UNITATEA DE INVATARE

UI 1

INTRODUCERE ÎN TEORIA
MANAGEMENTULUI

Conţinut Timp de studiu

Esenţa şi scopul managementului 0,5 oră
Tendinţe şi trăsături ale managementului modern 0,5 oră
Funcţiile manageriale şi funcţiile organizaţiei 2 ore

o Înţelegerea semnificaţiei procesului de

management în conceptul de sistem
o Abordarea conceptuală a teoriilor de
management
o Înţelegea rolului funcţiunilor firmei
o Delimitarea şi analizarea funcţiilor
firmei
 INTRODUCERE

În acest capitol se pun bazele necesare pentru studierea procesului de management.

Studierea acestei teme permite înţelegerea semnificaţiei şi conţinutului funcţiunilor şi funcţiilor
manageriale ale firmei.
Se pune accentul pe abordarea managementului şi a organizaţiei în conceptul de sistem.

TERMENI CHEIE

 Management
 Management ştiinţific
 Procese de management
 Sistem
 Feed-back
 Constrângeri
 Funcţii manageriale
 Funcţiile firmei
 Mediul intern al firmei
 Mediul extern
1.1. Esenţa şi scopul managementului
În accepţiunea cea mai răspândită, managementul reprezintă un sistem de principii, metode şi
tehnici de decizie şi acţiune, în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
În limba engleză, verbul "to manage", de la care provine conceptul management,
înseamnă: "a mânui, a dirija, a manevra, a se descurca, a cârmui", dar şi "a conduce, a
administra", în esenţă, managementul este o modalitate eficientă de a conduce şi a gestiona
(firme, organizaţii, asociaţii), de a stabili scopuri şi obiective, de a construi strategii şi de a
organiza activităţi, de a utiliza cu eficienţă oamenii, tehnologia şi resursele materiale.
Ralph Stogdill considera că managementul este un fenomen prea complex şi prea
variabil pentru a fi sintetizat într-o definiţie. Aşa se explică multitudinea de definiţii, unele
operaţionale, altele eseistice, unele care pun accentul pe ştiinţa şi experienţa managerilor, altele
care accentuează abilităţile şi "harul" său. După Henry Fayol, de exemplu, managementul "este
o artă grea care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură". Şi Peter F. Drucker
identifică managementul cu arta de a organiza resursele întreprinderii pentru atingerea
performanţelor preconizate, considerându-l "mai repede practică decât ştiinţă sau profesiune,
deşi conţine elemente din ambele". Managementul este ştiinţă şi artă în egală măsură, însuşi F.
W. Taylor, unul dintre întemeietorii ştiinţei conducerii, sublinia că acumularea cunoştinţelor
exacte în domeniu constituie fundamentul ştiinţific al managementului, în timp ce arta intervine
la aplicarea lor în practică.
Pe baza cunoştinţelor acumulate, managerul concepe, planifică, organizează, controlează şi
evaluează activitatea celorlalţi. Intuiţia, perspicacitatea, îndemânarea şi talentul îl ajută să nu dea
greş. El trebuie "să ştie cu precizie încotro vrea să se îndrepte şi să se asigure că toţi oamenii care
lucrează la firma respectivă sunt conştienţi de acea destinaţie" (Theodore Levitt).
În acelaşi sens putem interpreta şi cugetarea celebrului filosof grec Seneca (55 î.e.n. -
41 e.n.): "Dacă un om nu ştie către ce port vâsleşte, nici un vânt nu-i este favorabil".
Dezvoltarea teoriei managementului este strâns legată de evoluţia industrială. Considerat
iniţial ca un domeniu al experienţei generalizate, managementul capătă un caracter ştiinţific
numai în condiţiile dezvoltării marilor organizaţii industriale, când începe să se impună
interesul pentru o teorie de bază a managementului.
Teoreticienii care au contribuit la fundamentarea teoriei managementului sunt managerii
care şi-au împărtăşit experienţa căpătată în decursul practicii lor manageriale, sociologii care şi-
au concentrat atenţia asupra relaţiilor umane şi a comportamentului uman şi, după anii 1960,
teoreticienii care au prezentat „sistemul deschis socio - tehnic" descriind astfel conceptul lor
despre întreprindere sau business ca un sistem ce face parte dintr-un mediu mai larg cu care se
interacţionează şi unde factorii tehnici şi economici sunt mult mai importanţi decât cei sociali.
Se poate spune că, deşi practica de conducere este tot atât de veche precum civilizaţia
umană însăşi, istoria managementului ca ştiinţă începe abia în secolul al XX-lea. Pe baza
experienţei îndelungate şi a unor cercetări şi lucrări teoretice, în secolul trecut a început să se
dezvolte o teorie a managementului care cuprinde un ansamblu de concepte, principii, reguli,
metode şi mijloace cu caracter general, apte însă a soluţiona probleme de conducere specifice
diferitelor domenii de activitate, inclusiv industriei.
1.2. Tendinţe şi trăsături ale managementului modern
Problematica managementului modern este axată pe trecerea de la “cum să facem” la “ce
să facem” (dezvoltarea marketingului).
Această restabilire a problematicii conduce la o intensificare a activităţilor de creativitate
în managementul modern. Managementul clasic era mai mult o disciplină, iar cel modern o
ştiinţă. Managementul clasic era rezultatul dezvoltării industriei, pe când cel modern este un
rezultat al dezvoltării managementului.
Tendinţe şi trăsături ale managementului modern:
 trecerea de la societatea industrială la societatea informaţională în care se produc
informaţii în masă, la fel ca în managementul clasic, în care se produceau bunuri
materiale în masă;
 trecerea la înaltă tehnologie;
 trecerea de la economia de tip naţional la economia mondială;
 mutarea accentului de la perspectiva pe termen scurt la aceea pe termen lung;
 trecerea de la centralizare la descentralizare (de la economia de comandă la economia
de piaţă);
 trecerea de la ierarhii de tip piramidal (taylorist) la cel de tip orizontal (fayolist);
 integrarea tot mai mare a teoriei sistemelor, modelării matematice şi a ştiinţei
computerelor.
Toate aceste tendinţe în managementul modern schimbă concepţia managerială în care
specialistul nu este sus pe scara ierarhică, ci jos în reţeaua orizontală, cu modificarea
mecanismului de salarizare care să recompenseze la bază (nivelele de execuţie).
Managementul modern are o complexitate crescândă, atât prin dimensiunile sale (politică,
socială, economică, tehnologică, ecologică, cât şi prin multitudinea constrângerilor (restricţiilor)
cărora trebuie să le facă faţă.
Constrângerile pot fi:
- exterioare (de piaţă, de resurse, tehnologice ş.a.)
- interioare (disponibilitatea sistemului, presiunea sindicală etc.).
La apariţia conflictelor în cadrul organizaţiei, managerul – în caz că nu le-a putut evita
sau dirija – trebuie să le soluţioneze prin ingineri sau – în ultimă instanţă – prin modificarea
organizaţiei.
Un factor accelerator al creşterii importanţei managementului va fi sporirea rolului
modelelor interactive şi a sistemelor expert din domeniul inteligenţei artificiale.
Conceptele manageriale avansează de la probleme simple statice şi deterministe către
probleme complexe, dinamice şi stochastice, de la probleme care solicită soluţii şi abordări
cantitative la modelarea calitativă a fenomenelor.
Simularea fenomenelor şi proceselor economice va constitui o dezvoltare majoră a
ştiinţei managementului odată cu dezvoltarea capacităţii computerelor.
În fine, expansiunea managementului ca ştiinţă va depinde de succesul implementării sale
la toate nivelele.
1.3. Funcţiile manageriale şi funcţiile organizaţiei
1.3.1. Funcţiile manageriale

