Unidad 3 Estructura Organizacional PDF

UNIDAD 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN
__________________________________________________________
María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

Introducción a la Unidad
Uno de los pilares a los efectos de lograr un diseño organizacional eficiente, es
la división del trabajo, conociendo las diferentes formas de ejercer la autoridad.
La organización de un sistema de Seguridad Laboral en la empresa, con el

proceso y la finalidad de redactar los manuales de funciones, redondearán la
confección del organigrama general.
Objetivos específicos
Destacar la importancia de la estructura organizacional. Definición de la división

del trabajo y como puede mostrarse en un organigrama. Consideraciones claves para
determinar la línea de mando apropiada y como ésta puede originar estructuras
organizacionales verticales y horizontales. Comparación de la estructura funcional con
las de producto, mercado y matricial. Análisis de las ventajas de la delegación. Uso de
las normas en la confección de Manuales de Funciones y Organigramas.
__________________________________________________________

Contenidos
3.1- Estructura organizacional: concepto, características, importancia.
3.2- Pilares para el diseño organizacional: división del trabajo;

Departamentalización, tipos de departamentalización. Jerarquía; coordinación.
3.3- Tipos de diseño organizacional: Lineal – Funcional – Lineal

Funcional – Staff- Por Comité – Matricial.
3.4- Conceptos de: autoridad, tipos de autoridad. Delegación de

Autoridad.
3.5- Organización de un sistema de seguridad laboral.
3.6- Manual de funciones: finalidad, proceso para la redacción del manual, búsqueda
de la información.
3.7- Organigramas: funciones. Formas de presentación.
__________________________________________________________

Esquema de contenidos
A continuación le presentamos un esquema con vinculación de contenidos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura organizacional: concepto, características,

importancia.
Pilares para el diseño organizacional: división del trabajo;
Departamentalización, tipos de departamentalización.
Jerarquía; coordinación.
Tipos de diseño organizacional: Lineal – Funcional –
Lineal
Funcional – Staff- Por Comité – Matricial.
Conceptos de: autoridad, tipos de autoridad. Delegación
de autoridad.
Organización de un sistema de seguridad laboral.
Manual de funciones: finalidad, proceso para la
redacción
del manual, búsqueda de la información.
Organigramas: funciones. Formas de presentación.
__________________________________________________________

Desarrollo de los contenidos
3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Concepto: Consiste en el agrupamiento o disposición de los recursos de la

organización que le posibilite el cumplimiento de las funciones para lograr los
objetivos fijados.
La estructura no es un mero aglutinamiento de personas, sino que incluye

también: la disposición de los elementos tangibles, como: equipos, oficinas donde se
desarrollan las actividades; y elementos intangibles como: metas, responsabilidades,
autoridad.
Lea atentamente los siguientes conceptos
Características de la estructura organizacional
La estructura presenta tres tipos de características:
 Carácter específico: toda estructura debe ser concebida y diseñada a la

medida de la organización de que se trata. No existen modelos rígidos aplicables
a estructuras tipos.
__________________________________________________________

 Carácter dinámico: en el diseño de la estructura debe preverse el desarrollo
futuro de la organización, es por eso, que se define a la estructura como algo
dinámico y cambiante.
 Carácter Humano: la estructura de la organización debe tener en cuenta a las

personas que la integran y las que podrían integrarlas. El carácter humano está
vinculado con el carácter dinámico y no se aconseja esquematizar primero el
organigrama y después pensar en quién ocupará cada posición.
Importancia de la estructura organizacional
La estructura organizacional tiene ciertas particularidades que es necesario

remarcar.
A continuación exponemos sus aspectos más importantes
 Es de carácter continuo: jamás se pude decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.). Es necesario que la empresa ajuste en
forma periódica su estructura. Supongamos que una empresa decide incorporar
una nueva sucursal; ante esta situación pueden darse, como consecuencia,
ascensos de personal existente, incorporación de otras personas, redefinición de
puestos etc.
 División de las tareas: La mejor manera de alcanzar los objetivos es la

división de las tareas. La asignación de autoridad y responsabilidad, permiten
que cada una de las personas sepa qué rol cumple en la organización y qué se
espera de ella. No especificarlo produce duplicación de esfuerzos, falta de
compromiso hacia la tarea y la falta de realización de ciertas actividades.
__________________________________________________________

 Manuales de procedimientos y funciones: Deben suministrarse las
herramientas necesarias para desempeñar las actividades eficientemente y
lograr alcanzar los objetivos. La realización de manuales de procedimientos y
funciones, junto al diseño del organigrama, constituyen herramientas que
permiten poner en práctica los principios de la función organización.
 Incremento de la productividad. La estructura organizacional evita la

ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las
funciones y responsabilidades. La eliminación de las actividades superfluas y su
clara definición, permite que la empresa no olvide ciertas actividades que
representan valor para el cliente.
No olvide que los objetivos de cada Unidad guiarán su estudio haciéndoselo más
agradable por que sabe donde debe (quiere) llegar.
__________________________________________________________

3.2 PILARES PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Tal como la hemos definido, la organización representa una función de la

administración, que supone, el establecimiento de una estructura intencionada de los
roles que los individuos deberán desempeñar en ella, para la puesta en marcha de la
estrategia que le permita alcanzar los objetivos.
Una persona ejerce la función de organización cuando:
 Identifica las actividades que se desarrollarán en una organización. En una

empresa que se dedica a prestar el servicio de lavado y planchado, las
actividades pueden ser variadas. Recepción de la ropa. Armado de la grilla de
lavado. Introducir la ropa en la máquina. Verter los insumos para la limpieza.
Verificar el avance del lavado. Sacar la ropa de la máquina. Agrupar la ropa en
cestas o canastos. Realizar la factura. Realizar la cobranza del servicio.
 Clasifica dichas actividades según criterios. Una vez que se han establecido
las actividades a realizar, resulta necesario, su agrupación sobre la base de
ciertos criterios.
Los criterios establecidos dependen del tamaño de la organización y de la

complejidad del servicio que se presta:

o Recepción y despacho de ropa.
o Lavado y planchado Cobranza.
o Asignación de personas para el cumplimiento de dicha actividad.
__________________________________________________________

En caso de ser necesario, suele asignarse la responsabilidad en el cumplimiento de
dichas actividades a determinadas personas. En un pyme las actividades de cobranza
que implican el manejo de efectivo, tarjetas, etc., son ejercidas por los dueños.
 Establece la relación existente entre las personas y actividades. En un

restaurante hay una persona que organiza el trabajo de los mozos,
determinando prioridades.
 Confiere a una persona la toma de decisiones. Cuando un gerente brinda la

confianza a un empleado, para que resuelva según su criterio, un conflicto o una
situación, está ejerciendo la función de organización.
El propósito de una estructura organizacional es, propiciar la creación de un

entorno favorable, en el desempeño de las personas que trabajan en la empresa,
con el fin de lograr los objetivos y la eficiencia de la misma.
Seguidamente desarrollamos los cinco pilares del diseño organizacional:

división del trabajo, departamentalización, jerarquía, autoridad y descripción de
funciones.
División del trabajo
. DIVISIÓN DEL TRABAJO

Uno de los principales pilares de la organización es la división del trabajo. La
división del trabajo representa la fragmentación de éste en partes que lo componen.
Éstas pueden asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas
tareas.
La división del trabajo tiene como objetivo el incremento de la productividad,

ya que la especialización reduce los tiempos de elaboración gracias al aprendizaje
8
__________________________________________________________

logrado en su realización. Por otra parte, es difícil que una persona pueda ejecutar al
mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de una operación compleja.
Las formas de división del trabajo han sido favorecidas por la mecanización y por
el advenimiento de la línea de ensamble (Introducida por Henry Ford), así como por la
administración científica (Frederick Taylor), la capacitación, el estudio del trabajo.
PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN
Cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado, a una actividad más
limitada y concreta, se obtiene, una mayor eficiencia, precisión y destreza.
Para lograr una especialización eficiente debe tenerse en cuenta un

conocimiento general del ámbito en que dicha especialización se desenvuelve. De lo
contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las demás, con
mengua en la eficiencia.
La especialización tiene como límite la naturaleza humana del trabajo; cuando

estos límites no son conocidos se llega a una súper especialización, que produce
monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a una mera
máquina o parte mecánica del sistema. Además, a base de ir haciendo que el
especialista sepa cada vez más, de un campo menor, llega a hacerse especialista en
actividades que prácticamente carecen de importancia.
Existen dos formas de ver la especialización: de acuerdo a la especialización de la

tarea y desde el punto de vista de la especialización de la persona.
 Especialización de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes.

Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores
pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.
__________________________________________________________

 Especialización de la persona. Involucra a personas con un alto grado de
entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería,
investigación, etc.).
Tal como fue expresado, la desventaja de la especialización, en la tarea, es que el

trabajo se vuelve aburrido y monótono. Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y
aísla al trabajador. La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al
provocar descuidos, ausentismo y aún sabotajes.
No avance en la lectura si tiene alguna duda, utilice la PLATAFORMA EDUCATIVA

para comunicarse con su tutor.
PASOS PARA LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
 Dividir la carga total de trabajo, en actividades que pueden ser ejecutadas

en forma lógica, por una persona o un equipo. Las organizaciones se crean
porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que
el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros.
 Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos,
todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se
logren las metas de la organización, las tareas deben ser establecidas primero.
Le proponemos hacer un alto en el estudio, elabore un breve resumen de lo

visto hasta aquí
10
__________________________________________________________

DEPARTAMENTALIZACIÓN
DE
ARTAMENTALIZACIÓN
A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a
cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan
relación entre sí. A esta agrupación del trabajo suele llamarse departamentalización.
La departamentalización es el agrupamiento de actividades según un

criterio que están relacionadas lógicamente entre sí.
La departamentalización representa la estructura formal de la organización tal

como aparecería en un organigrama. Es la separación y delimitación de las actividades,
con el fin de realizar una función con la mayor eficiencia posible, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
 DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRAFICA.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO.
11
__________________________________________________________

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL:
Separa el trabajo sobre la base de actividades, que se llevan a cabo, para

obtener un determinado resultado final. La dinámica de cada organización hace que las
actividades varíen de una empresa a otra, mostrando diferentes tipos de
departamentalización funcional.
Ejemplo:
Una empresa que se dedica a la distribución de productos para un fabricante, puede

realizar una departamentalización en relación a 3 grandes actividades realizadas:
 Ventas y Atención al cliente. Realización de operaciones, visitas para evaluar

la satisfacción, presentación de nuevos productos.
 Administración. Personal dedicado a la realización de actividades contables,
tesorería, pago a proveedores etc.
 Logística. Distribución de la mercadería a los clientes.
Las personas que cumplen actividades similares, independientemente del nivel

jerárquico que tengan, en la organización, están agrupadas en dicho
departamento.
En nuestro caso, el departamento de Ventas y Atención al Cliente integra tanto

al coordinador de dicho grupo, los vendedores con mayor experiencia y los vendedores
que están iniciando la actividad.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que

tenga cada uno de ellos.
12
__________________________________________________________

Las personas se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de
acción.
VENTAJAS
 Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo.
 Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
 Constituye una forma flexible de organización; se podrá aumentar o reducir el

personal con mayor rapidez; nuevos productos y territorios se podrán añadir y a
su vez ser suprimidos.
 Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida.
DESVENTAJAS
 Las personas se preocupan más por el trabajo de su departamento, que por el

desempeño integral de la organización.
 Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse

separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a
otra.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO:
Mediante la departamentalización por producto, el criterio de agrupación se

basa en lo que la organización produce, ya sean bienes o servicios. Este tipo se
utiliza cuando en una organización existen productos de alta especialización o diversas
familias de productos, con gran cantidad de surtido.
13
__________________________________________________________

Ejemplo:
En una tienda departamentalizada existen vendedores especializados en la

venta de ropa formal para caballeros y otros que venden ropa informal para el mismo
segmento de mercado.
En la estrategia comercial del negocio este tipo de departamentalización tiene
una razón fundamental, que se basa en la complementariedad de productos, para
alcanzar las denominadas «ventas cruzadas».
La definición del tipo de departamentalización puede darse en una empresa que

se encarga de la fabricación de productos o en una empresa que se dedica a su
comercialización.
Es común la utilización de este tipo de departamentalización, para la división del

cuerpo de vendedores en ciertos comercios. Algunas casas de venta de
electrodomésticos dividen su fuerza de venta según el tipo de producto. Esto permite
el mayor conocimiento del producto.
VENTAJAS
 Centra la atención en el producto que se fabrica o se vende.
 Permite aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás

y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
 Sirve para alcanzar el conocimiento experto de un grupo de personas sobre un

producto.
 Permite el análisis de las familias de productos y su estrategia de crecimiento.
14
__________________________________________________________

DESVENTAJAS
 Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
 Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus

servicios en diferentes unidades.
 Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen, o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así
como a nuevos productos o servicios.
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA:
Se da cuando las compañías encuentran que sus operaciones, se adaptan de

una mejor manera a grandes cadenas organizacionales, basadas en zonas geográficas
determinadas, donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de
hoteles, compañías telefónicas, empresas de alcance masivo, que están divididas y
organizadas sobre la base de su ubicación.
Por ejemplo:
Una empresa que fabrica productos alimenticios, ha dividido su espacio comercial para
la venta de su mercadería en cinco zonas. Cada una de dichas zonas es atendida por
un cuerpo de vendedores.
En ésta se da un eje central de control, sin embargo, la organización en cada área,
forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
15
__________________________________________________________

VENTAJAS
 La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
 El conocimiento de la región y el conjunto de contactos, representa para la

empresa un capital de gran importancia.
 Suministra mayor control, debido a que existen varias jerarquías regionales, que
asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía
centralizada.
 La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente de

acuerdo a sus necesidades.
DESVENTAJAS
 Dificultad para la integración entre las diferentes zonas geográficas.
 Aparición de conflictos internos entre los vendedores, por no respetar las zonas.
 No permite que las personas que realizan trabajos, y que afrontan problemas
semejantes, puedan compartir experiencias.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES:
El target de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser
utilizado para realizar la departamentalización. La base de esta departamentalización
está en el supuesto de que: los clientes en cada conjunto tienen problemas y
necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas
departamentales para cada uno.
16
__________________________________________________________

