UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ECONOMÍA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ECONOMÍA

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

GUIA DE PRACTICA 1
PRODESUESTA DE VALOR
CASO LAND ROVER

CASO
 CASO LAND ROVER

LAND ROVER: LA HISTORIA DEL DESARROLLO DEL FREELANDER

En un momento en el que se consideraba que el sector europeo de la automoción

yaestaba maduro para atravesar una reestructuración, la compra del grupo Rover
por parte de BMW a comienzos de 1994 sorprendió a muchos analistas del sector.

Más que unaracionalización previsible de marcas similares para conseguir

economías de escala, laadquisición, valorada en 800 millones de libras esterlinas
(1.200 millones de dólares), fuepercibida como una desconcertante estrategia
alternativa: la expansión de BMW en nuevos nichos de mercado de elevado
margen mediante la adquisición de primeras marcas.

En la década anterior, BMW había observado la evolución de Rover mientras

restauraba buena parte de su imagen de marca, en gran medida gracias a su
alianza con Honda. Sinembargo, bajo su anterior empresa matriz (British
Aerospace), Rover había tenidoproblemas para conseguir la inversión necesaria
para crear y explotar nuevos productos.

Con el paso de la propiedad a BMW, Rover tenía ahora la oportunidad de competir

demanera más agresiva en la gama alta del mercado de pequeños automóviles. Y,
porencima de todo, el elemento LandRover de la adquisición proporcionaba a
BMW laplataforma ideal para entrar en el floreciente mercado de los vehículos 4x4
en Europa y en Estados Unidos.

Historia de LandRoverCompany: 1948-1994

Los años inmediatamente posteriores a la segunda guerra mundial no fueron

fáciles paraRover Car Company of England. Antes de la guerra, sus sedanes
fueron conocidos como"el coche del médico": fuertes, sólidos y robustos, una
pieza en la que se podía confiar encaso de emergencia. Sin embargo, el escaso
desarrollo durante los años de la guerra había hecho que los vehículos parecieran
pasados de moda y no se estaban vendiendo bien en los mercados extranjeros a
los que el gobierno del momento dirigía a las empresas que deseaban acceder a
los escasos recursos. Mientras Rover estaba desesperada por encontrar un nuevo
producto que actualizara su anticuada base, al ingeniero jefe, Maurice Wilkes, se
le ocurrió que una versión "autóctona" del Jeep del ejército de Estados Unidos que
él condujo en la guerra podría ser la solución. Wilkes, como muchos de sus
coetáneos, vio que la tracción en las cuatro ruedas del Jeep era ideal para el
trabajo en todo tipo de terrenos; pero había problemas de suministro de recambios
y el servicio técnico era deficiente. De ahí, la fabricación, en 1948, del primer
"LandRover", que fue presentado en el Salón del Automóvil de Ámsterdam.

En esa etapa, el LandRover ofrecía un diseño estándar y se vendieron 250.000

unidadesen la primera década. En los años sesenta, con el objetivo de aumentar
el volumen deventas, la empresa adoptó la estrategia de escuchar la "voz del
cliente" y respondió conentusiasmo a las solicitudes para efectuar variaciones
sobre el producto básico. Laspeticiones de los clientes eran diversas y abarcaban
adaptaciones como gran y pequeñadistancia entre las ruedas, transportes
militares, vehículos de reconocimiento del ejército,ambulancias y vehículos para la
extinción de incendios y la silvicultura. Aun así, a finales de los años setenta,
LandRover descubrió que ya no estaba sola en el mercado de los cuatro por
cuatro. Los competidores japoneses empezaron enseguida a realizar incursiones,
especialmente en los mercados asiático, indio y africano. Como respuesta,
aumentó aún más la flexibilidad de la serie Defender (como se le conocía en ese
momento). Algunos modelos con más posibilidades de configuración, como la
versión County, permitían elegir mejores materiales en la cabina, tapicería,
motores más grandes, muelles más fuertes y distintivos especiales.

