GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO Rómulo Mena Campaña
Según la Secretaría Técnica de Administración el uso de presupuesto en Ecuador se aproxima
UNIDAD 1
GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO
Objetivo
Analizar y comprender el papel que juegan los presupuestos dentro de la función de planeación
de negocios, así como su naturaleza, ventajas, limitaciones y mecanismos para su elaboración.
Antecedentes
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y
control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII(1) cuando se
presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su
posible ejecución y control.
Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa.
Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término
budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental.
En 1821 los Estados Unidos lo acogen como elemento de control del gasto público y como base
en la necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el
eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
En 1928 la Compañía Westinghouse adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó
después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular del
sistema “presupuesto flexible”. Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento
profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el
tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación
amplios de los costos.
1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que
se definen los principios básicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por
programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de
planificación por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en
las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “planeación por programas
y presupuestos”.
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seguridad social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia, la seguridad nacional y
la deuda externa.
1.2 EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA ESTRATÉGICA
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la
gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas.
 Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y
relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad
y de las responsabilidades encomendadas.
 Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas
que justificaron su implantación.
El presupuesto en la actualidad debe ser considerado como una herramienta de gestión porque
durante el proceso de desarrollo de las actividades operativas, las personas que gestionan la
empresa, ejecutarán las acciones descritas en los planes operativos y cuantificados en el
presupuesto.
Los presupuestos deberán ser evaluados permanentemente a fin de controlar el cumplimiento
de sus objetivos. Como consecuencia de lo expuesto, la empresa deberá:
 Primero: Fijar sus objetivos y políticas.
 Segundo: Determinar sus planes.
 Tercero: Cuantificarlos.
 Cuarto: Evaluar periódicamente.
Para entender este concepto, se debe comprender primero el reto al que se enfrenta la gerencia
empresarial, y el entorno actual en el que se encuentra sumergido dentro del ámbito
organizacional.
Actualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las estrategias que contribuyen a
asegurar una posición competitiva perdurable, que exige centrar la atención en las opciones del
liderazgo en costos o la diferenciación de entender que las fuerzas económicas imperantes
manifestadas en:
 La libertad mundial del comercio;
 La flexibilización de los regímenes aplicados la inversión extranjera;
 La primacía de las consideraciones económicas sobre las apreciaciones políticas;
 En el fomento de la libre empresa;
 Reducción sistemática del intervencionismo estatal;
 Formulación de políticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de interés e
inflación.
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a 1927 año en el cual es introducida la reforma por la misión financiera presidida por Edwin
Kemmerer, para esta fecha en nuestro país ya existían indicios de técnicas en el sistema
presupuestario ecuatoriano, que era la ley orgánica de hacienda la que constituye la base
fundamental del sistema dualista que divide al presupuesto en ordinario y extraordinario.
1.1 NOCIÓN Y USUARIOS DEL PRESUPUESTO
El Presupuesto es la conjunción y proyección de todos los elementos materiales, humanos,
tecnológicos y financieros, los cuales van a ser medidos a través de ciertos fenómenos
económicos, naturales y sociales, quienes nos ayudarán para determinar, proyectar y tomar
decisiones en un futuro de un periodo determinado.
Con respecto al Presupuesto existen muchas definiciones, con semejanzas y diferencias que
dependen de los autores, momentos y situaciones, pero todas persiguen un mismo fin:
pronosticar con bases la situación de las empresas.
El o los usuarios del presupuesto es la persona, natural o jurídica, que necesita realizar un
presupuesto para prepararse para el futuro, previniendo imprevistos, ideando mecanismos o
analizando estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.
El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades de
forma coherente.
Un padre de familia deberá distribuir sus ingresos mediante el establecimiento de prioridades,
en el que posiblemente predominen alimentación, vivienda, educación, salud, vestuario; si
después de atender estas necesidades primarias quedan fondos, los destinará para otros gastos.
El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecución de actividades en
las que entregue bienes y/o servicios que los individuos, familias y otras empresas lo requieran.
El empresario del sector privado, los equipos y directivos de las empresas tendrán que fijar
metas razonables acordes con las tendencias y exigencias del mercado y sus limitados recursos,
alcanzables en un determinado período. La empresa debe organizarse para generar valor para
todos los que interactúan con ella: los accionistas, el gobierno, los trabajadores, los proveedores,
los clientes, la comunidad donde se encuentran sus instalaciones.
Para lograr las metas propuestas deberán generan planes y acciones que proporcionen ingresos
suficientes, para cumplir con los costos y desembolso, procurando alcanzar objetivos como la
recuperación de capital invertido, la consolidación del valor de la empresa en el mercado
competitivo y la solidificación de su prestigio.
Las personas encargadas de formular y ejecutar un presupuesto en el sector público deberán
tener como prioridad el manejo adecuado de los recursos provenientes de la ciudadanía o
sociedad, el buen manejo de los recurso de todos los ecuatorianos, buscando la generación de
prioridades a nivel nacional fomentando la infraestructura pública, cobertura de programas de
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Estableciéndose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede decir que mantener
una ventaja competitiva, puede asegurarse solo sí:
Las acciones directivas se encaminan a la utilización óptima y racional de los factores
productivos, como fórmulas que fomenta estructuras de costos que coadyuvan a la fijación de
precios calificados razonables por el mercado de consumidores.
Estos aspectos vinculan estrechamente, a la gerencia empresarial con las finanzas, y conlleva a
