabilidad se centra en el margen bruto es
la diferencia entre el precio de venta y el costo de producción. Sin embargo, el cálculo
de costes directos considera como un costo cuota de sólo los gastos variables incurridos
en el sector manufacturero y en el sector administrativo de la organización. Los costos
fijos se consideran los gastos del periodo no es parte del costo del servicio. La
rentabilidad del servicio se analiza a través del margen de contribución (diferencia entre
el precio de venta y los costos variables de servicio) y puede calcular el punto de
equilibrio que determina el nivel de la venta que asegura que la organización no dañará.
Ambos enfoques conducen a un costo diferente toma de decisiones. Mientras
que el costeo ABC todos los gastos se consideran con un cierto nivel de variabilidad en
la actividad y totalmente asignado a los servicios (Garrison y Noreen, 2001), el costo
tradicional de considerar los gastos totales en parte en la asignación de costes. Y
también la forma en que los costos indirectos se asignan a los productos no demuestra
cómo el servicio consume los recursos de la organización, perjudicando el análisis
operativo de la producción del proceso de servicio.

3. METODOLOGÍA
La encuesta se realizó en el Hospital Universitario Regional de Maringá
(HUM) en ginecología y obstetricia del sector entre los meses de marzo de 2001 a
marzo de 2002. En la encuesta participaron los procedimientos normales de nacimiento
y el parto por cesárea se produjo a partir de enero de 2001 a junio 2001.
Para llevar a cabo la encuesta adoptado el método del caso ya que este método
da una posición de hacer una investigación detallada del contexto en el que la
investigación se lleva a cabo y los procesos involucrados en el objeto investigado, sin
aislarla del contexto. Otro factor considerado en la elección de la metodología fue la
idoneidad en el tratamiento de los datos cualitativos y para permitir el uso de diversas
técnicas de recolección de datos, que en este estudio fue esencial (Yin, 2001).
Como los datos recogidos en las técnicas de investigación y de recopilación de
datos son:
Tipo de datos recogidos técnica de recogida de datos
Datos primario: Se obtiene directamente Las entrevistas con los diferentes
de la HUM. profesionales que trabajan directamente en
el apoyo a las industrias, la observación
directa y la observación no participante de
la industria y.documental
datos secundarios: Se obtiene de la HUM búsqueda y
y la Universidad Estatal de Maringá. búsqueda la literatura.

Durante la recogida y el análisis de los datos se utilizó la técnica de la

divulgación. Esta técnica consiste en la triangulación de la información obtenida a
través de entrevistas, investigación documental y la observación directa para validar los
datos que se presentan a sí mismos

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dudosa, incomprensible o incompleto (Yin, 2001). Esta técnica también permitió un

análisis más detallado de los datos.
En cuanto a la elección del servicio de ginecología y obstetricia, y la limitación
de la búsqueda de la entrega y los procedimientos de parto por cesárea normal, fue a
través de los datos recogidos en los informes HUM para el período enero 2001-junio
2001, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Facturación Período: Los procedimientos representaron el 5% de los ingresos
hospitalarios;
Número admisiones: pacientes que se sometieron sección normal o cesárea entrega
representado 14,87% de las hospitalizaciones en el período;
Número camas: el sector representó el 20,27% de las camas disponibles en la
organización; Interrelación con otros sectores de la HUM: parto vaginal y cesárea
fueron los procedimientos más interrelaciones con otros sectores de la HUM,
ordenando a los servicios de la mayoría de los sectores del hospital. Algunos de los
sectores solicitados, tales como Banco de Leche y Servicios Humanos, proporcionan
servicios casi exclusivamente en la asistencia a las mujeres en pacientes laborales.

4. ESTUDIO Caso de la Universidad HOSPITAL REGIONAL MARINGÁ

El Hospital Universitario Regional de Maringá (HUM) es un hospital público y
la enseñanza, vinculado a la Universidad Estatal de Maringá (UEM). El zumbido es
parte del complejo de la enseñanza de soporte pre y post grado UEM, junto con la
Clínica Dental, Unidad de Psicología Aplicada y el Centro de Sangre.
El objetivo del HUM, de acuerdo con el estatuto, es servir como entrenamiento
para los estudiantes de los programas de pregrado y postgrado en el campo de las
ciencias de la salud y campos afines al proporcionar medios para el desarrollo de la
investigación científica y contribuir al ejercicio de medicina preventiva y educación
para la salud de la comunidad.
El zumbido es el único hospital en Maringa acreditados en el Sistema Único de
Salud (SUS), que es su única fuente de fondos para el pago de los gastos de la
organización. Sólo el gasto en nómina, recibos de agua y alcantarillado, electricidad y
teléfono son pagados por el gobierno del estado, a través de la UEM. El HUM sirve una
media de 8.500 personas al mes en el servicio de urgencias y ambulatorios, con una
media de los pacientes hospitalizados es 464 por mes.
El número promedio de los pacientes ingresados en el sector HUM Ginecología
y Obstetricia es de 97 pacientes mensuales, 36 pacientes a los partos normales; 33
pacientes para los partos por cesárea y 30 pacientes a otros procedimientos tales como
histerectomías, legrado uterino, falsos trabajos, bultos en el pecho y cirugías
ginecológicas. obstétrica sector se compone de 5 salas de enfermería y cada uno consta
de tres camas, un total de 15 camas están disponibles para esta unidad. El porcentaje
mensual de ocupación de Ginecología y Obstetricia sector es 84,50%, una tasa que se
considera ideal para hospital general, como es el HUM (Mezzomo, 1991).
En este trabajo se ha considerado como un objeto de estudio los pacientes que
utilizaron el servicio de ginecología y obstetricia para llevar a cabo el procedimiento de
parto normal o procedimiento de parto por cesárea. procedimientos de entrega y entrega
cesárea normales de colección de datos se consideraron para los pacientes cuyos
registros tenían las siguientes características:
a. Paciente Fue admitido en el sector de la obstetricia;
b. nacimiento tuvo lugar en la sala de operaciones del HUM;
c. en el parto no había bebé o la madre murieron;

