Por Que Nós Odiamos o RH

Por Keith H. Hammonds – Fast Company

Bem, aqui temos uma festa agitada: uma reunião com algumas
centenas de executivos de recursos humanos em Las Vegas. Eles estão
aqui, enfurnados por dois dias no Caesar’s Palace, para debater sobre a
“liderança estratégica de RH”, um conceito que soa, para o observador
leigo, ao mesmo tempo assustador e contraditório. Se não abertamente
irrisório.
Porque, convenhamos: Após quase 20 anos de uma retórica
esperançosa sobre tornarem-se “parceiros estratégicos” com um “lugar
na mesa” onde as decisões importantes são tomadas, a maioria dos
profissionais de recursos humanos não está nem perto disto. Eles não
tem lugar, e a mesa está trancada em uma sala de reuniões para a qual
eles não tem a chave. As pessoas de RH não são, para a maioria das
questões práticas, nem estratégicas nem líderes.
Eu não me importo com Las Vegas. E, se ainda não ficou claro, não
gosto do RH também, e por isso estou aqui. O ofício de recursos
humanos há muito se provou, na melhor dos hipóteses, um mal
necessário – e na pior, uma negra força burocrática que cegamente
reforça regras sem sentido, impede a criatividade e resiste às mudanças
construtivas. O RH é a função corporativa com o maior potencial – o
principal motivador, na teoria, do desempenho da organização – e
também aquele que constantemente falha em cumprir. E estou aqui
para descobrir porque.
Por que as avaliações de desempenho são tão demoradas – e tão
rotineiramente inúteis? Por que o RH é comumente um capanga do
diretor financeiro, descobrindo maneiras mais engenhosas de cortar os
benefícios e retalhar a folha de pagamentos? Por que suas
comunicações – quando podemos entendê-las – frequentemente
desprezam a realidade? Por que tantos processos de pessoas são um
desperdício de duplicatas, criando uma floresta de papéis para cada
pequena transação? E por que o RH insiste na uniformidade como
sinônimo de igualdade?
Não é de se estranhar que nós odiemos o RH. Em uma pesquisa
realizada em 2005 pela consultoria Hay Group, apenas 40% dos
empregados elogiaram suas empresas por reter trabalhadores de alta
qualidade. Apenas 41% concordaram que as avaliações de desempenho
eram justas. Apenas 58% avaliaram seu treinamento no trabalho como
favorável. A maioria disse que haviam poucas oportunidades para
desenvolvimento – e que eles não sabiam, de qualquer forma, o que era
necessário para subir. Mais revelador ainda, apenas metade dos
trabalhadores abaixo dos níveis de gerente acreditavam que suas
companhias tinham um interesse genuíno em seu bem estar.
Nada disto é explicado imediatamente em Vegas. Estes colegas do
RH, de empresas de toda a nação, não são cortesãos malvados ou
autômatos sem raciocínio. Em sua maioria são pessoas inteligentes e
cativantes que parecem realmente interessadas em melhorar seus
trabalhos. Eles falam convincentemente sobre o desenvolvimento dos
empregados e as mudanças culturais. E, após alguns drinques, tecem
alguns contos muito engraçados sobre a estranheza dos empregados
(como aquele caso do cara que ameaçou processar a empresa de sua
esposa por “permitir” seu caso com um colega de trabalho).
Mas então, a fachada se desfaz. Acontece em uma apresentação da
tarde chamada “De Técnicos para Consultores: Como Transformar Sua
Equipe de RH em Parceiros Estratégicos do Negócio”. A palestrante, Julie
Muckler, é a vicepresidente sênior de recursos humanos na Wells Fargo
Home Mortgage. Ele é uma mulher entusiasmada com um largo sorriso e
20 anos de experiência em empresas como a Johnson & Johnson e a
General Tire. Ela é graduada em economia do consumidor, recursos
humanos e desenvolvimento organizacional.