la concepción de que la gestión gerencial debe estar encauzada a retribución apropiada del
capital aportado mediante la obtención de índices de rentabilidad y el rendimiento vinculado
tanto a las utilidades distribuidas como a la valorización de la empresa en lo que concierne al
comportamiento del precio y las acciones en el mercado bursátil.
Esto nos permite definir que los objetivos de la gestión financiera deben cimentarse en
decisiones que contribuyan a la sincronización perfecta de los flujos monetarios, en forma tal
que la integración de los recaudos y las disponibilidades iniciales de efectivo, permita el
cumplimiento oportuno de los compromisos de deuda como requisito que mantiene las buenas
relaciones laborales, comerciales y financieras.
1.3 LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO:
Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que
se utilizan indistintamente los términos como “presupuesto” y “plan anual de la empresa”.
Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o está basado en él, sea éste
explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.
La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento
de planeación fundamental de muchas empresas y las obliga a realizar por anticipado una
recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital,
utilización del trabajo o de horas máquina esperada. Una de las principales ventajas de la
elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
1.3.1 Conceptos de planeación
Entre conceptos de varios autores se encontró las siguientes definiciones:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para
alcanzar sus objetivos" (Ortiz).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da
como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la acción", (Goodstein).
"La planificación.se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes de que se
requiera la acción" (Ackoff).
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"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo
deberá hacerse" (Murdick). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel
donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los
objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado"
(Cortés).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el
objetivo." (Jiménez). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes
acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo
en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de
los objetivos" (Jiménez).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes
importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más
convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación),
visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para
lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe
referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad
personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son
elementos necesarios de todo plan.
1.3.2 Tipos de planeación y características
1. La planificación estratégica:
Es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados
al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos:
a) estrategia.
b) administración estratégica.
c) cómo formular una estrategia.
2. La planificación operativa:
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la
organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben
hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse en:
a. Según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son:
1. Planificación Operativa.
2. Planificación Económica y Social.
3. Planificación Física o Territorial.
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negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones que se realicen sean
congruentes con sus valores (espíritu emprendedor, honestidad, trabajo en equipo, etc).
Identificación del negocio
Negocio se entiende como el conjunto de actividades y productos que satisface una necesidad
particular en el mercado externo.
Se identifican mediante el análisis de la similitud de clientes, del efecto de precios de una sobre
otra línea de productos, de la capacidad de sustitución de los productos y la identificación de
los competidores. La principal razón de identificar un negocio es fijar las estrategias específicas
de cada uno.
Los criterios para identificar un negocio son:
 Clientes
 Competidores
 Precios
 Calidad y estilo
 Capacidad de sustitución
 Variedad de productos
Análisis de la industria
En este proceso se analiza la madurez de la industria, su atractividad y el número de
participantes (competidores) con el fin de determinar donde se encuentra el negocio e identificar
las amenazas y oportunidades del entorno.
1. Número de competidores: determinar el número de competidores y su unión dentro de la
industria o su desunión. Con esto se identifica a la competencia y se determina el grado de
dificultad o facilidad para competir con ellos.
2. Análisis de madurez: determina si la industria se encuentra en una etapa naciente, de
crecimiento, de madurez o envejecimiento. Este estudio implica el análisis de los siguientes
factores: tasa de crecimiento del mercado, cambios de participación del mercado de los
participantes, barreras de entrada, lealtad de los clientes, etapas del desarrollo del producto,
entre otros.
3. Análisis de atractividad: mide el grado de interés del negocio en permanecer dentro de la
industria y el grado de interés que nuevos inversionistas o competidores pudieran tener para
formar parte de la industria, identifica las amenazas y oportunidades del negocio.
Identificación de factores básicos de competencia
Los factores básicos de competencia son los que afectan de forma directa la preferencia del
cliente y por lo tanto la participación del mercado. Esto se conoce a través de un estudio de
opinión de los clientes actuales y potenciales acerca de ciertos factores.
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b. Según el período que abarque puede ser:
1. de corto plazo,
2. de Mediano plazo,
3. de largo plazo.
Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro
deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff).
"Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y
necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para
atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas
adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades
y colonizaciones o desarrollo regional rural.
Planeación estratégica
La planeación estratégica para su mejor comprensión tiene dos objetivos:
1. Entender la importancia de esta actividad como piedra angular para la competitividad de
una empresa, y
2. Comprender el papel que desempeñan los presupuestos dentro de la planeación estratégica.
La primera herramienta que una empresa tiene que implantar para transformarse en una
organización competitiva es la planeación estratégica; que resume: donde se está, hacia donde
se quiere ir, y como lograr ese cambio.
Una empresa enfrenta dos tipos de decisiones fundamentales: operativas y estratégicas, y ambas
requieren de la planeación para poder llevarse a cabo, las empresas deben de ser implementadas
con espíritu de mejora continua, es decir, llevar a la compañía a “hacer más con menos”.
