Capitolul 2.

Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Capitolul 2. Sistemul de relaţii ale aprovizionării in cadrul firmei

Relatia comercial-producţie
Funcţia comerciala comunica producţiei comenzile inregistrate sub forma cantitativa si
termenul de livrare a produsului finit. Normal, trebuie sa existe o informatie de
retur de la producţie la comercial, relativa la posibilitatea de fabricare, incarcarea
sarjelor. Natura relatiei dintre acestea este informationala (schimb de informatii),
decizionala (o decizie se ia: caut si termenul de livrare), financiara (comanda este
un angajament financiar din partea intreprinderii).
Aceasta relatie genereaza antagonisme, dupa cum obiectivele celor 2 metode sunt
diferite:
- pentru funcţia comerciala, trebuie sa se vinda cat mai mult posibil tinind cont de
exigentele clientului.
- pentru producţie trebuie sa satisfaca cererile comerciantului, mijlocite de
posibilitatile de producţie limitate.

Relatia cercetare -producţie (birou de studii -producţie)

Biroul de studii defineste produsele si modul de realizare. Apar urmatoarele situatii
conflictuale posibile:
- produsele concepute sunt citeodata irealizabile cu mijloacele de producţie pe care le
avem la dispozitie
- la fel cu relatia de marketing care vrea sa promoveze produse noi, a caror realizare
pune probleme tehnice foarte complexe.
Relatia achizitionare -producţie
Apar urmatoarele situatii conflictuale posibile:
- producţia doreste materii prime de calitate si la timp
- aprovizionarea doreste sa intre materii prime la costul cel mai bun (scazut) si cit mai
tirziu posibil pentru a diminua stocurile si pentru a regrupa maximum de comenzi.
Funcţia de producţie trebuie sa asigure un anumit numar de activitati pe care le
putem clasifica in modul urmator:
- activitati de selectie: alegerea procedeelor de producţie si adaptarea lor.
- activitati de conceptie: conceptia propriu -zisa a producţiei, conceptia metodelor de
fabricatie.
- activitati de executie: coordonarea si lansarea activitatii la nivelul atelierului
elementar de producţie, repartizarea miinii de lucru, decizii de aprovizionare.
- activitatea de control: controlul derularii operatiunilor si initierea de corectii.
- activitatea de reactualizare: adaptarea mijloacelor tehnice, schimbarea obiectivelor
sau a metodelor de gestiune.
Pentru a asigura aceste activitati, funcţia de producţie dispune de servicii specializate
care pot fi diferite de la o intreprindere la alta.
Relatia management operational-sistem informational-decizional
Sistem -ansamblul de elemente care interactioneaza pentru realizarea unui scop.
Sistemul are obiective, mediu extern, concret sau abstract, inchis sau deschis, static
sau dinamic.
Un sistem de producţie trebuie sa fie considerat, inainte de toate un sistem de
organizare tehnico- sociala -economica.
Sistemul fizic cuprinde ansamblul de functii cu obiectivul de a transforma
componentele in produse finite.
COMPONENTE -> SISTEM DE PRODUCŢIE -> PRODUSE FINITE
Aceste functii pot fi asigurate de o masina, un om, un instrument sau un subansamblu al
sistemului de producţie.
La intrare putem avea o materie prima sau un produs finit provenit din alt sistem.
Sistemul de pilotaj al sistemului fizic
Rolul sistemului de gestiune al producţiei este de a elabora un ansamblu de ordine
de gestiune necesare pentru respectarea obiectivelor globale, fabricarea unei
cantitati comandate in termenul prevazut si de calitatea ceruta.
Eficienta unui sistem de gestionare al producţiei depinde de eficienta
managementului operational.
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii
Sistemul decizional
Despre ansamblul deciziilor luate de conducere se poate spune ca unele sunt
evidente, cu consecinte cunoscute si masurabile in altele, dimpotriva sunt luate in
conditii d eincertitudine. Se dovedeste ca acestea din urma sunt cele mai importante.
Trebuie deci conceput un sistem de gestiune care sa reduca cat mai mult posibil
incertitudinea alegerii. Aceste decizii pot fi clasificate in 3 categorii:
- strategice
- administrative
- operationale
Deciziile strategice : sunt acele decizii care se fundamenteaza la diferitele nivele
ierarhice si au rolul de a orienta activitatea; totalitatea acestor decizii sprijina
implementarea strategiei firmei.
Ex. strategia de producţie si comerciala care influenteaza sistemul de gestiune al
producţiei.
Deciziile administrative asigura organizarea resurselor si repartitia intre servicii.
Deciziile operationale se refera laexploatarea in activitatea comerciala si de producţie,
utilizarea resurselor si a tehnologiilor etc.
Sistemul de gestiune al producţiei este esential un centru de decizie operationala.
Rolul decidentului este de a transmite instructiuni sistemului pilotat pentru ca
performanta lui sa corespunda obiectivelor fixate in decizii strategice si
administrative.
Printre deciziile operationale luate de gestiunea producţiei se disting:
- decizii statice luate pentru elaborarea unui plan, a unui program corespunzator
pentru obiectivele stabilite. Aceste decizii se bazeaza pe elemente fixe la data luarii
deciziei. Ele grupeaza informatiile care se refera la trecut (nivelul rebuturilor,
intirzierile sistematice ale unui furnizor, etc.) sau la viitor (date de livrare, evolutia
mijloacelor intr-un viitor apropiat).
- decizii dinamice luate, cand sistemul fizic prezinta perturbatii, pentru a mentine
performantele. Aceste perturbatii nu sunt numai interne (pene, absenteism, accidente)
dar mai ales externe (modificari urgente ale carnetului decizional, intirzieri in livrari
din aprovizionare).
Cum se poate vedea din aceasta prezentare, (diferitele tipuri de decizii) acest sistem de
decizie este neaparat asociat cu sistemul informational (SI) care contribuie la reusita
unui bun sistem de pilotaj.
Sistemul informational trebuie sa asigure corelarea frecvntei informatiei cu frecventa
luarii deciziei informationale suficiente si nediscriminate.
Pornind de la precizarea acestor tipuri de decizii putem stabili in sistemul de gestiune
al producţiei o descompunere pe nivele de decizie.
Descompunerea sistemului de pilotaj (fig. 2.1) a producţiei in 3 nivele, corespunde
celor 3 mari etape de planificarea producţiei.
Nivel termen lung: permite elaborarea planului director al producţiei plecind de la:
- informatii comerciale: comenzi ferme, optionale sau previzionale
- politica manageriala relativa la obiectivele de atins si la criteriile de luare a deciziilor
- influentele tehnice necesare: gama simplificata de fabricatie, aprovizionare critica,
centre de sarcini
- influentele agregate care sustin producţia: plan director al producţiei care ne da
planificarea produselor ce trebuie fabricate, incarcarea previzibila, eventual lista
ansamblelor si subansamblelor necesare, precum si lista produselor "critice" pentru
aprovizionare.
Nivel termen mediu - calculul necesarului brut si metoda planificarii cererilor materiale
tinind cont de stocul existent si cel de pe linia de fabricatie (in curs).
Acest calcul se bazeaza pe de o parte la determinarea necesarului de aprovizionat si pe
de alta la ordonantarea mijloacelor de fabricatie la nivel global. Este indispensabil sa
se prevada o sincronizare intre ordonantare si aprovizionare.
La acest nivel se renunta la notiunea de comanda pentru a trece la cea de articol.
Orizontul (termen mediu) este egal cu ciclul de fabricatie impreuna cu ciclul de
aprovizionare.
Ordonantare: orizont 2 saptamini
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii
perioada 1 zi
Calculul necesarului: orizont 2 luni
perioada 1 saptamina
Plan de producţie: orizont 12 luni
perioada 1 luna
Nivel de termen scurt: ordonantare + lansare 1 zi sau 1 saptamina
Exista 3 clase de sisteme de gestiune:
- producţia de serie mare (masa): tip continuu
tip discontinuu
- producţia de serie mica sau mijlocie: la comanda
pe stoc
la cerere
- producţie de unicate
La nivelul de termen scurt se incepe cu ordonantarea pe termen scurt si lansarea in
fabricatie. Orizontul este de la o zi la o saptamina (depinzind de durata medie a
operatiilor).
Urmarirea producţiei va permite colectarea informatiilor despre sistemul fizic, care
impreuna cu informatiile provenite din exterior va permite luarea deciziilor necesare
la fiecare nivel. La aceasta notiune de orizont de luare a deciziei, trebuie adaugata
notiunea de perioada, care corespunde nivelului de repunere in cauza a deciziei.
De ex. un plan director al producţiei va fi stabilit pentru un an si redefinit in fiecare
luna.