Utilizando el marketing como filosofía de gestión de negocios, reconocemos que
la clave de las empresas radica en reconocer las necesidades de los clientes.
Los clientes no son iguales, cada uno requiere una atención especial, y no todos los
clientes representan económicamente lo mismo para la organización. Este tipo de
reconocimiento lleva a que algunas empresas decidan diseñar una estructura de la
organización, basada en una departamentalización por clientes.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide,

agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias, para satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.
VENTAJAS
 Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor, que se limita al
manejo de un grupo de clientes, con características similares.
 Logra mayor especialización en el vendedor respecto del conocimiento y de la

manera de operar de sus clientes.
 Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en

virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
DESVENTAJAS
 Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras

bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especial.
 En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes,

a veces por recesiones económicas, donde los comercios minoristas tienden a
17
__________________________________________________________

disminuir. Por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto
requiere más vendedores, pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
No olvide que los objetivos de cada Unidad guiarán su estudio haciéndoselo más
agradable por que sabe donde debe (quiere) llegar.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO:
Otra forma de realizar una departamentalización consiste, en agrupar a las

actividades según los procesos que se realizan en la organización. Es común
realizar departamentalización, por proceso, sobre una gerencia de producción que tiene
procesos claramente determinados. Este tipo de agrupamiento reportará eficiencia y
ahorro de tiempo.
Para entender cómo se realizaría una departamentalización por procesos,

debemos pensar en las distintas etapas que se desarrollan en un sistema de
producción, que va desde el almacenamiento hasta el depósito de productos
terminados.
Ejemplo:
En una fábrica que se dedica a la producción de juguetes de madera, uno de

procesos que se desarrolla consiste en el calado de la madera, otro proceso que se
repite en diferentes etapas es el lijado, el pintado también constituye un proceso clave y
de mucha significación.
Cuando los procesos de producción se reiteran y éstos constituyen un factor de

diferenciación que le permite a la organización desarrollar la estrategia comercial, suele
realizarse una departamentalización por proceso.
18
__________________________________________________________

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO:
La departamentalización por tiempo es utilizada en empresas productoras de

bienes o servicios que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno
de los turnos.
Ejemplo:
En un hotel puede utilizarse una departamentalización del personal

independientemente de su actividad, por momento que presta el servicio. Estos pueden
ser: mañana, tarde y noche.
IDEA CLAVE
No existe una receta sobre el tipo de departamentalización ideal para una

empresa según el rubro en el que se desempeña.
La organización debe seleccionar el tipo de departamentalización que se adecue
mejor a su estrategia comercial y al logro de los objetivos establecidos.
JERARQUÍA
Es la determinación de las funciones de una organización por orden de rango,

grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquía representa el status o rango que posee un trabajador dentro de una

empresa
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa, por medio

del establecimiento de centros de autoridad, que se relacionen entre sí con precisión.
19
__________________________________________________________

Las reglas son los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social,
deben ser los mínimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff)
TIPOS DE JERARQUÍA
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad, posee

una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización.
Este tipo de jerarquía no depende solamente de las funciones que debido a ella
existen, sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición.
3.3 TIPOS DE JERARQUIAS EN LAS ORGANZACIONES
 La jerarquía dada por el cargo.

 La jerarquía del rango.
 La jerarquía dada por la capacidad.
 La jerarquía dada por la remuneración.
 La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de

la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales
de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la
estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes
inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos,

series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.
20
__________________________________________________________

 La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades, ni

se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales, no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada
en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a
regir.
No avance en la lectura si tiene alguna duda, utilice la PLATAFORMA EDUCATIVA

para comunicarse con su tutor.
 La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente
de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organización de acuerdo a su capacidad.
 La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad y mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de
confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
21
__________________________________________________________

RECOMENDAMOS
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
Al momento de definir la estructura organizacional, la empresa debe determinar

la cantidad de niveles, que permitirá alcanzar los objetivos establecidos en la etapa de
planificación.
Factores a considerar en la determinación de los niveles.
A continuación, desarrollaremos algunos aspectos que deben considerarse, para

la determinación de la cantidad de niveles necesarios en una organización.
 Capacitación del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será

el impacto de las relaciones necesarias entre superior y subordinado. Los subordinados
bien capacitados no sólo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos
contacto con él.
 Claridad de la delegación de autoridad. La causa principal del tiempo

dedicado a las relaciones entre superior y subordinado está en una organización mal
diseñada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender
una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un
mínimo de tiempo y atención por parte del superior.
 Claridad de los planes. Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado
queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha
delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se
espera, se necesitará menos supervisión.
 Técnicas de comunicación. La eficacia con la cual se usen las técnicas de

comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes
e instrucciones, con claridad y de modo conciso, también tiende a acrecentar el tramo
22
__________________________________________________________

de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan
expresarse bien.
 Capacidad del gerente: Un gerente competente y capacitado puede supervisar

eficazmente a más personas, que uno que carezca de estos atributos.
 Actitud de los subordinados: La actitud positiva de los subordinados, hacia la

aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos
razonables.
NIVELES DE ORGANIZACIÓN. PROBLEMAS
Los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa cada vez
más de esfuerzos y recursos para su administración, ya que implica administradores
adicionales, personal que asista a éstos y la necesidad de coordinar actividades
departamentales, más los costos de instalaciones para el personal.
Los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con

muchos niveles, enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y
políticas a todo lo largo de la estructura organizacional de una compañía, cuyo director
se comunica directamente con los empleados.
Los niveles dificultan planear y controlar. El exceso de departamentos y

niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y
completo en el nivel superior, pierde coordinación y claridad a medida que es
subdividido en los niveles inferiores.
El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras

que al mismo, tiempo las complejidades de la planificación y las dificultades de la
comunicación, hacen más importante este control.
Así, el principio del tramo de control establece, que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
23
__________________________________________________________

dependerá del impacto de los factores subyacentes, que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administración.
TRAMOS DE CONTROL Y COORDINACIÓN
Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de

personas que puede supervisar efectivamente. Un tramo de control amplio se asocia
con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con
muchos niveles.
Principio de la unidad de mando.
«Para cada función debe existir un solo jefe». Este principio establece la
necesidad, de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia, de
dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la
organización: «Nadie puede servir a dos señores». «Un cuerpo con dos cabezas,
dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano
con dos cabezas en lo biológico».
La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por

funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia,
establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y
dirija a todos a lograrlo.
TRAMO ESTRECHO DE CONTROL.
El tramo estrecho de control implica que, el nivel superior tiene a su cargo pocas
personas a supervisar. Esto genera mayor cantidad de niveles, para el desempeño de
todas las actividades que permiten alcanzar los objetivos. A través de la estructura en
forma de pirámide podemos visualizar el tramo de control.
24
__________________________________________________________

VENTAJAS
o Estrecha supervisión: al tener pocos subordinados, el jefe realiza una

supervisión periódica y estricta sobre las actividades desarrolladas.
o Estricto control: Esta supervisión estricta produce evaluación y corrección de

desvíos con mayor asiduidad.
o Rápida comunicación entre subordinados y superiores. La presencia

permite que exista mayor grado de comunicación entre supervisor y jefe. Generalmente
los espacios de la oficina están situados en forma contigua, esto permite comunicación
de todos los medios no únicamente auditiva.
DESVENTAJAS
o Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los

subordinados.
o Muchos niveles administrativos. El estricto control supone mayor cantidad de

niveles en la organización, para poder desarrollar todas las actividades planeadas.
o Altos costos a causa de numerosos niveles. La mayor cantidad de niveles

supone un costo operativo mayor, por la masa salarial y gastos generales de
administración.
o Excesiva distancia entre el nivel más alto y el más bajo. La mayor cantidad
de intermediarios, aleja los niveles superiores de los niveles más bajos.
25
__________________________________________________________