La entrada de los japoneses y otros competidores puso de manifiesto que el

mercado delos 4x4 se estaba expandiendo y segmentando. El paso que
LandRover dio a continuación supuso un cambio radical respecto a los elementos
básicos del Defender. En 1970 presentó el RangeRover, un vehículo de lujo para
el cliente que quería disfrutar de las prestaciones de un turismo y un todo terreno
con comodidad y elegancia. El RangeRover estaba considerado como un vehículo
muy deseable, pero su éxito se vio limitado por la reducida inversión en desarrollo
de mercados y de productos. No fue presentado en el mercado estadounidense
hasta 1987, un año antes de que la propiedad de LandRover pasara de una
empresa matriz sin dinero (la empresa pública British Leyland) a otra (British
Aerospace). Sin embargo, la revista FourWheelerle concedió el prestigioso premio
"FourWheeler of theYear" en 1989.

A medida que la competencia iba en aumento, se hacía evidente que el mercado

de losaños ochenta se estaba segmentando aún más. Los no puristas
consideraban que elDefender era demasiado básico y el RangeRover demasiado
caro para el nuevo mercadode "ocio" de los 4x4. El siguiente movimiento de
LandRover consistió en fabricar unvehículo con las verdaderas capacidades
todoterreno del Defender, pero con lasofisticación que cabía esperar de un
monovolumen y la capacidad de carga de unpequeño camión. En 1989, el modelo
Discovery fue presentado en el Salón del Automóvilde Frankfurt. Impulsada por la
aparición del Discovery en el CamelTrophy, una exóticapero dura prueba para
hombres y máquinas que enfrenta a sus participantes con algunosde los terrenos
más accidentados y peligrosos del mundo, LandRover había demostrado
una vez más que era capaz de crear vehículos líderes del mercado.
50 aniversario de LandRover

Tras haber sido adquirida por BMW, LandRover finalmente tenía la oportunidad de
realizar todo su potencial a medida que se acercaba a su 50 aniversario. El
director gerente, Robertson, había heredado tres productos fundamentales: el
Defender, el Discovery y el RangeRover, con fuertes posiciones de mercado; sin
embargo, cada uno de ellos debía ser revisado para determinar futuras estrategias
y necesidades. Además, el joven equipo de dirección de LandRover (el único
mayor de 40 años era el director financiero) tenía que decidir qué respuesta daba
a un cuarto segmento emergente en el mercado de los 4x4: la demanda de un
vehículo más pequeño para cubrir el sector del vehículo utilitario deportivo.

Para Discovery y RangeRover la tarea consistía en aclarar su posicionamiento en

elmercado. Con el lanzamiento del ya planeado modelo de segunda generación en
1994,RangeRover concluyó su movimiento ascendente en el mercado. Ahora, no
sólo se leconsideraba competidor de otros 4x4 de gama alta, sino también de los
caros sedanes delujo: la Serie 7 de BMW, la Clase S de Mercedes y Jaguar. Por
último, Discovery actuaríacomo primer vehículo de clientes con movimiento
ascendientes que estaban en camino dealcanzar el estatus del RangeRover. Se
sometió a una renovación en la que se leintrodujeron detalles de su pariente más
caro.

No obstante, e consideraba imprescindible desarrollar un vehículo todo terreno

que fueradivertido, resistente y elegante; pero no demasiado técnico en cuanto a
conducción, sin las muchas cajas de cambio y palancas de los 4x4 tradicionales.
BMW dio luz verde a lacreación de un nuevo vehículo para definir el segmento de
mercado del pequeño vehículoutilitario deportivo del mismo modo en que
RangeRover había definido el de los 4x4 de lujo.

El vehículo tendría que estar en producción a finales de 1997 y su lanzamiento

tendría lugar en el Salón del Automóvil de Frankfurt. El proyecto CB40 estaba en
camino.

Instrucciones de diseño

El proyecto de ingeniería consistía en desarrollar una gama totalmente nueva de

vehículos 4x4 compactos, a la vez deportivos y utilitarios, aprovechando el famoso
pedigrí de LandRover en prestaciones todoterreno, pero sin comprometerse
respecto a la conducción en carretera. .

Sin embargo, no había margen para errores de diseño, elementos que no

encajaranadecuadamente o demoras en la construcción de prototipos debido a
desajustes en eldiseño. Cada prototipo debía salir bien a la primera. Pero, ¿cómo?
En la típica estructuraorganizativa de un equipo de diseño de automóviles los
grupos de ingenieros estabancentrados en torno a una disciplina funcional
concreta, como carrocería, chasis, instalación eléctrica, etc. A continuación, éstos
se asignaban a uno o más proyectos de vehículos, para dar a cada persona una
matriz de responsabilidades de acuerdo con los requisitos de su función y del
vehículo. Lo que no se hacía era dar a los diseñados ningún tipo de ayuda para
asegurarse de que las cosas encajaran correctamente y funcionaran bien en un
área o zona concreta del vehículo, como el compartimento del motor, la cabina o
los bajos.