Las decisiones estratégicas buscan elegir donde, como y con quien competir, y tiene como
misión fijar el rumbo de la empresa.
A continuación se presenta un modelo de planeación estratégica que incluye aspectos que a
continuación se explican:
Definición de misión
Refleja el objetivo principal de la empresa, es el objetivo fundamental que la guiara, la misión
permite fijar estrategias encaminadas a fundamentar la empresa.
Definición de los valores
Son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la empresa
debe operar. Esta etapa es establecer y difundir los fundamentos que regularan la forma de hacer
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Al realizar este proceso, las organizaciones podrían identificar los factores básicos de
competencia del negocio, su fortaleza con respecto a la competencia y las recomendaciones que
habrán de reforzar los factores básicos, los factores básicos afectan directamente las
preferencias de los clientes y determinan la compra en un negocio y no en otro.
Identificación de fortalezas y debilidades
Se lleva a cabo tomando como base los resultados de la competencia y recopilando la
experiencia personal clave de la organización de lo que permite orientar las estrategias del
negocio hacia la minimización del efecto de las debilidades del negocio, transformándolas en
fortalezas.
Definición de la dirección estratégica
Marcar el rumbo del negocio por lo menos en los próximos 3 años, deben diseñarse los planes
de acción concretos en función del rumbo elegido, será necesario fijar objetivos, implicaciones
y riesgos de hacer y no hacer.
Definición de planes de acción
Incluye dos actividades: definición de la estrategia y definición de los planes de acción, son
resultado de diferentes técnicas y herramientas que permitan alcanzar la misión, punto de
referencia fundamental de los esfuerzos de toda organización.
1.3.3 El papel de los presupuestos en la planeación
La planeación es el proceso que determina los escenarios y fija los objetivos, mientras que su
contenido está formado por los planes de mercado, financiero, de desarrollo del producto, de
insumos, etc. Los ejecutivos planean el futuro de la organización, es decir determinan sus
objetivos y el mejor método para lograrlo.
Los presupuestos sirven de guía, ayudan a monitorear lo implantado y verifican que se logren
los resultados esperados en la planeación. Los presupuestos son una excelente herramienta que
facilita la administración por objetivos, expresados en términos monetarios e indicadores, tales
como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, etc. Los presupuestos
dirigen una empresa mediante su buena ejecución, coadyuvando de esta forma a cumplir los
compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes.
1.3.4 VENTAJAS Y LIMITACIONES
Permite conocer la realidad de la empresa, y entre sus ventajas se contaría las siguientes:
 Se puede conocer anticipadamente las necesidades de dinero, bienes, etc.
 Se puede conocer las deficiencias de algunas áreas de actividad de la organización.
 Se puede evaluar anticipadamente diversas alternativas de solución ante diversas
necesidades financieras, de gestión comercial, etc.
 Se puede tomar decisiones anticipadas.
 Se puede inferir el grado de liquidez y rentabilidad de la empresa.
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 Se puede pronosticar la incidencia de los impuestos en la gestión del negocio.
 Evalúa la gestión en el cumplimiento de los objetivos.
 Apoya en las operaciones de control, de desarrollo de las actividades y de gestión.
 Evalúa el desempeño de la organización en el cumplimiento de los objetivos.
Las limitaciones son las siguientes:
 Están referidas a uno o más períodos a ejecutar en donde existe incertidumbre en las
variables que no dependen de la empresa como son la inflación, devaluación y recesión.
 Al estar cuantificada cada una de las operaciones que realiza la empresa, las gerencias se
preocupan principalmente en alcanzarlas haciéndolos dependientes de esas cifras.
 Al ser el presupuesto una abstracción a la realidad, existirá mucho riesgo que impidan su
cumplimiento.
 En la ejecución de los presupuestos existen variables que pueden surgir, las cuales no han
sido consideradas alterando el presupuesto y obviamente modificando los objetivos
prefijados.
 Por ser datos estimados, están sujetos a variaciones, por lo cual la gerencia debe tomar las
decisiones pertinentes para estas variaciones sean las más favorables para la empresa.
 En los tiempos actuales que la globalización y competencia afectan a la empresa, la empresa
debe elaborar presupuestos flexibles con la finalidad de adoptarlo en el momento oportuno.
 Muchos empleados de la empresa, desconocen la implementación de los presupuestos, por
lo cual la gerencia debe de difundir la importancia de la aplicación de los presupuestos, con
la finalidad que el personal que labora en la empresa, comprendan que los beneficiados
principales con la implementación del presupuesto, serían ellos porque la empresa generaría
liquidez y utilidades.
 La elaboración e implementación del presupuesto toma tiempo y en muchos casos es muy
costosa su elaboración, pero vale la pena que la empresa efectúe un sacrificio.
1.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS:
1.4.1 Presupuesto por programas
Es un sistema en el cual se presta particular atención a las cosas que un gobierno realiza más
que a las que adquiere. Las cosas que el gobierno adquiere son las que utiliza para dar
cumplimiento a las funciones que realiza en beneficio de la colectividad.
Es una presentación sistemática de las actividades que realizan los organismos del gobierno, de
los objetivos y metas que se proponen lograr y del costo de ejecución de los programas y
proyectos a desarrollar anualmente, es decir, el presupuesto por programas permite conocer qué
actividades se pretenden realizar, en qué magnitud, a qué costo, y cuál es el organismo que se
dedica a su ejecución.
El Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propósito de combinar los
recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecución
de los objetivos de largo y mediano plazos.
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Unidad Ejecutora.- Es la unidad o unidades responsables de la obtención de los objetivos y
metas fijados en los programas y la administración de los recursos asignados.
Ciclo Programático:
Se define al ciclo presupuestario como un proceso continuo, dinámico y flexible a través del
cual se programa, ejecuta, evalúa y reformula las actividades de un sector público o empresa
privada, en sus dimensiones físicas y financieras.
Su naturaleza interactiva y el poder financiero que le es inherente, le confieren un valor
estratégico para lograr su propio perfeccionamiento como para inducir cambios en la
administración
1. PROGRAMACION
Es la metodología que establece previamente lo que se va a hacer, como se va a hacer y con qué
recursos. Comprende la formulación, la asignación de recursos y la aprobación; abarca desde
la determinación de las políticas presupuestales hasta la presentación del presupuesto.
a. Formulación.
Consiste en contar con los elementos necesarios de decisión para una adecuada asignación de
recursos, que permitan el óptimo apoyo a los programas de trabajo
b. Asignación de recursos.