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d. bebés permanecieron en el alojamiento conjunto, es decir, no fueron admitidos a otra

unidad después del nacimiento (de cuidados intensivos neonatales);
e. las mujeres trabajadoras permanecían hospitalizados en el sector de la obstetricia
después del parto vaginal o cesárea procedimiento para efectuar la descarga.
Según los datos en el sector de servicio de registros médicos del paciente (SPP)
HUM los pacientes que se someten a parto normal permanecen una media de 3 días, y
los pacientes sometidos a cesárea permanecen media de 4,2 días.

4.1. Mapeo de los pasos y actividades de los procedimientos de entrega normales y

parto por cesárea
El primer paso en el desarrollo del costeo ABC es la identificación y definición
de las actividades, la cartografía proceso considerado (Garrison y Noreen, 2001; Maher,
2001). A través de entrevistas y observación directa se identificó siete pasos que las
madres realizan para hacer la entrega, en las que hay diversas actividades. Los pasos y
actividades se describen en la Tabla 1.

Tabla 1: Pasos y Actividades - Procedimientos de parto normal y parto por cesárea

pasos actividades
1 - Recepción a)la paciente Se recibe en el departamento de emergencias o clínica
para pacientes externos de HUM y se envía al médico de turno.
2 - Diagnóstico b) el paciente se diagnostica por el ginecólogo y obstetra o acompañada
por los residentes de la zona de Ginecología y Obstetricia o no la
medicina interna (académica).
3 - La admisión en el Centro c) el paciente es enviado al internamiento Central, donde los datos de
Obstétrico inscripción completa y será informado sobre las normas HUM;
d) el paciente es referido a una cama de hospital en Ginecología y
Obstetricia departamento de HUM;
e) Es la admisión del paciente por parte de enfermería.
4 - Entrega Pre f) la paciente Se prepara y examinado por el personal médico y el
personal de enfermería para realizar la entrega.
Realización Parto en el g) El paciente es referido a la centro de gestión para realizar la entrega o
Centro Quirúrgico - 5 la cesárea.
6 - puerperio y la atención h) el paciente es examinado y posparto medicinales;
clínica del recién OTAN i) el bebé es examinado por el personal médico y el personal de
enfermería;
7 - Descarga j) el paciente
k) paciente vuelve a tener
se envía juntoelcon
sector de obstetricia
el bebé con el bebé.
en el hospital, tanto en buen
estado de salud. El paciente recibe orientación sobre el cuidado del
bebé y con ella;
l) un pariente del paciente es advertido de la alta paciente.
Fuente: Investigación directa UEM / Mar HUM Spell / 2001 a Mar / 2002

4.2. Mapeo de los recursos consumidos en las actividades

pasos y actividades definidas contenidas en cada paso, el segundo paso es
apropiarse de los recursos consumidos a los centros de coste donde se produjeron las
actividades. La apropiación debe ser directo, siempre que sea posible, o indirecta
(Garrison y Noreen, 2001).
Después de aprender los pasos de un procedimiento, es posible clasificarlos en
grupos. Esta clasificación en grupos de considerar el número de veces que se repite una
actividad y el tipo de actividad de servicio está relacionado (Atkinson et. Al., 2000). En
las actividades de una organización hospitalaria se pueden clasificar en:
Hospitalización: se refiere a los recursos que ocurren sólo una vez, desde el paciente
en el hospital hasta el alta.
rutina diaria: son los recursos que varían de acuerdo a la estatura del paciente de la
estancia en el hospital.

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Atención Clínica: se refiere a la atención índice dedicada a la paciente durante el

período de estancia en el hospital.
Sobre la base de los pasos del proceso de entrega y parto por cesárea normal y
basado en las actividades desarrolladas en cada paso, identificó los sectores implicados
en estos procedimientos. A través de la investigación documental se obtuvieron los
datos para calcular el promedio de los fondos gastados por HUM desde enero de 2001 a
junio de 2001, como se muestra en la Tabla 2.