Además, incluso con los mejores sistemas de CAD disponibles, ¿cómo podría el
diseñador de (digamos) la caja de la batería saber qué forma tendría el panel del
faldón? ¿O por dónde pasará el cableado? ¿Y a qué distancia estaría el tubo
resonador de aire?

Tradicionalmente, buena parte de este trabajo se había realizado utilizando

prototipos muy caros que implicaban valiosos recursos y tiempo. La cuestión
clave, según explicaba Robin Wilson (director del proceso de diseño) era: "¿Cómo
podemos asegurarnos de que cada diseñador conoce lo que están haciendo los
demás? ¿Cómo podemos conseguir que estén todos juntos, al mismo tiempo,
trabajando como uno solo?".

Enfoque de desarrollo del CB40

Hasta ahora LandRoverCompany había experimentado más una evolución que

unarevolución, con el lanzamiento de sólo tres productos en sus 50 años de
historia. Suestructura organizativa de ingeniería reflejaba el enfoque tradicional
antes descrito. Ahora,cuando quedaban sólo 30 meses1 para diseñar, desarrollar y
poner en producción (con losniveles de calidad de BMW) un nuevo producto,
estaba claro que se necesitaría un nuevoenfoque. Se eligió una estructura de
equipo multidisciplinar de proyecto (Figura 1) y seimplantó desde el comienzo del
programa. El otro elemento facilitador era una sofisticadainfraestructura de
tecnologías de la información, con instalaciones CAD/CAM en red, y eluso de
realidad virtual para la elaboración de los modelos. De acuerdo con Robertson:
"Para alcanzar el objetivo de producción en 30 meses era necesario combinar
tecnologíasavanzadas, procesos de negocio racionales y una estructura integrada
de equipos.

Dependemos tanto unos de otros que debemos ser capaces de pensar claramente
tanto en lo que respecta a nuestras contribuciones al proyecto como a nuestras
respectivasinterdependencias e interacciones. El enfoque de equipo permite un
mayor nivel deaprendizaje, la comprensión es más aguda, con una clara
orientación a aspectos generales de calidad, desde el diseño hasta la producción.
Todo ello se apoya en una fidelidad de marca que abarca a toda la empresa".

1 Hasta hace poco, la norma del sector del automóvil, incluida LandRover, era que
se necesitaban
más de 60 meses para que un modelo totalmente nuevo entrara en producción.
La visión era, ni más ni menos, la gestión holística de todos los aspectos de
desarrollo delCB40: diseño del vehículo, diseño de la fábrica, gestión de la cadena
de suministros,gestión de inventarios, proceso de construcción del vehículo,
distribución, márketing yventas, con las mejores herramientas tecnológicas
disponibles. A parte de cumplir elobjetivo fundamental de crear, en 30 meses, un
nuevo vehículo que cumpliera los requisitos identificados por el área de márketing
de LandRover, el equipo también dedicó esfuerzos al desarrollo de procesos de
negocio que proporcionaran la máxima flexibilidad operativa al mínimo coste total.

Así, en el caso del CB40, cada diseñador de CAD debía "compartir" su trabajo con
todos los demás miembros relevantes del equipo, creando así un equipo de
trabajo verdaderamente integrado y coordinado, sin necesidad de la figura de un
integrador del proyecto. Mediante la adopción de las más recientes herramientas
tecnológicas, afirmaba Wilson, LandRover podía eliminar la necesidad de
integradores de proyecto, pues situaba el diseño del Freelander en el centro de
una base de datos compartida.

Se crearon árboles de estructura de producto para cada familia de componentes y

éstos se alinearon con el sistema de gestión de zona, de acuerdo con el cual el
automóvil se dividía en 10 zonas. Cada zona abarcaba varios componentes
procedentes de distintas áreas, todos ellos integrados, que funcionaban en
estrecha proximidad unos con otros.