Es el importe autorizado en programas, grupos y partidas destinado a sufragar las erogaciones
de la organización para el desarrollo de sus actividades.
Comprende el análisis, discusión y ajuste de los anteproyectos considerando las interrelaciones
entre los aspectos cuantitativos con los cualitativos.
Los criterios para la asignación de recursos son: programas prioritarios, resultados obtenidos
en ejercicios anteriores, nuevos programas, situación económica, disponibilidad de recursos.
c. Aprobación.
Es el acto de aprobar los documentos presupuestales para su pago, cuando éstos reúnen los
requisitos establecidos.
2. EJECUCIÓN
Comprende una serie de decisiones y operaciones financieras que permiten concretar
anualmente los objetivos y metas determinados para el Sector Público en los planes de mediano
y corto plazo y fundamentalmente en el presupuesto financiero.
La ejecución se refiere a la fase de aplicación del contenido del programa conforme al
cronograma financiero y de realizaciones; esta fase dura todo el período presupuestal que, como
hemos dicho, generalmente es de un año y se refleja en dos tipos de registros: los contables en
los que no solo deben figurar las erogaciones, transferencias, ampliaciones, etc.; que se hacen
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Objetivos:
 Tener en los campos del proceso administrativo todo estructurado jerárquicamente por
funciones, programas de operación y de inversión.
 Permitir un mayor control interno para evaluar y conocer la eficiencia de cada una de las
partes, por lo que sus objetivos son específicos, de gran profundidad y análisis para
racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia.
 Dar más atención a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.
Estructura programática:
Constituye la columna vertebral del presupuesto, en ella se conjugan los programas y
subprogramas. La política presupuestal determina la oportunidad y la prioridad de los
programas, y la técnica, la posibilidad y garantía de su cumplimiento.
Un presupuesto por programas y actividades está formado por un conjunto de categorías o
niveles programáticos, en virtud de los cuales se clasifican los fondos.
Se debe precisar e integrar una nomenclatura uniforme en la que se apoye técnicamente la
programación del presupuesto.
Dentro del presupuesto por programas existen las siguientes categorías o niveles:
Función.- Se define como la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los propósitos
generales de la institución.
Ejemplo: en la UNAM esos propósitos son docencia, investigación, extensión universitaria y
gestión institucional.
Programa.- Comprende el conjunto de actividades relativamente homogéneas encaminadas a
cumplir con los propósitos genéricos expresados en una función, por medio del establecimiento
de objetivos y metas a los cuales se asignan recursos humanos, materiales y financieros,
administrados por una unidad ejecutora.
Sub- programa.- Es la desagregación de un programa complejo con el propósito de mostrar la
naturaleza diversa de las metas y costos que se expresan en un determinado programa.
Actividad.- Esta es una división más reducida de cada una de las acciones que se deben llevar
a cabo para el logro de los objetivos y metas expresadas en los programas.
Elementos de un programa:
Objetivo.- Es la expresión cualitativa, pero susceptible de ser cuantificado, de los fines que se
pretenden alcanzar. Los objetivos deben ser claros, realistas, razonables y lógicos.
Meta.- Es la expresión cuantitativa del objetivo que se persigue.
Recursos.- Son los insumos, tanto financieros como materiales y humanos que harán posible
la realización de las actividades que permitan alcanzar objetivos y metas.
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por dependencia y por objeto del gasto sino además por cada nivel presupuestario, es decir, por
función, programa, subprograma y actividad; este registro debe ser llevado por las unidades
centrales de contabilidad y por otro lado por las propias unidades ejecutoras a fin de estar
siempre en posibilidad de conciliar saldos. es obvio que la información registrada dará la
posibilidad de ir conociendo mediante informes periódicos el costo de todos los niveles
programáticos a través del período presupuestario.
3. EVALUACIÓN
Esta fase integra el proceso de medición de eficiencia y eficacia. Consiste en verificar y valorar
las acciones emprendidas con el objeto de apreciar los cumplimientos cuantitativos y
cualitativos de los propósitos y políticas fijados previamente y, al mismo tiempo, determinar
las acciones correctivas que sean necesarias a fin de ajustar la ejecución a las previsiones
originales o a los nuevos lineamientos coyunturales que surjan durante dicho proceso.
Sus etapas son:
a. Medición de resultados obtenidos y efectos producidos, para lo cual se debe usar
indicadores y unidades de medida significativos de volumen de trabajo, de producto final y
de realización.
b. Comparación de los resultados y efectos con los objetivos y metas programadas, en base a
índices o coeficientes de medición del trabajo, de rendimiento, de productividad, de costo
beneficio, de estándar, etc.
c. Análisis de las variaciones observadas y determinación de sus causas, así como las
definiciones en el uso de los recursos.
d. Definición y tipificación de medidas correctivas que deben adoptarse.
e. Comunicación y aplicación de las medidas correctivas
f. Realimentación del proceso presupuestario.
Clasificaciones del presupuesto por programas
Por objeto del gasto:
Los gastos se ordenan según la naturaleza de los bienes y servicios a adquirir, desglosándolos
de lo más general a lo particular.
Administrativa
Es el ordenamiento de los gastos, en función de los sujetos que efectúan las transacciones (en
este caso, las entidades del sector público).
Funcional
Es el agrupamiento de las transacciones financieras según los propósitos a que se destinan,
independientemente de cuál sea la institución u organismo que tenga a su cargo las funciones
señaladas.
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Diferencias con el presupuesto tradicional
El Presupuesto por Programas, es un nuevo concepto de aplicación de la técnica presupuestal,
y aunque los resultados que se obtienen con su implantación son más objetivos en los
organismos gubernamentales, empresas descentralizadas, entidades estatales, etc., su uso no
está limitado a ellas, ya que puede adaptarse a cualquier tipo de negocios con resultados
satisfactorios.
1.4.2 PRESUPUESTO BASE CERO
Concepto
El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar
cada año todos los programas y gastos de una organización.
Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr
los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.
El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión
y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas básicas de
la organización.
Características
Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el
porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los
procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera
eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle,
comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades
y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u operación, el cual
debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados,
consecuencias de la no adopción del paquete y beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los
programas, se selecciona la opción que permite obtener los resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes,
para cumplir con las actividades.
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Información que debe contener el paquete de decisión:
1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la función o actividad. Si hay varios niveles
de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer así: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para
identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.
2. División, Departamento.- Nombre de la División y/ o Departamento (abreviado de ser
posible).
3. Clasificación.- En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. 1
es más importante que el paquete No. 2)
4. Propósito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere
prestar con el mismo (metas, objetivos).
5. Descripción de las actividades (operaciones).- Describir los métodos, acciones u
operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se hará, cómo se hará)
6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrán mediante la
elaboración del paquete, haciendo énfasis en los resultados cuantitativos. En los logros debe
determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve
al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.
7. Medición (evaluación cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas cuantitativas
significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su
desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo unitario, tendencias en los
problemas, medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a
lograr o efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete (en miles de pesos).
 Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad
 Gastos netos.- Gastos netos menos cargos
 Personal.- Número de empleados asalariados o por hora que se requieran.
 Gastos y personal 2001/2002.- gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales
del año; gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del año.
 % 2003/2002.- Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparación con los gastos
y personal para 2002; se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades
para 2002.
9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.
10. Decisión.
11. Fecha de preparación.
Clasificación de paquetes de decisión
Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminación mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma
actividad, eligiéndose la mejor, excluyendo los paquetes restantes.
2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.
Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de importancia y
beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales.
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GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO Rómulo Mena Campaña
Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria como para el
gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los
efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el
resultado esperado de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la reducción
se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de
la medida.
Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y
analice la necesidad de cada función, así como los métodos alternativos para desempeñar esa
función.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para
valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de
que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las
actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.
Paquetes de decisión
Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma
que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que
compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de
no ejecutar esa función.
Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos,
y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su
aprobación o rechazo.
Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un
análisis sistemático. Formato para la estructuración de los paquetes de decisión:
Nombre o Título del paquete:
División:
Departamento:
Clasificación:
Propósito:
Descripción de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medición (evaluación cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisión:
Fecha de preparación
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Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la
clasificación de paquetes de decisión.
A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia, incluyendo
al superior inmediato dela organización y al director de la división.
La técnica del PBC comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisión.- Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una
o un grupo de actividades o funciones, que puede por sí evaluar la marcha de aquellas, su
costo y beneficio, y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos
programas de acción.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión.- El responsable de cada jurisdicción u
organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión.
3. Formular los paquetes de decisión.- la formulación de los paquetes de decisión es el
elemento fundamental de la técnica del PBC, y consiste en identificar una actividad, evaluar
los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno mínimo y uno
óptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qué no
son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad.
Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar
una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el
presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades.- Una vez redactados
los paquetes de decisión, se establece un orden de prioridades entre ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria.- De las actividades
que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestión estricto sobre
la ejecución de las mismas.
1.4.3 Presupuestos flexibles.
Según Welsch, Hilton, Gordon, Rivera (2005), el presupuesto flexible se elabora para diferentes
niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno.
Según Ramírez (1994), son de gran aceptación en el campo presupuestario moderno debido a
que son dinámicos y adaptativos. El presupuesto flexible se desarrolla mediante un enfoque de
cinco pasos, bajo el supuesto de que todos los costos son variables o fijos, respecto a las
unidades producidas. Los cinco pasos de este presupuesto, según este autor son los siguientes:
1. Determinar el precio de venta unitario presupuestado, los costos variables unitarios
presupuestados y los costos fijos presupuestados.
2. Determinar la cantidad real del generador de ingresos.
3. Determinar el presupuesto flexible para los ingresos sobre la base del ingreso unitario
presupuestado y la cantidad real del generador de ingresos.
4. Determinar la cantidad real del generador de costo.
5. Determinar el presupuesto flexible para costos sobre la base de los costos unitarios variables
presupuestados y los costos fijos y la cantidad real de los determinantes de costo.
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Sus ventajas son:

