PROYECTO GRUPAL PROCESO ESTRATEGICO II

TERCERA ENTREGA

EMPRESA:

Postobón S.A

INTEGRANTES:

Liseth Páez Tovar. Código 1511023274. Facultad: Administración de Empresas.

Luz Gladys Guaca Yela. Código 1511022898. Facultad:

Diana Carolina Pérez Jiménez. Código 1521021371. Facultad: Ciencias Administrativas.

Julián Andrés López Olarte. Código 1311180245. Facultad:

TUTOR:

Diago Franco Francisco Eduardo

2017
 Tabla De Contenido

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 3
SÍNTESIS PRIMERA ENTREGA .................................................................................................................... 4
POSTOBÓN S.A. ....................................................................................................................................... 4
Misión ............................................................................................................................................................. 5
Visión .............................................................................................................................................................. 5
Principios y Valores....................................................................................................................................... 5
Objetivos Corporativos ................................................................................................................................. 6
Cadena de valor Postobòn ............................................................................................................................ 9
SÍNTESIS SEGUNDA ENTREGA ................................................................................................................. 12
Personal ........................................................................................................................................................ 12
Información y Tecnología ........................................................................................................................... 13
Formatos de Comunicación ........................................................................................................................ 14
Finanzas ........................................................................................................................................................ 16
Cambio Organizacional .............................................................................................................................. 19
TERCERA ENTREGA................................................................................................................................. 19
PASO 1: Definición de misión, visión y valores corporativos .................................................................. 19
PASO 2: Análisis del entorno, mercado y de la organización (elaboración de matriz DOFA) ............ 20
PASO 3: Definición de la Estrategia .......................................................................................................... 28
PASO 4: Definición de objetivos estratégicos y de indicadores que evalúen el cumplimiento ............. 32
PASO 5: Definición de objetivos estratégicos y de los indicadores de gestión ....................................... 33
PASO 6: Diseño del mapa estratégico........................................................................................................ 36
PASO 7: Definición de los rangos de control ............................................................................................ 37
PASO 8: Realización del plan o programa de acción de la compañía .................................................... 39
Cuadro de mando integral de la empresa Postobòn. ................................................................................ 39
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 44
INTRODUCCIÓN

Este proyecto es aplicado al campo de la investigación de procesos estratégicos, buscando desarrollar

la habilidad de construir acciones determinantes en diferentes situaciones empresariales,

fundamentado en la planeación de mercadeo, lo cual es un aprendizaje vital en nuestro proceso

educativo, de igual manera este proyecto nos permite conocer más a fondo las metodologías aplicada

a casos reales.

Con esta investigación reforzamos los conceptos teóricos abordados en el módulo, y perfeccionamos

nuestras habilidades profesionales como gestores de mercadeo, para formular, sustentar y desarrollar

adecuadamente un plan estratégico.

Durante el desarrollo de este trabajo estimulamos las siguientes competencias: Capacidad para

identificar, plantear un problema y definir metodologías. Facilidad para contrastar teorías y analizar

diferentes puntos de vista relacionándolos con temas específicos de nuestra profesión. Haciendo

énfasis en la recolección, análisis y clasificación de datos, definiendo el grado, tipo y naturaleza de la

relación que presentan entre dos o más variables y sus detalles.

Nuestro trabajo está enfocado en la compañía Postobón SA., y contar la historia de una compañía

que ha dejado huella en Colombia gracias a su innovación, visión de negocios, capacidad de

adaptación y transformación, condiciones que le permiten mantener el liderazgo con compromiso,

sostenibilidad y con el desarrollo del país.

SÍNTESIS PRIMERA ENTREGA

POSTOBÓN S.A.

Postobón S.A, es una de las empresas de la Organización Ardila Lule, se creó el 11 de octubre de

1904, por los Señores: Gabriel Posada Villa y Valerio Tobón Olarte, de ahí nace el nombre de

EMPRESAS POSTOBÒN S.A, de la fusión de los apellidos, a ésta fecha su existencia data de 113

años. En un comienzo la empresa transportaba en carretillas tiradas por mulas y a través de

embarcaciones, sus productos fuera de la ciudad de Medellín. En el año de 1906 construyeron las

plantas de Cali y Manizales y en 1909 en Bogotá.

En la actualidad Postobón cuenta con un amplio portafolio de bebidas no alcohólicas en todas las

categorías como bebidas gaseosas, hidratantes, energizantes, bebidas lácteas, bebidas té, aguas

saborizadas, bebidas con extracto de pulpa de fruta, aguas y otras. Con un portafolio de más de 35

marcas y 250 referencias, en el cual se destacan: Colombiana, Pepsi, Bretaña, Hipinto, Popular,

Seven Up, Montain Dew, Jugos Hit, Tutti Frutti, Mr. Tea, Agua Cristal, Agua Oasis, H2Oh!,

Gatorade, Squash, Peak y Lipton Tea, entre otras.

La compañía cuenta con 66 sedes entre plantas de producción y centros de distribución, los cuales le

permiten llegar al 90% del territorio nacional. Actualmente la compañía cuenta con más de 25

plantas productoras, las cuales se encuentran localizadas en las ciudades de Bogotá, Medellín, Bello,

Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira, Dosquebradas, Duitama, Cúcuta, Cartagena, Santa Marta,

Montería, Valledupar, Villavicencio, Neiva, Pasto, Buga, Chigorodó, Barrancabermeja y Mariquita.

Su talento humano asciende a cerca de 12.000 personas. Actualmente la organización Ardila Lule

tiene más de 15.000 empleados directos y 20.000 indirectos.

El mercado total de las gaseosas supera el millón de litros en Colombia en donde se tiene un

potencial de 47 millones de consumidores, que gastan en el año cerca de 4 billones de pesos. Los
competidores más importantes son Coca Cola -distribuido por Femsa-, Big Kola distribuida por Aje

Colombia y marcas locales-Regionales que tienen baja participación de mercado.

Misión

Fortalecer el liderazgo en el desarrollo, producción, mercadeo y ventas de bebidas refrescantes no

alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores, superando sus expectativas

mediante la innovación, la calidad y la excelencia en el servicio. Generamos oportunidades de

desarrollo profesional y personal apoyándonos en el talento humano organizado en equipos alrededor

de los procesos. Trabajamos con los proveedores para convertirlos en nuestros socios comerciales.