2.1 Sistemul informaţional si gestiunea corelată a aprovizionării cu producţia

Descompunerea sistemului de pilotaj
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Informaţii comerciale Centre de sarcini

Politica de conducere
Aprovizionare critică
Calcule de plan de producţie
Game simplificate

Starea producţiei

Termen lung

Stocuri
Nomenclatură de fabricaţie
Calcul de necesar net
Stocuri în curs

Game Mijloace de
Furnizori Ordonanţare fabricaţie
Planificarea
Termen mediu
aprovizionării
furnizori
Sincronizare

Termen mediu
Decizii de achiziţionări Decizii de fabricaţie

Mijloace
Disponibilităţi
Ordonanţare în detaliu
Game

Termen scurt

Conducerea producţiei
Decizii de lansare a producţiei

M.P.
Urmărirea producţiei

Produse finite
Sistem fizic
Produse semi-finite
(subansamble)

Figura 2.1.Sistemul de pilotaj

Tipuri de sisteme de gestiune a producţiei

Exista citeva criterii pentru a efectua aceasta clasificare:
a. cantitatea fabricata
b. complexitatea produsului (nr. de componente la intrare si nivelul transformarilor
la care sunt supuse)
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii
c. metoda de vinzare (din stoc sau la comanda)
d. metoda de concepere (din catalog sau la cerere)
e. nivelul tehnologic
f. natura materiei prime folosite
Dupa cantitate afabricata:
- producţie serie mare
- producţie serie mica si mijlocie
- producţie unicate
Producţia de serie mare (de masa)
Caracteristica acestui tip de producţie este ca se pot folosi masini si usi specializate
pentru efectuarea uneia sau mai multor operatiuni tehnice: cantitatea de produse
fabricata ne permite o incarcare suficienta pentru acestea.
Un al doilea criteriu ne permite sa distingem doua subclase:
- producţia de tip continuu
- producţia de tip discontinuu
Producţia de tip continuu
Este tipul de producţie in care produsul sau produsele fabricate sufera, in plan tehnic,
transformari continue. Sunt in general ramurile industriale producatoare de materie
prima, care in general pleaca de la o componenta de baza, cel mai adesea, unica;
aceasta suferind o serie de transformari pana la produsul final. Sistemul fizic este
format pana la produsul final. Sistemul fizic este format din masini relativ automatizate
si dispuse in serie.
In ceea ce priveste gestiunea, chiar daca se fabrica la comanda, se cauta crearea unui
stoc de produse finite pentru a satisface cererea clientului in cele mai bune termene de
livrare. Problema importanta este dispunerea in fluxul de producţie a produselor pe
linia de fabricatie, pentru care, o schimbare a produsului necesita oprirea
masinilor. Se cauta, prin optimizare, sa se obtina o succesiune a produselor care sa
conduca la cel mai scurt timp de imobilizare. O alta problema importanta este
urmarirea producţiei: o oprire a unei masini costa foarte scump, trebuie sa fim capabili
sa intervenim foarte repede. In sfarsit, o a treia remarca: obligatia de a lucra cu
programe de fabricatie previzionale.
Producţia de tip discontinuu
Cel mai semnificativ exemplu este cel din industria automobilelor. Tinand cont
de procesul de producţie, se pot specializa mijloacele de producţie pentru fabricarea
elementelor de baza: este principiul producţiei in flux cu utilizarea masinilor de
transfer specializate. Sistemul fizic cuprinde doua parti distincte:
- fabricarea elementelor de baza
- montajul.
Se constata, in acest domeniu, o evolutie neta. Se spune: "producţia de serie mare
a disparut: fluxul de fabricatie al uzinei FORD din Detroit, nu mai scoate doua
masini identice consecutiv". Asta este adevarat la nivelul montajului, dar diferit la
nivelul elementelor de baza.
Sistem fizic de serie serie mare discontinuu.
In caz fabricarii elementelor de baza sau montajul; global, aceasta industrie lucreaza
pe baza de program, ceea ce inseamna ca se definesc inainte, perioada cu perioada,
cantitatile de fabricat, cu reajustarile ce urmeaza confirmari sau nu a vanzarilor
prevazute.
Inainte de a limita stocurile de produse finite (mai scumpe) se prefera mentinerea
unui stoc de produse de baza. De aceea, avem un sistem de gestiune dublu:
- pentru fabricarea elementelor de baza se lucreaza pe baza de program. Dificultatea
poate proveni din ordonantarea seriilor de fabricatie in flux si in sincronizarea
timpilor operativi ai masinilor din flux, inainte de diminuarea cantitatii de produse
finale (adica este important sa stii sa pierzi pe linia de fabricatie cat mai putin
posibil, cand ajunge vestea ca produsele vor ramane in stoc si nu trec la montaj)
- pentru partea de montaj, se cauta sa se lucreze la comanda, se scurteaza astfel si
termenul de livrare si se poate asambla masina in conformitate cu comanda clientului
in ultimul moment. In realitate, nu se poate evita un anumit nivel al stocului de
produse finite.
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Producţia de serie mijlocie si mică