TABLA 2: Aplicación de los recursos financieros HUM - Período Promedio

Mensual enero 2001 a junio 2001
Recursos Material de Otros
CARACTERÍSTI depreciación tercera total
humanos consumo gastos
CAS
hospitalización 40.880,83 1772.09 843,34 4397.53 2084.92 49.978,71
recepción 13.769,97 870,05 65.58 255.69 176,43 15.137,72
hospital central 2274.87 47.80 58.81 2381.48
SPP1 2358.94 457,11 136,16 34.55 176,43 3163.18
Finanzas y contabilidad 5440.78 13.64 201.63 176,43 5832.51
Servicio social 4511.01 47.19 59.50 65.48 4683.18
SCIH2 3851.06 25.71 44.02 132.29 58.81 4111.88
banco de leche 1325.13 38.25 14.32 58.81 1436.50
Departamento Personal 4702.48 96.37 91.75 25,26 176,43 5092.29
departamentos 2646.59 223,77 196.90 3935.42 1137.29 8139.97
Administ.
rutina diaria 175,361.94 98.321,90 4252.60 1673.60 5238.73 284,848.77
ordenanza 8808.38 58.42 18,95 58.81 8944.56
vigilancia 5766.74 5766.74
farmacia 22.691,56 321,16 210.99 109.75 349,01 23.682,47
laboratorio 48.817,46 14.507,90 1191.41 447,95 777,24 65.741,96
Centro de materiales 11.221,80 5699.36 858,05 327,32 601,79 18.708,32
Centro cirúrgico 21.557,58 1501.20 621,84 428,66 1086.89 25.196,17
higieney limpieza 7791.79 8177.66 9.82 86.00 73.31 16.138,58
SND3 22.017,47 27.164,86 430,51 10,87 147.98 49.771,69
lavanderíay mantelerías 10.984,16 5384.64 318,64 12.38 575,89 17.275,71
Almacén / Compras 3524.59 198.38 177.87 26.50 322,45 4249.79
Mantenimiento / 5570.64 1071.60 88.68 203,63 1147.38 8081.93
Patrimonio
telefonía 6609.77 4470.25 175.19 11.255,21
oxígeno 8491.01 8491.01
Sanepar4 5372.10 5372.10
Copel5 15.961,78 15.961,78
Obstetricia / Ginecología 111.18 1.59 97.98 210.75
atención clínica 80.883,45 80.883,45
médico obstetra 22.370,39 22.370,39
pediatra 23.548,79 23.548,79
enfermería 6700.77 6700.77
Aux. enfermería 7472.62 7472.62
médico anestesista 20.790,88 20.790,88
total 297,126.22 100,093.99 5095.94 6071.13 7323.65 415,710.93
1
SPP - Servicio de Registro de Pacientes
2
SCIH- Servicio de Control de Infección Hospitalaria
3
SND- Servicio de Nutrición y Dietética
4
Sanepar - Compañía de Saneamiento de Paraná
5
Copel - Compañía Paranaense Electricidad
Fuente: Investigación directa UEM / Mar HUM Spell / 2001 a Mar / 2002

4.3. Identificación y la definición de los principales impulsores

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2002

La identificación y definición de los factores de coste primarios o controladores

es el tercer paso a desarrollarse en la aplicación de la Actividad costes por procesos
(Garrison y Noreen, 2001; Maher 2001). Los conductores primarios asignan los
recursos enumerados en la Tabla 2, que se refieren al gasto total de los sectores que
participan directa o indirectamente de procedimientos de entrega normales y cesárea en
HUM.
La identificación y definición de los conductores de los costes relacionados con
las actividades del parto normal y cesárea se basó en entrevistas con los profesionales
que trabajan en el sector de ginecología y obstetricia y los profesionales que trabajan en
los sectores que apoyan al sector ginecología y Obstetricia. También se utilizó la técnica
de observación directa en ginecología y obstetricia sector cuando los datos de las
entrevistas no fueron suficientes para identificar y / o programar el controlador primario
y, para algunos componentes utilizan la investigación documental. Si bien la definición
de los principales impulsores existía una relación causal entre el conductor con los
costos de los eventos imponibles y cómo el conductor puede medir el desempeño de las
actividades.
La Tabla 3 muestra los conductores primarios utilizados en cada sector que
proporciona servicio al sector obstetricia. El índice representa el porcentaje del sector de
Ginecología y Obstetricia consume los recursos totales para alcanzar los procedimientos
normales de entrega y parto por cesárea, que también se midieron en términos
monetarios.

Tabla 3: Resumen de los conductores primarios

medio principal impulsor índice (R $)
hospitalización 4021.06
recepción Número de llamadas 0,81% 122.49
central internación Número de ingresos 14.87% 354,14
SPP Número de ingresos 14.87% 282,23
finanzas y Contabilidad Número de ingresos 14.87% 433,67
Servicio social Número de llamadas 22.62% 529,74
SCIH número de registros buscado 16.51% 678,76
Banco leche Número de directrices 62.00% 445,32
departamento personal Número de empleados 3,53% 179.82
departamentos administrativos No. camas 12,22% 994,89
rutina diaria 34.499,20
ordenanza No. admisiones 14.87% 1330.12
vigilancia Metros cuadrados 3,53% 203.60
farmacia Número de ingresos 14.87% 8710.50
laboratorio Número de pruebas requeridas 3,95% 2596.21
central materiales Nº de objetos ordenó 4,26% 797,86
centro quirúrgico Número de cirugías realizadas 37.30% 9322.58
higiene y limpieza ver Tabla 3 15.58% 2513.85
SND - comidas Nº de comidas 4,93% 2450.74
SND - aperitivos Número de aperitivos 4.11% 2043.99
lavandería Kg. de ropa 7,52% 1299.13
almacény Compras Número de solicitudes 1,83% 1353.80
mantenimiento y patrimonio Metros cuadrados 3,53% 285,34
telefonía Número de ramas 0,94% 105.15
oxígeno tiempo en cuestión de minutos en la 6,88% 583,76
Sanepar sala de operaciones
Metros cuadrados 3,53% 189.66
Copel Metros cuadrados 3,53% 563,63
obstetricia Número de ingresos 71.13% 149.27
atención clínica 30.378,82
médico obstetra índice atención 63.95% 14.306,49
pediatra índice atención 15.26% 3595.18
enfermería índice atención 80.00% 5360.62
ayudarenfermería índice atención 80.00% 5978.09
médico anestesista índice atención 5,48% 1138.44
total 68.899,08
Fuente: período de búsqueda directamar / 00 Mar / 02

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 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
2002

En Tabla 3 se observa que hay un controlador principal para asignar los

recursos relacionados con la higiene y limpieza de obstetricia y ginecología del sector.
En él se explica que el fracaso para identificar el principal impulsor de este sector,
directamente, porque había varias bases de cálculo de costos para diferentes gastos,
necesidad, en primer lugar, hacer una evaluación de los recursos de Limpieza e Higiene
(Martins, 1996). La tabla 4 muestra la distribución de las bases de recursos de limpieza
e higiene para la asignación en el departamento de obstetricia y ginecología.