Contribuimos decisivamente al crecimiento económico de la Organización Ardila Lülle y del País,

actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad.

Visión

Ser una Compañía Multilatina, con operaciones propias en el continente, reconocida por su

dinamismo en innovar, desarrollar y ofrecer bebidas no alcohólicas de calidad, penetrando otros

mercados e incursionando en otras categorías de producto.

Principios y Valores

 El respeto es una obligación de todos. Exigimos y demandamos respeto.

 Tenemos el liderazgo para transformar nuestra visión en realidad

 La Innovación es una tarea de todos

 Nos debemos al cliente y hacemos lo mejor por él.

 Trabajamos con gusto y por convicción

 Creemos en lo que hacemos y estamos comprometidos con la Compañía

 Actuamos con honestidad y ética.

Objetivos Corporativos

Participación en el mercado. Ser una compañía de 8 billones de pesos con un ebitda superior al 20%

a 2024. Dar a conocer los diferentes factores que intervienen en los procesos de producción,

comercialización y distribución del portafolio de productos partiendo de las diferentes normas

internacionales y protocolos que defienden el medio ambiente y el desarrollo sostenible con el fin de

evidenciar el grado de compromiso y responsabilidad social que esta sostiene con el planeta.

Dar a conocer los diversos factores que intervienen en la inversión de la compañía en su

infraestructura y de qué manera afecta la participación en el mercado.

Reconocer los aspectos importantes de la empresa Postobón S.A a lo largo de su historia para

analizar los cambios y aportes a la infraestructura determinando las consecuencias en la participación

del mercado.

Tipo de estructura orgánica

ORGANIGRAMA POSTOBÒN S.A

Organigrama por Secciones:

Áreas que la componen:

Operaciones: Adquirir la materia prima de primera calidad que garanticen unos productos de

primera calidad tal y como Postobón se compromete con sus consumidores. Adicionalmente la

eficiencia en los procesos de producción nos debe llevar a los niveles de rentabilidad con los cuales

eta comprometida la compañía.

Logística.

Distribución primaria: Entregar de manera eficiente y oportuna todo el portafolio de producto

solicitado por los diferentes centros de distribución (Cedi) de acuerdo a lo solicitado en la planeación

de la demanda.

Distribución Secundaria: Entregar los productos solicitados por los clientes de acuerdo a lo

comprometido en lo que tiene que tener con tiempo y modo a un costo razonable teniendo en cuenta

variables como: Número de clientes, Distancia y tiempos requeridos.

Ventas: Asegurar la disponibilidad de los diferentes productos del portafolio en los puntos de venta

teniendo en cuenta su tipología, Capacidad económica, Ubicación y los indicadores de servicio al

cliente de tal manera que no puedan asegurar la participación de mercado requerida por la

organización. Para tal efecto debe asegurar el cumplimiento de los indicadores de ejecución en cada

uno de los puntos de venta relacionados como guste.

Mercadeo: El departamento de mercadeo garantiza la permanecía, la recordación y rotación de

todos los productos del portafolio en un meado competido en donde el consumidor es el protagonista

así mismo debe garantizar la permanencia de los productos hacia el futuro. A si mismo debe estar

atento al desarrollo de nuevas categorías y nuevos productos que demanden los consumidores. Se

percibe en el organigrama de Postobòn S.A. una “organización diversificada o de configuración

divisional”, como respuesta a la diversidad de productos y mercados de la organización. Se puede

ver como hay divisiones en este caso manifestadas como vicepresidencias de: Gestión Humana,
Producción, Logística, Mercadeo, Ventas y Financiera. Además a cada división o vicepresidencia le

precede su propia estructura, como puede bien verse en el organigrama por secciones.

Ventajas de la Estructura Organizacional: Una de las ventajas es que ante una compañía tan

grande hay tareas divisibles y se mantiene el control de la línea media. Desde la alta dirección se

comunican las directrices de la empresa, las cuales deben ser entendidas y aplicadas por cada una de

las áreas con el fin de alcanzar los resultados deseados. Estas directrices se han establecido a través

de la Política de Calidad, Política de Normalización, la Misión, la Visión y los Valores.

Estandarización de resultados, proveniente de la tecno estructura, mediante la especificación de

productos, estandarizando la producción.

Desventajas: Se debe estar atento a la interrelación entre divisiones, pues se puede tener dificultades

y falta de claridad de la comunicación y entorpecer procesos comunes.

Conflictos nacionales en los que estén afectados algunos intereses y generen: Bloqueos de transporte

pesado, Bloqueos de transacciones internacionales, cierre de vías principales por grupos al margen

de la ley y entre otros.

No cuenta con un seguimiento constante de los clientes. Desconocimiento de beneficios que brinda

la compañía a clientes. Falta de personal para dedicar más tiempo a cada cliente No hay autonomía

administrativa de manejo de medios en cada planta y Falta de mantenimiento a exhibiciones y

elementos de TradeMarketing.
Cadena de valor Postobòn

A continuación se enlistan las cinco fuerzas de Porter y las implicaciones que tiene para Postobón:

 Riesgo de entrada de competidores potenciales: el principal competidor potencial actualmente

es Big Cola fundada en 1988 y que ingresó a Colombia en 2007. La empresa entró al

mercado con la filosofía “Calidad Internacional a precio justo” – mas no barato- y con una

estrategia de bajos precios, ofreciendo productos con precios entre 20% y 40% más bajos que

las empresas del sector, principalmente para los estratos 1,2 y 3. Postobón ha respondido con

estrategias de reducción de precios en sus presentaciones, llamando a la lealtad de marca.

 Intensidad de la rivalidad entre empresas: la rivalidad se evidencia principalmente en

publicidad, en variedad de productos, promociones en grandes superficies, regalos para los

clientes, entre otros. Coca-Cola se basa en su posicionamiento de marca para competir

mientras que Postobòn lo hace con variedad de productos enfocados a la innovación.

Normalmente la rivalidad fuerte entre empresas constituye una amenaza a la rentabilidad,

debido a que se reducen los precios e incrementan los costos, sin embargo, el hecho de que
 Postobòn pertenezca a la Organización Ardila Lülle le permite tener una baja estructura de

costos.

