COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Curs 5. TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei

acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate
elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior
în explicaţii, în teorii privind organizația ca întreg. Teoria organizațiilor, în
evoluția sa, a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale
şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg. Începuturile teoriei
şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunătăţirii
conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea
unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive.

Nu întâmplător, geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de

început ale ştiinţei conducerii, ale managementului, interdependenţele dintre
cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului.
Ulterior, s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei,
depistarea şi utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de
transformare a structurilor organizaţiilor. În această etapă, organizațiile au fost
percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea lor fiind principalul factor de
eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea includerea în
analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea pârghiilor
de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii. După cel de-al
doilea război mondial, s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea
rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile interumane
sunt importante, însă, mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala
resursă a activităţii oricărei organizaţii. Încercarea de valorificare a resurselor
umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, spre partea sa cea mai
consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a
vieţii sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era
inevitabil să se observe importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii
organizaţiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea
organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de înnoire.
Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora,
particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte din natura
distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate. Fără îndoială,

1
domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implică forme
specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. Ca întotdeauna,
focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului
organizaţiilor, a determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare.
Drept urmare, una dintre cele mai recente tendinţe în teoria organizaţiilor
vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior acumulate fiind
înglobate într-o ,,sociologie organizaţională”

În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face

posibilă: înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care
sunt explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile; înţelegerea importanţei
abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor perspective:
structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg;
raporturile de condiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.

De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraţia

Spre sfârșitul secolului al XX-lea şi începutul secolului nostru, revoluţia

industrială, demarată în deceniile anterioare, se află la apogeu. Maşinismul şi
producţia de fabrică, de serie mare, triumfau în ţările dezvoltate ale timpului.
Noile tehnologii industriale, de factură mecanică, au susţinut o creştere
accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii.
Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească noi cunoştinţe şi noi abilităţi
pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat, şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul
productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientă
măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea
productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere
corespunzătoare a salariului. Devenise clară necesitatea analizei modului de
organizare a muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii naturii
organizaţiilor de muncă şi a modului de conducere a acestora. Principiile
managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem
Steel Works, pornindu-se tocmai de la ,,studiul mişcării” şi al ,,timpului”, în
încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau
alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă asociere
cu un sistem de recompense şi stimulente, putea duce la dublarea câştigurilor
salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin
,,bilete” distincte care este locul de unde se ridică şi unde se depun uneltele şi
care este productivitatea lor în ziua anterioară. În cazul incapacităţii de a realiza
salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru, cei în cauză

2
erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o specializare
maximă a muncitorilor, drept condiţie a creşterii productivităţii muncii,
necesitate care era aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte
din sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de specialişti
însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor
înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de conducere funcţională,
prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia
ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat,
convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente, cu
productivitate ridicată, a operaţiunilor de muncă. Sugestia lui Taylor referitoare
la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină muncitorii cu mare
productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea a
cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic.

Ideile cu privire la ,,raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea

conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior. Contemporan cu
Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de ansamblu ale
conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate, în esenţa lor,
prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţilor, semnificative în mod
incontestabil pentru organizaţiile militare, aceste principii sunt :

a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei

şi, prin aceasta, a unei productivităţi sporite.
b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea
de a da ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este
exercitată.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea
competentă şi corectă.
d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale
promovată de un singur superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei
organizaţii.
e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor
unitare şi a planului unic la nivelul unei organizaţii.
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.
g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a
muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în
funcţie de complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari

3
 solicitând, în anumite grade, descentralizarea şi delegarea de autoritate
către nivelurile inferioare.
i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare
pe verticală şi orizontală.
j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a
timpului şi autilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi
organizarea muncii. Practic, ,,ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc
pentru fiecare pe locul său.”
k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin
imparţialitatea atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.
m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.
Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept
unul dintre întemeietorii managementului ştiinţific. În concluzie,
managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii,
în ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind
analizate şi raţionalizate actele, operaţiile muncii şi munca de conducere,
perspectivă din care au fost sistematizate, atât actele cât şi principiile
organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor pentru creşterea
productivităţii, pentru sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin
prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare
corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor.
Treptat, s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea
îngustă, lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei.
Din cu totul altă perspectivă, sunt abordate problemele organizaţiei şi ale
organizării de către sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune
identificarea surselor de legitimitate ale autorităţii sau, altfel spus,
explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Urmărind un
asemenea scop, Weber descrie trei tipuri ,,pure” (,,standard”) de
organizaţii: organizaţia orientală pe lider (tipul charismatic), organizaţia
patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-
legal).

Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici: - exercitarea

autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului; termenul
grecesc ,,charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune
liderul; - ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii)
acestuia; discipolii fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi
4
supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în
funcţiile de conducere ale organizaţiei; - administrarea organizaţiei este în mică
măsură determinată prin norme şi reguli, deciziile fiind de obicei neraţionale, ele
decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului; - asemenea organizaţii sunt
instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul dispariţiei liderului,
când, în mod obişnuit, se destramă.

Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că: -

sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de
tipul ,,stăpân-supus”; - criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură
competenţa, în prim plan aflându-se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei
şi ale familiei sale.Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max
Weber, organizaţiile birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de
raţionalitate şi eficienţă. Ele sunt raţionale pentru că operează cu mijloace
construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Sunt, totodată, legale pentru
că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin
care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei. În pofida
sensului peiorativ pe care termenul de ,,birocraţie” l-a dobândit în timp, de
funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul
promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el,
organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială,
deoarece: - autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită
clar şi precis; - toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de
autoritate riguros determinate; - activitatea este dată de funcţie, de competenţa
de a da ordine şi de acceptarea firească aordinelor; - raţionalitatea organizării
derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise toate actele şi
comportamentele din interiorul organizaţiei; - comunicarea şi circulaţia
informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind înregistrată şi
depozitată; - extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile
birocratice susţinându-se prin ,,conducători-profesionişti” şi ,,specialişti-
experţi”. În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul
ideal către care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin
impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate, birocraţia face compatibilă autoritatea
organizaţiei cu valorile democraţiei. Însă, în plan practic, riscurile
depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică, nu puteau fi neglijate.
Reducerea omului la un simplu ,,element organizaţional” pentru a garanta
eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a
,,forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.

5
 Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au

îndreptat tocmai în direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în
management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor umane. În acest plan, s-au
impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetările au început în anul 1924, în uzinele Hawthorne din S.U.A.,
producătoare de materiale telefonice, şi s-au desfăşurat pe parcursul mai multor
ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele
de productivitate. În prima etapă, a fost investigată legătura dintre calitatea
iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa
vreunei corelaţii semnificative între cei doi factori. În acelaşi moment, a devenit
evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-o situaţie
complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost
proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o
,,cameră de testare”, înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură,
umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi productivitatea fiecărei
lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi productivitate nu era
sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare, s-a decis introducerea unor
schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea
zilei şi a săptămânii de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după
primul an şi jumătate s-a constatat o creştere substanţială a productivităţii
muncii. În acest moment, a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de lucru,
condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin
retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul
celor cinci lucrătoare a scăzut, productivitatea s-a menţinut înaltă.

S-a produs, după cum au spus cercetătorii, ,,marea iluminare”. ,,Ceea ce a

demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii
acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai
multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de
importantă, dacă nu chiar mai importantă decât schimbarea însăşi”. În cadrul
experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în
chip neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact
spus, efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare
au fost puse. Ele au reacţionat practic, mărind productivitatea, tocmai la ideea de
înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost înconjurate. Devenea evident
că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi efectele

6
acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare
este satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare. Într-un
sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază
ale teoriei organizaţiei:

a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi

reţele sociale, în care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută
înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai
prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii; autorii
experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat
rezolvarea unei ,,probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin
instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând
că ,,o problemă umană necesită o rezolvare umană”. În concluzie, organizaţia
este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât comportamentul
individual, cât şi cel de grup.