Tabla 4: Asignación de sector de la higiene limpieza y la asignación de

recursos al departamento de Ginecología y Obstetricia
recursos
medio Gastos (R $) base prorrateo
asignadosel
Recursos humanos 7791.79 Número de empleados GO (R 1798.11
$)
Material de consumo 1
8177.66 GONúmero de pantallas en 1635.53
2
depreciación 9.82 GOasignación directa 9.82
otro gastos 86.00 Número de pantallas en 17,20
tercera 73.31 GOasignación directa 73.31
total 16.138,58 - 3533.97
1
el sector de la limpieza e higiene se compone de 13 empleados, de los cuales 3 empleados
que asistieron a la consulta de ginecología y obstetricia.
2
HUM tiene 5 pantallas que están bajo la tutela de admisión. El departamento de obstetricia y
ginecología tiene una pantalla.
Fuente: período de búsqueda directamar / 00 Mar / 02

El valor mostrado en la Tabla 4 se refiere a los recursos asignados al

departamento de Ginecología y Obstetricia para llevar a cabo procedimientos
ginecológicos (histerectomía, legrado uterino, falsos trabajos, los nódulos de mama) y
procedimientos obstétricos (parto vaginal y entrega cesárea). Prorrateado el precio total
de la higiene y limpieza para ginecología y obstetricia del sector, que se define el
principal impulsor de mayor correlación con el hecho de que el costo del generador -
metros cuadrados - que es el material de archivo que las camas para los pacientes
procedimientos obstétricos ocupan . Basado en el valor de R $ 3533,97 película y que
ocupan camas para procedimientos obstétricos (165.81 m2), se obtuvo la potencia
consumida por los procedimientos de entrega y entrega cesárea normales (US $
2.513,85) que representan el 15,58% de los recursos totales de limpieza e higiene.

4.4. Identificación y la definición de los impulsores de las actividades secundarias

La identificación y definición de los controladores secundarios es el cuarto
paso en la ejecución de la actividad costes por procesos (Garrison y Noreen, 2001;
Maher, 2001), que se identifica y se define a través de entrevistas, observación directa y
/ o investigación documental. Estos controladores describen los procesos y subprocesos
de actividades en parto normal y procedimientos de parto por cesárea. En esta fase se
miden los gastos para la entrega normal y procedimientos de parto por cesárea por
separado, como se muestra en la Tabla 5.

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 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
2002

Basado en la Tabla 5 se encuentra que algunas de las características tales como

el oxígeno y el anestesista solamente se aplican a la cesárea. Otros recursos clasificados
como rutina diaria y la atención clínica, varían de acuerdo a la estatura del paciente de
la estancia en el hospital y el tiempo que los médicos, enfermeras y auxiliares de
enfermería se dedican a la madre. Y, sin embargo, los recursos clasificados como
recursos de hospitalización (que ocurren sólo una vez durante la hospitalización), es el
mismo valor para el parto normal y procedimiento de parto por cesárea.
Otro aspecto importante que la Tabla 5 muestra los costes directos son parto
normal y procedimientos de parto por cesárea. Se observa que el parto por cesárea
consume más los costos directos que el parto normal debido a los medicamentos
recetados para el paciente durante la estancia hospitalaria y los materiales utilizados en
la sala de operaciones, al hacer la entrega.

Tabla 5: Resumen de los conductores secundarios

parto parto
recurso controlador secundario normal por
(R $) cesárea
hospitalización 58.29 (R58.29
$)
recepción No. admisiones 1.78 1.78
central internación Número de ingresos 5.13 5.13
SPP Número de ingresos 4.09 4.09
finanzas y Contabilidad Número de ingresos 6.29 6.29
servicio social No. admisiones 7.68 7.68
SCI H. Número de ingresos 9.84 9.84
Banco leche Número de ingresos 6.45 6.45
departamento personal Número de ingresos 2.61 2.61
departamentos número de admisiones 14.42 14.42
administrativos
rutina diaria 391,47 618,40
ordenanza No. x hospitalizaciones de residencia 16,18 22.65
vigilancia No.x hospitalizaciones de residencia 2.48 3.47
farmacia Número de ingresos x permanencia 105.97 148,35
laboratorio Número de ingresos x permanencia 31.58 44.22
central materiales Número de ingresos x permanencia 9.71 13.59
centro quirúrgico Larga estancia en la sala de operaciones 98.93 174.58
higiene y limpieza número de x hospitalizaciones de 30.58 42.82
SND - comidas Meal residencia
No. x por estancia paciente 26.18 45.70
SND - aperitivos Número de aperitivos por paciente estancia x 21.84 38.12
lavandería ropa Kg.de por paciente estancia lavó x 15.80 22.13
almacén Número de ingresos x permanencia 16.47 23.06
mantenimiento y patrimonio No. x hospitalizaciones de residencia 3.47 4.86
telefonía No. x hospitalizaciones de residencia 1.28 1.79
oxígeno Tiempo restante centro cirúrgico - 17.69
Sanepar No. x hospitalizaciones de residencia 2.32 3.23
Telepar No. x hospitalizaciones de residencia 6.86 9.60
ginecología y obstetricia No. x hospitalizaciones de residencia 1.82 2.54
atención clínica 360,24 527,12
médico obstetra índice atención 174,05 243,66
pediatra índice atención 45.59 54.28
enfermería índice atención 65.21 89.94
ayudarenfermería índice atención 75.39 104.74
médico anestesista índice atención - 34,50
Total de costos indirectos 810.00 1203.81
Los costes directos 55.59 138,22
drogas (Pharmacia) asignación directo 2.96 15.97
materiales y Medicamentos asignación directa 52.63 122.25
costo unidad total 865,59 1342.03
Fuente: período de búsqueda directamar / 00 Mar / 02