 El poder negociador de los compradores: el principal riesgo se evidencia en los precios bajos

ofrecidos por Big Cola, especialmente en las grandes superficies (supermercados y grandes

cadenas), que pueden forzar la baja de precios.

 El poder negociador de los proveedores: como se mencionó anteriormente Postobòn

pertenece a la Organización Ardila Lülle lo cual puede ofrecerle muchas ventajas en su

estructura de costos en cuestiones relacionadas con materias primas, publicidad, entre otros.

 Cercanía de los sustitutos para los productos de una industria: hay presencia de varias

empresas que dentro de su catálogo de productos incluyen bebidas pertenecientes a las

diferentes industrias que maneja Postobòn, en pocas palabras, posee sustitutos cercanos, lo

cual puede representar una amenaza importante.

La relación o semejanza con la teoría de las configuraciones de Henry Mintzberg:

1. Núcleo operativo:

El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que

la mantiene viva. Para Postobòn S.A., la Producción, es la parte integral de su estrategia, al tiempo

que optimiza sus procesos operativos, se esfuerza en mantener actualizadas las herramientas de

trabajo de sus funcionarios.

2. Cumbre Estratégica:

Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos

gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo:

secretarios, asistentes, entre otros.

3. La línea Media:
La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se

encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Desde aquí se

genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

4. La estructura técnica o tecno estructura:

Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. A medida que la

organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para

coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la

línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la

organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden

diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos

mismos.

5. Asesoría o Staff de Apoyo:

Todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo,

central telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, entre otros.

En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la

organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional.

Selección de empresas:

A continuación nombramos las empresas seleccionadas por los integrantes del grupo:

Procafecol S.A Juan Valdez

Empresa seleccionada por: Diana Carolina Pérez Jiménez.

Manuelita S.A

Empresa seleccionada por: Luz Gladys Guaca Yela

Alpina Colombia S.A

Empresa seleccionada por: Liseth Páez Tovar

SÍNTESIS SEGUNDA ENTREGA

Personal

Postobón cuenta con una estrategia corporativa y competitiva, que constituye su ruta de navegación

para los próximos 10 años. Esta estrategia apunta a una Meta Estratégica Grande y Ambiciosa

(MEGA) que se logra por medio de una gestión orientada al crecimiento constante, coherente,

articulado con sus capacidades operativas y organizacionales, donde las métricas jugarán un papel

importante y donde el capital humano es clave para avanzar en los logros propuestos.

La ejecución de la estrategia corporativa y competitiva se basa en una serie de procesos estratégicos,

de mercado, de relación con los clientes y de soporte empresarial, los cuales tienen sus propios

indicadores, que a su vez son diseñados y ejecutados por las áreas relacionadas. Todos estos

indicadores nutren el desempeño corporativo desde las perspectivas financiera, de cliente, de

crecimiento e interna.

De acuerdo con la naturaleza de los indicadores se les hace seguimiento diario, semanal, mensual o

anual y se le da reporte permanente de estos al Comité Ejecutivo, instancia encargada de tomar

decisiones corporativas de acuerdo con el desempeño de los indicadores.

Las cifras demuestran que el 80% de los empleados están entre 0 y 5 años. Es un trabajo arduo y con

gran presión, lo que la convierte en una excelente escuela.

Número De Empleados: Cuenta con 2.913 colaboradores. Del total de sus empleados, únicamente

249 se encuentran sindicalizados.

Tipo de contratación: El 31,59% son empleados directos. El 31,03% temporal. El 30,24% tienen

contrato para distribución. El 5,53% tienen contrato de outsourcing y El 1.61% son practicantes del

SENA.
ORGANIGRAMA POSTOBÓN S.A

Situación de las relaciones personales al interior de la organización: El ambiente laboral es uno

de los campos de batalla más complejos en los que una persona debe batirse a lo largo de su vida.

Además, es posiblemente el único en el que uno no elige al resto de la gente que le rodea.

Son amables con sus compañeros y respetuosos con sus jefes y precisamente por eso en el mundo

laboral nos encontramos con multitud de problemas interpersonales que la empresa te exige superar

para conseguir realizar tu trabajo con eficacia.

Información y Tecnología

De las empresas de bebidas no alcohólicas, es líder en innovación, implementando nuevas

tecnologías y nuevos productos a su portafolio.

Uno de los sistemas tecnológicos usado es “Mercadeo de base de datos”: Un sistema destinado a

mantener datos de clientes y clientes potenciales, utilizando bases de datos relacionales, con la

finalidad de generar y calificarlos, venderle productos o servicios; y mantener relaciones estrechas

con ellos. Con datos de clientes actuales y potenciales pueden desarrollarse sistemas de información

que faciliten la identificación de segmentos de mercado objetivo y diseñar estrategias de mercadeo y

ventas.
Formatos de Comunicación

Cumplimiento: la empresa Postobón delega unas funciones y órdenes por áreas, las cuales deben ser

ejecutadas en un tiempo determinado, siempre con el objetivo de obtener calidad y buena producción

que satisfaga las necesidades de los consumidores.

Identidad: A través del programa de inducción y re inducción se busca generar un sentido de

pertenencia por parte de los empleados hacia la organización. Todo en pro de sentir suya la empresa

Gestión de conocimiento: La empresa mantiene en constante capacitación de acuerdo a las

necesidades de sus empleados, según los cambios que se dan dentro de la empresa en maquinaria o

cambios de gestiones, del mismo modo se informa cuando se incorpora un nuevo producto.

Entretenimiento: Se realizan fiestas de integración, de fin de año, actividades para las familias

(niños) de los empleados y eventos deportivos.

Canales

La Selección y contratación con la conexión en red en las empresas es una manera muy común de

compartir información, y que permite acceder a todos los usuarios que requieran obtener información

en el momento que se requiera, por ello las empresas que no disponen de ésta herramienta o medio

en un futuro presenten problemas internos en cuanto a la obtención de información.

