Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
RESUMEN
La consolidación de la construcción sin pérdidas exige la aplicación de sus conceptos y principios en situaciones prácticas, pero hasta
ahora la mayoría de las implementaciones han sido muy fragmentado. Se han centrado principalmente en la mejora del rendimiento del
proyecto a través de la aplicación de nuevas herramientas y metodologías, dejando a un lado los problemas organizativos y humanos.
Por lo tanto, es necesario afirmar el papel de las personas y para identificar qué competencias necesarias para trabajar en una
organización ágil. Con el fin de avanzar en estos temas, una evaluación de qué habilidades de Project Manager (PM) necesita y una
investigación de cómo PMs construcción utilizan su tiempo se completaron recientemente, complementando estos resultados con un
análisis de las mejores prácticas identificadas en estudios previos. Este documento propone una forma de apoyar la construcción sin
pérdidas en las organizaciones de contratistas mediante la creación de un perfil profesional Lean Construction (LCPP), que identifica las
áreas de competencia necesarios y los organiza en un modelo consistente que fue validado por expertos en construcción magras y
profesionales. Los resultados permitieron inferir que un profesional de la construcción magra necesita desarrollar simultáneamente tres
áreas de competencia: la visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social; que están asociadas a los tres
elementos de la visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social; que están asociadas a los tres elementos de la
visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social; que están asociadas a los tres elementos de gestión eficiente: propósito
de negocios, procesos y personas. Se espera que estos resultados para contribuir a mejorar la eficacia de los profesionales que trabajan
en una organización ágil.
PALABRAS CLAVE
INTRODUCCIÓN
La consolidación de la teoría de la construcción magra exige la aplicación de sus conceptos y principios en situaciones
prácticas (Koskela, 2000), pero hasta ahora la mayoría de las implementaciones han sido muy fragmentado (Picchi y
Granja, 2004). Se han centrado principalmente en la mejora del rendimiento del proyecto a través de la aplicación de
nuevas herramientas y metodologías, dejando de lado las cuestiones culturales humanos, organizativos y.
1 Ingeniero de Investigación, MSc, Centro de Gestión de Producción (GEPUC), Pontificia Universidad Católica
Esta situación ha sido ampliamente reconocida en cualquier problema relacionado con la implementación de nuevos
sistemas de gestión o cada tipo de innovación que implica algunos cambios en las formas clásicas de actuación (Juran,
1990). Por lo tanto, es necesario educar a las personas y / o entrenarlos para hacer frente mejor a estas situaciones, el
apoyo a este curso de acción por la visión adecuada, los procesos y la estructura organizativa (Precio y Chahal, 2006;
French y Bell, 1996).
En el caso de las implementaciones de Chile, este problema ha surgido con fuerza en los últimos tres años y
las compañías decidido orientar sus esfuerzos de colaboración de la ejecución de la construcción magra a una desarrollo
de la organización programa (francés y Bell, 1996). La creación de un perfil adecuado de competencias para el
personal profesional de las empresas (actores clave para conseguir implementaciones exitosas - agentes de
cambio) fue una de las principales líneas de trabajo y su objetivo era la mejora de la eficacia de la aplicación magra.
El objetivo principal de este trabajo es proponer una forma de apoyar la construcción sin pérdidas en las organizaciones de
contratistas mediante la creación de una Lean Construction Perfil Profesional (LCPP),
lo que podría ampliar el enfoque centrado en proyectos para abordar cuestiones de personas que son necesarias para llevar a
cabo una implementación de la construcción sin pérdidas sostenible y exitosa. Para hacerlo, una evaluación de qué habilidades
necesitan de Project Manager (PM) y una investigación de cómo PMs construcción utilizan su tiempo se completó
recientemente, complementando estos resultados con un análisis de las mejores prácticas procedentes de los resultados de
estudios previos en ciencias de la administración, industria de la construcción y de la construcción sin pérdidas (Pavez, 2007;
Alarcón y Pavez, 2006).
Los resultados de la investigación permitieron inferir que un profesional de la construcción magra necesita desarrollar
simultáneamente tres áreas de competencia: la visión de la empresa, competencia técnica
y competencia social; que están asociadas a los tres elementos de lean management: el objetivo comercial, procesos y gente.
Estos resultados representan un paso importante para mejorar la eficacia de los profesionales que trabajan en una
organización ágil, ya que van más profundo de la coherencia de las competencias que una necesidad profesional
magra de acuerdo con los principales elementos de gestión eficiente, que impulsa la transformación de una
organización magra (Womack, 2006).