În acest caz nu se poate spune ca masinile si utilajele pot realiza un singur tip de
piese. Vom avea un sistem fizic format din masini care vor fabrica o mare diversitate de
piese. Vom avea o structura de tip "post de lucru" sau "job shop". Problema delicata
este de a stabili ordinea in care piesele vor trece la prelucrare pe masini. Chiar in acest
caz, se tinde a regasi un sistem de gestiune analog cazului precedent.
Se lucreaza in general la comanda si cateodata pe stoc daca produsul se vinde bine.
Mai exista o varianta: la cerere. Trebuie in acest caz sa se studieze conceperea
produsului.

Sistemul fizic la produse de serie mijlocie si mica

Problemele intalnite sunt din urmatoarele:
1. Lucrul pe stoc: trebuie sa avem un program previzional foarte bun
2. Fabricarea la comanda: trebuie sa dispunem de un sistem flexibil (care sa se
adapteze repede)
Daca intreprinderea fabrica o familie de produse, ea va incerca sa le standardizeze,
ceea ce va permite, pentru ameliorarea termenelor de livrare, sa-si fabrice in avans
piesele de baza (deci sa lucreze pe baza de program) si apoi sa fabrice in ultimul
moment produsele la comanda. Punctele importante sunt: calculul necesarului,
ordonantarea si lansarea.
3. Fabricarea la cerere: faza de conceptie este importanta, cateodata se incepe
producţia cand conceptia nu e inca terminata. Fabricarea subansamblelor intra in
aceasta categorie.

Producţia de unicate
In general aceleasi mijloace sunt alocate pentru realizarea produsului. Este necesara
planificarea sarcinilor, activitatilor. Exista un instrument matematic cu ajutorul teoriei
grafurilor (metoda PERT).

Concluzii:
Vazand tipurile de producţie si principiile de functionare adoptate de intreprinderi,
se constata ca:
1. Sistemul fizic poate avea esential doua tipuri de organizari in functie de volumul de
piese identice fabricate
2. Sistemul de gestiune va pune in evidenta o functie sau alta, urmarind propriile
principii de functionare. De ex. urmarirea producţiei are o mare importanta in seria
mare pentru a sti in fiecare moment situatia si pentru a reactiona rapid in caz de
pene, dimpotriva la seria mica si mijlocie, calculul necesarului si ordonantarea au un
rol foarte important.
La nivelul strategiei intreprinderii exista anumite optiuni care determina tipul de
producţie si deci gestiunea ei.
a. Orientarea intreprinderii. Anumite intreprinderi sunt orientate spre piata. Ele
considera ca rolul esential este de a putea intelege si raspunde eficace la necesitatile
unui segment de piata sau a unui grup de consumatori. Altele sunt orientate spre
materie si produs ele creeaza utilitati multiple pentru produsele lor, altele sunt
orientate spre tehnologie si o urmaresc pe piata.
b. Atitudinea intreprinderii in fata concurentei. Fiecare intreprindere compara
continuu diferite variante de crestere (dezvoltare). Deciziile sale de a accepta sau de
a respinge o varianta sau alta releva ce fel de intreprindere doreste sa fie.
Unele intreprinderi se concentreaza pe o anumita piata a unui produs, acceptand ca
varianta optima numai acapararea pietii acelui produs. Aceasta conduce la
conceperea unui sistem de producţie stabil, avand obiective clare, cu putine variante.
Altele au o structura si o gestiune a sistemului de producţie care le permite
abordarea mai multor variante de crestere economica. Daca gama existenta de
produse nu permite cresterea dorita, intreprinderea va cauta o alta varianta pentru
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii
completarea diferentei. Avem deci un sistem de producţie care trebuie sa se adapteze
repede la toate evolutiile posibile ale produsului si structurii de producţie multiple
(sisteme flexibile de fabricatie).
c. Alegerea prioritatilor de competitivitate: cei patru factori principali de
competitivitate sunt:
- pretul produselor: in legatura cu cantitatea, costul de producţie sau de stocare
- calitatea si fiabilitatea acestor produse
- flexibilitatea produselor: adaptarea de la standard la comanda
- flexibilitatea sistemelor de fabricatie in volum -capacitatea de a accelera sau de a
incetini producţia
In concluzie, se poate afirma ca este greu de a gasi un sistem de producţie care sa
poata raspunde la un singur criteriu de clasificare. in general, se gasesc mai multe
tipuri in acelasi sistem de producţie. De aceea, importanta cunoasterii criteriilor
si diferentierii criteriilor de decizie este majora, in ceea ce priveste activitatile de
aprovizionare, vinzari si achizitionari.

2.2. Sistemul de gestiune corelata a aprovizionarii cu productia. Elaborarea

planului director.
Funcţia de planificare a producţiei are ca obiectiv stabilirea planului director al
producţiei, care defineste ce produse trebuie fabricate si la ce termen.
Din acest stadiu, este clar de remarcat importanta primordiala a acestei functii, din
moment ce intreg sistemul de gestiune al producţiei este creat sa raspunda la
realizarea cerintelor acestui plan.

Problema de baza
Simpla observare a planului prezentat in figura din anexa ne permite deja sa enuntam
cea mai mare parte a problemelor care se pun cu ocazia aplicarii punerii in practica
a funcţiei de planificare:
- cate perioade trebuie sa figureze in acest plan director de producţie, in alti termeni,
care trebuie sa fie orizontul acestui plan?
- ce reprezintă o perioada? E vorba de o zi, de o saptamana, de o luna?
- care este nivelul de precizie a referintelor asupra produselor ce figureaza in plan?
este vorba de o referinta din catalogul comercial al produselor finite pentru vanzare
sau nu?