 Son útiles para estimar y controlar los costos del producto y los costos del periodo. 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 100 𝑙𝑖𝑚𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 $5 = $500 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠.
 Facilita la evaluación de la gestión de costos y la fijación de precios por unidad, en cuanto
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 = 100 𝑙𝑖𝑚𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 $2
a su eficiencia.
= $200 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠.
 Es mucho más útil y exacto que el presupuesto estático, al ajustarse al nivel de actividad
deseado. 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = $500 − $200
 Son útiles para determinar la eficiencia de las operaciones, dado que elimina las variaciones = $300 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠.
ocasionadas por el nivel o volumen de actividad al ajustarse al nivel de actividad real.
Lo podemos tabular así:
Sus desventajas son:
Presupuesto estático
 Sus datos son estimaciones y por lo tanto están sujetos al juicio y la experiencia de quienes
fueron encargados de plantearlos. 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 = 100
 Implantación y funcionamiento a largo plazo, generalmente los beneficios se obtienen
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = $500
después del segundo o tercer periodo, cuando ya el personal que colaboró no está presente.
 Son más útiles para determinar las eficiencias de las operaciones. 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 = $200

Para entender un poco más las ventajas y desventajas de este presupuesto, por ejemplo, un 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = $300
estudiante probablemente realiza un presupuesto estático, cuando el domingo por la noche
planea cuánto va a gastar en camiones durante la semana. Ahora bien, supongamos que el domingo se vendió únicamente 80 limonadas. Pues resulta que
necesitamos calcular el presupuesto flexible.
Suponiendo que el transporte cuesta $1, considerando que usa un transporte de ida y otro de
regreso para ir a la universidad de lunes a viernes, esto da un total de 10 viajes en camión 80 × $5 = $400
durante la semana. 80 × $2 = $160
10 𝑣𝑖𝑎𝑗𝑒𝑠 × $1 = $10 (𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒). $400 − $160 = $240
Ahora, el viernes el estudiante se da cuenta que gastó $12, ¿qué sucedió?. Recordó que tuvo Presupuesto estático
que ir a asesorías el martes por la tarde, por lo que realizó dos viajes extras que no tenía
contemplado inicialmente. 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 = 80