 E eu não faço a menor idéia sobre o que ela estava falando. Há
menções sobre “aprendizado interno de ação” e “enraizar mais nossa
abordagem”. A apresentação em PowerPoint delineia bem as iniciativas
da Wells Fargo na gestão do desempenho, desenho organizacional e
equipes de soluções horizontais. Muckler descreve a alvancagem dos
recursos internos e o envolvimento dos recursos externos – e ela deixa
sua audiência pasma. Naquela noite, mesmo os profissionais de recursos
humanos confidenciam que não entenderam muito daquilo também.
Este, amigos, é o problema com o RH. Em uma economia do
conhecimento, as empresas com os melhores talentos vencem. Todos
sabemos disto. Os executivos de recursos humanos deveriam estar
utilizando melhor os nossos, bem, recursos humanos – encontrando os
melhores candidatos, cuidando das estrelas, favorecendo um ambiente
de trabalho produtivo – da mesma forma que o TI gerencia os
computadores e o financeiro cuida do capital. O RH deveria estar unido à
estratégia do negócio pelos quadris.
Ao invés disso, a maioria dos RH das organizações se isolou
literalmente à beira da obsolescência. Eles são competentes na
administração dos salários, benefícios e aposentadorias, mas as
empresas cada vez mais delegam estas atividades para terceirizadas
que podem realizar estas a custos reduzidos. O que sobra é o papel
estratégico mais importante de elevar o capital intelectual e de
reputação da empresa – mas o RH é, ao que parece, singularmente
inapropriado para isto.
Segue o porque:
1. As pessoas do RH não são as tachinhas mais brilhantes da caixa.
Seremos diretos: Se você é um jovem ambicioso recentemente
graduado de uma faculdade topo de linha visando uma carreira
recompensadora em negócios, seu primeiro instinto é não entrar na
dança dos recursos humanos (na Ross School of Business da
Universidade de Michigan, que indiscutivelmente ostenta a melhor
faculdade para questões organizacionais, apenas 1,2% dos graduados
em 2004 o fez). Um professor de gestão em uma escola líder disse: “Os
melhores e mais brilhantes não vão para o RH”.
Quem vai? Pessoas inteligentes, às vezes – mas não empresários. “O
RH não tende a contratar muitos pensadores independentes ou pessoas
que possam firmar-se como bússolas morais”, diz Garold L. Markle, um
executivo de recursos humanos de longa data na Exxon e Shell Offshore,
que agora dirige sua própria consultoria. Alguns são exilados da corrente
principal corporativa: Eles tiveram resultados fracos em papéis mais
polpudos – mas não tão fracos para serem demitidos. Para eles, e para
seus empregadores, o RH representa um local de relativo baixo risco
para se alocar.
Outros entram na área por escolha e com as melhores intenções, mas
pelas razões erradas. Eles gostam de trabalhar com as pessoas, e
querem ser úteis – motivos nobres que irritam completamente alguns
pensadores de RH. “Quando as pessoas me procuram dizendo ‘eu quero
trabalhar com as pessoas’, eu digo ‘Bom, seja um assistente social’ ”, de
acordo com Arnold Kanarick, que dirigiu os recursos humanos na Limited
e, até recentemente, na Bear Stearns. “O RH não é sobre ser um
benfeitor. É sobre conseguir os melhores e mais inteligentes e aumentar
o valor da empresa”.
A notícia realmente assustadora é que o abismo entre as capacidades
e as exigências dos cargos parece estar aumentando. Enquanto as
demandas legais e dos negócios sobre as funções aumentam, as
qualificações educacionais dos funcionários não acompanham o ritmo.
Na verdade, conforme uma pesquisa da Sociedade para Gestão de
Recursos Humanos (SGRH), uma proporção consideravelmente menor
dos profissionais de RH de hoje tem alguma formação após a graduação
do que em 1990.
E aqui temos mais um pouco de dados reveladores da SGRH: Quando
os profissionais de RH foram perguntados sobre o valor de vários cursos
acadêmicos em direção de “uma carreira de sucesso em RH”, 83%
disseram que aulas de habilidades de comunicação interpessoal tinham
“valor extremamente alto”. Legislação trabalhista e ética do trabalho
vieram em seguida, com 71% e 66% respectivamente. Onde estava a
gestão das mudanças? Em 35%. Gestão estratégica? 32%. Finanças? Er,
esta ficou com apenas 2%.