Por ejemplo, el frontal, que contenía faros, rejilla, parachoques, radiador, etc.,
reunía aingenieros de las áreas de electricidad, carrocería e interiores,
acondicionamiento de aire,etc.

Sin embargo, resultó ser un bajo precio a pagar, pues el Freelander quedó
terminadodentro del ambicioso plazo de tiempo. La mayoría de los así llamados
proveedores de"Nivel 1" del proyecto eran responsables de su propio trabajo de
diseño detallado y estabaclaro que las ventajas del enfoque de diseño simultáneo
disminuirían si los proveedoresquedaban fuera del circuito, dependiendo de
información no actualizada y utilizando cintasde CAD para la transferencia de
datos hacia y desde el grupo Rover.

Se creó la red informática necesaria y se consiguió una velocidad de transmisión

de datossuperior a 1 millón de bits por segundo, que permitía enviar una maqueta
en CAD a puntos de todo el mundo en menos de 10 minutos. El esquema de la
red de CAD se muestra en la Figura 3. La red interna de Rover permitía que todas
las estaciones de trabajo accedieran al sistema central de gestión de datos de
ingeniería, que también permitía el intercambio electrónico de datos con
proveedores de todo el mundo, a través de módems conectados a líneas RDSI.

Variedad frente a complejidad

Robertson tenía otro mensaje claro para el equipo: "Diseñar el CB40 con la
máximaflexibilidad para que pudiera adaptarse a las demandas cambiantes del
cliente y, al mismotiempo, proteger los márgenes mediante importantes
reducciones de costes en toda lacadena de suministros". La cuestión que
planteaba era el posible conflicto entre la elección del cliente y el coste del
producto: el peligro de que ofrecer variedad al cliente fuera a conllevar un nivel de
complejidad que perjudicara la viabilidad general del producto.

Hamid Mughal (director de planificación de fabricación y preproducción)

comentaba sobreeste desafío: "La variedad es la posibilidad de elección de ciertas
características queofrecemos a los clientes, mientras que la complejidad se
manifiesta en muchas de laspiezas requeridas para conseguir la variedad ofrecida.
La variedad es puramente unamedida de la posibilidad de elección del cliente. La
complejidad está oculta y la impulsa lanaturaleza del componente o del sistema
empleado para materializar esa elección". Lacapacidad de minimizar costes y
gestionar la complejidad era la principal prioridad de DickElsy, director de
proyecto, y su equipo mientras se planteaban la tarea de crear una cadena de
suministros flexible y ágil. Su conocimiento del Defender y el Discovery les decía
que la gestión eficaz de la complejidad exige un control sensato del número
teórico de las posibles configuraciones de los automóviles. Mughal subrayaba este
punto y citaba cifras de más de mil millones de posibles configuraciones para el
Defender y unos pocos millones para el Discovery, que tendrían repercusiones
negativas en la flexibilidad y la agilidad de respuesta de la cadena de suministros.
CB40 debía ser diferente, y Mughal y Elsy se habían propuesto conseguir de 5 a
10.000 variaciones sin perder atractivo ante el cliente.

El equipo del CB40 estaba convencido de que la otra clave de la gestión de la

complejidadresidía en la explotación de tres ingredientes clave: personas,
procesos y tecnología. Lafragmentación sistemática del vehículo en zonas
facilitaba el análisis. En cada una de lasdiez secciones, se animaba a los
miembros de los equipos multidisciplinares a queadoptaran una perspectiva
empresarial general de todas las cuestiones de diseño medianteun proceso
estructurado de selección y formación. Se desarrollaron sencillas listas
deverificación de consideraciones y normas de diseño, y se utilizaron como
ayudas para ladefinición de componentes. Por tanto, el diseñador se orientaba a
maximizar el grado devariedad de producto percibido por el cliente (posibilidad de
elección del cliente) y, al mismotiempo, a minimizar la cantidad de complejidad
oculta (una carga de costes para laempresa.