Subliniind importanta managementului ca resursa a dezvoltării, literatura de specialitate

evidenţiază rolul progresului în conducere, stabilind faptul ca progresul social este o funcţie
dependentă de muncă, pregătirea personalului, fonduri şi dotări, progresul în conducere şi alţi
factori. Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul intervenţiile conducătorilor
individuali sau colectivi, respectiv modul în care ei prevăd, organizează, controlează şi reglează
activitatea unui colectiv în scopul obţinerii eficientei economice maxime.
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat şi analizat pentru prima dată procesul de
management definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea
şi controlul, şi continuând cu cercetările specialiştilor americani care stabilesc ca funcţii ale
conducerii formularea planurilor şi exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor şi adoptarea
deciziilor, comunicarea informaţiilor critice, alocarea resurselor, soluţionarea conflictelor,
dirijarea schimbărilor, se poate observa o anumită omogenitate a acestor puncte de vedere.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
principalele obiective ale firmei, precum şi resursele şi principalele mijloace pentru realizarea
lor. Rezultatele previzionate se împart în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi
obligativitate în prognoze, planuri şi programe.
Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ şi nu
sunt obligatorii.
Planurile cuprind perioade între 5 ani şi o luna şi se referă la obiectivele fundamentale
ale firmei şi la principalele resurse necesare a fi mobilizate.
Programele au un orizont de timp redus, sunt foarte detaliate. Elementele cuprinse sunt
obligatorii şi un grad ridicat de certitudine. S-a constatat o creştere a volumului acţiunilor de
previziune şi o sporire a interdependentei în exercitarea previziunii la toate nivelurile vieţii
economico-sociale şi necesitatea dezvoltării şi generalizării gândirii statistice.
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin care se
stabilesc şi se delimitează procesele de munca fizica şi intelectuală şi componentele lor.
Cuprinde atât organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, cât şi organizarea principalelor
sale componente.
Prin intermediul acestei funcţii se armonizează resursele necesare desfăşurării în bune
condiţii a activităţii şi se stabilesc raporturi optime între obiective şi resurse. În actualele
condiţii se impune creşterea interdependenţei în exercitarea funcţiei de organizare la toate
nivelele de conducere precum şi dezvoltarea şi generalizarea gândirii sistemice.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de munca prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi
sistemului organizatoric fiind de fapt o funcţie dinamică.

Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este necesară existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului firmei.
 Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de munca prin care se determina
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Scopul antrenării are un caracter operaţional, iar fundamentul sau îl reprezintă motivarea,
adică corelarea satisfacerii necesitaţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor stabilite.
Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi implicit a antrenării
pe baza stărilor emoţionale. Pentru o antrenare eficientă este necesar ca procesul motivării să fie
complex, diferenţiat şi gratuat. Calitatea antrenării condiţionează concretizarea eficientă a
funcţiilor de previziune, organizare şi coordonare.
Funcţia de control şi evaluare este definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele stabilite iniţial în vederea eliminării diferenţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive .
Procesul de control-evaluare cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul
stabilit iniţial, determinarea cauzelor generatoare de abateri şi efectuarea corecturilor ce se
impun.
Această funcţie trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv.
Analiza funcţiilor de conducere evidenţiază o serie de caracteristici ale acestora şi anume:
- sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu menţiunea faptului ca un
conducător face parte atât din echipa de conducere, cât şi din cea de execuţie;
- au caracter general - aplicându-se la toate tipurile de unităţi, indiferent de profil;
- au conţinut şi forme de manifestare diferite în funcţie de nivelul ierarhic;
- se realizează într-o pondere diferită în funcţie de nivelul ierarhic şi autonomiei unităţii
respective;
- se aplică într-o concepţie de sistem care se referă la interdependenţa lor şi la legătura
unităţii cu alţi parteneri de afaceri.
Studiind corelaţia dintre timpul acordat executării diferitelor atribute ale conducerii, s-a
ajuns la concluzia că, cu cât un conducător îşi rezerva mai mult timp previziunii şi organizării,
are toate condiţiile ca mecanismul de funcţionare a întreprinderii să se înscrie în parametrii
normali, conducând la economisirea preocupărilor considerate mai puţin productive.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată de caracterul
sistemic al firmei, astfel încât orice deficienţă de la nivelul conducerii se răsfrânge asupra
eficienţei activităţii agentului economic. Aceasta abordare s-a impus datorită caracterului
complementar al acestor funcţii, datorită multiplelor conexiuni dintre ele.
În cadrul întreprinderii, procesul de management variază atât pe verticala sistemului de
management, cât şi la nivelul funcţiilor componente.
Analizată în ansamblu, evoluţia procesului de management văzuta ca rezultantă a
evoluţiilor funcţiilor componente este ciclică, ondulatorie iar intensităţile maxime corespund
încheierii şi începerii principalelor subdiviziuni temporare folosite în previzionarea activităţii
firmei.

1.3.2. Funcţiile organizaţiei

 Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a
proceselor de munca fizică şi intelectuală, a elementelor componente, analiza acestora în
vederea regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea şi/sau
complementaritatea lor, de nivelul de pregătire al personalului care le realizează şi de specificul
metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în vederea realizării obiectivelor în condiţii de
eficienţă.
Ţinând cont că organizarea constituie mijlocul prin care se realizează obiectivele firmei,
conţinutul şi modul său de manifestare sunt condiţionate de sistemul de obiective ale firmei.
Fiecare perioada de funcţionare a unei firme este caracterizată prin anumite obiective
fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic.
Derivând aceste obiective fundamentale, se stabilesc obiectivele derivate, adică condiţiile
pentru ca un obiectiv fundamental să se îndeplinească.
Astfel, funcţia întreprinderii se poate defini ca ansamblul activităţilor omogene şi/sau
complementare desfăşurate de un personal cu anumită specialitate prin folosirea unor metode şi
tehnici specifice cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I .
Ca o componentă de bază în cadrul funcţiei, activitatea se poate defini ca ansamblul
atribuţiilor realizate de un personal cu anumite cunoştinţe de specialitate dintr-un anumit
domeniu, scopul fiind îndeplinirea obiectivelor derivate de gradul II.
Continuând nivelul de detaliere, atribuţia se defineşte ca ansamblul sarcinilor executate
cu o anumita periodicitate de un personal care are cunoştinţe specifice dintr-un domeniu mai
restrâns cu scopul realizării unui obiectiv specific.
Sarcina, ca element al atribuţiei, reprezintă componenta elementară a procesului de
muncă desfăşurat în scopul realizării unui obiectiv individual.
Având în vedere un complex de factori ca profilul şi mărimea agentului economic,
ramura în care îşi desfăşoară activitate şi etapa de dezvoltare pe care o parcurge, funcţiunile
firmei se pot prezenta în 3 situaţii şi anume:
- potenţială sau virtuală;
- integrată;
- reală sau efectivă.
În literatura româna de specialitate s-au stabilit următoarele 5 funcţii ale unei firme:
1. de cercetare-dezvoltare;
2. de producţie;
3. comercială;
4. financiar-contabilă;
5. de personal.
1. Funcţia de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor desfăşurate
în cadrul firmei, în scopul producerii de idei noi şi transformarea lor în noutăţi utile. Aceasta
funcţie are un caracter complex, se manifestă în toate domeniile şi rezidă în necesitatea adaptării
permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-ştiinţifice.
Formele sub care se desfăşoară acţiunile sale sunt:

a) cercetarea pură,
b) cercetarea fundamentală,
c) cercetarea aplicată,
d) invenţia şi inovaţia.
Principalele activităţi ale acestei funcţii sunt cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi
introducerea progresului tehnic, investiţii precum si organizarea producţiei si a muncii.
2. Funcţia de producţie este reprezentată de ansamblul activităţilor de bază, auxiliare si
de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor şi prestării serviciilor în cadrul firmei.
Principalele activităţi cuprinse în cadrul acestei funcţii sunt: fabricarea sau exploatarea,
întreţinerea si repararea utilajelor, producţia auxiliară, controlul tehnic de calitate.
3. Funcţia comercială cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se referă la
stabilirea legăturilor unităţii cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare
desfăşurării activităţii şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul
activităţii de bază a unităţii. Această funcţie cuprinde 3 activităţi: aprovizionarea tehnico-
materiala, desfacerea şi marketingul.
4. Funcţia financiar-contabilă este reprezentată de activitatea privind obţinerea şi
folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie
valorică a fenomenelor economice din unitate.
Rolul acestei funcţii este static, pasiv, uneori chiar un obstacol în introducerea noului.
5. Funcţia de personal cuprinde activităţi de realizare a obiectivelor din domeniul
asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar. Principalele activităţi cuprinse în cadrul
acestei funcţii se referă la planificarea, recrutarea, formarea, perfecţionarea, motivarea,
promovarea, retribuirea şi protecţia personalului. Interdependenţele dintre funcţiuni sunt
determinate de interdependentele ce se manifestă între activităţile desfăşurate în cadrul firmei.
Acestea se manifestă în contextul în care producerea unei dereglări în cadrul unei funcţii
determină dereglări şi în cadrul celorlalte, putându-se vorbi chiar de o autoagravare a
dereglărilor şi de un proces de reglare în lanţ. Se impune astfel ca managerii de pe diferite
niveluri ierarhice să acţioneze pentru manifestarea corespunzătoare a tuturor funcţiilor.
Etapa de dezvoltare în care se afla firma la un moment dat, constituie factorul
determinant în desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiilor acesteia. Intensităţile cu care se
manifestă anumite funcţii la un moment dat, se inversează pe măsura ce firma trece la o noua
etapă de dezvoltare. De asemenea, trebuie ţinut cont de faptul ca intensitatea de manifestare a
unei funcţii trebuie sa fie în acord cu posibilităţile firmei respective şi corelată cu intensitatea de
manifestare a celorlalte funcţii.
Conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcţiilor, cunoscând decalajul ce
apare între gradul de manifestare a unei funcţii şi nivelul rezultatelor obţinute în domeniul
respectiv. Rezultatele bune obţinute în urma manifestării unei funcţii apar după momentele de
maxim în manifestarea acesteia, astfel că obiectivul principal al managerilor trebuie să
reprezinte o bună corelare între funcţiuni.