A verdade? A maioria dos gestores de recursos humanos não está
particularmente interessada em, ou equipada para, fazer negócios. E em
um negócio, eisto é um certo problema. Como guardiões do talento da
empresa, o RH deve entender como as pessoas se encaixam nos
objetivos organizacionais. Ao contrário, “perspicácia nos negócios é o
único grande fator que falta nos profissionais de RH nos EUA hoje”, diz
Anthony J. Rucci, vicepresidente executivo na Cardinal Health Inc., uma
grande distribuidora de suprimentos de saúde.
Rucci é constantemente mencionado por acadêmicos, consultores e
outros líderes de RH como um executivo que realmente sabe de
negócios. Na Baxter International, ele dirigia tanto o RH como a
estratégia corporativa. Antes disto, na Sears, liderou um estudo de
resultados em 800 lojas durante cinco anos para verificar a conexão
entre o comprometimento dos empregados, a lealdade dos clientes e a
rentabilidade.
No que concerne Rucci, existem três questões que qualquer pessoa
decente de RH no mundo deveria ser capaz de responder. Primeiro,
quem é o principal cliente da sua organização? “Você falou com algum
ultimamente? Você sabe quais os desafios que eles enfrentam?”
Segundo, quem é a competição? “O que eles fazem ou não fazem bem?”
E, mais importante, quem somos nós? “Qual é a avaliação realista do
que nós fazemos bem ou não tão bem frente aos clientes e à
concorrência?”
O seu profissional de RH sabe as respostas?
 2. O RH procura a eficiência ao invés do valor. Por que? Porque é mais
fácil – e mais fácil de se medir. Dave Ulrich, professor da Universidade
de Michigan, relembra de um encontro com o presidente e os altos
executivos de RH de um grande banco. “A pessoa de treinamentos disse
que 80% dos empregados tiveram pelo menos 40 horas de aulas. O
presidente disse ‘Parabéns’. Eu disse ‘Você está falando sobre o que
está fazendo. A questão é, o que você está realizando?’ “
Este tipo de coisa enlouquece Ulrich. Por mais de 20 anos, ele se
tornou o mais bem conhecido guru da área de RH e um dos líderes do
movimento de adotar papéis mais estratégicos dentro das organizações.
Mas os gestores de recursos humanos, ele reconhece, tipicamente
enfraquecem estes esforços ao dar mais importância às atividades do
que aos resultados. “Você só é eficaz se adicionar valor”, diz Ulrich. “Isto
significa que você não se mede pelo que você faz, mas pelo que
entrega”. Com isto, ele se refere não apenas ao valor realizado pelos
empregados e gestores de linha, mas aos benefícios transmitidos aos
investidores e clientes também.
Vejam uma história real: Uma jovem e talentosa executiva de
marketing aceita uma oferta de trabalho da Time Warner saindo da
escola de negócios. Ela é entrevistada para vagas em vários
departamentos – e depois lhe dizem que o RH é o único interessado
nela. Na verdade, ela descobre depois, todos estavam. Ela foi forçada ao
trabalho, sob a supervisão de um gestor absurdamente grosseiro,
porque ninguém de dentro da companhia queria aceitar.
Você decide: O RH fez seu trabalho? Por um lado, fechou a vaga. “Ele
fez o que era conveniente para a organização”, diz a mulher agora.
“Conseguir alguém que não espernearia sobre este trabalho
provavelmente fez sentido para eles. Mas eu só senti raiva.” Ela saiu da
Time Warner após apenas um ano (um porta-voz da Time Warner se
recusou a comentar o incidente).