Este punto de vista ha sido criticado por algunos autores (Green, 2000), pero lo más importante, ha producido
algunos problemas y barreras que la construcción magra obstaculizado
implementaciones (Alarcón et al., 2006). En cuanto a la situación expuesta anteriormente, de aquí en adelante se
presenta un fondo de la puesta en práctica de la construcción magra abrazar el chileno y el contexto internacional
(Picchi y Granja, 2004; Seguel, 2004; Pavez,
2007).
la fase A
Company 2
responsabilidad del equipo
universitario
La fase B Company 1
Implementación
fases responsabilidad Company 3
aplicación compartida
(Seguel, 2004) Company 4
fase C Company 5
estado
responsabilidad de Company 6 ideal
la empresa
Figura 1. Marco para clasificar aplicación construcción sin pérdidas (estado actual de Chile y desafíos).
De acuerdo con el marco que se presenta en la Figura 1, las empresas deben evolucionar de “Escenario 1” a
“Escenario 3”, pero para hacerlo se necesitan para generar capacidades a
apoyar este cambio. En este sentido, la gente juega el papel más importante, porque tienen que apoyar el proceso de
cambio y obtener las competencias para aplicar la construcción sin pérdidas en la transformación de toda la empresa.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
La metodología de investigación tenía cinco pasos. Se inició con un análisis teórico de las funciones ejecutivas, a continuación,
un análisis empírico de los papeles de ejecutivos para reforzar el análisis anterior, a continuación, un proyecto de modelo para
fines de validación, después de que una validación del modelo propuesto por un panel de expertos, y, finalmente, la consolidación
del modelo definitivo mediante el análisis de la opinión del experto magra. La Figura 2 muestra la metodología de investigación y
sus pasos.
Es importante notar que la conceptualización de cada elemento ha sido soportada principalmente por el enfoque
de gestión de la ciencia y la investigación de Lantelme (2004); y que fue apoyada por los otros autores para verificar
que la adaptación al escenario de la construcción.
La capacidad de
la visión de la empresa capacidad técnica Competencia social
gestión
Figura 4. Los elementos clave de la obra de ejecutivo: análisis del marco teórico.
Este estudio confirmó la idoneidad de los elementos identificados en el marco teórico, porque era posible
clasificar los resultados obtenidos en las categorías definidas anterior (véase cuadro 2). Un hallazgo interesante de
este análisis fue el hecho de que la visión de la empresa no apareció como una de las áreas de competencias que
la necesidad de PM, que es similar a los resultados de otros estudios en la industria de la construcción. Uno de los
problemas con esta situación es la falta de alineación entre la organización, proyectos y propósitos gente, que es
un aspecto vital de cualquier organización que quiera ser eficaz en su trabajo.
Tabla 1. La evidencia empírica para apoyar el análisis teórico del trabajo de ejecutiva.
A partir del análisis de los pasos anteriores cuatro áreas de competencia surgieron (visión de la empresa, la capacidad
técnica, capacidad de gestión y la competencia social), pero el análisis de la teoría magra (Koskela, 2000) y las
publicaciones relacionadas a inclinarse capacitación en construcción (Hirota, 2001; Hirota y Formoso , 1998), fue posible
apreciar que en términos conceptuales había otra variable no considerada previamente. Esta variable fue la visión magra, lo
que significa que el conocimiento y el trabajo visión que se apoyan la necesidad del profesional para llevar a cabo bajo los
principios de construcción magra (que implican nuevas formas de actuar y de pensar).
Una vez que se conceptualizan las cinco áreas de competencia, LCPP se definió y se presentó en la 14ª
Conferencia Anual IglC para fines de validación (paso siguiente). Figura 5 muestra la LCPP preliminar (Pavez,
2007; Pavez y Alarcón, 2006).
Competencia social
La capacidad de gestión
capacidad técnica
acción mental
visión magra
comportamientos
Empresa
visión
Actuación
modelos de
conversaciones con varios expertos se llevaron a cabo en la conferencia, y luego, un cuestionario formal fue enviada por
e-mail a analizar tres cuestiones: (1) la importancia de las áreas de competencia para una magra profesional, (2) la
adecuación de las áreas de competencia propuesta, y (3) la definición de las competencias específicas asociadas a cada
área de competencia (Pavez, 2007). La Tabla 2 muestra una breve de las respuestas suministradas por los expertos
magra, que incluye una explicación de la forma de evaluación y las principales respuestas relacionadas con cada
variable.