12 𝑣𝑖𝑎𝑗𝑒𝑠 𝑋 $1 = $12 (𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠 𝑢𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑙𝑒). 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = $400

Por lo que puede definirse al presupuesto flexible como aquel que toma en cuenta la variaciones 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 = $160
(en el caso del estudiante 12 viajes) pero respetando el costo original ($1).
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 = $240
Otro ejemplo sería el hacer agua de limón para vender. Cada vaso de agua utiliza: 1 litro de
agua, 1 limón, 1 cucharada de azúcar. Taller

Como datos adicionales sabemos que el litro de agua nos cuesta $1, el limón 50 centavos y la Instrucciones:
cucharada de azúcar 50 centavos. De lo anterior podemos calcular que producir una limonada Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta sesión, ahora deberá
nos cuesta $2 ($1 + $0.50 + $0.50). realizar una actividad en la cual a través de un ejercicio práctico comprenda el significado entre
Ahora supongamos que el precio de venta de cada limonada es de $5 y que tenemos presupuesto flexible y estático.
presupuestado vender 100 limonadas el domingo. Ejercicio de presupuesto flexible: "Sodas"
¿Cuál es el presupuesto estático?

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La empresa de bebidas “Sodas” produce tres tipos de bebidas: bebidas de limón, manzana y Dirección General de Presupuesto Universitario. Normas de operacion y clasificador por objeto
fresa. La empresa vende cada uno de sus productos en los siguientes precios: del gasto 2003. UNAM. C.U.