 Parte do problema está no fato dos indicadores da Time Warner nunca
conseguirem avaliar o custo real da ação do departamento de RH. Os
recursos humanos podem rapidamente fornecer o número de pessoas
contratadas, o percentual de avaliações de desempenho completadas e
o grau de satisfação dos empregados com seus benefícios. Mas
raramente vinculam estes indicadores ao desempenho da organização.
John W. Boudreau, um professor do Centro de Organizações Efetivas
da Universidade da Carolina do Sul, compara estas falhas às deficiências
das funções financeiras antes de DuPont descobrir como calcular o
retorno dos investimentos em 1912. Em RH, ele diz, “nós não temos
nada parecido com esta sofisticação lógica com relação às pessoas ou
ao talento. Então as decisões que são feitas sobre este recurso são
muito menos sofisticadas, confiáveis e consistentes”.
Rucci, da Cardinal Health, está tentando consertar isto. A Cardinal
regularmente faz aos seus empregados 12 questões designadas para
medir o comprometimento. Dentre elas: Eles entendem a estratégia da
empresa? Eles vêem conexão entre isto e os seus trabalhos? Eles ficam
orgulhosos ao dizer onde trabalham? Rucci correlaciona os resultados
destas a uma pesquisa com 2000 clientes, bem como aos dados das
vendas mensais e posicionamento no mercado.
“Então eu não sei se nossos processos de RH estão tendo um impacto
por si”, conforme Rucci, “mas sei absolutamente que o nível do
comprometimento com empregados tem um impacto nos nossos
negócios, sendo responsável por entre 1% e 10% do lucro, dependendo
do negócio e do papel do funcionário. A Cardinal pode não ser convidada
tão cedo pela Junta Deliberativa para explicar nossas melhores práticas
de classe mundial em qualquer área do RH – e eu estou pouco me
importando. A questão real é, os negócios estão sendo efetivos e de
sucesso?”
3. O RH não está trabalhando para você. Quer saber por que você
passa por todo aquele processo estúpido de avaliação de desempenho
todo ano, na verdade? Markle, que admite ter realizado inúmeros destes
ao longo dos anos, fica feliz em confirmar suas suspeitas. As empresas,
ele diz, “fazem isto para proteger-se de seus empregados. Eles colocam
um pedaço de papel entre você e os empregados para que, caso haja
qualquer problema, possam recorrer ao arquivo e dizer ‘Aqui, eu
documentei este problema’ “.
Há uma boa razão para este posicionamento defensivo, é claro. Nas
últimas duas gerações, o governo criou um imenso matagal de
legislações trabalhistas. Oportunidades Iguais; Práticas de Trabalho
Justo; Saúde e Segurança Ocupacional; Licenças Médicas e Familiares; e
a sempre popular ERISA (Ato de Segurança dos Rendimentos na
Aposentadoria dos Empregados). Estas são questões complexas e sérias,
requerendo conhecimentos técnicos, e o RH deve atuar com cuidado
razoável.
Mas “é fácil ser sugado por isto”, diz Mark Royal, consultor sênior do
Hay Goup. “Há a tensão criada pelo papel do RH enquanto protetor dos
ativos corporativos – garantir que nada aconteça fora da legalidade. Isto
te coloca em uma posição de dizer não um bocado, de interpretar o
policial ruim. Você deve sair disto, ver todas as possibilidades, e adotar
uma abordagem mais aberta. Você deve compreender onde exceções
podem ser feitas nas políticas”.
Tipicamente, o pessoal de RH não pode ou não vai. Ao invés,
perseguem a uniformização e padronização frente a uma força de
trabalho que é heterogênea e complexa. Um gerente de uma grande
empresa de financiamentos reclama que o RH está tentando eliminar a
maioria dos títulos de vice-presidente por lá – mesmo que os vp’s sejam
comuns na indústria financeira. Por que? Porque na área comercial da
empresa, os vice-presidentes são cargos reservados para os altos
executivos. Em sua busca pela “equidade” burocrática, o RH está na
verdade ameaçando a reputação, e a efetividade, dos profissionais de
finanças da empresa.