Rezumat
 Managementul modern are o complexitate crescândă, atât prin dimensiunile sale (politică,
socială, economică, tehnologică, ecologică, cât şi prin multitudinea constrângerilor (restricţiilor)
cărora trebuie să le facă faţă.
Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul intervenţiile conducătorilor individuali
sau colectivi, respectiv modul în care ei prevăd, organizează, controlează şi reglează activitatea
unui colectiv în scopul obţinerii eficientei economice maxime.

Defineşte o grupă de activităţi omogene exercitate de cadre de

conducere în cadrul firmei, în scopul realizării funcţiei
organizaţiei.
Funcţiile manageriale sunt:
Conceptul de  previziune;
funcţie  organizare
managerială  coordonare
 decizie-antrenare
 control-evaluare

Defineşte ansamblul activităţilor orientate spre realizarea unor

obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei.
Funcţiile organizaţiei sunt:
Conceptul de  comercială;
funcţie a  cercetare-dezvoltare
organizaţiei  de producţie;
 financiar-contabilă;
 de personal

Procesul de management al firmei se realizează prin exercitarea funcţiilor manageriale.

Procesul de management trebuie analizat din perspectiva abordării firmei ca sistem
deschis.

Test de autoevaluare
1. Care este varianta corectă de prezentare a funcţiilor unei firme:
a) previziune, cercetare-dezvoltare, producţie, marketing;
b) marketing, producţie, cercetare-dezvoltare şi organizare;
c) coordonare, financiar-contabilă, de personal, desfacere, decizie-antrenare;
 d) comercială, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, de personal;
e) comercială, organizare, de personal, financiar-contabilă, aprovizionare.
2. Varianta corectă de prezentare a celor mai importante activităţi ce compun funcţiunea de
cercetare-dezvoltare este:
a) marketing, previziune, motivare,programarea producţiei;
b) concepţie tehnică, organizare managerială,desfacere, angajarea de personal.
c) previziune, concepţie tehnică, organizare managerială.
3. Principalele grupe de activităţi care compun funcţiunea de personal sunt:
a) previziunea necesarului de personal;
b) organizarea internă a evidenţei contabile;
c) evaluarea performanţelor în muncă şi promovarea angajaţilor;
d) aprovizionarea cu resurse materiale şi desfacerea produselor fabricate;
e) salarizarea personalului;
4. Precizaţi varianta corectă de prezentare a funcţiilor manageriale ale firmei, din variantele:
a) previziune, organizare, planificare, motivare, comandă;
b) previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producţie;
c) previziune, organizare, coordonare, decizie antrenare, control-evaluare;
d) previziune, cercetare-dezvoltare, coordonare, personal;
e) previziune, coordonare, comercială, decizie, financiar-contabilă.

Răspunsuri: 1-d; 2-c; 3-a,c,e; 4-c.

Bibliografie

1. Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A., Management – Teorii si
tehnici, Editura Elapis, Ploiesti, 1998
2. Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale managementului, Editura
Universitatii din Ploiesti, 2003
3. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 1997
4. Verboncu, I., Management.Intrebari si raspunsuri,Editura Holding Reporter,
Bucuresti, 1996
 UNITATEA DE INVATARE
UI 2

TEORIA DECIZIEI. TEHNICA LUĂRII DECIZIEI

Conţinut Timp de
studiu
Modulul I
Procesul decizional 1 oră
Teoria deciziei 1,5 ore
Modulul II
Tehnica luării deciziei 3 ore

Studierea acestei teme permite să se

înţeleagă:
o Ce este sistemul decizional;
o Care sunt etapele procesului decizional;
o Ce metode şi tehnici pot fi utilizate
pentru alegerea variantei optime
 INTRODUCERE

În acest capitol sunt prezentate elementele procesului decizional precum şi tipurile şi

particularităţile deciziei manageriale.
Sunt prezentate câteva din metodele şi tehnicile utilizate pentru adoptarea variantei optime.
Capitol se focalizează asupra metodelor arborilor de decizie şi tabelelor de decizie a căror
aplicare este exemplificată prin probleme rezolvate şi aplicaţii propuse.

TERMENI CHEIE

 Decizie managerială
 Proces decizional
 Variante decizionale
 Arbori de decizie
 Tabele de decizie
 Valoare aşteptată
 Regret minim
 Variantă optimă
 Cercetări operaţionale
2.1. Procesul decizional
Managementul axat pe teoria modernă a sistemelor apare ca un sistem decizional în care
toate activităţile sunt abordate în acest concept; planificarea axându-se pe decizii strategice,
organizarea pe decizii tactice şi controlul acţionând ca feed-back al sistemului.
Adoptarea deciziilor manageriale comportă un proces decizional complex, etapizat (fig.
2.1.):
─ stabilirea obiectivelor;
─ culegerea datelor şi informaţiilor;
─ analiza informaţiilor;
─ stabilirea criteriilor de evaluare;
─ elaborarea variantelor de decizie;
─ alegerea variantei optime;
─ aplicarea variantei optime;
─ controlul.

1. STABILIREA
OBIECTIVELOR
3’’’. CERCETARI
OPERATIONALE

2. CULEGEREA 3’’. MODELARE 4. ELABORAREA

INFORMATIILOR SI SISTEME DE VARIANTELOR DE
VARIANTE DECIZIE

3. ANALIZA 3’. STABILIREA 5. ALEGEREA

INFORMATIILOR CRITERIILOR DE VARIANTEI OPTIME
EVALUARE A
REZULTATELOR

6. INSTITUTIONALIZAREA
DECIZIEI.
COMUNICAREA DECIZIEI

7. APLICAREA
DECIZIEI

8. CONTROLUL SI
URMARIREA DECIZIEI

Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

Elementele procesului decizional sunt:
─ decidentul individual sau în grup;
─ obiectivul/obiectivele de realizat;
─ mulţimea variantelor decizionale;
─ mulţimea consecinţelor decizionale;
─ influenţa factorilor de mediu.
2.2. Teoria deciziei
Deciziile manageriale prezintă o mare diversitate.

Încadrarea tipologică a deciziilor manageriale apelează la multiple criterii:

─ natura variabilelor implicate;
─ orizontul de timp şi implicarea în activitatea firmei;
─ certitudinea atingerii obiectivelor;
─ amploarea decidentului;
─ amploarea competenţelor decidentului;
─ gradul de repetabilitate.
Pentru a elabora decizii de calitate, decidentul trebuie să îndeplinească un minimum de
condiţii:
─ să dispună de autoritate în domeniul în care urmează să ia decizii;
─ să ştie să lucreze cu oamenii;
─ să practice un stil de conducere democrat.
Pentru a se asigura o eficienţă economică maximă, decizia trebuie să răspundă
următoarelor cerinţe:
1. să fie fundamentată ştiinţific,
2. să fie adoptată de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea legala în
acest sens,
3. să fie luată şi transmisă în timp util,
4. să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recepţionata.
Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective
urmărit şi configuraţiei ierarhice manageriale alcătuiesc sistemul decizional.

Clasificarea deciziilor

În funcţie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra raţionalităţii

proceselor manageriale, deciziile se pot clasifica după mai multe criterii :
1. După orizontul de timp, deciziile se împart în:
 decizii curente
─ se referă la perioade scurte de timp;
─ se referă la aspectele minore ale activităţii, vizând realizarea de sarcini şi servicii;
─ se iau la toate nivele ierarhice;
  decizii tactice
─ se iau pentru acţiuni concrete, imediate;
─ au un oarecare caracter de repetitivitate;
─ se adoptă la nivelul conducerii medii şi superioare;

 decizii strategice
─ se referă la problemele noi, strategice;
─ orizontul decizional este mai mare de un an;
─ se iau de regulă, la nivelul conducerii superioare.