Un CB40 en cualquier color

A comienzos del siglo pasado, Henry Ford se hizo famoso por ofrecer el modelo T
"encualquier color, siempre que sea negro". Cuarenta años después, los primeros
vehículosLandRover aparecieron también en un solo color, debido al exceso de
existencias depintura verde disponible tras la segunda guerra mundial. Sin
embargo, en los años noventa,los clientes habían desarrollado elevadas
expectativas de posibilidad de elección dedeterminadas características del
vehículo que se disponían a comprar.
El desafío de la posibilidad de elección de un cliente podía abordarse de distintas
maneras.
En un extremo estaba el ejemplo de la serie LandRover Defender, en la que cada
vehículose personalizaba y se construía sobre pedido gracias a una fuerza laboral
muy flexible. Lomás habitual era que los fabricantes de automóviles empezaran a
modificar sus cadenas demontaje de producción en serie, para pasar a ciclos por
lotes y fabricar las configuracionesmás solicitadas con regularidad. El equipo del
CB40 siguió la tendencia de los principalesfabricantes de automóviles japoneses,
conocida cada vez más como personalización enserie. Se plantearon el desafío
definitivo: ser capaces de fabricar el CB40, de manerarentable, en lotes de uno,
construido de acuerdo con las indicaciones exactas del cliente.

Uno de los peligros obvios de la personalización en serie es que puede convertirse

en unapesadilla logística, al tener que coordinar las piezas y los proveedores
requeridos en cadaconfiguración posible para que lleguen juntas en el momento
adecuado. Un escenario comoéste entraría en conflicto directo con la orientación a
reducir la complejidad. Para abordaresta cuestión, el equipo de desarrollo del
CB40 adoptó los conceptos de redundancia dediseño y de proceso de producción
en embudo.

La redundancia de diseño implica la estandarización deliberada de un componente

quepuede adaptarse a cualquier configuración del vehículo, en lugar de diseñar
una gama decomponentes, cada uno de los cuales es específico para una
situación concreta. Porejemplo, un cableado eléctrico contiene el circuito para
hacer funcionar todas lasprestaciones ofrecidas en el vehículo; en el momento de
la producción, los circuitos quealimentan el aire acondicionado pueden conectarse
o anularse, dependiendo de lasinstrucciones relativas al vehículo que se está
construyendo. Aunque el coste unitario delcomponente aumenta inicialmente por
la inclusión de la prestación posiblementeredundante, el aumento de escala y la
menor complejidad en toda la cadena de suministrosejerce una presión a la baja
sobre los costes. Mughal afirmaba que había trece áreas deahorro distintas, que
iban desde reducir los costes de diseño hasta minimizar las entregasurgentes.

La redundancia de diseño era también una herramienta de apoyo del diseño de

"embudo"del equipo de desarrollo para la producción del CB40 (Figura 4). El
diseño de embudoreconocía que el plazo de tiempo que es previsible que un
cliente espere la entrega delvehículo con la configuración elegida (Tiempo D)
inevitablemente sería inferior al tiempototal, incluyendo el tiempo de compra, del
ciclo completo de producto (Tiempo P). Por tanto,la parte inicial del ciclo de
producción, representada por el tubo de un embudo, fuediseñada para su total
estandarización. Cualquier componente que interviniera en estaetapa del ciclo se
estandarizaría en todos los derivados ya fuera a través de la elección deldiseño
básico o de la incorporación del nivel necesario de redundancia de diseño.

Todavariabilidad, personalización del vehículo de acuerdo con una especificación

concreta, fuediseñada para que tuviera lugar durante el tiempo D representado por
el cuello del embudo.
En las estimaciones de LandRover, el cuello no debería superar los últimos siete
días delciclo de producción, dado que el envío del vehículo al concesionario era un
componenteadicional del tiempo D hasta el cliente. Con esta combinación de
estandarización yflexibilidad, el equipo creía que efectivamente podría conseguirse
"un lote de uno";ofreciendo al cliente el grado necesario de posibilidades de
elección sin perjudicar larentabilidad del vehículo.

Proveedores del CB40

El cumplimiento de los objetivos operativos del CB40 dependía de que la cadena

desuministros funcionara eficazmente como un todo. Esto requería
inevitablemente losrecursos y la implicación de toda la organización. Con
anterioridad, la participación de losproveedores en las etapas de ingeniería de
concepto de los programas de desarrollo deproducto había sido escasa,
especialmente en el desarrollo de los procesos logísticos.