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 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
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Otros se encuentran diferencias significativas en el coste de la entrega normal y

procedimientos de parto por cesárea. Se destaca:
El tiempo de residencia medio de la entrega normal es de 3 días, mientras que para
la cesárea es de 4,2 días. La diferencia de 1,2 días pasados entre los dos
procedimientos es un aumento en el costo de 57,97% para los gastos rutina diaria.
La duración de la estancia en el hospital y un centro de cirugía eleva el índice de la
atención dedicada a la cesárea del paciente. Vemos que para la atención clínica del
parto por cesárea cuesta 46,33% más que el parto normal.
En cuanto a la c-sección de costo total es 55,04% más caro que la cesárea.
La rutina y los servicios de atención clínica diaria es de los servicios más caros de
parto normal y procedimientos de parto por cesárea. Juntos representan 86,85% del
gasto total para la entrega normal y 85,36% del gasto total de parto por cesárea.
Los gastos para los servicios de rutina diaria dependen del volumen de llamadas y
las admisiones realizadas en el periodo, que reflejan el número de comidas y
aperitivos que se ofrecen, el número de kilogramos de lavado, el factor de carga.
Este cambio hace que tanto el aumento como la reducción de los gastos.
La atención clínica representan 41.96% de los costes totales de luz natural y 39.28%
de los costes totales de parto por cesárea. Esta relevancia se justifica por la
participación de personal médico y de enfermería en la mayoría de sub: diagnóstico,
antes de la entrega, el cumplimiento de la entrega, el posparto y la descarga.
También el número de ingresos por parto normal y cesárea tendrán influencia en los
resultados.
Como atención clínica es, básicamente, de la mano de obra, se puede hacer un
control más estricto sobre el desempeño de esa porción del costo, como se muestra en la
Tabla 6 y Tabla 7, para describir los procesos y subprocesos de las actividades del
obstetra que es el mayor coste de la atención clínica para la entrega normal y parto por
cesárea.

Tabla 6: Costo de las actividades obstetras para el parto vaginal - conductor

Secundaria - Índice de Atención
UNIDAD
OBJETO COSTE IAMD1 IAMU2 COSTE TOTAL (R $) IAMU DE COSTE
(R $)
36 NACIMIENTOS ESTÁNDAR 15.191,85 6265.62 0.41
PROCESO y subproceso
diagnóstico 900 371,19 25 10.31
examen 720 296.95 20 8.25
prescripción 180 74.24 5 2.06
médica física 2520 1039.33 70 28.87
antes del parto 540 222,71 15 6.19
examen física 540 222,71 15 6.19
Cardiotocografía 1080 445,43 30 12.37
táctil Prescripción 360 148.48 10 4.12
médica uterina 2160 890,86 60 24.75
logro 180 74.24 5 2.06
nacimientocolocación 180 74.24 5 2.06
paños Aseptic-estériles 360 148.48 10 4.12
de episiotomía paciente 360 148.48 10 4.12
retirada de recién nacido 720 296.95 20 8.25
episiotomía cierre 360 148.48 10 4.12
Prescripción médica 1440 593,90 40 16.50
puerperio (48 horas) 720 296.95 20 8.25
examen 720 296.95 20 8.25
prescripción médica 720 296.95 20 8.25
física
Alta hospitalaria

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examen físico y directrices 360 148.48 10 4.12

prescripción médica y la 360 148.48 10 4.12
total utilizada el proceso3
prescripción 7740 3192.23 215 88.67
El tiempo total disonível 7451.85 3073.39 207 85.37
Total PACIENTE 6265.62 174,05
1
IAMD: Índice atención en cuestión de minutos disponibles para las mujeres embarazadas
2
IAMU: Índice atención en minutos utiliza para el cuidado de los pacientes
3
El tiempo total Disponible: tiempo para la orientación práctica a los residentes y Medicina Interna y
pausas de descanso y comidas
Fuente: período de búsqueda directamar / 00 Mar / 02

La información de la Tabla 6 y la Tabla 7 se obtuvieron mediante entrevistas

con, la investigación obstetra documental (registros médicos de los pacientes y médicos
intervalo de trabajo) y la observación directa. La suma del tiempo disponible para la
atención de los pacientes (34.688 minutos) representan 63.95% de la carga total de
trabajo de los obstetras HUM como controlador primario, con la diferencia de que la
prestación de servicios en la sala de emergencias.