Tener la tecnología a su servicio así sea muy costoso pero puede otorgarle grandes beneficios a las

organizaciones además de que las pone en competencia directa en el mercado ya que la mayoría de

las medianas y grandes empresas que están teniendo éxito es debido al uso adecuado y actualización

constante de la tecnología. Es así como El Programa de Transparencia de la compañía POSTOBÓN

se ha dado a conocer a todos los grupos de interés mediante mecanismos de comunicación como la

Intranet Nosotros Postobón, el portal web corporativo www.postobon.com, comunicaciones formales

a proveedores, programas de inducción, promoción del código de conducta, pedagogía acerca de la

herramienta Línea de Transparencia, y en el intercambio de buenas prácticas con otras compañías.

En fin el uso de la tecnología en las empresas en la actualidad es fundamental para lograr tener

estabilidad en el mercado y ser rentables. Boletines, Carteles, Periódicos internos, Reuniones

(charlas, foros y otros), Mensajes de correo electrónico, páginas Web, intranet.

Los mecanismos de retroalimentación

Mensajes de correo electrónico, Cartas y sugerencias, Reuniones (charlas, foros y otros)

Comunicación Interna

Los procedimientos para llevar a cabo la comunicación interna entre los diversos niveles y funciones

de la organización se realizará a través de boletines, carteles, periódicos internos, reuniones (charlas,

foros y otros) y mensajes por correo electrónico. Para el caso de las reuniones se convocara a grupos

de personas aleatoriamente, de manera que cada grupo estará formado por algunos empleados que

realizan la labor de dirección general, direcciones por área, ventas, producción, administración,

recursos humanos, obteniendo así un número de personas conformados entre jefes de cada uno de

estos departamentos y otro empleado, esta rotación de personal es con el fin de que la producción no

tenga interrupciones totalmente en las labores de la empresa.

Comunicación Externa

Los procedimientos para recibir, documentar y responder a comunicaciones pertinentes de las partes

interesadas externas en la empresa Postobón S.A, intuirá el diálogo con las partes interesadas, así

como la consideración de sus correspondientes inquietudes de una manera organizada y

documentada y con una respuesta pronta con el fin de que la información sea confiable y pertinente y

responda a las necesidades de las partes interesadas satisfactoriamente. Estos procedimientos

indicarán las comunicaciones necesarias con las autoridades públicas. La empresa comunicará la

información ambiental de varias maneras: a través de un informe anual, presentaciones por el

cumplimiento de la legislación, por registros gubernamentales públicos, en publicaciones, por los

medios de comunicación, y por anuncios publicitarios. La empresa considera importante que la

respuesta a las inquietudes de las partes interesadas incluya información pertinente acerca de los

aspectos e impactos ambientales significativos asociados con las operaciones de esta, siempre y

cuando sea necesario, este procedimiento se implementará a través de la presentación de un informe

anual, registros mensuales.

POSTOBON Implementó de Supply Chain Management SCM-APO En enero de 2014, tras la

validación de un piloto en la planta Postobón Bello, comenzó a implementarse, un proceso de

planificación de la cadena de suministro, soportado en una única plataforma tecnológica SPM, la

cual permite optimizar la gestión al contar con mayor visibilidad y comunicación.

Finanzas

Según Michael Porter, la cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de

las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. Las actividades

primarias se dividen en: logística interna, operaciones (producción), logística externa, ventas y

marketing, servicios postventa (mantenimiento). Estas actividades son apoyadas por dirección de

administración, dirección de recursos humanos, desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo)

y abastecimiento (compras).

Para alcanzar resultados cada vez más precisos se usan herramientas tecnológicas como Supply

Chain Management (SCM), la plataforma tecnológica que soporta el proceso de planificación de la

cadena de suministro, y en 2016, se le dio continuidad a su implementación, ampliando el alcance

para el portafolio de cerveza y se incorporó los módulos de Planificación de la red de suministro

(SNP, por sus siglas en inglés), de priorización y consolidación del despacho (Deployment-TBL).

Adicionalmente, se implementa el módulo MRP (Materials Requirement Planning o Planeación de

Requerimiento de Materiales) de la herramienta SAP, el cual se asocia a una lista de componentes de

nuestros productos que permite, de forma centralizada, planear la demanda de materiales para 1.181

referencias (SKU). Intensidad de la rivalidad entre empresas: la rivalidad se evidencia

principalmente en publicidad, en variedad de productos, promociones en grandes superficies, regalos

para los clientes, entre otros. Coca-Cola se basa en su posicionamiento de marca para competir

mientras que Postobòn lo hace con variedad de productos enfocados a la innovación. Normalmente

la rivalidad fuerte entre empresas constituye una amenaza a la rentabilidad, debido a que se reducen

los precios e incrementan los costos, sin embargo, el hecho de que Postobòn pertenezca a la

Organización Ardila Lülle le permite tener una baja estructura de costos.

Los ingresos operacionales de Postobòn S.A. llegaron en 2016 a $1’552.537 millones, un 23% más

con respecto a 2015, que cerró en $1’262.944 millones. La utilidad operacional en 2015 fue de

$187.547 millones y pasó en 2016 a $219.463 millones, que corresponde a una variación positiva del

17%. La utilidad neta pasó de $116.037 millones en 2015, a $134.326 millones en 2016,

representando un crecimiento del 16%. El Ebitda de la sociedad fue de $314.214 millones, con un

aumento de 7% con respecto al año anterior, el cual cerró en $294.696 millones. Los ingresos por

ventas de bebidas alcanzaron $1’393.801 millones, un 24% más con respecto a 2015, y los negocios

internacionales representaron ventas por USD$4,4 millones, logrando un margen Ebitda del 45,5%.

El activo total de la sociedad a 31 de diciembre de 2016 es de $2’682.539 millones, con un aumento

de $239.475 millones, que equivale a un incremento del 10% con relación a diciembre 31 de 2015.

El pasivo total pasó de $740.671 millones en diciembre de 2015 a $869.901 millones en diciembre

de 2016, con un aumento de 17%. Este cambio se explica principalmente por las obligaciones

financieras contraídas. El patrimonio de los accionistas pasó de $1’702.393 millones en diciembre

de 2015 a 1’812.638 millones en diciembre de 2016, presentando un incremento de $110.245

millones, equivalente a un aumento de 6%. Las inversiones en propiedades, planta y equipo

ascendieron a $169.154 millones y se vieron traducidas principalmente en la instalación de nuevos

equipos para la producción de bebidas y el mejoramiento de las capacidades en producción, logística,

distribución y ventas con las que la organización marca diferencia. . Asimismo, la Compañía

continuó con la capitalización a Central Cervecera de Colombia S.A.S., que para el año 2016,

ascendió a $40.603 millones.