2. După certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile se împart în:

 decizii în condiţii de certitudine, la care:
─ posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este maximă;
─ una dintre stările naturii are probabilitate de realizare egală cu 1;
─ se întâlnesc la nivelul conducerii medii şi de execuţie;
 decizii în condiţii de incertitudine, la care:
─ nu există informaţii privind probabilitatea de apariţie a stărilor naturii;
─ variabilele implicate sunt puţin controlabile;
─ evoluţia variabilelor este anticipată cu aproximaţie;
 decizii în condiţii de risc, la care;
─ probabilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este redusă;
─ cea mai mare parte a variabilelor sunt controlabile;
─ stările naturii au probabilităţi de realizare între 0 şi 1.

2.3. Tehnica luării deciziei

2.3.1. Arbori de decizie
Arborele de decizie este o diagramă cu ajutorul căreia vor fi reprezentate diferitele situaţii
posibile de acţiune.
Elementele arborelui de decizie sunt:
─ ramurile ─ reprezintă evenimentele procesului modelat;
─ nodurile ─ punctele în care apar diversele alternative de acţiune.
Simbolizare:

─ ramurile arborelui;

─ noduri în care decizia aparţine în totalitate decidentului;

 ─ noduri în care în funcţie de o serie de variabile exogene, apar cu o
probabilitate ce este estimată, diferite alternative de acţiune.
În vederea stabilirii deciziei optime, arborele de decizie se parcurge în sens invers
construirii lui. În fiecare nod al său se va calcula aşa numita valoare aşteptată.
Exemplul 1. Compania INTEL produce microprocesoare la costul variabil de 300 u.m.
bucata. În prezent, preţul de vânzare al acestor microprocesoare este de 325 u.m. pe bucată, dar
conducerea companiei este perfect conştientă de faptul că preţul înregistrează fluctuaţii şi va
putea fi total diferit când producţia va fi vândută.
Conducerea estimează că preţul va fi de 250 u.m. cu o probabilitate de 20%, 325 u.m. cu
o probabilitate de 55% sau 450 u.m. cu o probabilitate de 25%.
Din motive tehnice, producţia poate fi stabilită la 0 bucăţi, 1000 de bucăţi sau 2000
bucăţi.
Determinaţi câte bucăţi ar trebui produse folosind metoda arborelui de decizie.

Soluţie
Pentru a determina cantitatea de producţie care ar trebui obţinută, astfel încât compania
respectivă să poată înregistra cel mai mare profit posibil sau cea mai mică pierdere, se folosi
arborele de decizie din fig. 2.2.

Fig. 2.2. Schema arborelui de decizie

Se observă că la o producţie de 0 bucăţi microprocesoare, oricât de mare ar fi preţul de

vânzare, compania nu poate înregistra profit. Deci, valoarea aşteptată în nodul 2, VA2 este 0.
Dacă producţia este de 1000 bucăţi microprocesoare, vom avea:
1) ─ costul de producţie pentru un microprocesor  300 u.m.
─ preţul de vânzare pentru un microprocesor  250 u.m.
Cum costul este superior preţului, se înregistrează pierderi în valoare de:
1000  250  300  50 000 u.m.
2) ─ costul de producţie  300 u.m.
─ preţul de vânzare  325 u.m.

Costul este inferior preţului de vânzare, deci se înregistrează profit.

1000  325  300  25 000 u.m.

3) ─ costul de producţie  300 u.m.

─ preţul de vânzare  450 u.m.

Cost inferior preţului de vânzare, rezultă un profit în valoare de:

1000  450  300  150 000 u.m.

Pentru a calcula valoarea scontată a profitului la o producţie de 1000 bucăţi

microprocesoare, înmulţim valorile obţinute anterior (fie pierderi, fie profit) cu probabilitatea
(oferită de datele problemei) ca evenimentul respectiv să aibă loc, adică, în nodul 3 se determină
o valoare aşteptată VA3.

20 55 25
VA3  50 000   25 000   150 000   41 250 u.m.
100 100 100

Acesta este rezultatul final pentru producţia de 1000 bucăţi microprocesoare.

Analog, pentru o producţie de 2000 bucăţi microprocesoare, vom avea:

20 55 25
VA4  100 000   50 000   300 000  82 500 u.m.
100 100 100

Deci, la o producţie de 1000 bucăţi microprocesoare, se asigură o valoare de doar 41 250

u.m., în timp ce producţia de două ori mai mare ─ de 2000 bucăţi microprocesoare ─ va asigura
o valoare de 82 500 u.m. ─ şi ea de două ori mai mare decât cea precedentă.
Se poate spune că, dacă se acceptă drept criteriu pentru fundamentarea unei decizii
această „valoare a profitului scontat” ─ care trebuie să fie cât mai mare ─ se va adopta varianta
producţiei de 2000 bucăţi microprocesoare.
2.3.2. Tabele de decizie
Tabelul de decizie este un tabel standardizat (tabel. 2.1.) ce sintetizează datele cantitative
ale situaţiilor de decizie.

Tabel 2.1
Structura generală a unui tabel de decizie

Stările
S1 Sj Sn
… …
naturii p1 pj pn
Variante
de decizie
A1 c11 … c1j … c1n

… … … … … …
Ai ci1 … cij … cin

… … … … … …
Am cm1 … cmj … cmn

Elementele unui tabel de decizie sunt:

1. alternativele de acţiune
─ reprezintă variabile de decizie;
─ pot fi finite sau infinite;
─ se notează cu A1, A2, …,Am.

2. stările naturii
─ sunt variabile necontrolabile, situaţii pe care managerul nu le poate controla;
─ se notează cu S1, S2,…,Sn.

3. probabilitatea de apariţie a stărilor naturii

─ reprezintă probabilitatea pe care o are o stare a naturii de a apărea în viitor;
─ se notează cu p1, p2,…,pn; Σpi = 1.
4. costurile (rezultate sau ieşiri)
─ sunt consecinţe rezultate prin asocierea unei alternative specifice şi o stare specifică a
naturii;
─ se notează cu cij.
Metodele utilizate pentru rezolvarea problemelor cu ajutorul tabelului de decizie sunt
metoda valorii probabile aşteptate şi metoda regretului minim.
a. Metoda valorii probabile aşteptate

Valoarea probabilă aşteptată se calculează însumând pe fiecare linie produsul dintre

rezultatul fiecărei alternative şi probabilitatea de apariţie a acestei alternative.

VAi  ci1  p1  ...  cij  p j  ...  cin  pn (2.1)

Se va alege ca fiind variantă optimă de decizie alternativa pentru care valoarea probabilă
aşteptată are valoarea maximă.
În cazul în care cij sunt costuri, metoda valorii probabile aşteptate va conduce la alegerea
variantei de decizie care are costul minim în raport cu decizia dorită.

b. Metoda regretului minim

Această metodă are la bază principiul conform căruia este considerată optimă alternativa
pentru care regretul (pierderea) are valoarea cea mai mică.
Etapele care stau la baza selectării alternativei decizionale optime sunt:
I. stabilirea regretelor ca diferenţă între valoarea maximă (în cazul problemelor de
maximizare a rezultatelor) şi valoarea fiecărui element (pe coloană, pentru fiecare stare în parte)
conform relaţiei:
rij Ai S j   maxc1 j , cmj   cij (2.2)
În cazul problemelor de minimizare a costurilor, regretul va fi calculat ca diferenţă între
valoarea minimă şi valoarea fiecărui element din coloană.
rij Ai S j   min c1 j , cmj   cij (2.3)
II. stabilirea pentru fiecare alternativă (linie) a regretului (pierderii) calculat cu relaţia:
Ri  ri1  p1  ...  rij  p j  ...  rin  pn (2.4)
III. alternativa decizională optimă va fi cea care va avea pe coloana rezultat cel mai mic
regret, deci cea mai mică pierdere.
Cele două metode conduc la acelaşi rezultat, fapt ce indică compatibilitatea acestora.

Exemplul 2. O companie doreşte să investească o sumă de bani în una din următoarele

trei alternative:
─ exploatarea unui câmp petrolifer;
─ acţiuni ale unei corporaţii bancare;
─ depozite bancare la termen.
Obiectivul companiei este să obţină profit maxim din investirea banilor.
 Situaţia economică incertă impune cercetări economice în urma cărora se obţin
următoarele tendinţe economice: creştere economică cu o probabilitate de 40%, stagnare
economică cu o probabilitate de 35% şi inflaţie cu o probabilitate de 25%.
Ţinând cont de situaţia economică prognozată, managerul companiei estimează că
rezultatele obţinute în urma investirii banilor în oricare din cele trei alternative, vor fi:
a. pentru creştere economică
─ exploatarea unui câmp petrolifer ─ creştere 15%;
─ acţiuni ale unei corporaţii bancare ─ creştere 17%;
─ depozite bancare la termen ─ creştere 10%.
b. pentru stagnare economică
─ - exploatarea unui câmp petrolifer ─ creştere 8%;
─ acţiuni ale unei corporaţii bancare ─ creştere 11%;
─ depozite bancare la termen ─ creştere 10%.
c. pentru inflaţie
─ exploatarea unui câmp petrolifer ─ creştere 7%;
─ acţiuni ale unei corporaţii bancare ─ pierdere 2%;
─ depozite bancare la termen ─ creştere 10%.
Se cere să se stabilească varianta optimă de decizie.