 A busca pelo tamanho único para todos, diz um professor que estuda
o campo, “é parcialmente pela observância, mas mais porque é muito
mais fácil.” Burocratas por todo lado abominam exceções – não apenas
porque abrem a companhia para acusações de preconceito, mas porque
exigem mais que soluções rotineiras. São dispendiosas e demoradas
para gerenciar. Abra uma exceção, o RH teme, e as porteiras se abrirão.
Há uma contradição aqui, é claro: Abrir exceções deveria ser
exatamente o que os recursos humanos fazem, todo o tempo – não
porque é legal para os empregados, mas porque isto movimenta os
negócios. Os empregadores mantém seus melhores ao reconhecer e
recompensar seu desempenho distintivo, não por tratá-los como iguais
aos outros. “Se eu estou dirigindo um negócio, posso dizer quem
realmente está ajudando a movê-lo para frente”, diz Dennis Ackley, um
consultor de comunicação interna. “O RH deve ter a mesma visão.
Devemos passar a mensagem que valorizamos nossos funcionários de
alto desempenho, e estamos focados em recompensar e reter eles”.
Ao invés disso, os departamentos de recursos humanos fazem
pesquisas salariais, função por função e cargo por cargo, contra padrões
da indústria, mantendo os pagamentos – mesmo os das estrelas – entre
uma faixa estreita de competidores. Eles devolvem as avaliações de
desempenho para os gestores que avaliam seus funcionários muito bem,
relutantes em reconhecer realizações com um mérito superior ao
aumento de 4% de toda a empresa.
Os recursos humanos, em outras palavras, abrem mão dos valores de
longo prazo pela eficiência de custos de curto prazo. Um teste simples: A
quem o vice-presidente de recursos humanos de sua empresa se
reporta? Se é ao diretor financeiro – e há uma boa chance de ser – então
o RH está seguindo na direção errada. “Este é um modelo que não pode
funcionar”, diz um alto executivo de RH que já esteve lá. “Uma pessoa
financeira está preocupada em retirar dinheiro da organização. O RH
deve estar preocupado em trazer investimentos”.
 4. O escritório do canto não entende o RH (e vice-versa). Estou em
outra festa agitada: algumas dezenas de gestores de RH de nível médio
em um restaurante de hotel em Mahwah, Nova Jersey. Não é de maneira
nenhuma glamurosa. Mas é reveladora, de uma maneira esperançosa.
Hunter Douglas, uma fabricante de cortinas de $ 2,1 bilhões, juntou sua
equipe de RH de todos os lugares dos Estados Unidos para celebrar suas
conquistas.
O chefão da empresa está presente. Marvin B. Hopkins, presidente e
diretor executivo de operações na América do Norte, desce os elogios:
“Me sinto fantástico pelas suas conquistas”, ele diz. “Nosso negócio é
sobre as pessoas. Contratar, treinar e empatizar com os empregados é
extremamente importante. Quando alguém é demitido ou sai, falhamos
de alguma maneira. As pessoas precisam sentir que tem um lugar na
empresa, um senso de propriedade”.
Então, sim, é um discurso corporativo padrão em um local monótono
diferente. Mas quer saber? Os gestores de RH de Tupelo e Dallas estão
totalmente animados. Eles voaram para a matriz, tiraram fotos com o
chefe, e vão assistir Mamma Mia na Broadway esta tarde por conta da
empresa.
Seu departamento de RH pode dizer que é escutado pelo topo?
Provavelmente não. “Às vezes”, diz Ulrich, “os gestores de linha tem
esse legado do RH em suas mentes, e não conseguem livrar-se dele. Me
senti realmente mal por um colega do RH. O presidente queria alguém
para planejar os piqueniques da organização e controlar o sindicato, e
todas as vezes que este cara tentava ser estratégico, era derrubado.”
Como é? Os executivos não acham que o RH importa? E todo aquele
discurso sobre os empregados serem seu ativo mais importante? Bom,
parece que isto foi um pequeno mal entendido. Na década de 90, um
grupo de acadêmicos examinou o relacionamento entre o que as
companhias (entre elas as unidades do reino unido da Hewlett-Packard e
do Citibank) diziam sobre seus ativos humanos e como eles realmente
se comportavam. Os resultados foram, talvez, inevitáveis.