Tabla 7: Costo de las actividades obstetras para la cesárea - controlador

Secundaria - Índice de Atención
UNIDAD
OBJETO COSTE IAMD IAMU COSTE TOTAL (R $) IAMU DE COSTE
(R $)
33 NACIMIENTOS cesarias 19.496,15 8040.87 0.41
PROCESO y subproceso
diagnóstico 825 340.26 25 10.31
examen 660 272,21 20 8.25
prescripción 165 68.05 5 2.06
médica física 2310 952,72 70 28.87
antes del parto 495 204.15 15 6.19
examen física 495 204.15 15 6.19
Cardiotocografía 990 408,31 30 12.37
táctil Prescripción 330 136.10 10 4.12
médica uterina 3300 1361.03 100 41.24
logro 165 68.05 5 2.06
nacimientocolocación 165 68.05 5 2.06
paños estériles asepsia 330 136.10 10 4.12
paciente 660 272,21 20 8.25
acompañamiento Apertura de 330 136.10 10 4.12
bloqueo de los planes y rafia 330 136.10 10 4.12
uterino recién nacido retirada 990 408,31 30 12.37
manejo de la placenta 330 136.10 10 4.12
sutura prescripción médica 1980 816,62 60 24.75
de planos anatómicos 990 408,31 30 12.37
puerperio (72 horas) 990 408,31 30 12.37
examen 660 272,21 20 8.25
prescripción médica 330 136.10 10 4.12
física 330 136.10 10 4.12
Alta hospitalaria 9075 3742.84 275 113.42
examen pautas físicas y 10.421,15 4298.03 315,8 130,24
Total PACIENTE
médicas y los ingresos 8040.87 243,66
totales
Fuente: de venta
período con receta
de búsqueda directamar / 00 Mar / 02
utilizados en el proceso
El tiempo total disponible
De 34.688 minutos de obstetras dedicados a las madres, la entrega normal de
los pacientes consumen 15191.85 minutos (43,80%) y los pacientes de parto por cesárea
consumen 19496.15 minutos (56,20%). Este servicio para indexar las madres parece que
el tiempo realmente consumido los obstetras durante el período de hospitalización es
16,815 minutos, es decir, el 48,48% de las veces que se reúnen en los departamento de
obstetricia y ginecología. Los restantes 17.873 minutos de la disponibilidad de este
sector se utilizan para la orientación práctica a los médicos residentes y medicina
interna y; para la alimentación y descanso.

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 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
2002

4.5. Comparación costeo ABC con el costeo tradicional

Desde el sistema de cálculo del coste que utiliza HUM (coste tradicional)
compara el costo obtenido por este sistema de costeo los costos obtenidos por el costo
ABC para el parto normal y procedimientos de parto por cesárea. Además de comparar
los costos medidos en cada procedimiento, se analiza la información que estos sistemas
generan fondos para la toma de decisiones.
En cuanto al sistema de costeo tradicional que utiliza HUM, se consideran los
costos de todos los recursos que el hospital efectiva durante el mes, por un total de R $
437,372.11 (este valor se refiere a los costes medios para el período comprendido entre
enero de 2001 y junio 2001). No se consideran como figuras de los costos de nómina, la
factura de la luz y de los recursos de agua y alcantarillado, ya que son pagados por el
estado. Asimismo, no se consideran como un costo de depreciación porque, como una
entrevista, el estado no ofrece bienes obsoletos o gastados en venta, conseguir que estas
mercancías en el almacén del hospital.
De los recursos totales que el HUM considera los costos se realizan
distribuciones de asignar estos recursos para el departamento de obstetricia y
ginecología. La Tabla 8 muestra los recursos asignados a la Ginecología y Obstetricia
sector y paciente-día coste unitario de este sector.

TABLA 8: Informe de Costos del Sector Ginecología y Obstetricia

Recursos (R $) Ene / 01 Feb / 01 Mar / 01 Abr / 01 Mayo / Jun / 01
Los costes directos 8022.63 7032.77 7575.59 7340.58 018246.80 7080.30
materiales hospital 1744.93 1451.40 1630.86 1872.94 1682.77 1901.78
drogas 1801.14 1635.41 1607.62 1679.52 1916.98 1283.27
lavandería 355,82 319,22 285,03 366,11 304,62 364,26
aperitivos 301,61 302.33 538,42 356,41 246.75 374,22
comidas 1273.27 1174.90 1182.90 1078.36 1258.09 1045.11
oxígeno 704,65 586,39 420,27 595,13 877,49 -
De rayos X - - - - - -
mantenimiento - - - - 291,25 291,25
almacén 249,46 333,93 356,74 277,40 354,53 221.96
laboratorio 899,44 613,92 925,76 671,44 799,68 673,84
administración 0.28 3.99 1.54 1.12 2.59 -
exámenes especializado 243,22 210,92 185.46 - - 532,46
teléfono 42.79 63.04 70.11 69.30 49.64 58.80
limpieza 406,02 337,32 370,68 372,84 462,41 333,35
Los costes indirectos (Reparto) 7055.15 7464.10 9111.42 8311.44 10.864,80 8934.45
Control de Infección 37.79 64.49 54.92 47.05 34.89 99.91
Hospitalaria médico
departamento 127,06 110.34 122.02 121,89 145.63 108.41
departamento enfermería 2002.09 1981.56 1947.42 2076.15 1900.86 1947.56
educación continuo 5.24 8.68 31.67 14.86 9.38 24,00
DAF1 182.37 179.16 161.74 141.75 150.88 129,96
laboratorio 329,69 128,51 196.77 124,67 219,18 146,72
farmacia 50.65 89.46 62.94 75.06 203,62 75.60
patología 53.48 68.82 105.14 145.30 88.74 47.02
administración 920,46 887,69 1173.82 1310.09 3506.79 1953.54
almacén 13.75 30.51 32.01 13.16 41.94 59.51
mantenimiento 45.81 42.63 108.41 417,48 254.55 138.46
higiene y limpieza 87.49 84.40 83.05 83.41 152.55 74.25
lavandería 110.63 586,36 1545.49 635,81 661,44 654,67
facturación 35.57 11.01 68.16 25.23 15.81 29.23
NDI2 1632.33 1652.41 1631.88 1399.77 1477.37 1437.91
psicología 10,72 18.82 23.50 22.39 13,73 18.61
servicio social 29.53 18.83 27,55 13.12 27.60 15.58
SPP 40.31 47.93 61.03 86.28 33.00 77.19
recepción 29.18 84.60 70.01 21.78 36.11 25.38
Junta directiva médico 999,80 949,38 946,90 1002.79 1458.92 1140.95
central materiales 250.59 378,06 455,87 471,75 379,67 465,36
biblioteca 43.49 29.82 179.79 22.27 38.62 27.90
obras 17,10 10.60 21.33 39.35 13.52 236.75