TRAMOS AMPLIOS DE CONTROL
A diferencia del tramo de control estrecho, el tramo de control amplio, determina

que un supervisor tiene gran cantidad de personas a controlar. La pirámide en este
caso determina que el superior tiene como subordinados inmediatos a seis personas.
VENTAJAS
o Los superiores se ven obligados a delegar. Cuando un jefe tiene gran

cantidad de subordinados a controlar, no le queda tiempo para ocuparse de ciertas
actividades, esto lleva a que tenga que delegar autoridad.
o Se deben establecer políticas claras. La delegación lleva a que la organización

deba establecer guías de pensamiento claras, para el ejercicio de la función.
o Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. El protagonismo

que toman los subordinados en este modelo hace que la organización tenga que poner
énfasis en la selección y capacitación del personal.
DESVENTAJAS
o Tendencia de los superiores, cargados de trabajo, a convertirse en cuellos de

botellas en las decisiones. Si los superiores no realizan una buena delegación de
autoridad, se producen cuellos de botellas que producen una organización ineficiente.
o Riesgo de pérdida de control para el superior. La cantidad de subordinados

existentes, genera que los superiores no tengan la posibilidad de realizar todas las
actividades de control que se desarrollan, cuando el tramo de control es estrecho. Se
requiere de administradores de calidad excepcional.
Es muy importante para su proceso de aprendizaje, la elaboración de un breve

resumen de lo visto hasta aquí.
26
__________________________________________________________

Sigamos…
3.4 TIPOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Organización Lineal.
En este tipo de organización la toma de decisiones se concentra en una sola

persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando,
el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarán a un sólo jefe. Es útil en las pequeñas y medianas empresas.
Las principales características de este tipo de estructura organizacional son:
 Autoridad lineal. Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene

una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración.
 Líneas formales de comunicación. Tiene líneas formales de comunicación;

únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí, a través de las líneas
presentes del organigrama, excepto los situados en la cima del mismo.
27
__________________________________________________________

 Centralización de las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
 Estructura piramidal. A medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número de

cargos u órganos. Este tipo de organización se puede llevar a cabo en las
organizaciones que tienen las siguientes características: cuando la organización es
pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
Cuando la organización está comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas
a cabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones. Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la
ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo. Cuando la
organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener
servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
Organización Funcional.
Se basa en los principios de Taylor este tipo de estructura consiste en dividir el

trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente
hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
Las principales características de este tipo de estructura organizacional son:
 Autoridad funcional: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún

superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
 Comunicación directa: línea directa y sin intermediarios, busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones: La especialización de tareas, hace que

las decisiones se deleguen a los órganos o cargos especializados.
 Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

28
__________________________________________________________

Este tipo de organización se puede llevar a cabo en las organizaciones que
tienen las siguientes características:
o Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas

que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy
bien establecidos y definidos.
o Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización

delega durante un período determinado, la autoridad funcional a algún órgano
especializado.
Organización Línea - Funcional
En ésta, se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la
funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe, por cada
función en especial.
Staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Las funciones del staff consiste en:
 Consultoría y asesoría: Por ejemplo, un abogado es consultado por la empresa

en forma constante, ante problemáticas que surgen de las actividades diarias, como ser
problemas laborales.
 Planeación y control. En ciertas organizaciones, existen profesionales que llevan

adelante el proceso de planificación en la empresa.
29
__________________________________________________________

Por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de

personas, que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. La sinergia
resume el espíritu de los comités, el resultado logrado por un grupo de personas, es
mayor que la sumatoria de los obtenidos en forma individual.
Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de

funciones, se distingue de otros tipos de organización, porque se abandona el principio
de la unidad de mando o de dos jefes.
Una organización con una estructura matricial, cuenta con dos tipos de
estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo
es una disposición horizontal, que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales, para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.
30
__________________________________________________________

3.5 AUTORIDAD
«Es la facultad con la que está investida una persona dentro de una organización
para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la
realización de aquellas acciones, que quien las dicta considera apropiadas para
el logro de los objetivos del grupo».
Koontz define de la autoridad como «el derecho propio de un puesto a ejercer

discrecionalidad en la toma de decisiones».
TIPOS DE AUTORIDAD
 AUTORIDAD DE LÍNEA: es la relación, en la que un superior ejerce autoridad

sobre un subordinado. Este tipo de autoridad está representada por la cadena de
mando dentro de la estructura organizacional. Ejemplo: cuando un encargado de un
punto de venta dirige las actividades de un cajero, está ejerciendo autoridad de línea.
 AUTORIDAD FUNCIONAL: es el derecho que otorga a un individuo,

gerencia, departamento, división u otra unidad, para controlar procesos, prácticas,
políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades, que realizan
miembros de otras gerencias, departamentos, divisiones etc. En este caso, parte de la
autoridad de línea es delegada a otra persona de otro departamento, con mayor
conocimiento técnico para su mejor interpretación, asesoramiento o implementación.
Razones para el ejercicio de la autoridad funcional:
o Falta de conocimientos técnicos.

o Desviación en la interpretación de políticas.
31
__________________________________________________________

 AUTORIDAD DE STAFF: Nace de los conocimientos especializados, de
quien cumple la función de asesoramiento y aconseja a los gerentes de línea. Por
ejemplo: el asesor en impuestos de la empresa puede dar instrucciones, a un punto de
venta sobre el procedimiento a realizar ante una inspección de un organismo público.
Para el ejercicio de autoridad eficiente, debe precisarse el grado de

responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al
mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La autoridad se delega, cuando un superior otorga discrecionalidad en la toma

de decisiones a un subordinado, lo que lleva implícito un grado de responsabilidad. El
superior no delega su responsabilidad. Esto se produce porque no todas las
actividades pueden ser realizadas en una organización por una sola persona.
En resumen, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por

parte de un superior hacia un subordinado.
Proceso de delegación.
 DETERMINAR LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL PROCESO DE DELEGACIÓN:

Una vez que se ha tomado la decisión de realizar la delegación, la empresa debe
establecer cuáles son resultados que espera obtener de dicho proceso.
 ASIGNAR LAS TAREAS A ESE PUESTO: La definición de las tareas que se

asignan al puesto, constituye la segunda parte del proceso de delegación.
 CONCESIÓN DE AUTORIDAD. La tercera etapa del proceso de delegación,

hace referencia a la concesión de la autoridad para el cumplimiento de dichas tareas.
Éste constituye un ejercicio, que la organización debe hacer manifiesto, a través de
algunos medios. Existen muchas forma de otorgar autoridad a una persona (convalidar
32
__________________________________________________________

ante un grupo de personas su autoridad), el medio que se utiliza tradicionalmente, es la
presentación de la persona a su grupo de trabajo, por un superior.
 ASIGNACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD. Responsabilidad de la persona que

ocupa el puesto, en relación al cumplimiento de su tarea.
VENTAJAS
o Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en

tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. Es mucho más
productivo que un gerente se dedique a buscar nuevos negocios o a repensar la
empresa, que en tareas rutinarias de bajo valor agregado. A través de ella, la
responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
o Motiva a los subordinados, al hacerlos partícipes del logro de los

objetivos. La participación en la toma de decisiones, representa una forma de
motivación de personal, que lleva a que las personas, se involucren en la organización.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Al ser uno de los
requisitos de la delegación, se capacita constantemente a las personas, en la toma de
decisiones, inculcándole las diferentes políticas existentes.
Requisitos para Delegar
- Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,

preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de
autoridad, etc.
- Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada. Cuando

no se han determinado claramente los objetivos, la persona que cumple la función no
conoce qué, se espera de su función.
- Capacitar al personal en quien se va a delegar. Éste representa uno de los

requisitos más importante a tener en cuenta, para el proceso de delegación.
33
__________________________________________________________

La capacitación constituye la base de la toma de decisiones. Una persona
que no esté preparada, a través de conocimiento de la políticas, herramientas,
difícilmente pueda tomar decisiones con la claridad y rapidez necesaria en una
empresa.
Supongamos que en un proceso de negociación, la persona sobre la que hemos

delegado la toma de decisiones, tiene que decidir reducir la comisión sobre la venta,
para que la transacción se realice. Si esta persona no está preparada y no conoce los
objetivos que debe lograr dudará sobre cuál es el camino que debe tomar.
Es recomendable establecer estándares de actuación de tal manera que se

fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.
Convenir sobre las áreas de no delegación. Es frecuente que sobre ciertas