b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a

calităţii acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare
a fost tocmai satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere.

c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic;

s-a vorbit despre ,,efectul Hawthorne“, plecând de la modul în care efectele
pozitive asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi
controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdusă neintenţionat,
prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul de
satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului
sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la
rezultate pozitive. Când noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile
anterioare de productivitate. Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria
organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman în
organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul,
starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii,
factorii material-economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă,
orientarea relaţiilor umane deplasează atenţia de la ,,omul economic”, asupra
căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre ,,omul social”. În fapt, s-a
admis mai târziu, ,,omul economic” este inclus în ,,omul social”. Spre mijlocul
veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi definise, în linii mari,
aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile
industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării,

7
identificarea tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în
organizaţii. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind preluate şi
dezvoltate în etapele ce au urmat. Urmau vremuri de schimbare, cărora
organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat, etapă cu etapă, dezvoltării
conceptuale şi practice corespunzătoare. Principala moştenire a etapei clasice în
evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a constat în ideea motivării
muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa creşterii
productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului
existent în grupul de muncă.

Omul – principala resursă a organizaţiei

La începutul anilor ’50, s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile
orientării ,,relaţiilor umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o
mare concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei.
În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că
oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la
nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale
de grup cât mai bogată. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este
doar un simplu ,,homo faber”, o fiinţă care munceşte, care produce; el este,
poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca
personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări,
propriei sale afirmări ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca
atare, a progreselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii
să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă. Unul din principalii
promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după război, a
iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din
Michigan. Practic, el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra
productivităţii muncii, analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate
înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele mai
interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe
oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea
deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra
obiectivelor producţiei. Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a
oamenilor, atenţia acordată acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra
productivităţii muncii. Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei
esenţiale:

8
a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea
principiului ,,relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre
aceştia şi conducerea organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a
valorilor şi aşteptărilor individului, suportul realizării sale ca persoană, al
exprimării importanţei şi valorii sale personale.

Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea

tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă.

b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea

grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi
productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură
orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiuneeficientă.

c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care

este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi
subordonaţi în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a
răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în
autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este
tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca
atribut al conducerii, este înlesnit şi sporit în eficienţă.

Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la

practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era
supusă, în acest mod, schimbării. Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a
schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza unei noi orientări în
teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută,
după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D. (Organizational
Development). În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei
organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au
în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei, cât şi, în ultimă
instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din accelerarea
schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor
la presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în
consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor,
climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul membrilor
organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor
de a face faţă schimbării). Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta
9
adecvat la schimbare, de a evita surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi
riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la schimbare au determinat, nu de
puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare. Schimbarea, noul, se
învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii
nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie
înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară
şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod de realizare, prin implicarea efectivă a
oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte în propria lor
schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii
organizaţiei, se produce schimbarea?). În ultimă instanţă, suportând şi învăţând
procesele schimbării, toţi membrii unei organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi
ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai curând, la modul ideal. Practic, teoria
dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin
folosirea unor consulanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a
analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a
propune soluţiile corespunzătoare. Încontinuarea acestei idei, French şi Bell
propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D., reprezentând
activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru
adetermina schimbările ce duc la îmbunătăţiri. În acest scop, sunt elaborate
strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate
la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:

a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei

de conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei,
concretizate în funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii
organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte interne între
indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a
decide o ,,intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui
,,agent de schimbare”.

b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de

schimbare, în primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp
de lucru pentru ,,agentul de schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de
observaţie, colectează informaţii despre starea organizaţiei, diagnosticul final
arătând ,,ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate (structuri,
oameni, acţiuni).

c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării

planului de acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi

10
interacţionează direct cu conducerea şi membrii organizaţiei, diagnoza sa este
corelată şi completată prin informaţii directe, prin opinii şi propuneri din
interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul necesar
conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan, se obţine acordul
oamenilor privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind
substanţial şansele de realizare amodificării dorite şi proiectate.