Care trebuie sa fie orizontul unui plan director

Reamintim in preambul ca este vorba de un orizont glisant care va fi deci schimbat la
fiecare editie a unei noi versiuni de plan. Pentru a raspunde la intrebarea care se pune,
trebuie sa precizam utilitatea lui.
Pe termen scurt, ca plan operational, el va constitui sursa de alimentare a funcţiei
programarea producţiei si a instrumentului ei de lucru -> calculul necesarului de
subansamble, materii prime si alte componente. El va permite sa determinam care
sunt subansamblele ce trebuie fabricate (sau componentele) precum si materiile
prime ce trebuie aprovizionate pentru a fabrica produsul finit la termen.
Asta determina ca orizontul de plan trebuie sa fie cel putin egal cu termenul cumulat
de aprovizionare si de fabricatie a produselor cu referintele date mai sus.
Cantitatile situate in afara perioadei cumulate corespund unui necesar ce n-a facut
inca obiectul unei comenzi de achizitionare sau fabricatie. Este partea "neangajata" a
planului. Dimpotriva, cantitatile situate in interiorul perioadei cumulate fac deja
parte din ordine de aprovizionare sau de fabricatie. Este partea "angajata" sau stabila a
planului.
Acest orizont minim, definit ca fiind egal cu termenul cumulat de aprovizionare si
fabricatie, trebuie, pentru o programare eficienta a fabricatiei, sa fie prelungit cu
o perioada suficienta care sa permita regruparea necesarului la diferite stadii ale
procesului de fabricatie in cantitati "economice" de lansare -problema lotului optim de
fabricatie.
- interval ce cumuleaza 3 perioade
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii
- cele 2 unitati ale produsului Ref. xy din perioada 4 vor fi sigur regrupate cu lansarea
celor 15 ce figureaza in perioada 3.
Bineinteles, stabilirea acestui orizont complementar depinde pe de o parte de
conditiile de achizitionare a articolelor cu ciclu lung de aprovizionare si pe de alta
parte de tipul procesului de fabricatie, iar pentru a fi si mai precisi, de importanta
relativa a timpilor operationali (durata unei operatii) in raport cu timpii de
fabricatie, care conditioneaza importanta regruparilor ce trebuie efectuate.
Pe termen lung planul de producţie ne permite sa stim ce avem in vedere sa producem
pe un orizont suficient de lung, pentru a avea timp sa luam masurile de asigurare a
resurselor "cheie" necesare pentru producţie (calcule de capacitate, achizitionari de
masini si utilaje, punere in functie de noi linii tehnologice si pentru previziunile
financiare corespunzatoare.
Ca sa rezumam, prin orizont al planului de producţie intelegem:
- un orizont pentru programarea producţiei, care se desompune in orizont minimal
(termen de aprovizionare + fabricatie) si un orizont complementar, care sa ne
permita regruparile in fabricatie (problema lotului optim), in achizitionari sau in
cooperare.
- un orizont de planificare a capacitatilor.
In anexe exista exeemplificarile de mai sus.
Ce reprezintă o perioada de plan?
Informatiile care figureaza in orizontul de programare vor servi direct ca date de
intrare pentru calculul necesarului (de aprovizionat, etc.) -> curs iII. In consecinta
acesta este gradul de precizie dorit in calculul necesarului, adica gradul de precizie
cu care trebuie sa determinam o data de realizare a unui ordin de aprovizionare sau de
fabricatie, care va decide marimea perioadelor din planul director. Alegerea cea mai
frecventa este o perioada este o perioada egala cu o saptamina, pentru orizontul de
programare. Cu cit ne departam de orizontul unui program de producţie, cu atat mai
putin este necesar sa avem perioade scurte. Alegerea cea mai frecventa este in acest
caz o luna, apoi, pe termen lung trimestru, an. Observatie: aceste valori trebuie,
bineinteles sa fie adaptate in functie de natura activitatii fiecarei intreprinderi.

Care este nivelul de precizie pentru referintele ce figureaza in planul director?