23% 17%

$1’262.944 $1’552.537 $187.547 $219.463

2015 2016 2015 2016

INGRESOS UTILIDAD

OPERACIONALES OPERACIONAL

23% 16%

$294.696 $314.214 $116.037 $134.326

2015 2016 2015 2016

EBITDA UTILIDAD NETA

2015 $2’682.539 10%

2016 $2’443.064

ACTIVO

2015 $869.901 17%

2016 $740.671

PASIVO

2015 $1’812.638 6%

2016 $1.702.393

PATRIMONIO
Cambio Organizacional

En este caso hemos detectado un cambio organizacional “basado en las tareas”. Para Postobón, los

costos son una preocupación constante; considerando que los márgenes son relativamente pequeños.

Es una empresa donde se celebra ahorrar un centavo por unidad. Para controlar las pérdidas,

Postobón tiene que monitorear las operaciones al mayor nivel de detalle posible. Los gerentes de

planta mantienen una supervisión estricta de los rendimientos y de la mano de obra. Una gran parte

del control y de la reducción de costos es la habilidad de dar seguimiento al detalle. El seguimiento a

cada línea - cada paso del proceso es crítico en la reducción de costos.

Postobón S.A tiene implementada como estrategia a nivel de negocios, una Estrategia de

Diferenciación, la cual se logra evidenciar precisamente en la diferenciación que tiene de sus

productos, aunque está más enfocada en atributos como la innovación, la amplitud del portafolio de

productos y el sistema de distribución propio a nivel nacional, que ha sido difícil de igualar para

cualquier competidor (incluido Coca-Cola). Las fuerzas logísticas combinadas con la competencia de

innovación se han convertido en una fuente clave de ventaja competitiva para la empresa. Al igual

sucede con la incursión temprana en los segmentos emergentes de bebidas suaves, que ha permitido a

Postobón adquirir un liderazgo relevante en dichos segmentos, con lo cual está mejor preparada para

afrontar el rezago del segmento de bebidas gaseosas.

TERCERA ENTREGA

PASO 1: Definición de misión, visión y valores corporativos

Misión (Cuál es nuestro negocio)

Fortalecer el liderazgo en el desarrollo, producción, mercadeo y ventas de bebidas refrescantes no

alcohólicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores, superando sus expectativas

mediante la innovación, la calidad y la excelencia en el servicio. Generamos oportunidades de

desarrollo profesional y personal apoyándonos en el talento humano organizado en equipos alrededor

de los procesos. Trabajamos con los proveedores para convertirlos en nuestros socios comerciales.

Contribuimos decisivamente al crecimiento económico de la Organización Ardila Lülle y del País,

actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad.

Visión (Qué queremos llegar a ser)

Ser una Compañía Multilatina, con operaciones propias en el continente, reconocida por su

dinamismo en innovar, desarrollar y ofrecer bebidas no alcohólicas de calidad, penetrando otros

mercados e incursionando en otras categorías de producto.

Valores (Qué valores son nuestro guía organizacional)

 El respeto es una obligación de todos. Exigimos y demandamos respeto.

 Tenemos el liderazgo para transformar nuestra visión en realidad

 La Innovación es una tarea de todos

 Nos debemos al cliente y hacemos lo mejor por él.

 Trabajamos con gusto y por convicción

 Creemos en lo que hacemos y estamos comprometidos con la Compañía

 Actuamos con honestidad y ética.

PASO 2: Análisis del entorno, mercado y de la organización (elaboración de matriz DOFA)

VARIABLES DOFA IMPACTO PERTINENCIA

PROMEDIO
FORTALEZAS Calificador de 1 a 5

F1 Diversidad en productos que ofrece abarcando gran

4 5
cantidad de población. 4,5

F2 Manejo de tecnología de punta, para la elaboración,

4 5
seguimiento y distribución de producto. 4,5
F3 Cuenta con las mejores certificaciones de calidad
5 5
como los es ISO 9000. 5

F4 Líder en el mercado, por su gran trayectoria. 5 5 5,0

F5 Compromiso con el medio ambiente, generando

5 4
campañas de reutilización de los recursos. 4,5

F6 Cumplimiento de normas de calidad e higiene que

5 5
se exigen a nivel mundial. 5

F7 Cuenta con canales de distribución muy bien

4 5 4,5
estructurados.

F8 Aporta al mercado precios de fácil acceso para todo

5 4 4,5
tipo de consumidor.

F9 Fidelización de clientes. 4 5 4,5

F10 Infraestructura bien estructurada. 4 5 4,5

F11 Alta demanda de sus productos. 5 5 5

F12 Patrocinio en equipos deportivos, lo que genera

5 4 4,5
impacto positivo, al apoyar al deporte.

Promedios 4,6 4,8 4,7

DEBILIDADES

D1 Productos con alta cantidad de azúcar, y demás

ingredientes que causan un efecto negativo en la salud 5 5

de los consumidores. 5

D2 Deterioro de la imagen corporativa, teniendo en

cuenta varias demandas legales en su contra por 3 5

calidad. 4
D3 Las bebidas gaseosas son consideradas como
5 4
bebidas dañinas, por un alto porcentaje de la población. 4,5

D4 Errores humanos, se pueden presentar diferentes

inconvenientes en la producción, que pueden ser 5 5

identificados por el consumidor final. 5

D5 Tercerización, es uno de los mayores

inconvenientes presentados en los últimos años, debido

5 3 4,0
a que no se le da prioridad al cliente, por minimizar

costos.

D6 Accidentes laborales que perjudican la imagen de

la empresa, es el caso de desmembraciones y demás

4 5 4,5
accidentes, teniendo en cuenta que se trabajan con

maquinas que requieren bastante cuidado en su uso.

D7 Mala recepción de la publicidad, por parte del

3 5 4,0
público objetivo.