áreas no exista delegación. En toda organización hay actividades muy sensibles, cuya
delegación de tareas puede ocasionar mayores costos que los beneficios propios de
dicha delegación. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado,
en relación con la función relegada. Reconocer el buen desempeño y confiar en los
subordinados.
DESCENTRALIZACION
Relacionada con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de

la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el
problema de la centralización o descentralización administrativa.
Una organización estará descentralizada, en la medida en que exista delegación

de autoridad hacia los gerentes de niveles inferiores.
34
__________________________________________________________

La descentralización, es la tendencia a distribuir autoridad de la toma de
decisiones, en una estructura organizada.
En una organización no existe una descentralización absoluta, ya que los gerentes no
tendrían actividades para realizar.
La centralización, en cambio, es el principio opuesto y consiste en la

concentración de autoridad en un nivel jerárquico determinado. Es decir, las
personas restringen la delegación de la toma de decisiones. En muchas personas
existe la centralización de la autoridad, esto se produce en algunos casos, por la
personalidad del líder que no confía en nadie, que tiene miedos y en gran parte por el
desconocimiento sobre las potencialidades de su grupo de trabajo.
Es indispensable un equilibrio entre ambos principios. Toda institución

debe tener una suprema autoridad coordinadora; al mismo tiempo, las decisiones
operativas deben descentralizarse al nivel de la unidad que llevará acabo la
acción.
Es absolutamente imposible tanto la total centralización como la

descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera
necesaria a los jefes intermedios, aunque sean, las mínimas facultades de supervisar el
trabajo. La mayor descentralización, forzosamente exige, que los líderes controlen
aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar.
Por consiguiente, se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de

éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el

máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la

facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.
35
__________________________________________________________

Aspectos a tener en cuenta para la descentralización y centralización de autoridad.
 El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo

nivel jerárquico intermedio) es conveniente mayor centralización, porque el jefe
conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables. Por el
contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización, porque el contacto
personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas
concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables. Por ello
es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los
problemas.
 La capacidad y experiencia del personal. Cuando una empresa tiene

personal capacitado para el cumplimiento de las tareas y tiene arraigadas las políticas
de la organización, existen mayores probabilidades de tener una más eficiente
descentralización de la autoridad. En cambio, cuando el personal no tiene las
competencias necesarias y el conocimiento sobre la organización, el riesgo a una
delegación eficiente es mayor.
 La cantidad de controles que puedan establecerse.

Si bien la empresa realiza una descentralización de las tareas, ésta puede perder el
control de las mismas. Cuando una empresa ha diseñado sistemas de control con
indicadores que alertan sobre posibles desvíos de las metas establecidas, existe la
posibilidad de realizar una delegación mayor, que permite alcanzar los objetivos de la
empresa.
36
__________________________________________________________

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
o La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las

unidades situadas en los niveles más bajos de la organización, proporcionando un
considerable aumento de eficiencia, porque, las personas están más cerca del punto
donde se deben tomar las decisiones. Disminuye los atrasos causados por las
consultas a los superiores distantes.
o Permite aumentar la eficiencia, aprovechando mejor el tiempo y aptitud

de los funcionarios, evitando que rehúyan la responsabilidad.
o Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor

importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
o Permite la formación de personal más motivados y más conscientes de

sus resultados esperados.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
o Falta de uniformidad en las decisiones. Al depender de la aplicación de

criterios, si éstos no están bien arraigados, puede producirse una falta de uniformidad
en las decisiones.
o Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya

no se necesita la asesoría.
37
__________________________________________________________

3.5 ORAGNIZACION DE UN SISTEMA DE SEGURIDAD LABORAL
¿Cómo es la organización de un Sistema de Seguridad Laboral en una empresa?
Depende del tamaño de la empresa, y está especificado en la ley
Decreto 1338/96 Dto. Reglamentario de la Ley Nº 19587/72
Art. 3º — Servicios de Medicina y de Higiene y Seguridad en el Trabajo. A los efectos del cumplimiento del artículo
5º apartado a) de la Ley Nº 19.587, los establecimientos deberán contar, con carácter interno o externo según la
voluntad del empleador, con Servicios de Medicina del Trabajo y de Higiene y Seguridad en el Trabajo, los que
tendrán como objetivo fundamental prevenir, en sus respectivas áreas, todo daño que pudiera causarse a la vida y a
la salud de los trabajadores por las condiciones de su trabajo, creando las condiciones para que la salud y la
seguridad sean una responsabilidad del conjunto de la organización. Dichos servicios estarán bajo la
responsabilidad de graduados universitarios, de acuerdo al detalle que se fija en los artículos 6º y 11 del presente.
Art. 6º — Los Servicios de Medicina del Trabajo deberán estar dirigidos por graduados universitarios especializados
en Medicina del Trabajo con título de Médico del Trabajo.
Art. 10. — Servicios de Higiene y Seguridad en el Trabajo. El Servicio de Higiene y Seguridad en el Trabajo tiene
como misión fundamental implementar la política fijada por el establecimiento en la materia, tendiente a determinar,
promover y mantener adecuadas condiciones ambientales en los lugares de trabajo. Asimismo deberá registrar las
acciones ejecutadas, tendientes a cumplir con dichas políticas.
Art. 11. — a) Los Servicios de Higiene y Seguridad en el Trabajo y las áreas de prevención de las Aseguradoras de
Riesgos del Trabajo deberán estar dirigidos por:
I. Graduados universitarios en las carreras de grado, en institución universitaria, que posean títulos con
reconocimiento oficial y validez nacional otorgados por el MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACION, con
competencia reconocida en Higiene y Seguridad en el Trabajo.
38
__________________________________________________________

II. Profesionales que a la fecha de vigencia del presente Decreto se encuentren inscriptos en el Registro Nacional de
Graduados Universitarios en Higiene y Seguridad, y habilitados, por autoridad competente, para ejercer dicha
función.
En líneas generales, para una empresa macro, se estructura como un

subsistema entrelazado dentro de las estructuras jerárquicas productivas y se lo
denomina como “Organización y Planificación de la Prevención”, con objetivos
comunes y generales para todo el ámbito de la empresa y con objetivos específicos
para cada sector productivo, en función del riesgo específico de la actividad que se
desarrolla.
EJEMPLO
En un ingenio azucarero, los riesgos no son los mismos en los sectores de molienda
que en el sector de evaporación. Es importante definir cuál es la contribución de
cada sector hacia el objetivo común y general de la empresa.
ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA PREVENCIÓN
Consideraciones generales
 Se establecen Funciones y Responsabilidades
 Se define la estructura del Dpto. Higiene y Seguridad según necesidades de la

Organización y el soporte documental (registros administrativos de seguridad) que
deberán regir.
39
__________________________________________________________

 Tipos de registros a utilizar:
o Expedientes de investigación de accidentes
o Resultados de auditorías e inspecciones
o Manuales de Procedimientos y métodos de trabajo
o Fichas de Higiene y Seguridad de los puestos de trabajo
o Historia clínica con indicadores de salud de c/trabajador (Servicio Médico)
 PEB o PET (Planes Estratégicos) con objetivos de Higiene y

Seguridad y Cronogramas de Implementación.
Según la departamentalización que hubiere en la empresa suponemos los

siguientes departamentos y estamentos directivos.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Comisión Central o Gerencial

 Elaboración y Revisión de la Política y establecimiento de los Objetivos de
Seguridad.
 Generación de recursos para la implementación del Plan de Seguridad.
 Planificación de los programas correctivos y preventivos.
o Plan de capacitación y desarrollo.
o Estructura de Gestión y Administración de Seguridad.
o Establecer y definir las responsabilidades de los distintos niveles
organizacionales.
 Realizar revisiones periódicas de los resultados obtenidos y generaciones de
planes de acción globales sobre los desvíos.
40
__________________________________________________________

Comisión de Área o Dpto.
 Control del cumplimiento del Sistema de Salud y Seguridad Ocupacional (como

sistema) en las áreas de incumbencia (política y aplicación).
 Aplicación y verificación de las metodologías y procedimientos establecidos.
 Establecer y disponer, a través de la presupuestación, de los fondos necesarios
para las correcciones reactivas y pro activas.
 Análisis de Indicadores de siniestralidad y medidas pro activas en el área.
 Planificación y ejecución de los programas correctivos y preventivos.
 Administración de los programas de capacitación definidos para el área.
 Control presupuestario en el área.
Grupos de Trabajo Sectoriales
 Verificar y velar por el cumplimiento de las normas establecidas.