Adecuación de las Esta variable fue evaluada por la siguiente 2.1 La responsabilidad individual con la sociedad y
áreas de competencia pregunta: ¿Son las áreas de competencia el medio ambiente deben ser incluidos.
adecuados para abrazar a todos 2.2 La diferencia entre la competencia y la
las competencias capacidad no está claro.
que necesitan los profesionales de la construcción 2.3 en conceptual gestión de términos
“pobre”? la capacidad y la competencia social son difíciles de separar.
competencias específicas Por este concepto se solicitó a hacer 3.1 visión magra es muy similar a
requeridas por cada área de una lista de lo especifico capacidad de gestión. Lean es la gestión.
competencia competencias (agrupados por cada área de 3.2 Las competencias específicas asociadas a la
competencia) que creen que son necesarias para capacidad de gestión eran muy similares a las competencias
llevar a cabo como un “pobre profesional”. sociales identificados. Por lo tanto, las dos áreas de competencia
no se separan bajo el punto de vista del experto magra.
experto 1 Brasil 20 28 10
experto 2 Brasil 24 20 9
experto 3 Estados Unidos 11 19 11
experto 4 Estados Unidos 40 20 20
expertos de 5 Brasil 30 22 10
experto 6 Israel 8 9 6
1. Las aclaraciones de los conceptos utilizados para definir cada área de competencia
Una de las críticas sobre LCPP preliminar fue la falta de pureza en el uso de los términos de la competencia y la
capacidad. Para aclarar estos conceptos con el fin de elaborar el modelo definitivo, ambos conceptos se diferencian
en cuanto a su generalidad o especificidad (Hirota, 2001; Lantelme, 2004). En este sentido, la literatura especializada
se utiliza el término competencia para saber cómo hacerlo en el contexto de trabajo (especificidad), mientras que el
término capacidad es más genérico y no necesariamente relacionados con el trabajo (Hirota, 2001; Lantelme, 2004).
En cuanto a las diferencias en el uso de estos términos, para el modelo final se adoptó el término competencia,
debido a que el objetivo de LCPP es ayudar a mejorar la aplicación práctica de la construcción sin pérdidas.
Tres de las cinco áreas de competencia fueron bien entendidos por los expertos magras, por lo que se decidió
realizar estas áreas de competencia como la base del modelo final. Logran las dos condiciones esenciales: claridad
conceptual y relevancia (Tabla 2). Estas tres áreas fueron: la visión de la empresa, competencia técnica y competencia
social.
Por otra parte, la capacidad de gestión se entendía muy cerca de la competencia social, debido a que el
concepto moderno de gestión implica una interacción sistémica entre recursos, procesos y personas. Por otra parte,
los expertos dicen que magras la capacidad de gestión implica algunos elementos de las tres áreas de competencia
claras: la visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social (con énfasis en la competencia
social).
Para la constitución de LCPP definitiva, debido a la situación expuesta anteriormente, se decidió eliminar visión
magra y la capacidad de gestión y configurar un nuevo concepto:
gestión eficiente. La elaboración de este concepto, sin embargo, implicaba una revisión rigurosa de la teoría de la gestión
magra para encontrar un concepto que podría ser consistente con las áreas de competencias necesarias por un profesional
magra.
El análisis de los diferentes enfoques teóricos para la definición de gestión eficiente
(Koskela, 2000; Womack y Jones, 2005; Macomber y Howell, 2003) una novela comprensión de este concepto se
encontró, se define en términos de lo que una organización tiene que ser una organización magra (objetivo de este
trabajo) (Womack, 2006) . En este sentido, un reciente artículo publicado por el Lean Enterprise Institute, afirma que la
clave para alcanzar buenos resultados y para evaluar el éxito de las empresas que están aplicando la producción ajustada
se centra en tres elementos: el objetivo comercial, los procesos y las personas (Womack, 2006 ).
De acuerdo con Womack (2006), que es una organización magra, es necesario comenzar por preguntar acerca de
propósito de negocio, que siempre tiene dos aspectos: lo que hay que hacer para satisfacer mejor a sus clientes y lo
que tiene que hacer mejor para sobrevivir y prosperar como un negocio. Una vez que el objeto social es clara, es
necesario evaluar la procesos
proporcionar el valor que el cliente está buscando. En otras palabras, el diseño procesos para asegurar que todas las
acciones necesarias que va de principio a fin en la respuesta al cliente
necesitará están llevando a cabo en el buen sentido (cadena de valor). Finalmente, los procesos brillantes que abordan el objetivo
comercial no ocurren por casualidad. Son creados por equipos dirigidos por una persona responsable. Por lo tanto, la siguiente
pregunta es acerca gente, con el fin de asegurar que todos los procesos se ejecutan en el camino correcto.