Promedios 4,3 4,6 4,4

AMENAZAS

A1 Introducción de nuevos productos extranjeros,

5 5
competitivos debido a los tratados internacionales. 5,0

A2 Variedad en competidores, tiene como competencia

5 5
directa Coca-Cola, compañía líder en el mercado. 5,0

A3 Productos sustitutos de preferencia, como Te,

5 5 5,0
Avenas, Yogurt, jugos y demás.
A4 Crisis económica, que enfrenta el País en el

presente año (2017), lo cual disminuye el poder 5 4 4,5

adquisitivo de los consumidores.

A5 Difícil acceso y distribución del producto en

4 5 4,5
diferentes zonas del país, por falta de infraestructura.

A6 Se pueden enfrentar a manifestaciones, como ha

sucedido anteriormente, por parte de los empleados o 4 5 4,5

de diferentes sectores productivos, del país.

A7 Conflictos gremiales. 3 5 4,0

A8 Falta de aceptación del producto, en diferentes

5 5 5,0
culturas.

A9 Carencia de insumos por inconvenientes en las

3 5 4,0
carreteras.

Promedios 4,3 4,9 4,6

OPORTUNIDADES

01 Crear Plantas de Producción en otros países,

5 5
expandiendo la marca a nuevos mercados 5,0

02 Según estadísticas el consumo de gaseosas se ha

incrementado a nivel mundial, por los precios cómodos 4 5 4,5

y ahorro de tiempo que representa.

03 Las herramientas tecnológicas del país facilitan el

hacer publicidad al producto, por ejemplo el alto 5 5 5,0

impacto generado por redes sociales.

04 Expansión a nuevos mercados, mejorando en cuanto

a producción en escala e innovando en cuanto a 3 5

campañas de promoción. 4,0

05 Crecimiento en cuanto a exportaciones. 3 5 4,0

06 Mejorar en el proceso de servicio y calidad, por

medio de asesores especializados y dispuestos a

4 4 4,0
resolver dudas y brindar un acompañamiento total a sus

clientes.

07 Sistematizar y agilizar los tiempos de entrega de los

5 4 4,5
productos.

08 Pauta de manera sencilla en Colombia, puede

generar más aliados en el exterior para pautar de 3 4 3,5

manera internacional.

09 Generar una posición de prestigio en cuanto a

3 5 4,0
participación en el mercado.

010 Organizar más campañas divertidas en eventos

3 5 4,0
juveniles, para generar reconocimiento de la marca.

Promedios 3,8 4,7 4,25

Componentes

del Vector de

Crecimiento

Productos
Mercados Actual Nuevo

Actual Penetración en el Mercado: Desarrollo del Producto:

Incentivos para que el cliente compre Desarrollo de nuevos valores del producto.

más de un producto o servicio. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas

Aumento del consumo o ventas de los gamas).

clientes/usuarios actuales. Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

Captación de clientes de la Calidad de producto.

competencia. El área de negocio en el que debería participar la

Captación de no consumidores empresa para incrementar su utilidad en el largo

actuales. plazo es en el de gaseosas. Sigue siendo el

Atraer nuevos clientes del mismo producto que le brinda grandes utilidades a la

segmento aumentando publicidad y/o empresa, sabiendo también que las otras

promoción. categorías son importantes para la compañía.

Innovaciones. Desarrollar esta area de negocios implementando

Actualmente Postobon S.A. es el líder una diferenciación en la innovación y generación

del mercado de bebidas no de valor.

alcohólicas en Colombia. La estrategia de la empresa se caracteriza por la

En el plano global podemos decir que diferenciación de producto; se enfoca en la

se encuentra sólida, ya que su innovación, tener un amplio portafolio de

principal competidor en Colombia es productos y un sistema de distribución muy

Coca Cola y Coca Cola es líder en el eficiente. Con estas estrategias corporativas, se

mundo en bebidas no alcohólicas, por crea valor a la compañía en todas sus áreas de

lo tanto es un aliciente estar por negocio, ayudando a establecer esas habilidades

encima de esta gran empresa. Además

la empresa viene desarrollando distintivas que le propicien una ventaja

múltiples estrategias que la competitiva a la empresa.

posicionan como una de las empresas

que invierten mucho capital en

innovación, nuevas tecnologías,

capital intelectual y variedad de

servicios que permiten una perfecta

sincronización empresa, distribución

y clientes.
Nuevo Desarrollo del Mercado: Diversificación:

Apertura de mercados geográficos La compañía concentra sus esfuerzos en el

adicionales. desarrollo de nuevos productos en nuevos

Atracción de otros sectores del mercados.

mercado. Postobón se la sigue jugando, por eso realiza

Política de distribución y grandes inversiones económicas en

posicionamiento. innovación, para darle un valor agregado a los

Investigación y cambio del segmento. productos que comercializa.

Nuevos canales de distribución. Postobón cuenta con la mayor participación de

Nuevos empaques de producto. mercado gracias a su modelo de diversificación y

Postobón en los últimos años ha con el portafolio más completo en 6 categorías de

venido realizando múltiples negocios: gaseosas, aguas, jugos, hidratantes,

inversiones y actualmente ha hecho energizantes y tés. Postobón cuenta con un

inversiones en nuevas plantas para el portafolio de más de 250 referencias que se

procesamiento del amplio portafolio producen en 26 plantas de producción en todo el

de productos que maneja. Un Billón país y se distribuyen a través de 60 centros.

de pesos es la suma invertida por Buscando estar siempre un paso más adelante,

Postobón en los últimos tres años en Postobón ha liderado la evolución de la

infraestructura y tecnología, inversión Responsabilidad Social, al concepto del Valor

que se ha realizado en todas las Compartido, fórmula con la cual, a través de

regiones del país, desde Maicao en La iniciativas privadas empresariales se da sinergia a

Guajira, hasta Ipiales en Nariño; y un desarrollo social integral; como ejemplo

desde la región de Urabá en podemos citar los programas para el desarrollo de

Antioquia, hasta Yopal en los Llanos los cultivadores de fruta de mango y mora. En ese

Orientales. La firma inauguró una caso, desde hace 14 años Postobón educó y aportó
 planta de Iberplast (envases y económica y tecnológicamente a sus proyectos,

empaques) en Madrid hoy negocios productivos que se han

(Cundinamarca) y otra de bebidas en convertido en proveedores de la pulpa de fruta

Malambo. con la que se fabrican los jugos que produce

Postobón.