Se impune sa facem o diferenta in functie de tipul de producţie in ceea ce priveste
combinarea a doua criterii (metoda de vinzare si metoda de concepere).
1. Intreprinderi care livreaza clientelei pornind de la un stoc, produse finite
standardizate intr-un catalog comercial. In acest caz, planul de producţie corespunde,
esential, unui plan de livrare din stoc a unor produse finite perfect identificate prin
referinte catalogate.
2. intreprinderi care fabrica la comanda, prin plan, produse specifice
nestandardizate. In acest caz fabricatia intervine dupa o etapa importanta de
concepere, executata de biroul de studii a intreprinderii sau al clientului. Planul va
corespunde carnetului de comanda al intreprinderii.
3. Intreprinderi care produc la comanda, prin alegerea de optiuni sau variante, iar
produsul finit livrat clintului face parte dintr-un catalog care defineste prin standard:
- masini de baza
- variante posibile
- optiuni posibile
- combinatii autorizate intre diverse elemente.
Ex. fie cazul unei masini unelte existente cu 2 variante de viteza (1500t/min,
3000t/min), doua variante de diametru a gaurii executate (d1, d2) si o optiune de
alimentare automata.
In mod normal, aceasta intreprindere producatoare are 2 tipuri de probleme:
- termenele sale de livrare sint inferioare unui ciclu complet de aprovizionare +
fabricatie.
- ea este incapabila sa faca, pe un orizont suficient de lung, previziuni de vinzare la
nivel de produs finit, adica un produs cu variantele si optiunile sale. Dificultatea sta in
numar mare de combinatii teoretic posibile corespunzatoare variantelor si
optiunilor. De ex. in cazul unui vehicul utilitar, numarul combinatiilor teoretic
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii
posibile poate fi superior numarului total de vehicule care se vor vinde in timpul
ciclului de viata al produsului.
Pentru a face fata acestor probleme, intreprinderea va:
- stabili previziuni de vinzare exprimate cantitativ, pe perioade pentru:
- aparate sau masini de baza
- variante
- optiuni, fara a incerca in acest stadiu sa le combine in termeni de produs finit.
- fabrica pentru a stoca, aparate de baza, variante, optiuni pina la un stadiu avansat
mai mult sau mai putin in functie de calitatea conceptiei produsului, pentru a
permite ulterior un montaj final, la comanda, pornind de la elementele stocate.
In aceste conditii, planul director al producţiei se va imparti in:
- un plan previzional de fabricatie a masinii unelte de baza, a variantelor si optiunilor,
va stabili apoi previziunile de vinzare exprimate sub forma de referinte de
subansamble;
- un plan de montaj final pe termen scurt stabilit dupa comenzi ferme.
Obs. bineinteles vom regasi in realitate cazuri mixte intre cele trei tipuri de
intreprindere descrise.
Care trebuie sa fie frecventa actualizarii planului de producţie?
Aceasta intrebare se descompune, de fapt, in doua:
- intre doua publicari oficiale ale planului, in ce natura el poate fi considerat fixat de
catre serviciile interesate: conducerea intreprinderii (directia generala), serviciul
comercial, serviciul de fabricatie?
- cu ce periodicitate trebuie sa stabilim o noua versiune oficiala actualizata a
planului director al producţiei?
Raspuns: planul care serveste la stabilirea (cantitatii si termenului) a ce se
produce si la ce data, trebuie sa fie realist, ceea ce inseamna ca trebuie sa permita
sistemului de programare sa emita ordine realizabile in termene stabilite. Asta
determina ca inainte de fiecare abordare a calculului (saptaminal) necesarului
(de aprovizionat de capac, etc.), planul director trebuie sa tina cont de imposibilitatile
de realizare aparute de la ultima varianta de calcul facuta, ca urmare a incidentelor
(pene, rebuturi excesive, intirzieri la furnizori). Bineinteles, nu e vorba de a se
repercuta asupra planului decit incidentele care nu pot fi tratate la nivelul functiilor
de executie la care au aparut.
Trebuie sa insistam asupra necesitatii ca planul sa fie realist, ceea ce nu inseamna ca el
trebuie sa fie un factor incitativ la mentinerea unei "presiuni" asupra atelierului
elementar de producţie, de aici necesitatea unei conduceri adecvate a atelierului
de producţie, ceea ce inseamna viteza de decizie la nivelul elementar, desi stiu ca in
realitate aceasta nu se intimpla. Riscul este deci ca obiectivele sa fie nerealiste,
prioritatile generate prin funcţia de programare a producţiei pentru atelier sa nu fie
cele mai bune.
Daca se stie ca una din componentele de baza ale produsului nu va fi livrata decit cu
intirziere de 2 luni si ca in consecinta produsul finit nu va putea fi terminat decit cu
un decalaj de o luna, trebuie sa admitem la nivelul planului, ca viitorul calcul de
necesar decaleaza ordinele de comanda pentru celelalte constituante al
produsului, ceea ce va elibera capacitatea de producţie pentru a avansa ordine
relative la alte produse si schimbind astfel prioritatile date prin programarea
producţiei, la atelier.
Aceasta actualizare a planului de producţie are desigur repercursiuni la serviciul
comercial. Subliniem ca aceasta abordare permite sa prevedem intirzierile si nu
numai sa constatam ca data de livrare este depasita.
Invers, in ce masura planul de producţie trebuie sa fie considerat fix de catre
serviciul comercial?
Reamintim ca am explicat ca orizontul de plan inseamna o parte considerata
"angajata" si alta "neangajata" inca. Asta inseamna ca pentru partea "neangajata" inca,
nici un cost operational n-a fost angajat si in consecinta o modificare facuta de
serviciul comercial va fi fara efect pe costuri. Aceasta parte a planului poate fi deci si
chiar trebuie sa fie modificata de fiecare data cind circumstantele (noi comenzi, noi
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii
previziuni comerciale) o cere si odata ce marfa sigura este cunoscuta, este luata in
calcul cit mai rapid transferata in producţie.
In ceea ce priveste partea "angajata" a planului, orice modificare implica costuri
suplimentare mai mult sau mai putin importante, in functie de tipul de modificare
(anulare report, diminuari cantitative, cresteri cantitative, livrari in avans).
Periodicitatea publicarii (stabilirii) unei noi variante de plan actualizate in realizarea
lui, decurge in general din periodicitatea de actualizare a previziunilor comerciale,
pentru care se considera luna, ca interval admisibil si cel mai des intilnit.
Mod de elaborare a unui plan director
Ne intereseaza succesiv:
1. originea informatiilor
2. etapele de elaborare
1. Originea informatiilor
- comenzile clientilor
- previziunile de vinzare pentru produsele finite
In plus:
- previziuni de vinzare a componentelor (pieselor detasate)
- necesarul de schimb de subansamble sau componente prin cooperare
- obiectivele de constituire a stocului de securitate de produse finite
2. Etapele de elaborare a unui plan director
a. concentrarea diferitelor surse de cerere intr-un "plan global de cerere"
b. detalierea acestui plan global la nivelul necesar exploatarii in fabricatie
c. alcatuirea unei liste de cereri sezoniere tinind cont de stocurile disponibile si de
regruparile economice
d. asigurarea nivelului de capacitate de producţie existent si realizarea ajustarilor
necesare
e. finalizarea planului
a. Consta in cumularea diferitelor cereri provenite de la surse si alcatuirea unui "plan
de cereri" -care nu trebuie confundat cu planul director, de care difera deoarece:
- nu este necesara detalierea pina la nivelul referintelor de fabricatie. In unele
intreprinderi previziunile comerciale pot fi exprimate global pe familie de produse si
nu produs cu produs, in altele, previziunea comerciala consta intr-o previziune de
masini si utilaje de baza si o previziune de variante si optiuni principale pentru
produse finite
- perioada de previziune comerciala este mai mare (luna) decit cea necesara unui
plan de producţie pe orizont de programare (saptamina)
- nu tine cont de stocurile de produse finite disponibile, de disponibilitatile de
materii prime sau componente, de buna utilizare a resurselor disponibile.
b. Traducerea planului de cereri globale in referinte de fabricatie perfect
identificabile.
In cazul in care previziunile comerciale sint exprimate la nivelul familiei de
produse, este convenabil sa precizam perioada cu perioada, aceasta previziune la
nivelul fiecarui produs finit component al familiei. Se recurge, pentru aceasta la
statisticile cumulate de vinzari anterioare, ajustate eventual de serviciile comerciale
pentru a tine cont de schimbarile anticipate in structura cererii.
c. Aceasta etapa consta in trecerea de la un plan de livrare la un plan de necesar de
fabricatie diminuind cantitatile cerute cu cantitatile disponibile in stoc (fara stocul de
securitate), apoi regruparea in cantitati economice.
d. Este etapa in care se ajusteaza planul tinind cont de intirzierile in aprovizionare,
disponibilul de materii prime si componente, disponibilul de capacitate etc.
e. Finalizarea planului: in aceasta etapa are loc modificarea planului de cereri pe baza
ajustarilor din etapele precedente, ea se traduce prin modificarea nivelului stocurilor
si luarea in calcul a actelor comerciale (reorientarea cererii, modificarea termenelor
de livrare). Este vorba de stabilirea unui consens intre partile interesate comercial
(producţie, achizitionari) si definitivarea planului.