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 IX Congreso Brasileño de Costos - Sao Paulo, SP, Brasil, del 13 al 15 de octubre de de
2002

número por mes diaria 414 378 406 380 372 341
costo unitario 36.42 38.35 41.10 41.19 51.38 46.96
1
DAF - División de Análisis Clínicos y Farmacia
2
NDI - Nutrición y Dietética
Fuente: Directo período de búsqueda HUM Contabilidad Mar / 00 a Mar / 02

Se hace notar que no fue posible obtener detalles sobre los criterios de reparto para
la asignación de recursos al sector de Ginecología y Obstetricia porque el empleado
responsable de HUM sistema de costeo se encontraba lejos durante el período de estudio. La
única información obtenida se trata de compartir el criterio de los recursos totales consumidas
en el departamento de obstetricia y ginecología por el costo del paciente días de este sector.
Este criterio es el número de pacientes-mes diaria, calculada de la siguiente manera: número
de camas, multiplicado por el número de días del mes, el resultado de esta álgebra
multiplicado por el porcentaje de ocupación del mes. Obtenido el número de diario-meses,
dividir el costo total del sector por el número de diario-meses, que se obtiene coste paciente-
día en la industria.
Debido al HUM no considerar todos los recursos necesarios en el cálculo de los
costos de los procedimientos de parto normal y parto cesáreo, fue necesario agregar los
valores de los recursos pagados por el Estado, para tener el costo total de esos
procedimientos. A través de investigación documental se obtuvo el valor total de los recursos
pagados por el Estado y el número promedio de diarias mes en el HUM (1.822,20 diarias), el
cual fue definido como criterio de prorrateo para los recursos en cuestión. La Tabla 9
demuestra los valores de esos recursos, la base para prorrateo y el costo unitario paciente-día.

Tabla 9: Costo del paciente-día (no los costos considerados por el HUM)
recurso R$ base prorrateo costo unitario
Nómina de sueldos 806,622.07 No. diaria total por mes 442,66
Copel 15.961,78 No. diaria total por mes 8.76
Sanepar 5372.10 No. diaria total por mes 2.95
depreciación 5095.94 No. diaria total por mes 2.80
total 833,051.89 - 457,17
Fuente: período de búsqueda directamar / 00 Mar / 02

Añadiendo el costo promedio de días-paciente en la Tabla 8 obtenida con el

coste unitario de la Tabla 9 da el costo paciente-día en obstetricia y ginecología de R $
499.74. Sabiendo que la estancia media de los pacientes sometidos a procedimiento de
entrega normal es de 3 días y los pacientes sometidos a cesárea es de 4,2 días de
permanencia, se deduce que el coste total de estos procedimientos es el costeo
tradicional R $ 1499.22 para el parto normal y R $ 2,098.91 para el parto por cesárea.
Con estos valores se puede comparar el coste de estos procedimientos con los costes
calculados por el costeo ABC, como se muestra en la Tabla 10.

Tabla 10: Comparación con costeo ABC Costing tradicional

costeo ABC costeo tradicional
HUM Costo total R$
Costo Costo Costo
1,270,423.70 Costo
procedimiento GO% GO%
totalGO1( unitario totalGO unitario
parto normal R31.161,24
$) . (R $)
865,59 2.45 (R $)
53.971,92 . (R $)
1499.22 4.25
parto cesárea 44.286,99 1342.03 3.49 69.263,96 2098.91 5.45
total 75.448,23 - 5.94 123,235.88 - 9.70
1
sector Ginecología y Obstetricia
Fuente: período de búsqueda directamar / 00 Mar / 02

Se observa que el costo total de cada sistema de costos se refiere a los costes
directos e indirectos del departamento de obstetricia y ginecología, para servir a 36
pacientes

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Se realizó el procedimiento normal y 33 pacientes que fueron sometidos a

procedimiento de cesárea (incluyendo las cifras de nómina, facturas de electricidad y
agua y aguas residuales, y la depreciación). Según la Tabla 9 los procedimientos de
entrega normales y cesárea por ABC costeo consumieron 5,94% de los recursos totales
de la HUM, mientras que para el tradicional costando estos procedimientos consumido
9,70% de los recursos totales del hospital. Este cambio se justifica por el hecho de que
el sistema de costeo tradicional asume que toda la guardería en un hospital son
equivalentes y la asignación de recursos al sector de ginecología y obstetricia no se
evalúa cómo estos recursos son consumidos por los procedimientos realizados
(Bittencourt, 1999 ; BOTELHO, 2000), o no determina el coste de cada paso en el
proceso de los procedimientos.
Debido a estos factores, el procedimiento normal de entrega por costeo
tradicional tiene un costo unitario 73,20% más que el coste unitario calculado por el
cálculo de costes ABC. La misma situación se produce con el procedimiento de la
cesárea: el cálculo de costos tradicional tiene un coste unitario de 56,40% del
procedimiento anterior que el coste calculado por el cálculo de costes ABC. Diferencias
significativas en la unidad de cada uno de los costos del procedimiento, mediante el uso
de la información generada por el costo tradicional puede comprometer la toma de
decisiones debido a que: 1) el costo tradicional supercustea los procedimientos de
entrega normales y parto por cesárea, si subentendo que otros procedimientos realizados
HUM puede estar en subcusteados; 2) la financiación tradicional se limita en la
medición del costo de los servicios en un procedimiento; 3) la financiación tradicional
no evalúa el rendimiento operativo y; 4) no haga un desglose de información financiera
a diferentes niveles, la generación de informes de gestión sintetizados.

5. CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta la necesidad de las organizaciones hospitalarias adoptar
herramientas de gestión, entre ellos el sistema de costeo, analizó la aplicación del
sistema de costeo ABC en HUM, la comparación con los resultados del sistema de
costeo tradicional que utiliza actualmente el hospital. A partir de los resultados
obtenidos en la investigación se encontró que el costeo ABC se aplica a las
organizaciones hospitalarias y presenta ventajas para la gestión financiera de la
organización que la financiación tradicional no cubre. Los beneficios de costo
proporcionados por ABC son: descripción y análisis de la cadena de producción de los
servicios; medición de costos se realiza basándose en la correlación más alta del factor
de consumo de recursos; Costeo ABC medidas y la información financiera y operativa;
La descripción y el análisis de la cadena de producción servicio costeo ABC
proporciona una comprensión de los procesos y procedimientos sub-clínicos. La
descripción de la cadena de producción permite la gestión de ejercer una supervisión
más cercana, control y análisis de los resultados y los recursos disponibles en la
organización a través de las actividades de gestión que agregan valor o no el servicio. A
través de la gestión de las actividades de integración entre los fines administrativos y
clínicos porque el rendimiento operativo se refiere al rendimiento financiero, ya que el
equipo de médicos y enfermeras son responsables de la mayor parte de las costas del
procedimiento.
La relación entre el área clínica y el área administrativa de la organización
hospitalaria se acentúa cuando usted examina las actividades y establecer parámetros de
costes. En este momento los médicos y también el área de servicios de apoyo (farmacia,
laboratorio, cocina, lavandería, etc.) son responsables de

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Información sobre las actividades que realizan y cómo llevar a cabo. Esta información
proporcionará el alcance del sistema de costeo ABC, ya que identifica las actividades y
establecer parámetros de costes que medirán la cantidad de cada actividad consume
recursos. De este modo, existe una mayor integración entre la organización de los
profesionales en el proceso de cálculo de costes y, sobre todo, reduce la subjetividad y
arbitrariedad en la asignación de los costos indirectos a los procedimientos.
Como tercer beneficio que costeo ABC se introdujo la medición de la
información financiera y operativa. Este hecho es de gran importancia para la gestión
financiera, porque por lo general sólo información financiera no es suficiente para la
toma de decisiones cuando se trata del proceso operativo. En este caso la información
financiera son complementarios a la información operativa, como se muestra en la Tabla
5 que decir que cuenta el cuidado clínico de aproximadamente el 40% del coste total de
la entrega normal y procedimientos de parto por cesárea, mientras que las Tablas 6 y 7
muestran cuánto y cómo se aplican los recursos consumidos por el obstetra.
Debido a medir los datos financieros y operativos, la información generada por
costeo ABC son más precisos y fiables para la toma de decisiones. Esta ventaja se
entiende cuando se analiza la rentabilidad del servicio, ya que hay menos riesgo de
supercustear o subcustear el servicio. Con referencia a la Tabla 10 es claro como el
ABC cálculo de costos más bajos que los costes de financiación tradicional mide porque
cuando la asignación de los recursos totales del HUM al departamento de Ginecología y
Obstetricia era un archivo de valores de disparidad. Esta diferencia se debe a que las
asignaciones de fondos tradicionales se basan en los índices de volumen y no es siempre
la mejor opción y simplemente divergentes procedimiento rentable.
Es importante mencionar que el costeo ABC tendrá restricciones en su
aplicación y la información generada a la organización hospitalaria no tiene algunas de
las características. Es necesario que la organización haya mano de obra especializada en
la gestión del sistema, se define la estructura organizativa, la participación efectiva de
los trabajadores en el suministro de información durante el desarrollo y
retroalimentación del sistema, la infraestructura de equipos informáticos y el sistema
debe integrar en toda la organización. Para costeo ABC despliegue en HUM es
necesario desarrollar un sistema de información que integra toda la organización y
contratar más profesionales en los costos de administrar el sistema de manera que, en
ausencia de cualquier organización profesional no se limita a utilizar el sistema.
Termina llegando a la conclusión de que la metodología de la investigación era
adecuada y permitió que se han alcanzado los objetivos propuestos. La investigación
contribuye al estudio continuo sobre sí misma HUM y también en otros hospitales.

6. Referencias
Atkinson, AnthonyEl. et. al. Contabilidad Gerencial. Sao Paulo: Atlas, 2000.
Bittencourt, Octavio Neves da Silva. El uso del método de costeo basado en actividades
- costeo basado en actividades (ABC) - como herramienta de apoyo a las decisiones en
el ámbito hospitalario. 1999. 198 f. Disertación (Maestría en Administración) - School
of Management, Universidad Federal de Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1999.
Botelho, Ernani Mendes. metodología de cálculo de costes basado en actividades de
apoyo a la toma de decisiones: un estudio de caso del Hospital Universitario Clemente
Faria. 2000. 135 f. Disertación (Maestría en Administración Financiera) - Facultad de
Economía de la Universidad Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2000.

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YIN, Robert K. Estudio de caso: Diseño y Métodos. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman,
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