PASO 3: Definición de la Estrategia

Estrategia (Cuál es el plan que concebimos para desarrollar la organización)

Estrategias Clase de estrategia Acciones que se pueden desarrollar

AGRESIVAS Penetración Usar las fortalezas internas de la empresa para

(Combinar Fortalezas Desarrollo de productos aprovechar o tomar ventaja de las oportunidades

y Oportunidades) externas
 De protección de cuota de Usar las fortalezas de la empresa para evitar o
DEFENSIVAS
mercado reducir el impacto de las amenazas externas.
(Fortalezas y
Proteger la posición de cuota de mercado en un
Amenazas)
mercado maduro

De procesos de operación Excelencia operacional, cultura y liderazgo

ADAPTATIVAS interna empresarial. Disminuir o reducir las debilidades

(Debilidades y internas para aprovechar tomar ventaja de las

Oportunidades) oportunidades externas

Mantener Acción de refuerzo, acción de redespliegue,

SUPERVIVENCIA acción política. Reducir las debilidades internas

(Debilidades y quitando o evitando las amenazas del entorno

Amenazas)
Plantear las estrategias más adecuadas del marketing en los clientes, para incrementar la rotación de

las bebidas Postobón. Destinadas a obtener decisiones favorables del consumidor en los diferentes

establecimientos, respecto a productos y servicios de su interés. Implementando una buena

administración de la información obtenida de cada cliente para lograr satisfacer los diferentes

consumidores y de este modo poder resaltar los atributos y producir atracción al momento de realizar

la compra de los productos Postobón.

Con base en el análisis DOFA nos indica que Postobón S.A. debe de tratar de jugársela con

estrategias agresivas para alcanzar un crecimiento estratégico en el sector. Lo que significa que
puede utilizar sus fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas, vencer

las debilidades internas, y eludir las amenazas externas. Entre las estrategias agresivas que se

recomiendan en esta fase son:

Estrategias de rentabilidad

Para lograrla se tomara como guía la estrategia genéricas definidas por Michael Porter (1985)

aplicando principalmente la estrategia de liderazgo en costos, logrando con ello el liderazgo en su

sector utilizando políticas orientadas a reducir los costos y a corto plazo comenzar a redefinir la

estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de líder en

costos.

Para lograr sus objetivos es de destacar:

 La utilización en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el nivel de

inventario sea casi cero.

 Con el mismo fin utilizar los recursos independientes que tienen vínculos con la organización

Ardila lulle, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el costo.

 Adquirir más proveedores para las materias primas.

 Utilizar sistemas y tecnología como la robótica.

 Capacitaciones al personal, para lograr una efectividad colectiva.

Estrategias de competencia

Se desarrollara estrategias que generen ventajas competitivas para Postobón en cuanto a: flexibilidad,

rapidez y capacidad de innovación. Así complementaran la forma en que el grupo ardilla lulle

organiza, planea y lleva a cabo las actividades fundamentales de cada empresa.

Teniendo en cuenta el concepto de cadena de valor, desarrollado por Michael Porter, considerando

que cada actividad de esta organización añade un cierto valor al producto final o servicio para las

demás empresas.
A diferencia de sus competidores, Postobón fortalecerá su integración verticalmente, lo que le

permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes.

Implementar lo anterior nos garantiza evaluar la influencia de la tecnología, entorno y estrategias que

conducen a una organización del tipo: mecanicista, altamente especializada, descentralizada, con

procedimientos escritos, con distintas especialidades funcionales, trabajos y responsabilidades

precisamente definidos y líneas de autoridad bien establecidas. Bajo la tendencia anterior se debe

efectuar una estrategia donde el personal encargado del área o un puesto desarrolle un nuevo método

que le ayude a facilitar, analizar y accionar con mayor efectividad las responsabilidades del cargo,

basándose en su experiencia y la dirección de un nuevo departamento encargado de la administración

de la información; se logren nuevos métodos que ayuden al control y eficiencia de los procesos.

PASO 4: Definición de objetivos estratégicos y de indicadores que evalúen el cumplimiento

El principal objetivo de estas estrategias es obtener la mayor rentabilidad en cada establecimiento

con base a un análisis realizado y evaluado, con un apoyo constante y un asesoramiento

personalizado se quiere incrementar sobre el presupuesto de ventas de los productos Postobón S.A.

para los siguientes años. Generando en los clientes un lazo de dependencia por la marca por los

beneficios que brindados.

Incrementar sobre el presupuesto de ventas en los compradores del portafolio de productos de la

compañía Postobón S.A. Proponer las estrategias más adecuadas del mercadeo en cualquiera de las

superficies, para incrementar la rotación de las bebidas en sus diferentes categorías. Destinadas a

obtener decisiones favorables del comprador o consumidor en el punto de venta, respecto de

productos y servicios de su interés, mediante la administración de la exhibición para resalta sus

atributos y producir atracción.

 Es un componente que integra todas las técnicas de comercialización y que permite presentar

el producto en las mejores condiciones.

  Es donde se debe tener la mercancía adecuada en el lugar conveniente con precios, cantidad y

en el momento oportuno.

 Las actividades que permiten una mayor valorización del producto por parte del consumidor

en el punto de venta.

 También se deben tener en cuenta los diferentes atributos que hacen énfasis del

establecimiento, surtido, ubicación del punto de venta, ambientación, imagen corporativa,

personal, precios, promociones, material en el punto de venta.

PASO 5: Definición de objetivos estratégicos y de los indicadores de gestión

Análisis DOFA

Perspectiva Objetivo Estratégico

Resultado Obtener la mayor Analizar cuál es la percepción y deseos de los

rentabilidad en cada consumidores y clientes

establecimiento

Procesos Implementar las Mantener un seguimiento y control de las

diferentes estrategias en actividades y los procesos de la empresa

la fuerza de ventas

Clientes Informar Implementar un sistema de asesoramiento y

constantemente todo lo ofrecer un servicio PRE venta y POST venta

referente a los Lograr negociaciones de exclusividad en los

productos, actividades y clientes generados por los beneficios.

novedades de la

empresa
Consumidores Diversificar los sabores Obsequio de premios en los diferentes medios

de los productos para sociales.

satisfacer las Informar conocimientos, actitudes y prácticas en

necesidades y deseos. relación con el consumo saludable

PASO 6: Diseño del mapa estratégico

Este mapa se basa principalmente en una estrategia de marketing que genere mayor rentabilidad y

genere una fidelización del cliente frente a nuestros principales competidores.