 Definir los riesgos asociados a las actividades desarrolladas en las áreas
productivas.
 Análisis de Indicadores de siniestralidad y medidas pro activas en el sector.
 Ejecución de los programas correctivos y preventivos.
 Control presupuestario en el sector.
 Ejecutar los programas de capacitación definidos para el sector.
Grupo de Apoyo o Staff Especialista (Servicio Médico e Higiene y Seguridad)
 Establecer mecanismos de control interdisciplinarios (Higiene y Salud) de

manera de preservar la salud del trabajador.
 Relevamiento y mediciones de las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
Asociar las mediciones a los programas de control de salud (legajo médico, registro de
atenciones, ergonomía, exámenes ocupacionales, evolución de accidentado, etc.)
 Contribuir a la implementación de la política definida en materia de SySO y
legislación vigente.
41
__________________________________________________________

 Generar y consolidar las estadísticas de siniestralidad y medidas pro activas de
las distintas áreas
 Elaborar las normas y procedimientos y revisión de las mismas.
 Elaborar y desarrollar programas de seguridad según necesidades específicas no
programadas.
 Realizar auditorías periódicas de manera de establecer el grado de
implementación del SySO.
 Prestar asesoramiento y asistencia permanente a los grupos de trabajos
definidos en la organización (incluye la capacitación de los trabajadores; Cap. 21 dto.
351/79)
Es muy importante que intente elaborar un texto paralelo con aquellos conceptos
que lo ayuden a la interpretación del contenido.
42
__________________________________________________________

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
¡No hay aprendizaje sin actividad! Responda las siguientes consignas.
1.- ¿Por qué es importante la estructura organizacional?

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
2.- ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la división del trabajo?

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
3.- ¿Qué forma de estructura organizacional se recomienda para un ambiente simple y

estable?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
4.-Supongamos que usted es la cabeza visible de una empresa donde trabajan 5

personas. Realice un listado de actividades que desarrollaría usted y de las actividades
que delegaría a las otras personas.
Indicar qué aspectos tendría que tener en cuenta, para una delegación eficaz
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
43
__________________________________________________________

Si finalizó con la actividad, continúe con la lectura.
3.6 MANUAL DE FUNCIONES O PROCEDIMIENTOS

ROCEDIMIENTO
Para la redacción de los procedimientos claves que tiene una empresa se
utilizan los manuales de procedimiento.
El manual de procedimiento, es un documento que contiene la descripción

detallada de las actividades, que deben seguirse para la obtención de los
resultados esperados.
El manual incluye, además, los cargos que intervienen precisando su

responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o

documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato,
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
FINALIDAD
 Permite conocer el funcionamiento interno en relación a descripción de tareas,

ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
 Sirven como base para el proceso de inducción de una persona en el puesto y al

adiestramiento y capacitación del personal
 Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
 Permite establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
44
__________________________________________________________

 Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y métodos.
 Uniforma y controla el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evita su alteración

arbitraria.
 Determina, en forma más sencilla, las responsabilidades por fallas o errores.
 Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.
 Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles qué deben hacer y cómo

deben hacerlo.
 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
PROCESO PARA LA REDACCIÓN DEL

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
1. Establecimiento de las necesidades de la empresa.

2. Búsqueda de información.
3. Redacción del manual.
4. Presentación y aprobación del manual.
BUSQUEDA DE INFORMACIÓN
Fuentes de información. Referencia de las instituciones, áreas de trabajo,

documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener
datos para la investigación.
45
__________________________________________________________

Entre las más representativas se pueden mencionar:
 Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo

o sector de la que es objeto de estudio.
 Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
 Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
 Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios, para el

funcionamiento de la organización que se estudia. Personal del nivel directivo
que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos
responde a la realidad.
 Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto

que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar
limitaciones o divergencias, en relación con otros puntos de vista o contenido de
documentos.
 Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de

funcionamiento, medios y personal. Clientes y/ o usuarios: Receptores de los
productos y/ o servicios que genera la organización.
 Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso

a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al
estudio.
46
__________________________________________________________

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Los esfuerzos de recopilación, deben enfocarse en el registro de hechos que

permitan conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el
manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual
genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de
discriminación, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su
revisión y evaluación, para mantener una línea de acción uniforme.
Esta actividad exige mantener una relación constante con las fuentes internas
emisoras de la información, así como con las áreas u organizaciones con otra
ubicación física.
Para recabar la información en forma ágil y ordenada, se puede utilizar alguna o

una combinación de las siguientes técnicas de recopilación:
 Investigación documental: Esta técnica permite la selección y análisis, de

aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con el manual.
Para ello se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas,
diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que
contengan información relevante para el estudio.
 Consulta a sistemas de información: Acceso a sistemas computacionales que

contienen información y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este
mecanismo permite recabar información interna y/o de sistemas externos a la
organización enlazados a través de redes.
 Encuesta: Este método implica la realización de entrevistas personales, con

base en una guía de preguntas elaborada con anticipación. También se puede
utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido
homogéneo. Esta técnica se considera de gran utilidad para reunir información
preliminar al análisis o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la
47
__________________________________________________________

estructura actual de la información. La encuesta puede realizarse en forma
individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma área o que
intervienen en la misma clase de tareas.
 También se puede recabar información de clientes y/o usuarios, prestadores

de servicios y proveedores que interactúan con la organización.
Observación directa:
Este recurso puede ser empleado por los técnicos o analistas, en el área física
donde se desarrolla el trabajo de la organización. A partir del análisis de la información
recabada, se deben sostener pláticas, con algunas de las personas que prestan sus
servicios en estas áreas para complementarla o afinarla.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
En esta etapa se debe realizar un estudio y examen crítico de los datos

obtenidos. Esta mecánica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:
 − Conocer
 − Describir
 − Descomponer
 − Examinar críticamente
 − Ordenar cada elemento
 − Definir las relaciones
 − Identificar y explicar su comportamiento
48
__________________________________________________________

Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste, en
adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionarios
fundamentales:
 ¿Qué trabajo se hace?
 ¿Para qué se hace?
 ¿Quién lo hace?
 ¿Cómo se hace?
 ¿Con qué se hace?
 ¿Cuándo se hace?
Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas
anteriores, las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio
planteando la pregunta:
¿Por qué se hace?
Las nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta para formular el manual
y las medidas de mejoramiento administrativo.
49
__________________________________________________________