Soluţie
Elementele tabelului e decizie sunt:
A1 = exploatarea unui câmp petrolifer
A2 = acţiuni ale unei corporaţii bancare
A3 = depozite bancare la termen
S1 = creştere economică
S2 = stagnare economică
S3 = inflaţie
Pentru a determina varianta optimă de decizie se sintetizează datele problemei în tabelul
de decizie (tabel 2.2) şi se vor aplica metoda valorii probabile aşteptate şi metoda regretului
minim.
Tabel 2.2
Tabel de decizie
Stările S2
naturii S1 S3

Variante p2 =
de decizie p 1 = 0 ,4 0 p 3 = 0 ,2 5
0 ,3 5
 A1 15 8 7

A2 17 11 -2

A3 10 10 10

Metoda valorii probabile aşteptate

Se calculează valoarea probabilă aşteptată corespunzătoare fiecărei alternative de acţiune
şi se construieşte matricea valorii probabile aşteptate (tabel 10.3).
VA1  15  0,40  8  0,35  7  0,25  10,55
VA2  17  0,40  11  0,35   2  0,25  10,15
VA3  10  0,40  10  0,35  10  0,25  10
Tabel 2.3
Matricea valorii probabile aşteptate
Stările S1 S2 S3
naturii
Variante VA
de decizie p 1 = 0 ,4 0 p 2 = 0 ,3 5 p 3 = 0 ,2 5

A1 15 8 7 10,55

A2 17 11 -2 10,15

A3 10 10 10 10,00

Din tabel se observă că:

VA1  VA2  VA3
Se alege ca fiind variantă optimă aceea alternativă pentru care valoarea probabilă
aşteptată este maximă, adică A1, exploatarea unui câmp petrolifer.

Metoda regretului minim

Se calculează regretele pe fiecare coloană.
În cazul creşterii economice, alternativa cu rezultatul cel mai bun este A2. Regretele
calculate pentru cele trei alternative în cazul creşterii economice sunt:
r11  17  15  2
r21  17  17  0
r31  17  10  7
 Pentru situaţia stagnării economice, calculul regretelor se face pornind de la rezultatul
alternativei A2, cel mai bun pentru această stare a naturii.
r12  11  8  3
r22  11  11  0
r32  11  10  1
Pentru starea naturii de inflaţie, cel mai bun rezultat se obţine pentru alternativa A3,
regretele calculate în acest caz sunt:
r13  10  7  3
r23  10   2  12
r3310  10  0
Se stabileşte valoarea regretului pentru fiecare alternativă de acţiune în parte (pe linie) şi
se construieşte matricea regretului minim (tabel 10.4).
R1  2  0,40  3  0,35  3  0,25  2,60
R2  0  0,40  0  0,35  12  0,25  3
R3  7  0,40  1  0,35  0  0,25  3,15
Tabel 3.4.
Matricea regretului minim
Stările S1 S2 S3
naturii
Variante R
de decizie p 1 = 0 ,4 0 p 2 = 0 ,3 5 p 3 = 0 ,2 5

A1 2 3 3 2,60
A2 0 0 12 3,00

A3 7 1 0 3,15

R1  R2  R3
Se alege ca fiind variantă optimă aceea alternativă pentru care regretul este minim, adică
A1, exploatarea unui câmp petrolifer.
Metodele fiind compatibile, duc la obţinerea aceluiaşi rezultat.
 Rezumat
Adoptarea deciziilor manageriale comportă un proces decizional complex, etapizat.

 Decidentul individual sau în grup;

Elementele  Obiectivul/obiectivele de realizat;
procesului  Mulţimea variantelor decizionale;
decizional  Mulţimea consecinţelor decizionale;
sunt  Influenta factorilor de mediu.

Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective

urmărit şi configuraţiei ierarhice manageriale alcătuiesc sistemul decizional.
În funcţie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra raţionalităţii
proceselor manageriale, deciziile se pot clasifica după mai multe criterii:
Arborele de decizie este o diagramă cu ajutorul căreia vor fi reprezentate diferitele situaţii
posibile de acţiune.
Tabelul de decizie este un tabel standardizat ce sintetizează datele cantitative ale
situaţiilor de decizie.

Test de autoevaluare
1. Care sunt elementele procesului decizional?
a) decidentul individual sau în grup;
b) funcţiile manageriale;
c) obiectivul/obiectivele de realizat;
d) mulţimea variantelor decizionale;
e) organigrama firmei;
f) mulţimea consecinţelor decizionale;
g) influenţa factorilor de mediu.
2. Care sunt etapele ce trebuie parcurse în luarea unei decizii manageriale?
a. definirea problemei de rezolvat; stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale;
b. adaptarea structurală şi funcţională a componentelor manageriale la cerinţele
realizării obiectivelor; coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor;
c. documentarea preliminară; identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative;
d. documentarea preliminară şi prelucrarea informaţiei; stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime de decizie;
e. depistarea cauzală de puncte forte şi puncte slabe; formularea recomandărilor;
f. aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor (evaluarea eficienţei deciziei).
 3. Care sunt elementele arborelui de decizie?
a) ramuri şi variante de decizie;
b) ramuri şi noduri;
c) noduri şi stări ale naturii;
d) noduri,ramuri şi rezultate;
e) ramuri şi stări ale naturii.
4. Care sunt elementele tabelelor de decizie?
a) ramuri;
b) alternative de acţiune;
c) noduri;
d) stările naturii;
e) probabilităţi de apariţie a stărilor naturii;
f) rezultate.
5. Care sunt metodele utilizate pentru rezolvarea problemelor cu ajutorul tabelului de
decizie?
a) metoda valorii probabile aşteptate;
b) metoda micilor pătrate;
c) metoda regretului minim;
d) metoda regresiei;
e) metoda valorii monetare.

6. Trei staţii de distribuţie a carburanţilor vor acorda în condiţii diferite de aprovizionare,

bune, medii şi nefavorabile, următoarele dividende, în procente, la aceiaşi valoarea profitului:
─ condiţii bune de aprovizionare:
staţia 1 ─ 20%
staţia 2 ─ 18%
staţia 3 ─ 16,5%
─ condiţii medii de aprovizionare:
staţia 1 ─ 10%
staţia 2 ─ 13%
staţia 3 ─ 11,5%
─ condiţii nefavorabile de aprovizionare:
staţia 1 ─ 8%
staţia 2 ─ 7%
staţia 3 ─ 9,5%
Pentru ce variantă veţi opta cunoscând că există probabilităţi de 0,1 pentru condiţii bune
de aprovizionare, 0,3 pentru condiţii medii şi 0,6 pentru condiţii nefavorabile.
a) staţia 1;
b) staţia 2;
c) staţia3.
Răspunsuri
1-a,c,d,f,g
2-a+d+f
3-b
4-b+d+e+f
5-a,c
6-c

Bibliografie
1. Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A., Management – Teorii si
tehnici, Editura Elapis, Ploiesti, 1998
2. Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale managementului, Editura
Universitatii din Ploiesti, 2003
3. Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, Th., An Introduction to Management
Science, Quantitative Approaches to Decision Making, 10th ed.,South-
Western,Thomson Publishing, 2002
4. Lapin, L.L., Whisler, W.D., Quantitative Decision Making,7th ed., Duxbury,
Thomson Learning, 2002
UNITATEA DE INVATARE
UI 3

MANAGEMENTUL SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL

Conţinut Timp de studiu

Caracteristicile informaţiei 3 ore
Managementul sistemului informaţional 1ora

Studierea acestei teme permite să se

înţeleagă:
o Ce este sistemul informaţional de
management;
o Care sunt calităţile informaţiei;
o Elementele tehnologiei informaţiei şi
rolul lor în gestionarea informaţiilor.
 INTRODUCERE

Acest capitol îşi propune să evidenţieze rolul vital al

sistemelor informaţionale în activitatea organizaţiilor, precum şi
faptul că este la fel de important de a avea cunoştinţe de bază despre
sistemele informaţionale, ca şi a înţelege bazele contabilităţii,
marketingului sau a altor domenii funcţionale în afaceri.
Informaţia este necesară pentru a supravieţui şi prospera.
Managerii şi organizaţiile lor nu sunt excepţii. Acest capitol va face
o introduce în conceptele de bază, care stabilesc calitatea şi
prezentarea informaţiei managerilor şi altor utilizatori.