La definición de gestión eficiente concepto propuesto por Womack (2006) fue sorprendentemente cerca de las
áreas de competencia definidas a ser la base de LCPP. Por lo tanto, se adoptó este concepto a ser el foco de las
áreas de competencia definitivos (visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social) para
diferenciarlos de la atención que la competencia zonas podrían tener en los profesionales que no trabajan bajo los
principios lean.
En cuanto a la metodología de la investigación anteriormente expuesto, LCPP definitivo se basa en dos elementos: (1)
áreas de competencia y (2) Lean Management. La relación entre estos elementos es que áreas de competencia definir las
“grandes áreas” en las que se apoyan de profesionales tienen que ser competente, y gestión eficiente proporcionará el
enfoque de las áreas de competencia para ser más eficaz en la aplicación de la construcción sin pérdidas (e impulsar la
transformación de la organización magra). La figura 6 muestra un modelo de la LCPP y la Figura 7 describe el modelo de
una manera más detallada.
Es importante notar que si la administración lean no involucra las áreas de competencia (véase la figura 6) el
modelo podría ser un perfil genérico de competencias para profesionales de la construcción. Esta es una consideración
importante, ya que permite a especular que las áreas de competencia no difieren en esencia, pero en la forma en que
se aplican de acuerdo con el paradigma de la acción en la que la gente está inmerso.
Ge
o
es
nt
e
oc
Pr
Competencia Competencia
técnica social
Empresa
visión
Propósito de negocio
visión compartida de valores y objetivos que los empleados deben tener para - Comprensión de los problemas
propósito Bussiness De acuerdo con la gestión
del bussiness estratégicos y
alinear a las personas y los objetivos de la organización a corto plazo y
grandes. Esto implica que las personas deben ser capaces de tomar decisiones
las necesidades del cliente eficiente
Empresa basadas en objetivos de la empresa (objetivo comercial), es decir, las concepto, esta entidad emisora sholud se centró en la
CONCLUSIONES
implementación construcción sin pérdidas, como un proceso de innovación en una disciplina en crecimiento, plantea nuevos
retos todos los días. Las organizaciones a obtener experiencia y nuevas habilidades, pero que siempre están en necesidad
de nuevos enfoques para obtener mejores resultados. En el caso de las empresas constructoras chilenas (Alarcón et al.,
2006), sino también en el ámbito internacional (Picchi y Granja, 2004), las principales necesidades para alcanzar mejores
implementaciones se han asociado a la mejora de la eficacia de la organización, donde el papel de personas es esencial.
Esta investigación investigó el modo en que la gente podría apoyar la transformación de la organización magra
mediante la definición de la LCPP (Figura 6), que proporcionan las áreas de competencia necesarios por una construcción
magra profesional (agente de cambio) consistente con los elementos de la gestión magra; definida como una nueva
comprensión de cómo ser una organización magra (Womack, 2006).
Además, la conceptualización de LCPP ofrece un buen marco para impulsar el desarrollo de las personas dentro de
las empresas de construcción, ya que presenta un modelo completo de las áreas de competencia que necesitan los
profesionales magras y una definición clara del enfoque que cada área de competencia debe tener (Figura 6 y la Figura 7).
Por último, en cuanto a las características de LCPP, aplicaciones importantes para el futuro podrían ser los siguientes: (1)
identificar las competencias específicas para cada área de competencia; (2) el estudio de las diferencias entre las posiciones de
profesionales de cada área de competencia; (3) definir las competencias más importantes de cada área de competencia con
respecto a la mejor manera de apoyar la construcción sin pérdidas en las organizaciones de contratistas; y (3) desarrollar
programas de formación para desarrollar cada área de competencia en el personal profesional de las empresas.
EXPRESIONES DE GRATITUD
Se prestó apoyo por GEPUC y empresas asociadas. Agradecemos también la colaboración de la Cámara
Chilena de la Construcción por su apoyo permanente de esta investigación.
Referencias
Alarcón LF, Pavez, I., Diethelm, S., y Rojo, S (2006) “Preparación contratista
Organizaciones para la implementación de Lean Construction “. CIB-ASCE 2 Dakota del Norte Especialidad
Conferencia sobre Liderazgo y Gestión de construcción y de ingeniería “Perspectivas internacionales”, Grand
Bahama Island, Bahamas, mayo 4-6. Collins, J. (2001) “El liderazgo de nivel 5”. Harvard Business Review, Enero
66-76. Covey, S. (2005) El octavo hábito: Efectividad de la una La Grandeza. Editorial Paidos,
Barcelona, España, 470pp. (Versión española de el 8 º hábito: A partir de la efectividad a la grandeza, Free Press,
Nueva York).