Probleme de organizare in elaborarea planului

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii
Serviciul planificare producţie (in functie de marimea intreprinderii -poate fi si o
persoana):
Are rolul de pivot in gestiunea producţiei care consta in:
- elaborarea planului director
- definirea prioritatilor (cu ocazia modificarii planului global de cereri intre 2
versiuni oficiale ale planificarii) intre serviciile operationale (producţie,
achizitionare, vinzari) in functie de incidentele care intervin
- asigurarea coordonarii intre serviciile operationale
- furnizarea unui termen de livrare previzional la serviciul comercial
Serviciul comercial, care trebuie sa livreze previziuni de vinzare si carnetul de
comenzi stabileste nivelul stocului de produse finite, efectueaza arbitrajul intre
clienti in caz de conflicte in caz de conflicte de prioritate, efectueaza ajustarile
planului global de cereri sugerate de serviciul planificare.
Serviciile achizitii si programarea producţiei au rolul esential de a furniza serviciul
planificare in ceea ce priveste capitalul de producţie, termene, etc., precum si
diferentele intre previzional si realitate a caror raspundere o au.
Repartitia diferitelor responsabilitati intre serviciile mentionate pune citeva
probleme.
Cine este responsabil de stocul de produse finite, comerciantul sau producţia?
Stabilirea stocului de produse finite este atributia serviciului comercial, in masura in
care el trebuie sa stabileasca politica de servire a clientului.
In acelasi timp, o parte a acestor stocuri poate fi stabilita cu anticipatie si decisa de
producţie pentru a evita o incarcare ulterioara excesiva sau pentru a realiza o cerere
sezoniera.
Stocurile de piese de schimb trebuie sa fie separate de stocurile de componente
utilizate in producţie si daca da cine-si asuma responsabilitatea lor?
Trebuie sa distingem doua cazuri: daca este vorba de o activitate importanta in
intreprindere, atunci se mentin stocuri separate, ceea ce permite stabilirea unei
organizari adecvate si mijloace logistice adaptate la fiecare activitate, in caz
contrar, sistemul de gestiune al producţiei permite mentiunea de stocuri comune.
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Capitolul 3. Strategia aprovizionării

3.1.Calculul necesarului de materiale
Ca orice plan, scopul principal al unui Plan director de producţie (PDP) este de a determina ce
trebuie, cit, cind si cu ce resurse. Dar rezultatele fiind exprimate in produse finite, ele trebuie
descompuse pentru a permite funcţiei de aprovizionare si de planificare pe termen scurt, sa
cunoasca exact necesarul intreprinderii. Aceasta modalitate de descompunere a planului in
unitati elementare se numeste "calculul necesarului net pe repere".
Obiectivul acestei functii este de a determina in timp, cantitatatile ce trebuie fabricate si cantitatea
de aprovizionat. Se examineaza doua aspecte:
- caracteristici generale ale calculului necesarului
- sistemul planificarii cererilor materiale (metoda MRP -Material Requirement Planning)
1. Caracteristici generale ale calculului necesarului de materiale. Se parcurg urmatoarele etape:
- Calculul necesarului brut
Plecind de la programul de fabricatie prevazut pe orizontul considerat, se determina cantitatea
de componente necesare, esalonate in timp, perioada cu perioada. Aceasta faza face trecerea
de la notiunea globala de comanda la notiunea de articole (sau de componente).
Pentru aceasta gestiune a stocurilor de materiale si a celor intermediare (pe linia de fabricatie),
trebuie sa cunoastem exact care sint cantitatile existente in stoc si care sint cantitatile in curs de
fabricatie. Altfel spus, dificultatii tehnice de a cunoaste exact nivelul acestor stocuri, i se adauga
dificultatea tinerii unei gestiuni corecte, pentru ca un stoc fizic poate deja sa sufere in timp
modificari aleatorii (deteriorari, rebuturi, lipsa).
- Calculul necesarului net
Se determina cantitatile reale de aprovizionare, tinind cont de stocul existent si de stocul
intermediar. Aceasta operatie simpla care ar trebui sa fie o scadere, este in realitate foarte
complexa, pentru ca la momentul cind o efectuam, exista un decalaj in timp intre nivelul
cunoscut al stocului si cel real.
Este necesar sa cunoastem nomenclatura de fabricatie pentru a efectua acest calcul.
Nomenclatura descrie produsul prin descompunerea succesiva in parti elementare. Se definesc
nivelele de descompunere astfel incit nivelul "n" include toate elementele nivelului "n-1".
Calculul necesarului consta deci in a parcurge ramurile arborelui pentru a determina cantitatile
necesare realizarii produselor. Aceste operatii nu prezinta nici o dificultate, pina la
determinarea necesarului net, pentru ca exista stocuri de produse intermediare la diferite niveluri.
Acest calcul se complica din momentul in care il executam pentru ca trebuie sa tina cont de
stocurile de pe linia de fabricatie deci se bazeaza pe stocurile previzionale.
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Ordine

Producţie
Calculul necesarului Aprovizionare Asamblare şi finisare Servicii la client
subansamble

a. Produse la comandă

Ordine

Programarea
Previziunea cererii Producţie Stoc central Stoc periferic
producţiei

Programarea Programarea
Reţea de vânzare
producţiei producţiei

b. Articole de larg consum

Previziunea
Ordine
pieţei

Programarea
Stoc periferic
fabricaţiei

Calculul Producţie Distribuţie la

Aprovizionare Asamblare Stoc central
necesarului subansamble clienţi

c. Producţia bunurilor de folosinţă îndelungată

Tipuri elementare de ciclu producţie - vânzare

Prezentarea tehnicii MRP

In istoria destul de lunga a tehnicilor de gestiune, niciodata un concept n-a beneficiat de o
raspindire atit de vasta ca acesta. MRP sau PBC (planificarea necesarului pe componente).
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