TERMENI CHEIE

 Dată
 Informaţie
 Flux informaţional
 Sistem informaţional pentru
management
 Baze de date
 Performanţă informaţională
 Sistem informatic
3.1. Caracteristicile informaţiei
Managementul definit ca un sistem decizional impune în orice
tip de organizaţie un suport material - un input - un sistem
informaţional. Deciziile fie strategice fie operaţionale precum şi
controlul se bazează pe informaţii obţinute atât din mediul intern cât
şi din mediul extern al organizaţiei.
Managementul modern este confruntat cu un dinamism din ce
în ce mai mare în special din partea mediului extern, această situaţie
definind “managementul schimbării". În acest context, principalul
instrument al managerului a devenit organizarea sistemului
informaţional sau managementul sistemului informaţional (M.I.S.).
Managerul trebuie să fie capabil să definească tipul de informaţie în
funcţie de deciziile necesare iar managementul sistemului
informaţional trebuie să furnizeze informaţiile ce pot permite
îmbogăţirea cunoaşterii, reducerea incertitudinii şi evident să
corespundă scopului cerut.
Data este definită în general ca fiind fenomene şi observaţii
primare, de obicei despre fenomene fizice sau tranzacţii de afaceri.
De exemplu, lansarea unei navete spaţiale sau vânzarea unui
automobil ar putea genera o mulţime de date care descriu aceste
evenimente. Datele reprezintă de fapt măsurători obiective ale
atributelor (caracteristicile) entităţilor (cum ar fi: oameni, locuri,
lucruri şi evenimente). Aceste măsurători sunt de obicei reprezentate
prin simboluri cum ar fi numere şi cuvinte, sau prin coduri compuse
dintr-un ansamblu de caractere numerice, alfanumerice şi alte tipuri
de caractere. În general datele iau o varietate de forme, incluzând
date numerice, text, voce şi imagini.
Informaţia poate fi definită ca o dată care a fost convertită
într-un context inteligibil şi util pentru utilizatori specifici. Desigur,
data poate să nu necesite procesări pentru a constitui informaţie
pentru un anumit utilizator. Totuşi datele nu devin utile până când
ele nu sunt supuse unui proces calitativ, unde:
 forma sa este agregată, manipulată şi organizată,

 -un context corespunzător pentru un utilizator.
Deci, informaţia ar putea fi imaginată ca o procesare de date
plasată într-un context care îi dă acesteia valoare pentru utilizatorii
specifici (fig. 3.1.).

Fig.3.1. Prelucrarea datelor în informaţii

Figura 3.2. evidenţiază atributele importante ale informaţiei şi

le grupează în cele trei dimensiuni.

Fig. 3.2. Cele trei dimensiuni ale calităţii informaţiei

În continuare se va realiza o detaliere a fiecărei dimensiuni a

informaţiei.
Dimensiunea timp
 Planificare: Informaţia va trebui să fie furnizată atunci
când este necesară.
 Actualitate: Informaţia va trebui să fie actuală când este
 furnizată.
 Frecvenţa: Informaţia va fi furnizată de câte ori este
necesar.
 Perioada de timp: Informaţia poate fi furnizată pentru o
perioadă de timp trecută, prezentă sau viitoare.
Dimensiunea conţinut
 Acurateţe: Informaţia trebuie să fie lipsită de erori.
 Relevanţa: Informaţia trebuie să fie legată de cerinţele
informaţionale ale unui recipient pentru o situaţie
specifică.
 Completitudine: Vor trebui furnizate toate informaţiile de
care este nevoie.
 Conciziune: Se vor furniza numai informaţiile de care este
nevoie.
 Scop: Informaţia poate avea un scop mai general sau mai
limitat, sau un interes intern sau extern.
 Performanţa: Informaţia poate dezvălui performanţa prin
măsurarea activităţii îndeplinite, a programului realizat sau
a resurselor acumulate.
Dimensiunea formă
 Claritate: Informaţia va fi furnizată într-o formă care este
uşor de înţeles;
 Detalierea: Informaţia va fi furnizată într-o formă detaliată
sau sumară;
 Ordine: Informaţia poate fi aranjată în secvenţe
predeterminate;
 Prezentare: Informaţia poate fi prezentată într-o formă
narativă, numerică, grafică sau în alte forme;
 Media: Informaţia furnizată într-o formă de documente
tipărite, expuneri video sau alte suporturi.

Dimensiunea timp
Informaţia este adeseori dependentă temporal. Luarea unor
decizii bune în viaţa de zi cu zi când lucrezi, când conduci, necesită
informaţii, atunci când avem nevoie de ele (planificare), de câte ori
avem nevoie (frecvenţă) şi acestea sunt actualizate atunci când le
recepţionăm (actualitate). Din acest motiv dimensiunea temporală a
informaţiei este importantă. Astfel, sistemele informaţionale pot fi
proiectate pentru a furniza informaţii de câte ori le dorim (rapoarte
de cerere), de câte ori apar condiţii specifice (rapoarte de excepţie)
sau la intervale regulate de timp (rapoarte periodice). De exemplu,
un departament de vânzări care poate avea un sistem de realizare a
tranzacţiilor de vânzare care preia date de la terminale, actualizând
fişierele cu date despre vânzări. Informaţiile despre analiza
vânzărilor pot fi apoi furnizate managerilor la staţiile de lucru
executive, ori de câte ori vânzările sunt sub sau peste un anumit
nivel, sau la începutul oricărei zile de lucru.
Un alt atribut important al dimensiunii temporale este
perioada de timp pe care o descrie informaţia. Avem frecvent nevoie
de informaţii despre trecut, prezent şi viitor. De exemplu,
managerilor trebuie să li se furnizeze informaţiile care-i ajută să
recunoască şi să evalueze impactul viitoarelor tendinţe. Nu este
suficient a furniza managerilor informaţii şi analize istorice
(backward-looking). Trebuie furnizate informaţii şi previziuni
(forward-looking) relative la tendinţele de dezvoltare din interiorul
organizaţiei sau din mediul de afaceri. De exemplu, o analiză a
vânzărilor din trecut nu va furniza managementului informaţii
adecvate. Rapoartele manageriale de vânzări pot furniza previziuni
ale tendinţelor ce se prefigurează în vânzări şi factorii care ar putea
afecta performanţele de vânzare. Astfel, informaţiile despre
tendinţele viitoare sunt cunoscute şi sub denumirea de informaţii de
planificare, cu rezultate în previziuni, programe, bugete şi planuri
pentru o organizaţie.

Dimensiunea conţinut
Conţinutul informaţiei este considerat adesea cea mai
importantă dimensiune. Acurateţea este un atribut vital. Totuşi, daca
informaţia este corectă dar nu este în legătură directă cu cerinţele
informaţionale, atunci ea nu este relevantă şi nu este valoroasă. De
asemenea, chiar dacă informaţia este clară şi relevantă, poate fi
inadecvată dacă este incompletă. Astfel, completitudinea informaţiei
este importantă, ca şi existenţa unei informaţii concise. Trebuie
limitată tendinţa sistemelor informatice de a furniza managerilor
informaţii nefolositoare.
Informaţia trebuie să dezvăluie frecvent performanţa atinsă
de indivizi sau organizaţii. Prin urmare, informaţiile pot să se refere
la activităţi realizate pe parcursul unei perioade specifice, ca de
exemplu rezultatele vânzărilor săptămânii trecute. Sau informaţia se
poate referi la progresul realizat relativ la obiective specifice sau
standarde. De exemplu, informaţia poate arăta progresul înregistrat
în previziunile de vânzări sau în planificările proiectelor. Acest
lucru este legat de conceptul de stadiu informaţional, deoarece
informaţia poate dezvălui stadiul unui proiect sau a eforturilor unui
departament de a se menţine în cadrul bugetului său operativ. Mai
este legat şi de conceptul de raport excepţional care raportează
informaţii numai dacă performanţa depăşeşte anumite limite. În
sfârşit, informaţiile despre performanţă dezvăluie frecvent resursele
acumulate de indivizi sau organizaţii la un moment dat. De
exemplu, oamenii de afaceri necesită informaţii despre calitatea şi
cantitatea bunurilor lor financiare, echipamente, mijloace fixe,
personal şi alte resurse.