PASO 7: Definición de los rangos de control

Los rangos de control de cada uno de los indicadores permitan identificar los valores que se

encuentran en problemas o cercanos a una zona de peligro o bien muestran que se ha alcanzado el

resultado deseado. Los semáforos evitan a que se conviertan en reuniones eternas, pues permiten

concentrarse en el análisis e interpretación de los resultados, partiendo de aquellos valores que no

corresponden con los esperados (rojo), posteriormente se pueden cuestionar otros valores obtenidos,

todo de una manera fácil y práctica, como la interpretación de un semáforo.

PASO 8: Realización del plan o programa de acción de la compañía

Cuadro de mando integral de la empresa Postobòn.

El cuadro de mando integral de LA EMPRESA POSTOBON, es una herramienta empresarial que

define las estrategias en acciones concretas, las cuales pueden ser medidas y evaluadas

permanentemente. Busca comunicar a todos los funcionarios hacia donde se direcciona la empresa,

determinando el desarrollo de los procesos, la innovación y el aprendizaje de la organización.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO DE LA EMPRESA

AREA
POSTOBÒN

Aplicación de mercados geográficos.

Al realizar nuevas inversiones en plantas de procesamiento deberá

atender la normatividad que aplica de acuerdo al sitio geográfico.

Las normas que apuntan en la conservación del medio ambiente

Aplicar las directrices y políticas de orden Nacional

Trabajar en conjunto con el Ministerio.

PLANEACION Aplicar las ventajas de la cadena de valor.

Minimizar al máximo el riesgo de poner en amenaza el entorno,

colocando en práctica los planes estratégicos por el crecimiento

vertiginoso.

Planear, financiar, administrar y ejecutar proyectos de construcción,

que apuntan con la ampliación y cobertura en otras ciudades y/u

otros países.
 Actuar como agente promotor en la planeación y organización de

empresas acorde a su objeto comercial entre otros incluyendo la

realización de estudios técnicos que sustente su factibilidad.

Atender e incentivar contratos o convenios interadministrativos con

entidades públicas y privadas para canalizar, administrar, gerenciar e

invertir recursos destinados al desarrollo del objeto social dela

empresa.

Los fines que persigue la sociedad deben ejecutar todos los actos y

celebrar todos los contratos de carácter civil, mercantil,

administrativo y laboral, que tiendan a la realización de los fines que

persigue la sociedad o que se relacionen con su existencia y

funcionamiento.

La aplicación y definición para aplicar el plan empresarial de

optimización que se genera por los costos y gastos

Focalizar todas las estrategias tendientes al direccionamiento de la

razón y/o actividad económica de la empresa.

FINANCIERA
Asegurar la racionalización de los costos de la organización, acordes

con la estrategia del negocio

Garantizar la aplicación del plan de inversiones de acuerdo con las

necesidades del negocio

Para Postobòn ahorrar un centavo por unidad es determinante, es por

OPERACION eso que Postobòn en este punto implementa la estrategia de la

diferenciación.
 Combinar las fuerzas logísticas con la competencia de la innovación.

Disminuir los niveles de pérdidas de agua.

Continuar con la incursión de los segmentos emergentes de bebidas

suaves.

Invertir en sistemas de tratamiento de agua para entregar agua potable

Área Operativa Implementación del Plan de Ahorro y Uso Eficiente de los recursos.

Área Operativa Trabajar directamente implementando la innovación y trabajar por la

Área / Comercial oferta de productos que satisfagan a los clientes.

Postobòn utiliza sus canales de acuerdo a las diferentes necesidades,

si observamos el caso de la comunicación interna, el control del

mismo se maneja por medio de mensajes, correos electrónicos,

programas donde hace parte fundamental la tecnología.

CONTROL INTERNO
Establecer diversos tipos de direcciones: En los dptos. de ventas,

producción, administración, recursos humanos.

Fortalecer metodologías que contribuyen a la generación de acciones

preventivas y oportunidades de mejora

Continuar con la capacitación al personal

Apoyar los diferentes procesos de mejoramiento profesional entre sus

empleados

Con relaciòn a lo anterior se apreciará las mejoraras en las

ADMINISTRATIVA competencias laborales

Continuar con los diferentes departamentos tendientes a obtener un

excelente clima organizacional, como la oficina de Salud

Ocupacional y Seguridad industrial, recreación, capacitación entre

otros.
 Optimizar el desempeño de la labor comercial de la empresa

Análisis de posibles clientes potenciales y activos.

COMERCIAL Distribución y establecer sucursales en todos los departamentos y /o

municipios, a través de la caracterización de esta actividad.

Continuar trabajando fuertemente por el plan de expansión

COMERCIAL / Formalizar mediante convenios o contratos el pago de subsidios por

JURIDICA parte de los municipios

Continuar implementando cada día más la nueva tecnología e

SISTEMAS
innovación tanto en los programas como en los procesos.

Implementación del programa de reforestación

Planes de contingencia en la conservación de Aseo y medio ambiente

Cumplir con los compromisos ambientales adquiridos a través de los

diferentes programas implementados como los PSMV,que es el

conjunto de programas, proyectos y actividades, con sus respectivos

cronogramas e inversiones necesarias para avanzar en el saneamiento

AMBIENTAL y tratamiento de los vertimientos, incluyendo la recolección, y el

PAUEA l Programa de Ahorro y Uso Eficiente de Agua, según los

lineamientos definidos en la ley 373 de 1997, la cual define: “Todo

usuario del recurso hídrico debe incorporar en el plan ambiental un

programa para el uso eficiente y ahorro del agua PAUA,

Entendiéndose por PAUA el conjunto de proyectos y acciones que

deben elaborar y adoptar”.

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