MRP este de asemenea cea mai importanta aplicatie pe care a cunoscut-o informatica in
domeniul gestiunii industriale.
La originea primelor aplicatii industriale, se gaseste sistemul de gestiune a nomenclaturilor,
dezvoltarea de IBM la inceputul anilor '60 si bine cunoscut sub denumirea originala BOMP (Bill of
Material Processor). Pionerii literaturii de specialitate in domeniu sint Joseph Prlicky, George
Plossl si Oliver Wight.
MRP este metoda de gestiune sincronizata a stocurilor asociata cu nomenclatura de fabricatie. Dar,
in mod traditional stocurile au fost gestionate in distribuirea produselor independente la cerere si
previzibile statistic. Diagnosticul acestui mod de gestiune traditional este sumbru: apar multe
erori, "rupturi" la nivelul articolelor componente, subansamblelor si produselor finite, ciclurile
de fabricatie se depasesc, termenele de realitate se respecta greu, capitalurile de producţie sint
depasite sau nefolosite, toate aceste lucruri justifica recurgerea la un sistem de gestiune adaptat.
Performanta unui sistem de gestiune trebuie sa se aprecieze in raport de 3 obiective:
- nivelul stocurilor sa fie cit mai redus
- imbunatateste nivelul de servire a clientilor
- o mai buna capacitate de adaptare la modificarile comerciale.
In sistemele traditionale de gestiune a produselor coexista doua sisteme: un sistem formal de
planificare a prioritatilor ("PUSH") care genereaza ordine de fabricatie la nivelul produsului finit in
asa fel incit sa se satisfaca cererea comerciala si un sistem informal ("PULL"), care consta in a
"culege" de peste tot unde este posibil, componentele si subansamblele necesare la montajul
produsului finit.
Rezultatul consta in incapacitatea intreprinderii de a mentine la zi prioritatile si de a planifica si
controla procesul de producţie.
APICS (American Production and inventary Central Society), care are 35.000 membri si aproape
1700 de societati in regiunea cea mai puternic industrializata a SUA (Centru Nord -Est) precizeaza
cinci moduri de a masura performanta industriala legata de utilizarea tehnicii MRP:
- rotatia stocurilor (ameliorata)
- termenele de livrare (diminuate)
- procentul de ordine care determina "rupturi" din cauza materialelor indisponibile
(diminuata)
- procentul de previziuni de livrare realizate (crescut)
- numarul de rebuturi (diminuat)
In plus anumite beneficii care decurg din utilizarea acestui sistem nu se pot masura prin
indicatori cantitativi(ca cei de mai sus) , cum ar fi:
- situatie concurentiala ameliorata
- mentinerea clientilor existenti si cistigarea altora
- o mai buna planificare a producţiei
- coordonarea mai buna cu serviciul financiar si comercial
- cresterea eficientei economice la nivel de intreprindere
- o reducere a stocului de securitate
- controlul stocurilor ameliorat
Gestiunea stocurilor este ratiunea principala pentru care intreprinderile americane au
generalizat introducerea tehnicii MRP. Rolul gestiunii stocurilor si a aprovizionării este de a
asigura producţiei componentele necesare la termenele stabilite. Pentru a asigura acest rol, se
pune problema existentei unui stoc, a carui prim obiectiv este acela de a regla producţia. Acest
rol poate interveni la orice stadiu: inainte, in timpul operatiilor sau dupa. Prin existenta unui stoc
se poate:
- mentine independenta intre operatii si in consecinta permite o suplete in ordonantare
- face fata la variatiile termenelor de aprovizionare si a situatiilor independente de
intreprindere (stocul de materii prime)
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

- asigurarea servirii clientilor raspunderea necesarului unui termen de livrare mai scurt decit
durata procesului de fabricatie
Este evident ca aceste posibilitati sint limitate, pentru ca nu putem din ratiuni economice, stoca
indiferent ce cantitate dintr-un produs.

3.2. Nomenclatorul de materiale si echipamente tehnice

In vederea desfasurarii activitatii economice, unitatile din industrie trebuie sa-si asigure, in
fiecare perioada de gestiune, baza materială si de echipamente tehnice, a carei structura este de
regula extrem de extinsa. Din aceasta cauza, prelucrarea datelor pentru elaborarea programelor
de aprovizionare pe termen lung, evidenta operativa a miscarii materialelor, a stocurilor este
extrem de deficil de controlat, necesita volum de munca foarte mare. Operativitatea necesara la
un grad de reactie, corespunzator a sistemului decizional a determinat ca intreaga activitate de
asigurare cu materiale sa fie automatizata.
In sistemele computerizate de planificare a cererilor materiale, un rol important revine
nomenclatorului de materiale si echipamente tehnice. Acesta reprezintă o lista (catalog)
centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb, subansamblelor, alte repere
necesare intreprinderii, acestea sint ordonate dupa anumite criterii, definite prin toate
caracteristicile fizico- chimice, dimensional -configurative si de calitatem, prin care se asigura
individualizarea distincta a fiecarui articol. In acelasi timp, in cadrul nomenclatorului se mai
precizeaza, pentru fiecare articol, component, sursele de furnizare cunoscute, preturile de oferta
si conditiile de livrare- furnizare, care sint specificate in oferta.
Informatiile din acest catalog vor fi actualizate cu prilejul elaborarii planurilor strategice si a
programului de aprovizionare, stabilind canitatile economice de comandat, studierea si
alegerea furnizorului, alegerea substituientilor.
Sursele de informatii pentru elaborarea si actualizarea catalogului sint retetele de fabricatie,
listele cu cereri de materiale emise de sectii si ateliere, fisa de magazie, cataloage de STAS-uri,
cataloage comerciale, oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante, etc.
Pe aceasta baza se defineste in detaliu, pina la ultimul element de individualizare distincta, fiecare
articol.
Toate elementele de caracterizare, codificate, permit intocmirea unei liste informative pe fiecare
material, care sa asigure informarea factorului de decizie si a celui de aprovizionare, in scopul
identificarii si formularii cererilor de resurse materiale ca si pentru acoperirea acestora. Datele
din catalog asigura desfasurarea unui flux informational, intr-un limbaj comun intre utilizatorii
din unitatea economica, ca si in relaţiile cu furnizorii resurselor.
Prelucrarea datelor in sistemul informatic necesita codificarea structurii materialelor cuprinse
in nomenclator; aceasta presupune clasificarea si gruparea resurselor upa anumite reguli si
criterii care sa permita evidentierea apartenentei fiecarui articol la grupa, subgrupa din care
face parte, stabilirea ierarhiei tehnologice (arborele produsului) etc. Diferentierea resurselor se
prezinta pe grade diferite de detaliere in functie de destinatia informatiilor (ex. pentru
elaborarea specificatiilor de materiale si emiterea comenzilor de aprovizionare se utilizeaza
clasificare cu grad maxim de detaliere, in timp ce pentru raportari statistice se foloseste o
clasificare mai generala.
Principalul criteriu de clasificare este cel al naturii resurselor materiale, produselor sau
echipamentelor tehnice. Dupa acest criteriu se disting urmatoarele grupe:
a. materiale feroase
b. materiale neferoase
c. materiale si produse din lemn
d. produse petroliere
e. componente electronice si electrotehnice
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Fiecare grupa se subdivide in subgrupe, familii, clase, etc., pina la gradul de detaliere care
individualizeaza reperul.
In elaborarea nomenclatorului se succed doua etape:
1. Etapa de pregatire a actiunii -colectarea de informatii necesare si stabilirea formei de
prezentare
2. Elaborarea propriu-zisa cu urmatoarele momente de lucru
a. intocmirea listei centralizatoare a resurselor fiecarui articol precizindu-i-se denumirea
(tehnic-constructiva, dimensional -configurativa si de calitate) oficiala, nominalizata in cadrul
purtatorilor de informatii, codificata pentru utilizare in interiorul intreprinderii si in relaţiile cu
furnizorii.
b. Restructurarea si rearanjarea articolelor (materii prime, materiale, piese de schimb) pe grupe,
subgrupe, feluri, tipuri si alte subdiviziuni. Este o operatie complexa de stabilire a conditionarii
reciproce cu sistemul de codificare ales.
c. Codificarea materialelor, pieselor de schimb pentru fiecare articol, in scopul substituirii
denumirii acestuia. Astfel i se asugura o forma mai scurta de prezentare, care permite
identificarea operativa a pozitiei in nomenclator (catalog).
Ca sisteme de indexare (codificare) mentionam: sistemul numeric, sistemul alfa -
numeric cu diverse variante. Obs. Importanta mare acordata "cifrei de control"
(la seminar).