REDACCION DEL MANUAL
1. Identificación de la organización.
a. Logotipo de la organización.
b. Nombre oficial de la organización.
c. Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
d. Lugar y fecha de elaboración y de actualización.
e. Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
f. Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último,
el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o
diagonal.
2. Índice o contenido: Relación de los capítulos y páginas correspondientes que

forman parte del documento.
3. Prólogo y/o introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto,

áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un
mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
4. Objetivos de los procedimientos: Los objetivos son uniformar y controlar el

cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la
responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría; la evaluación del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el
trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia
general, además de otras ventajas adicionales.
50
__________________________________________________________

5. Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos: Esfera de acción que
cubren los procedimientos.
6. Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases.
7. Políticas o normas de operación: En esta sección se incluyen los criterios o

lineamientos generales de acción, que se determinan en forma explícita, para facilitar la
cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos.
8. Concepto: Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el

procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de
mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario
la consulta del manual.
9. Procedimiento: Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada

una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué
consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué y cuánto tiempo se hacen, señalando los
responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general,
y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que
tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una
unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación,
aún en los casos de varias opciones en una misma operación.
10. Diagramas de flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se
muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que
intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen
hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas
representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara
51
__________________________________________________________

de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el
empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
11. Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el

contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de
apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales
administrativos.
PRESENTACIÓN Y APROBACION DEL MANUAL
Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del

proyecto debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobación; convocará a
su grupo de trabajo para la última revisión de la documentación que se presentará.
La implantación del manual representa el momento crucial para traducir en forma

tangible las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar
la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el
conocimiento de la dinámica y componentes organizacionales.
Normas Básicas o Generales de Seguridad
Las normas básicas de seguridad son un conjunto de medidas generales a

implementarse y “de aplicación para todo el personal en una empresa”, destinada a
proteger la integridad de las personas y promover el cuidado del medio ambiente.
Son un conjunto de prácticas que deben ser redactadas de manera clara y

comprensible, donde el elemento clave es la actitud responsable y la
concientización de todo el personal.
52
__________________________________________________________

EJEMPLO:
Incendio y evacuación, emergencias médicas, etc. Deben regirse y cumplir con los
requisitos legales establecidos en las leyes 19587/72 (Ley de Higiene y Seguridad en el
Trabajo) y 24557/95 (Ley de Riesgos de Trabajo) y sus correspondientes decretos
reglamentarios.
Normas Diferenciales:
Son normas específicas definidas y “de aplicación para una

actividad/tarea/proceso” de manera de establecer un comportamiento en la
realización de ciertos trabajos y evitar accidentes o enfermedades profesionales.
Deben regirse y cumplir con los requisitos legales establecidos en las leyes 19587/72
(Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo) y 24557/95
(Ley de Riesgos de Trabajo) y sus correspondientes decretos reglamentarios.
53
__________________________________________________________

EJEMPLO
A modo de ejemplo citamos ambos tipos de normas:
PROCEDIMIENTO GENERAL
CHEQUEOS DE SEGURIDAD ELÉCTRICA
1. OBJETIVO
Establecer el estado de las condiciones de seguridad básicas frente al riesgo eléctrico, las adecuaciones
necesarias y definir los controles a implementar para asegurar su mantenimiento.
2. ALCANCE
Establecimientos industriales y edificios de Estructura Central.
3. RESPONSABILIDAD
- Ingeniería/Mantenimiento de cada Establecimiento Industrial es responsable por el relevamiento de
condiciones de seguridad básica, la ejecución de las adecuaciones necesarias y los controles periódicos.
- Higiene y Seguridad es responsable de centralizar la información del relevamiento de condiciones de
seguridad básica, de informar a la Dirección el avance de las adecuaciones y verificar el cumplimiento de la
presente norma.
- Servicios Generales es responsable por los controles periódicos en estas oficinas.
- La Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento brinda asesoramiento técnico para su cumplimiento.
4. DEFINICIONES
No aplica
5. DESCRIPCIÓN
a) El estado de las condiciones de seguridad básicas frente al riesgo eléctrico se verifica mediante el
relevamiento de existencia de las siguientes protecciones eléctricas:
 Puesta a tierra
 Protección diferencial
54
__________________________________________________________

b) Los tipos de protecciones de acuerdo a las condiciones de riesgo específicas se encuentran definidas en el
PG HS 05.
c) El resultado de dicho relevamiento genera en cada Establecimiento las necesidades de adecuaciones.
d) Una vez planificadas dichas adecuaciones, cada Establecimiento establece su programa de controles
periódicos tomando como referencia el Cuadro n°1 en el que se definen los elementos y condiciones a ser
controlados, así como la periodicidad recomendada a aplicar en cada ítem.
e) Estos controles deberán incluirse en los planes de mantenimiento y requieren ser registrados, por lo que
cada Establecimiento definirá el formato de su registro de acuerdo al sistema de mantenimiento que posea.
f) Luego de una nueva instalación, de una modificación o de tareas de mantenimiento que involucren a
equipos con instalaciones eléctricas, se deben verificar las condiciones definidas en el Cuadro n°1 antes de su
puesta en servicio.
CUADRO Nº 1 A B C D
Tableros
Existencia de protección pasiva contra contactos directos (conexiones, conductores, barras) y estado
X
general
Continuidad eléctrica entre puerta y cuerpo para los tableros metálicos (verificación visual) X
Medición de resistencia de puesta a tierra entre Tablero y jabalina X
Toma - corrientes
Continuidad eléctrica de puesta a tierra con los tableros relacionados (verificación visual o medición según
X
corresponda)
Prueba de efectividad de Interruptores diferenciales X
Equipos y motores de instalaciones manuales y móviles
Existencia de protección pasiva contra contactos directos y estado general X
Continuidad eléctrica de puesta a tierra de cable de alimentación (verificación visual ó medición según
X
corresponda) excepto en equipos con doble aislación (con símbolo de dos cuadrados concéntricos)
Equipos y motores fijos
55
__________________________________________________________

Existencia de protección pasiva contra contactos directos y estado general X
Continuidad eléctrica de puesta a tierra de cable de alimentación (verificación visual ó medición según
X
corresponda)
Jabalinas de la instalación eléctrica
Resistencia de puesta a tierra X
Jabalinas del sistema de pararrayos
Resistencia de puesta a tierra X
- A: Anual
- B: Quinquenal
- C: En las Evaluaciones Programadas de Seguridad (EPS) del sector
- D: Semestral
6. REGISTROS
Nombre Codificación Responsable Tiempo de almacenamiento
Informe de avance de
No corresponde Gerente Departamental Permanente
adecuaciones
Ingeniería/Mantenimiento/Servicios
Controles periódicos No corresponde Permanente
Grales.
A definir en cada Establecimiento

EPS AA-MM-DD Permanente
industrial
7. ANEXOS
No corresponde
56
__________________________________________________________

8. DOCUMENTOS RELACIONADOS
PG HS 05 Modificaciones y Nuevos Proyectos
ARL TITULO DE LA TAREA O DE LA OPERACIÓN

Análisis de Riesgo Laboral VENDEDOR MINORISTA
SECTOR PUESTO DE TRABAJO: CLIENTES, PUNTOS DE VENTA
Comercial
FECHA DE EJECUCIÓN. EJECUTADA POR: VERIFICADA POR:
Grupo Ventas / W.S H. P
PELIGROS ESPECIALES O PRINCIPALES: Accidentes de Tránsito, Golpes, Cortes.
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL: Anteojos de Seguridad , Guantes de algodón moteados
PASOS BÁSICOS PELIGROS POTENCIALES MEDIDAS CORRECTIVAS RECOMENDADAS