a. Limón: $5.50 Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero.Editorial Limusa. Primera Edición: 1977. México
b. Manzana: $7.10
c. Fresa: $8.50 Del Río González, C. (2000) El Presupuesto. Novena edición. México: Ediciones Contables,
Administrativas y Fiscales.
Esta empresa tiene la idea de que va a vender en un mes las siguientes cantidades de refrescos:
Ramírez Padilla, D. (1994) Contabilidad administrativa. Mc Graw Hill. Octava Edición.
a. Limón: 1200 unidades
b. Manzana: 4500 unidades
Welsch, Hilton, Gordon, Rivera (2005) Presupuestos, Planificación y Control. Pearson Prentice
c. Fresa: 2300 unidades Hall. Sexta Edición.

Los costos de producción de cada bebida son los siguientes:

a. Limón: $4.37
b. Manzana: $ 5.50
c. Fresa: $7.20

Ahora bien, después de que pasó el mes las ventas fueron las siguientes:

a. Limón: 4300 unidades

b. Manzana: 1300 unidades
c. Fresa: 1200 unidades

Calcule el presupuesto estático de ingresos operativos antes de que se dé el periodo de ventas.

Calcule el presupuesto flexible de ingresos operativos una vez que pasó el mes y se obtuvieron
las ventas mencionadas.

Debe realizarlo en hojas de cuadros, a mano, para luego de escanearlo subirlo a la plataforma
de la asignatura. En esta actividad se tomará en cuenta lo siguiente:

1. Datos generales del estudiante

2. Referencias bibliográficas
3. Ortografía y redacción
4. Título
5. Resumen
6. Representación gráfica y cálculos

Bibliografía
Martner, Gonzalo. Planeación y Presupuesto por Programas, 1ª. Edición, 1967

Dirección General de Presupuesto Universitario. Presupuesto 2002. Universidad Nacional

Autónoma de México, Cd. Universitaria.

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