Nr.....
Fisa materialului
1. DENUMIRE_______________________________________
2. CALITATE_______________u/m___________pret______
3. ALTE CARACTERISTICI____________________________
4. STAS, norma interna, caiet de sarcini, proiect________________
5. ______________________________________________________________
Nr.crt. Furnizori Adresa Fisier furnizori
(baza de date)
_________________________________________________________________
6. CONDITII DE LIVRARE
CARE SE SOLICITA - ambalare___________________________
- transport_________________________
- etichetare, marcare_______________
- receptie__________________________
- alte conditii_____________________
7. LOTUL OPTIM DE LIVRARE________________________________________
8. CONSUMUL (zilnic, lunar, trimestrial, anual)__________________
9. STOCUL - curent (zile, cantitati)____________________________
- siguranta (zile, canitati)__________________________
10. PRODUSELE LA CARE SE CONSUMA
_________________________________________________________________
Nr.crt Denumirea produselor Fisier produse
(baza de date)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11. MATERIALE INLOCUITOARE (de substitutie)
__________________________________________________________________
Nr. Denumirea materialelor Fisier materiale Fisier produse
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

crt. (baza de date) (baza de date)

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

d. Nominalizarea in dreptul fiecarui articol din nomenclator a tuturor

furnizorilor cunoscuti si a preturilor de oferta care le sint specifice. Aceasta
permite o informare operativa in actiunea de asigurare cu un anumit tip de
resursa materială. Pentru a cunoastere mai extinsa a furnizorilor si a conditiilor
specifice de satisfacere a unor comenzi, alaturi de cele doua informatii
(furnizor, pret), se pot include in nomenclator si altele (ex.modalitatea de
plata utilizata anticipat sau dupa livrare, adresa furnizorului etc.).

Nr.....
Fisa furnizorului

1. Denumirea furnizorului si adresa______________________________

2. Nr.cont, banca________________________________________________
3. Distanta de transport (cale ferata, auto)_____________________
4. Cheltuieli de transport pe t/km in diferite conditii de
transport________________________________________________________
5. Ce produse livreaza furnizorul
_________________________________________________________________
Nr. Denumirea u/m Conditii oferite Fisier Pret
crt. produsului ritm, marimea produs unitar
lotului (baza de date)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6. Observatii:
- daca respecta termenul de livrare______________________________
- litigii avute in trecut________________________________________
- perspective de imbunatatire a relaţiilor_______________________
- perspective de imbunatatire a calitatii________________________
- produse noi avute in vedere____________________________________
- probleme de negociere a pretului_______________________________
- alte observatii________________________________________________
- furnizori potentiali in perspectiva____________________________
Pentru ca nomenclatorul de resurse materiale si echipamente tehnice sa fie
de utilitate practica sa raspunda scopului esential pentru care se elaboreaza
acesta trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte:
- sa fie relativ complet
- sa prevada pozitii de rezerva pentru includerea ulterioara de noi articole
neprevazute sau neindentificate initial
- sa cuprinda fiecare articol distinct la o singura pozitie si sa ii corespunda un
singur cod
- sa fie actual (completat la zi)

3.3. Structura planului strategic de aprovizionare

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Prin acest plan strategic se nominalizeaza cererile de resurse materiale ale intreprinderii pe o
anumita perioada (de regula, pina la un an), pe categorii de resurse, nivelul acestora si sursele
de acoperire. Datele si informatiile respective sint estimate in functie de elementele cunoscute
si de previziunile referitoare la activitatea unitatii economice.
Prin continut planul strategic raspunde intr-o forma sintetica la urmatoarele intrebari: ce anume
trebuie comandat si asigurat pentru perioada de gestiune; in ce cantitate, din ce surse?
Stabilirea structurii materiale a planului strategic de aprovizionare da raspunsul la prima
intrebare.
Resursele se diferentiaza dupa mai multe criterii astfel:
- dupa rolul pe care il au in desfacerea activitatii unitatii
- materii prime de baza
- materii prime lux
- dupa destinatia de folosire -consum
- materii destinate producţiei de baza
- materii pentru activitatea auxiliara sau de servire
Din acelasi punct de vedere si energia electrica se individualizeaza pe consum in scopuri
tehnologice (ca forta motrice):
- pentru incalzit
- pentru iluminat
- dupa natura resursei (materiale metalurgice, feroase si neferoase, materii si produse din
lemn, chimice, lubrefiante, alte materii)
- dupa sursa de provenienta
- materii indigene
- materii import
- dupa forma de aprovizionare
- direct de la producator
- prin intermediul engrosistilor specializati in comercializarea producţiei
- dupa forma de prezentare
- resursele materiale in fazele primare de prelucrare
- resursele materiale cu grad avansat sau definitiv de prelucrare

3.4. Indicatorii de evaluare a strategiei in aprovizionare

Indicatorii specifici

a. Indicatorii care reflecta necesitatile (cererile de consum)

b. Indicatorii care evidentiaza sursele de acoperire a
necesarului

Necesarul de resurse materiale pentru Surse pentru acoperirea

consum necesarului de consum (pe surse
de provenienta)
a. Surse interne (proprii) ale
1.Necesar pentru realizarea programului intreprinderii
de producţie Np 1. Stocul preliminat la inceputul
perioadei de gestiune Spi

2. Necesarul pentru formarea stocului de

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Continutul si resurse la sfisitul perioadei de gestiune Ssf 2. Alte resurse interne Ari
structura
planului 3. Necesarul total de resurse materiale Nt b. Surse din afara
strategic de 3=1+2 3. Necesarul de aprovizionat de pe
aprovizionare piata interna Naint si externa
Naext
Total necesar de resurse Nt=Np+Ssf Total resurse materiale si
energetice
Spi+Ari+Na

3.5. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materială a firmei