, ARJ, Cheng, M. y Moore, DR (2005) “modelo basada en la competencia Dainty para
rendimiento de los directores de proyectos de construcción “. ASCE Diario de Ingeniería y Gestión de la
Construcción, 21 (1), 2-9. Drucker, P. (2004) “Lo que hace que un ejecutivo eficaz”. Harvard Business
Review, Junio. Edum-Fotwe, FT y Mccaffer, R. (2000) “El desarrollo de la gestión de proyectos
Green, S. (2000) “El futuro de la construcción sin pérdidas: un nuevo mundo.” Internacional
Grupo de Lean Construction 8 º Conferencia anual, 17-19 de Julio, Brighton, Inglaterra. Hirota, EH
(2001) Desenvolvimento de competencias para a introdução de Inovações
Hirota, E., Lantelme, E. y Formoso, C. (1999) “Aprender a aprender la construcción sin pérdidas
conceptos y principios “. Actas de la 7 º conferencia anual del Grupo Internacional de Lean
Construction, Berkeley, California, EE.UU., 26-28 de julio. Howell, G., Macomber, H., Koskela, L., y
Draper, J. (2004) “El liderazgo y proyecto
gestión: es hora de un cambio de Fayol a Flores “. Actas del grupo internacional de construcción sin
pérdidas, la conferencia anual 12th, Copenhague, Dinamarca, Agosto 3-5.
Juran, JM (ed.) (1990). Juran y el liderazgo para la Calidad, un Manual Ejecutivo. Díaz
de Santos, Madrid, España, 363 pp.
Koskela, L. (2000). “Una exploración hacia una teoría de la producción y su aplicación a
construcción”, Centro de Investigación Técnica VTT de Finlandia, Espoo. Kotter, J. (1990) “Lo que los líderes
realmente?” Harvard Business Review, enero-febrero. Lantelme, E. (2004) “ Uma teoria para o desenvolvimento da
competência dos Gerentes
de la Construcción: em busca de “consiliência”. Tesis Doctoral, Facultad de Ingeniería de la Universidad
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto Alegre, Brasil, 288 pp Macomber, H. y Howell, G. (2003)
Acción lingüística:. Contribución a la Teoría de la
Lean Construction. Actas del Grupo Internacional de Lean Construction 11 º
Conferencia anual, Virginia Tech, en Blacksburg, Virginia, Julio 22-24. Mintzberg, H. (2005) “El trabajo del
gerente: folklore y hecho.” (En español). En: Liderazgo.
Bussiness de Harvard colección, Editorial Planeta Chilena, Santiago, Chile, 1-
38.
Odusami, KT (2002) “Las percepciones de profesionales de la construcción en relación importante
habilidades de líder eficaz de los proyectos”. Diario de Gestión en Ingeniería, 18 (2), 61-
67.
Orr, C. (2005) “liderazgo lean en la construcción.” Actas de la 13 º anual
Conferencia del Grupo Internacional de Lean Construction, Universidad de Sydney, Julio 19-21, Sydney,
Australia. Pavez,
YO. (2007) Desarrollo de recursos humanos apoyar construcción sin pérdidas
aplicación: el perfil de las competencias y la formación interna ( En español). Maestría Tesis, Facultad de
Ingeniería, Departamento de Ingeniería de la Construcción y Gestión, Universidad Católica de Chile,
Santiago de Chile, 355 pp. Pavez, I. y Alarcón, LF (2006) “las personas que califican para apoyar la
construcción sin pérdidas en
organizaciones contratista “. Actas del grupo internacional de construcción sin pérdidas, 14a conferencia
anual, Santiago, Chile, Julio. 26-27
Picchi, F. y Granja, A. (2004) “Las obras de construcción: el uso de los principios lean a buscar más amplio
implementaciones “. Actas del grupo internacional de construcción sin pérdidas, la conferencia anual 12th, Copenhague,
Dinamarca, Agosto 3-5.
Precio, ADF y Chahal, K. (2006) “Un marco estratégico para la gestión del cambio.”
Gestión de la Construcción y Economía, Vol 24, 237-251. Seguel, L. (2004) Estrategias para el cambio
organizacional en las organizaciones (contratista En
Español). Tesis de maestría, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de la
Construcción y Gestión, Universidad Católica de Chile, Santiago de Chile, 232 pp.