Dimensiunea formă
Dimensiunea formă a informaţiei subliniază faptul că
informaţia trebuie să fie atractivă şi uşor de înţeles şi utilizat. În
trecut, această dimensiune a fost desconsiderată de sistemele
informaţionale. Atunci se punea mare accent pe producerea de
informaţii precise şi complete (dimensiunea conţinut) într-o manieră
temporală (dimensiunea timp). Oricum, în prezent se apreciază ca
informaţia care este neatractivă sau dificil de înţeles s-ar putea să nu
fie utilizată corespunzător. Deci, se pune un nou accent pe
îmbunătăţirea interfeţei utilizator şi a ”ambalării” produselor de tip
informaţii pentru a le face mai atractive şi utile pentru utilizatori.
De exemplu, un sistem informaţional poate produce:
 Liste detaliate ale tuturor tranzacţiilor de vânzare;
 Rapoarte sumare ale produselor vândute, care arată totalul
vânzărilor pentru fiecare produs;
 Rapoarte sumare de execuţie mult mai condensate, care arată
 totalul vânzărilor fiecărui departament.
Nivelul de detaliere depinde de necesităţile informaţionale ale
unui utilizator. Astfel, agenţii de vânzare pot dori o listă detaliată a
vânzărilor pe care le-au făcut, în timp ce managerii de departament
pot fi satisfăcuţi cu rezumatele activităţii de vânzare pentru
produsele departamentelor lor.
Este vital modul în care informaţia este prezentată în vederea
înţelegerii şi folosirii ei. Informaţia de înaltă calitate trebuie să fie
prezentată corespunzător, utilizând prezentarea narativă, numerică
sau alte forme grafice de prezentare.
De exemplu, un bun raport de vânzări pentru management ar
trebui probabil să fie un mixaj între informaţia de fond narativă,
totaluri numerice ale rezultatelor vânzărilor şi prezentări grafice ale
tendinţelor de vânzări.

3.2. Sistemul informaţional pentru management (SIM)

Sistem informaţional reprezintă ansamblul de oameni,
proceduri şi resurse care colectează, transformă şi diseminează
informaţia într-o organizaţie. Organizaţiile de astăzi se bazează pe o
serie de tipuri de sisteme informaţionale (S.I.). Ele includ sisteme
informaţionale manuale simple (hârtie si creion) şi sisteme
informaţionale informale (cuvântul rostit).
Sistem informaţional managerial. Mulţi oameni utilizează
acest termen ca un sinonim pentru sistemul informaţional. Alţii îl
utilizează pentru a descrie un sistem informaţional care furnizează
informaţii sub formă de rapoarte standard şi informaţii afişate pe
display pentru manageri. În cele ce urmează, se foloseşte sistemul
informaţional managerial (S.I.M.) pentru a descrie o clasă largă de
sisteme informaţionale care sunt proiectate pentru a furniza
informaţiile necesare pentru deciziile efective luate de manageri.
Toate acestea fac din SIM un termen popular în domeniul
sistemelor informaţionale. Ca urmare, termenul este utilizat de
multe organizaţii ca denumire pentru departamentele de servicii
informatice, ca nume pentru sistemele informaţionale pe care
acestea le dezvoltă şi ca denumire folosită de multe universităţi
pentru departamentele lor şi programele academice din domeniul
sistemelor informaţionale.
Utilizatorul (end user-ul) reprezintă persoana care utilizează
fie un sistem informaţional fie informaţia pe care o produce sistemul
informaţional. De obicei, termenul se aplică majorităţii angajaţilor
dintr-o organizaţie pentru a-i deosebi de numărul mic de angajaţi
care sunt specialişti în sisteme informaţionale, cum ar fi analişti de
sistem sau programatori profesionişti.
Utilizatorul (end user-ul) managerial reprezintă un manager,
antreprenor sau un specialist cu atribuţii manageriale care utilizează
sistemul informaţional. De asemenea, poate fi managerul unui
departament sau o altă unitate organizaţională care se bazează pe
sisteme informaţionale.
Managementul sistemului informaţional (M.I.S.) cuprinde:
proiectarea sistemelor informaţionale şi planificarea acestora, aşa-
zisa inteligenţă a sistemului informaţional care asigură planificarea
informaţiei, sistemele de suport al deciziei (DSS), şi alte modele
pentru computer care procesează datele, oficiul sistemelor
informaţionale precum şi cel mai important component, managerul
care conduce întregul sistem.
Managementul sistemului informaţional este coordonat central
în vederea asigurării faptului ca întregul sistem se dezvolta şi
operează conform planului şi ca este un sistem eficient.
Managementul sistemului informaţional este un sistem,
raţional integrat, fiecare subsistem fiind astfel integrat încât
activitatea lui este legata de a celorlalte subsisteme prin trecerea
datelor în toate subsistemele. Această capacitate de integrare a
subsistemelor, permite managerilor să obţină informaţiile ce privesc
activitatea globală a organizaţiei, reuşind astfel să analizeze toate
informaţiile funcţionale.
Managementul sistemului informaţional este considerat ca un
instrument ce asigură creşterea funcţionalităţii pe diferite căi cum ar
fi eliminarea birocraţiei legată de documentele de rutină, permite
cunoaşterea rapidă a situaţiei interne şi externe a organizaţiei şi
capacitează astfel managerul în luarea unor decizii în timp oportun
prin adaptarea acestora la feed-back-ul performanţelor. în acest
context, capacitatea de adaptabilitate a sistemului informaţional de
management la schimbările ce au loc atât pe plan intern cât mai ales
extern, rămâne cerinţa de bază a unui management al sistemului
informaţional modern.
DSS (Decision Support Systems) - Suportul sistemului de
decizie
DSS-ul este proiectat cu scopul de a face procesul decizional
mai eficace prin adaptarea rapidă a deciziei la permanentele
schimbări ce au loc în mediul extern sau /şi intern. DSS-ul constituie
un important instrument al managerilor în luarea deciziilor sub
propriul control.

Rezumat
Experienţa, experimentul, cercetarea şi analiza alcătuiesc
bazele luării deciziei. Baza materială a deciziei (inputul) îl constituie
informaţia.
Sistemul informaţional computerizat are următoarele limitări:
1) este costisitor şi dificil de dezvoltat şi implementat;
2) nu este accesibil pentru toate problemele;
3) informaţiile pot fi subiect de sabotaj, pot fi virusate etc.
Pentru determinarea structurii şi dimensiunilor sistemului
informaţional se ţine seama de două categorii de factori şi anume:
1) Factori generali:
- mediul în care se desfăşoară activitatea firmei;
- dimensiunea organizaţiei.
2) Factori specifici:
- finanţe;
- marketing;
- resurse umane.
Creşterea continuă a potenţialului total al tehnologiei
informaţiei nu poate fi realizată decât în condiţiile unei structuri
organizatorice dinamice, a unui management dinamic, descentralizat
şi a unei politici de resurse umane ce urmăreşte dezvoltarea unei noi
culturi organizaţionale.
Test de autoevaluare

1. Ce reprezintă o dată?
a) o informaţie primară;
b) o informaţie procesată;
c) fenomene şi observaţii primare;
d) atribut al unor entităţi

2. Ce reprezintă o informaţie?
a) o dată (grup de date) care a fost convertită într-un context
inteligibil şi util pentru utilizatori specifici;
b) grup de date grupate într-o bază de date;
c) date culese dintr-un anumit domeniu.

3. Care sunt dimensiunile ce determină atributele informaţiei?

a) dimensiunea timp;
b) dimensiunea formă;
c) dimensiunea conţinut;

4. Ce reprezintă sistemul informaţional pentru management?

a) sisteme informaţionale care sunt proiectate pentru a furniza
informaţiile necesare pentru deciziile efective luate de
manageri;
b) sisteme de calcul utilizate de manageri;
c) sisteme soft-ware pentru calculatoarele folosite de
manageri.

5. Ce reprezintă utilizatorul (user-ul) managerial?

a) un operator pc care lucrează in colaborare cu managerul;
b) un specialist în programare detaşat să lucreze pentru
manager.
c) un manager, antreprenor sau un specialist cu atribuţii
manageriale care utilizează sistemul informaţional;

Răspunsuri:
1-c,d; 2- a; 3-a,b,c; 4- a; 5-c
Bibliografie

1. Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop,

A., Management – Teorii si tehnici, Editura Elapis,
Ploiesti, 1998
2. Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale
managementului, Editura Universitatii din Ploiesti,
2003
3. Oprea, D., Mesnita, G., Sisteme informationale pentru
manageri, Editura Polirom, 2002
4. Nicolescu, O., Sistemul informational managerial al
organizatiei,Editura Economica, 2001
 UNITATEA DE INVATARE
UI 4
PROGRAMAREA ACTIVITĂŢILOR DE PRODUCŢIE.
METODA DRUMULUI CRITIC (CPM)

Conţinut Timp de studiu

Esenţa şi scopul unui proiect 0,5 oră
Activitatile componente ale proiectului 0,5 oră
Aflarea drumului critic 2 ore

o Înţelegerea semnificaţiei intocmirii si

utilizarii unui proiect
o Delimitarea activitatilor componente
ale unui proiect de investitii
o Înţelegea succesiunii logice a
activitatilor dintr-un proiect
o Gasirea drumului critic prin metoda
CPM
 INTRODUCERE

În acest capitol se pun bazele necesare pentru studierea procesului de

programare a activitatilor din cadrul oricarui proiect de investitii. Studierea acestei
teme permite înţelegerea semnificaţiei şi conţinutului proiectelor in ansamblul lor
şi a succesiunii logice a tuturor activitatilor simple ce compun proiectul. Se pune
accentul pe gasirea celei mai eficiente succesiuni de activitati, care sa ofere cel mai
scurt timp de realizare efectiva a proiectului.