Na sua retórica, as organizações de recursos humanos abarcaram a
linguagem de uma abordagem “leve”, falando sobre treinamento,
desenvolvimento e comprometimento. Mas “o princípio subentendido
estava invariavelmente restrito às melhorias do desempenho da linha de
frente”, os autores escreveram no livro resultante, Strategic Human
Resource Management (Gestão Estratégica de Recursos Humanos).
“Mesmo que a retórica da gestão de RH seja suave, a realidade é quase
sempre dura, com os interesses da organização prevalecendo sobre
aqueles dos indivíduos”.
“No melhor dos mundos”, diz a professora Lynda Gratton da Escola de
Negócios de Londres, uma das autoras do estudo, “a realidade deveria
ser uma combinação entre duro e suave”. Isso é o que está acontecendo
na Hunter Douglas. O departamento de recursos humanos pode atender
as necessidades dos empregados porque provou sua energia para os
negócios – e vice-versa. Betty Lou Smith, vice-presidente de RH
corporativo da empresa, começou a investigar as conexões entre o
turnover dos funcionários e a qualidade dos produtos. Divisões com as
maiores taxas de turnoves, ela descobriu, eram também aquelas cujas
taxas de produtos avariados eram de 5% ou mais. E,
extraordinariamente, 70% dos empregados estavam saindo da empresa
nos primeiros seis meses de contrato.
O pessoal de Smith descobriu que os novos funcionários estavam
saindo por vários motivos: Não sentiam-se respeitados, não tinham
participação nas decisões, mas mais importante, sentiam uma falta de
conexão quando foram contratados. “Nós demos uma orientação de 10
minutos, e então eles estavam por conta própria”, diz Smith. Ela
resolveu estas deficiências criando um programa de mentoria que
pareava os novatos com trabalhadores mais experientes. Estes últimos
estavam desconfiados no começo, mas com o tempo, os cargos de
mentor (com o chapéu e camiseta destacando) passaram a ser vistas
como um prestígio. A taxa de turnover dos seis meses caiu
dramaticamente para 16%. A frequência e a produtividade – e a taxa de
itens avariados – melhoraram.
“Nós não esperamos ouvir do topo”, diz Smith. “Você não pode
apenas sentar no canto olhando para os benefícios. Nós precisamos
saber quais são os problemas com o nosso negócio. O RH precisa tomar
a iniciativa e assumir a responsabilidade, e não esperar que a gestão
venha bater em nossa porta”.
Mas a maioria das pessoas de RH o faz.
A Hunter Douglas nos dá um vislumbre de esperança – da
possibilidade que o RH pode ser feito corretamente. E certamente,
mesmo com organizações inefetivas de recursos humanos, existem
grandes gestores individuais de RH – pessoas confiáveis e atenciosas,
antenadas, que são sensíveis às nuances culturais mas que conseguem
entender de negócios e de como as pessoas se encaixam. Profissionais
que entram voluntariamente no RH vindos de posições de linha podem
se provar especialmente hábeis, trazendo consigo uma sensibilidade de
lucro e prejuízo e fortes habilidades de gestão.
Na Yahoo, Libby Sartain, gerente líder de pessoas, está construindo
um grupo que pode provar ser o departamento de recursos humanos
realmente efetivo que os empregados e executivos imaginam. Nisto,
Sartain se aproveita de duas vantagens. Primeira, ela chegou com a
reputação de inovadora, conseguida em 13 anos liderando o RH na
Southwest Airlines. E segunda, ela tem licensa do topo para fazer tudo
que necessário para criar uma organização de classe mundial.
Sartain não tem apenas um “lugar na mesa” na Yahoo; ela na verdade
ajudou a construir a mesa, instituindo uma reunião operacional semanal
que ela coordena com o diretor operacional Dan Rosensweig. Talento
está sempre no topo da agenda – e no fim de cada reunião, a equipe
executiva passa as decisões individuais de desenvolvimento para os
responsáveis do RH.