d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de

implemetare, cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor
pentru a asimila şi a concretiza schimbarea. În mod obişnuit, schimbarea vizează
comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei. Din prima categorie,
semnificative sunt intervenţiile O.D. care urmăreau sporirea capacităţii
indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai
bună, prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea
disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip
adecvat. În acest scop, se constituie ,,grupurile T” (trainig = instruire),
cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin
importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau
cele ce urmăresc ,,construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze tot
mai bine împreună. Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de
diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotaţia locului de muncă, pentru a evita
monotonia, spre exemplu), până la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului
organizaţiei. În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt
necesare în perimetrul relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi
grupurile.

e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul

este confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în
timpul şi ca rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele
iniţiale. De la caz la caz, programul O.D. suportă modificări, corectări,
continuări şi dezvoltări, în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii
organizaţiei. Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate,
comune de fapt oricărui act de conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu
diferenţierile practice corespunzătoare, oricărei organizaţii aflate într-un proces
de schimbare.Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă,
atenţia asupra unei probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa
la schimbare a oamenilor şi, implicit, a organizaţiilor.

11
 În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la
condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu
imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă
nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând),
nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi
apatici sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea
sau chiar blocarea acesteia. Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în
evidenţă importanţa modului de percepere şi deraportare a oamenilor la
schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la schimbare.
Aceştia sunt: - lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării;
cele mai acute surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea
este percepută ca stihinică, haotică şi fără motivare suficientă, corespunzătoare; -
chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat
experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare
nu este suficientă, gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se
atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării atunci când
proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la
conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului.
Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării
organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru
aceasta, sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi
existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă
condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor
organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au, în aşa fel încât angajarea unitară a
acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.

Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică

Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un

nou model managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile
managementului participativ şi ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil,
în condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile întreprinse au vizat atât
nivelurile de bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi conducerea
acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice
situaţie.

Au rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi

coordonării mai strâns legate de structura globală a organizaţiei existente în
multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în aceste direcţii teoria

12
organizaţiilor a evoluat, prin ,,teoriile contingenţei” şi ,,sociologia
organizaţională”. Etimologic, contingenţa sugerează ,,legătura” şi ,,puterea în
legătură”, sugestia acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în
concreteţea şi specificitatea lor, cât şi raporturile organizaţiei cu exteriorul, altfel
spus, situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu care se
confruntă.

Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în

funcție de situațiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun
să afle ,,cheia adecvării la situaţie”. De pildă, Bennis şi Slater considerau că
,,pentru o muncă simplă în condiţii statice, o structură autocrată centralizată,
care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut, este mai
simplă şi mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor, pentru
rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele
noi, tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine.

În acest spirit, au fost dezvoltate ,,modele de contingenţă” pentru

conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale. Studierea diferenţelor
situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale
noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai multor alternative,
aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite
în logica ,,dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de
tipul: ,,dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii,
atunci numărul lor trebuie redus”; ,,dacă subordonaţii capabili doresc mai multă
autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”. Simultan
cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de
sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura
organizaţională şi organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe
că buna funcţionare a resurselor umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi
nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor organizaţiilor în toate
împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate
principiile managementului clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare
spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare,
sisteme de recompense şi control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou
semnificative, înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru
determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai
puţin important, s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată
de gradul structurii organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată. În

13
esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme
complexe şi deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor
factorilor cu care acestea interacţionează. Această idee în sine – organizaţia ca
sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influenţele şi
solicitările mediului extern – este, în esenţă, achiziţia cea mai de preţ a întregii
evoluţii a teoriei organizaţiei. Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt
depistabile noi tendinţe prin concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria
organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre
direcţiile care se conturează promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind
managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei),
managementul schimbării (în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în
schimbările globale) şi managementul competenţei (prin utilizarea competenţei
ca normă organizaţională strategică).

14