TERMENI CHEIE

 Proiect
 Activitate simpla
 Drum critic
 Programare proiect
 Relatii intre activitati
 Activitate independenta
 Retea de activitati
 Durata activitate
 Retea graf
 Nod retea
Noţiuni teoretice

Metoda drumului critic constă în descompunerea unui proiect în activităţi

simple în vederea programării şi urmăririi realizării proiectului studiat.
La programarea unui proiect prin metoda drumului critic se parcurg
următoarele etape:

a. descompunerea proiectului în activităţi simple;

b. stabilirea relaţiilor între activităţi (se identifică ce activităţi trebuie
terminate pentru a începe activitatea curentă, care activităţi se
realizează independent de altele);
c. întocmirea reţelei de activităţi;
d. evaluarea duratei activităţilor (durata poate fi apreciată, calculată sau
impusă);
e. calculul programului.

După întocmirea reţelei de activităţi se stabilesc drumurile prin care

graful poate fi parcurs de la nodul iniţial la nodul final, apoi se calculează
durata fiecărui drum în parte.
Drumul cu lungime maximă din graf se numeşte drum critic.
Calculul grafului-reţea se referă şi la stabilirea termenelor de realizare
a evenimentelor activităţilor ce compun graful.
Astfel, fiecare nod este caracterizat de următoarele mărimi standard:

TE ─ cel mai devreme timp de începere a unei activităţi;

TL ─ cel mai târziu timp de începere a unei activităţi;
RT ─ rezerva de timp pe evenimentul considerat.

Relaţiile de calcul ţin cont de următoarele momente de timp notate cu

indicii k, i şi j care reprezintă:

k ─ momentul anterior celui la care se face referirea;

i ─ momentul prezent pentru care se face referirea;
j ─ momentul ulterior celui la care se face referirea.

Atunci când se face referire la un nod el va fi însoţit de unul dintre indici,

iar când se face referire la o activitate (un arc de reţea) se apelează la o
combinaţie de doi indici.
 Ţinând cont de aceste notaţii, relaţiile de calcul pentru cele trei mărimi
sunt:


TE i  max TE k  t k i 

TL  min TL j  t ij
i

RT  TL j  TE i  t ij

La activităţile considerate critice, rezerva de timp este nulă. Aceste

activităţi formează drumul critic din graf.

Aplicaţie
Considerăm un proiect ce vizează alimentarea cu apă a unei schele
de foraj printr-o conductă subterană. În vederea optimizării desfăşurării
activităţilor ce compun acest proiect s-au efectuat estimări ale timpilor
necesari execuţiei fiecărei activităţi în parte (tabelul 12.1).
Să se stabilească drumul critic aferent.

Soluţie
Printr-o descompunere sumară se obţin următoarele activităţi simple:

A ─ întocmirea proiectului tehnic;

B ─ formalităţi teren;
C ─ amenajarea şantierului;
D ─ aprovizionare cu ţeavă;
E ─ săpare şanţ;
F ─ aşezare în şir şi sudură;
G ─ lansare în şanţ;
H ─ probe de presiune;
I ─ astupare şanţ.
 Tabel 1 Datele problemei

Activitate direct Durata

Activitate
precedentă (săptămâni)

A ─ 6

B A 1

C A 1

D A 2

E B 3

F D, E 8

G C 5

H F, G 3

În tabelul 1 au fost parcurse trei etape din programarea activităţilor,

respectiv descompunerea proiectului în activităţi simple, dependenţa dintre
activităţi şi estimarea duratei activităţilor.
Pasul următor îl constituie realizarea reţelei de activităţi, respectiv
graful aferent proiectului (fig. 1.).

B E

A D F H
1 2 5 6 7

C G

Fig. 1 Graful proiectului

Drumurile prin care graful poate fi parcurs sunt:
 1) A + B + E + F + H = 21săptămâni
2) A + D + F + H = 19 săptămâni
3) A + C + G + H = 15 săptămâni

Drumul critic este drumul cu lungime maximă din graf, adică primul
drum cu lungimea de 21 săptămâni.
Termenele de realizare a fiecărei activităţi din graf, respectiv cel mai
devreme timp şi cel mai târziu timp de începere a unei activităţi, se
calculează utilizând relaţii 12.1, 12.2.

TE1  0

TE 2  TE1  t12  0  6  6

TE 3  TE 2  t 23  6  1  7

 
TE5  max TE 2  t 25;TE3  t 35  max 6  2 ; 7  3  10

TE 4  TE 2  t 24  6  1  7

 
TE 6  max TE5  t 56;TE 4  t 46  max 10  8 ; 7  5  18

TE7  TE 6  t 67  18  3  21

Conform teoriei cercetărilor operaţionale, se poate considera că în

nodul 7 nu este nici un motiv de întârziere şi se poate aprecia că
TE 7  TL7  21.
Se calculează timpul cel mai târziu de începere a unei activităţi
parcurgând graful în sens invers.

TL7  21

TL6  TL7  t 67  21  3  18

TL5  TL6  t 56  18  8  10
 TL4  TL6  t 46  18  5  13

TL3  TL5  t 35  10  3  7

 
TL2  min TL3  t 23;TL5  t 25  7  1; 10  2  6

TL1  TL2  t12  6  6  0

Utilizând aceste două mărimi TE şi TL, se poate calcula rezerva de

timp (conf. rel. 12.3), RT, pe care o are o activitate.

RTA  TL2  TE1  t12  6  0  6  0

RTB  TL3  TE 2  t 23  7  6  1  0

RTC  TL4  TE 2  t 24  13  6  1  6

RTD  TL5  TE 2  t 25  10  6  2  2

RTE  TL5  TE3  t 53  10  7  3  0

RTF  TL6  TE5  t 56  18  10  8  0

RTG  TL6  TE 4  t 46  18  7  5  6

RTH  TL7  TE 6  t 67  21  18  3  0

Din calcule rezultă RTA  RTB  RTE  RTF  RTH  0 , deci activităţile
A, B, E, F şi H se numesc activităţi critice şi alcătuiesc drumul critic, fapt
demonstrat şi prin calculul anterior al drumului critic.
Probleme propuse
1. Se consideră un proiect ce a fost descompus în 13 activităţi
principale, notate cu litere de la A la M.
Relaţiile de ordine dintre activităţi precum şi durata acestora sunt
prezentate în tabelul următor:

Tabel 2 Datele problemei 1

Activitate direct Durata

Activitate
precedentă (săptămâni)

A ─ 2

B A 1

C A 1

D ─ 1

E D 2

F C, E 1

G B, F 2

H C, E 2

I G 1

J H, I 1

K D 2

L J, K 1

M L 2

Se cere:
a. Să se construiască graful aferent proiectului;
b. Să se calculeze valorile TE;
c. Să se calculeze valorile TL;
d. Să se calculeze rezerva de timp RT pentru fiecare activitate din graf.
 2. Un proiect a fost descompus în 12 activităţi principale notate cu
litere de la A la L.
Dependenţa dintre activităţi şi estimarea duratei corespunzătoare
realizării fiecărei activităţi în parte sunt redate în tabelul 3.

Tabel 3 Datele problemei 2

Activitate direct Durata

Activitate
precedentă (săptămâni)

A ─ 1

B A 3

C B 2

D A 2

E D 1

F C, E 1

G D 2

H B 3

I F, G 1

J D 2

K I, H 4

L J, K 1

Se cere:
a. Să se realizeze graful proiectului
b. Să se calculeze drumului critic;
Să se calculeze rezervele de timp pentru fiecare activitate din graf.
Bibliografie:

1. Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A., Management
– Teorii si tehnici, Editura Elapis, Ploiesti, 1998
2. Burke, R., Project Management.Planning and Control, Editura John
Wiley & Sons, 1993
3. Popescu, C., Culegere de aplicatii in management, Editura
Universitatii din Ploiesti, 2003