Era muy necesario que los proveedores tuvieran una mayor influencia en el
desarrollo de losprocesos logísticos clave del CB40, tanto en cuanto a la logística
física como a los procesosde comunicación. El equipo puso en marcha una serie
de foros de discusión y talleres quefacilitaron la implicación del personal de
logística operativa de la fábrica y los proveedoresde primer nivel. A continuación
se puso en marcha un proceso estructurado de revisionestecnológicas conjuntas,
evaluación de los procesos propuestos, cuestiones actuales yprevistas para el
futuro y resolución de problemas. La política consistía en trabajarestrechamente
con un menor número de proveedores, en lugar de conservar el poder
denegociación implícito en el mantenimiento de un gran número de proveedores
cualificados.

Mughal citó al gurú de la mejora de la calidad, Edward Demming, como apoyo en

estadirección: siempre que sea posible, se pasará a tener un único proveedor para
cadacomponente con el fin de reducir la variación y minimizar el coste total. Habló
del criterioutilizado para identificar a los proveedores preferidos: "Es necesario
tener en cuenta toda latrayectoria del proveedor. Se lleva a cabo una evaluación
basada en sus competencias deingeniería, fabricación, logística y administración.
Las decisiones, si se basan en un solofactor aislado, darán lugar a un producto
inferior, o a un producto que puede sertécnicamente sólido, pero que no puede
fabricarse sin los parámetros de calidad, coste oservicio al cliente". En la década
anterior al CB40, LandRover redujo progresivamente subase de proveedores de
2.000 a menos de 1.000. El CB40 representaba un cambio que ibaun paso más
allá, dejando la cifra en 146. Mughal insistía en las ventajas:

Planificación de fabricación

Disponer del modelo en alta definición digital del nuevo vehículo Freelander unos
dos añosantes de empezar la producción permitió que el proceso de diseño
simultáneo fueraampliado más allá del propio producto y pudiera aplicarse a las
áreas adecuadas y críticasdel proceso de fabricación. Para ello fue necesaria la
ampliación de la capacidad de lasherramientas CAD para la manipulación
dinámica y la simulación en tiempo real de grandesentornos complejos. Se efectuó
una importante inversión en la adquisición de equipos derealidad virtual inmersiva
y simulación humana, basados en el software de simulación

"Jack", la solución más avanzada para la generación de modelos humanos. El

diseño de lasinstalaciones de ensamblaje del Freelanderilustran el potencial de
este enfoque.En ese momento, una inversión clave relacionada era el nuevo taller
de pintura, diseñadopara apoyar el objetivo de fabricar vehículos con criterios de
alta calidad en "lotes de uno" ysuperar un cuello de botella histórico en la
fabricación de automóviles. "No pintamos porlotes como algunos de nuestros
competidores", señalaba Robertson. "Pintamos segúndemanda, en producción
mezclada. Las pistolas robóticas de pintura se limpian ellasmismas en tres
segundos. A continuación, pintan el próximo coche". La inversión no sólo
era relevante para el CB40, de acuerdo con un miembro del equipo: "La nueva
tecnologíase orienta más bien a la reprogramación de la reingeniería. Aspiramos a
conseguirflexibilidad no sólo para el vehículo actual, sino para futuros vehículos
que todavía no hansido concebidos".

El Salón del Automóvil de Frankfurt

En septiembre de 1997, Robertson y el equipo cargaron algunos vehículos CB40

en uncamión con contenedores para coches y se dirigieron hacia el Salón del
Automóvil deFrankfurt, donde se estaba reuniendo la prensa mundial para evaluar
el nuevo vehículo.

ElFreelander fue presentado al mundo de la automoción y su éxito fue inmediato.

La revistaWhat Car declaró enseguida que no sólo era el "todoterreno del año",
sino también, sobretodo, "el coche del año". El equipo podía estar orgulloso de los
resultados que habíaconseguido.

Siete meses después, el 14 de mayo de 1998, Ian Robertson se dirigía una

"jornadaresidencial" con otros directivos de todo el grupo Rover. La reunión
serviría para reflexionarsobre el aprendizaje conseguido en las unidades
operativas del grupo. No obstante,también querían mirar hacia delante. "Con el
proyecto del CB40", comentaba Robertson,"llevamos el negocio a una nueva
dimensión. Las tecnologías de la información tuvieron unpapel muy importante en
ello. A medida que la tecnología sigue desarrollándose, ¿quéotras oportunidades
nos ofrecerá para introducir innovaciones radicales en el negocio?".