“Esta reunião”, diz Sartain, “passa uma forte mensagem para todos
na Yahoo de que não podemos fazer nada sem o RH”. Também sinaliza
para os responsáveis do RH que eles são responsáveis por mais do que
apenas organizar os papéis e atrapalhar. “Nós vemos o RH como zelador
do maior investimento da companhia. Se você não estiver sustentando
este investimento e acompanhando seu crescimento, você não está
fazendo seu trabalho”.
A Yahoo, conforme alguns peritos e colegas de outras organizações,
está entre as poucas companhias – entre elas a Cardinal Health, Procter
& Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs e a General Electric – que
estão realmente trazendo os recursos humanos para o nível da
estratégia de negócios. Mas elas são realmente poucas. O professor da
USC Edward E. Lawler III diz que, no ano passado, os profissionais de RH
alegaram gastar 23% de seu tempo “sendo um parceiro estratégico de
negócios” – não mais do que o informado em 1995. E os gestores, ele
descobriu, dizem que o RH está muito menos envolvido na estratégia do
que pensa que está. “Apesar de todo o falatório sobre estratégia”, diz
Lawler, “ainda há um longo caminho a se percorrer” (de fato, quando
perguntei a uma pessoa de linha do RH como exatamente ela estava
envolvida com a estratégia de negócios de sua unidade, ela descreveu
excitada um almoço mensal do vice-presidente com os empregados).
O que está causando esta separação com a estratégia? Gratton, da
London Business School, passa muito tempo treinando profissionais de
recursos humanos para criar mais impacto. Ela vê dois problemas:
Muitas das pessoas de RH trazem fortes habilidades técnicas, mas
nenhum ponto de vista sobre o futuro e como as organizações irão
mudar. Segundo, é muito difícil alinhar a estratégia do RH à estratégia
dos negócios, porque esta muda muito rápido, e é difícil não perder
tempo com uma estratégia de compensação ou os benefícios para
conseguir acompanhar. Mas do que apenas compreender a estratégia,
os executivos realmente efetivos “precisam operar a partir de um
conjunto de princípios e valores pessoais”. E poucos o fazem.
Ao mesmo tempo, a seleção natural econômica está, de certa forma,
resolvendo o problema para nós. Alguns dos 94% de grandes
empregadores pesquisados este ano pela Hewitt Associates relataram
estar terceirizando pelo menos uma atividade de recursos humanos. Até
2008, de acordo com a pesquisa, muitos planejam expandir a
terceirização para incluir atividades como aprendizagem e
desenvolvimento, folha de pagamentos, recrutamento, saúde e bem-
estar, e mobilidade global.
O que quer dizer que eles vão cortar praticamente tudo que o RH faz.
A retórica feliz do mundo do RH diz que tudo isto é para o melhor:
Terceirizando a agenda administrativa, afinal, permitiria que os
profissionais de recursos humanos focassem em coisas mais
importantes e centrais para os negócios. Você sabe, ser um parceiro
estratégico.
O problema, se você for um profissional de RH, é este: As atividades
que as empresas estão terceirizando – a administração – tendem a ser
as coisas que você é bom em fazer. E o que sobra não é exatamente seu
ponto forte. Os recursos humanos são aleijados pelo que Jay Jamrog,
diretor executivo do Instituto de Recursos Humanos, chama
“incapacidade educada: Você é inteligente, e você sabe que a maneira
que trabalha hoje não durará por mais 10 anos. Mas você não consegue
mudar de nível. Você está preso”.
É neste ponto que os recursos humanos estão hoje. Presos. “Esta é
uma organização única na empresa”, conforme Boudreau da USC. “Ela
descobre coisas sobre os negócios através das lentes de pessoas e
talentos. Esta é uma oportunidade para a vantagem competitiva”. Na
maioria das empresas, esta oportunidade é completamente
desperdiçada.
E é por isso que eu odeio o RH.