DE LA TAREA O EXISTENTES
1- Accidentes en el manejo 1.1- Cumplimiento de la Ley de Transito

de automóviles 1.2- Utilización de técnicas de "Manejo Defensivo".
1.3- Uso de cinturón de Seguridad.
1.4- No utilizar teléfonos celulares, mientras conduce.
1.5- No utilizar la minicomputadora Palm, mientras conduce.
1. TRÁNSITO POR 2- Accidentes en el manejo 2.1 Cumplimiento de la Ley de Transito

LA VIA PUBLICA de motos y/o ciclomotores.
2.2 Utilización de técnicas de "Manejo Defensivo".
2.3 Uso de casco y guantes.
57
__________________________________________________________

3- Accidentes de tránsito 3.1 Cruzar las calles en las esquinas, por las sendas
como peatón. peatonales.
3.2 Evitar distracciones. Evitar el uso de teléfonos celulares
y/o Palm, al cruzar la calle.
4- Accidentes como 4.1 No subir ni bajar con el micro en movimiento
pasajero de un Transporte 4.2 No viajar en platinas de acceso agarrado de
Público pasamanos ( colgado )
4.3 Viajar siempre con el boleto, para estar cubierto por el
seguro de la compañía y en caso de reclamo escrito éste
tenga mayor crédito.
5- Golpes y torceduras por 5.1 Evitar distracciones. Evitar el uso de Palm, al caminar
caída en calles y veredas. por la vereda.
5.2 Evitar caminar por la calle, hacerlo por las veredas.
5.2 Evitar obras en construcción o reparaciones.
6- Insolación, Golpes de 6.1 Como precaución, beber mucho líquido, usar gorro,
Calor en días de alta T° y transitar por la sombra, no exponerse al sol
sol fuerte. innecesariamente.
6.2 Ante los primeros síntomas (dolor de cabeza, mareos,
cara congestionada, náuseas, etc.), ubicarse en un lugar
con sombra y con corriente de aire, mojarse la cabeza y
colocar hielo sobre ella, beber abundante agua pero de a
sorbos, si es posible con un poco de sal.
7- Riesgo de enfermedad 7.1 Proteger las partes del cuerpo que pierden calor con
causada por bajas más facilidad, como las extremidades (pies y manos) y la
temperaturas. cabeza.
7.2 Usar gorro, guantes y medias de lana, no salir con el
pelo mojado.
8- Golpes por objeto en 8.1 Evitar o minimizar el tránsito peatonal en zonas
jornadas con fuertes vientos céntricas, con marquesinas y cartelería peligrosa.
y/o temporales.
8.2 Observar atentamente el entorno de nuestro recorrido.
58
__________________________________________________________

9- Mordeduras de animales 9.1 Evitar el acercamiento innecesario a perros callejeros.
(perros) 9.2 En caso de mordedura hacer lo siguiente:
1. Limpiar meticulosamente la herida con agua y jabón.
2. Detener la hemorragia (en su caso).
3. Cubrir la herida con un apósito estéril.
4. Concurrir a un centro sanitario para profilaxis
antitetánica y vacunación antirrábica (en caso necesario).
5. Si es posible, hay que comprobar si el animal que ha
mordido está contaminado por el virus, capturándolo y
llevándolo a un veterinario.
10- Riesgo personal por 10.1 No hacer ostentación de teléfonos celulares y Palm.
asaltos.
10.2 No resistirse ni enfrentar al asaltante.
10.3 En caso de haber sido víctima de un hecho delictivo,

realizar inmediatamente la denuncia policial.
11- Riesgo personal ante 11.1 Evitar toparse con manifestaciones populares, en caso
manifestaciones populares de entender que se pone en riesgo la seguridad personal,
interrumpir la rutina preestablecida.
12- Riesgo ergonómico por 12.1 Llevar solamente lo necesario.

cargar excesivo peso en la
mochila. 12.2 Distribuir la carga a lo largo de la semana.
13- Estrés 13.1 Se va a difundir información sobre manejo del Estrés

en la vida cotidiana
59
__________________________________________________________

PASOS BÁSICOS PELIGROS POTENCIALES MEDIDAS CORRECTIVAS RECOMENDADAS
DE LA TAREA O EXISTENTES
1- Golpes y aplastamiento 1.1 Estibar, o solicitar un correcto estibado de cajones.

por caída de objetos al 1.2 No manipular más de un cajón por vez.
manipular cajones u otros 1.3 Mantener el cajón en forma vertical.
elementos. 1.4 Uso de guantes para manipular objetos pesados.
2- Corte por estallido de 2.1 Manipular las botellas con cuidado, sin agitar las
botellas mismas.
2. TAREA EN 2.2 Uso de guantes al hacerlo.
PUNTO DE 2.3 Uso de anteojos de seguridad para evitar lesiones
VENTA oculares ante proyección de esquirlas de vidrio.
3- Corte al pegar 3.1 No pegar promociones en vidrieras rotas, donde exista
promociones en vidrieras un riesgo de corte.
rotas o rajadas 3.2 Dar aviso al supervisor.
3.3 Solicitar (verbalmente y/o por escrito) al cliente, la
reparación de la vidriera.
4- Corte con estanterías de 4.1 Utilizar guantes.
chapas en mal estado 4.2 Dar aviso al supervisor.
4.3 Solicitar (verbalmente y/o por escrito) al cliente, la
reparación de las estanterías.
5- Golpes por caída de 5.1 Evitar utilizar escaleras inseguras.
escaleras inseguras.
5.2 Dar aviso al supervisor para visitar el lugar y evaluar los
riesgos.
6- Acoso por parte del 6.1 Respetar al cliente y solicitar el mismo trato.
cliente. 6.2 No tomar actitudes que confundan al cliente.
6.3 Poner límites ante la primer actitud dudosa del cliente.
6.4 Dar aviso al supervisor ante el primer hecho riesgoso.
7- Maltrato del cliente. 7.1 Respetar al cliente y solicitar el mismo trato.
7.2 Poner límite a situaciones difíciles, sin ir al choque con
el cliente.
7.3 Dar aviso al supervisor ante situaciones de conflicto.
60
__________________________________________________________

8- Riesgo eléctrico al 8.1 Desconectar la heladera antes de realizar tareas de
manipular heladeras. limpieza en la misma.
8.2 Utilizar guantes, para evitar cortes y golpes.
9- Riesgo ergonómico al 9.1 No mover más de un cajón o pack.
levantar cajones o pack de 9.2 Flexionar las piernas al levantar un peso, para no
gaseosas. sobrecargar la columna vertebral
10 - Riesgo personal por 10.1 No resistirse ni enfrentar al asaltante.

asaltos.
10.2 En caso de haber sido víctima de un hecho delictivo,
realizar inmediatamente la denuncia policial
11 - Contacto con roedores. 11.1 Dar aviso al cliente en caso de detectar algún roedor o
deyecciones de los mismos.
11.2 Dar aviso al supervisor de la situación.
3.7 ORGANIGRAMAS
Los organigramas constituyen representaciones gráficas de la estructura formal

de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles,
las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Los organigramas son útiles instrumentos de organización y tienen por finalidad

demostrar:
 La división de funciones existentes en una organización.

 La cantidad y los diferentes niveles jerárquicos.
 Demostrar quién depende de quién.
 El tipo de autoridad y responsabilidad.
 Los diferentes canales formales de la comunicación.
61
__________________________________________________________

 En síntesis, las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa, en cada departamento o sección de la misma.
 Indica a los administradores y al personal nuevo, la forma cómo se
integran a la organización para el proceso de inducción.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la
organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre
otros.
FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA
 Sirve de asistencia y orientación de todas las áreas de la empresa al reflejar

la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
 Sirve para reflejar la estructura, así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía, a través de
los manuales de organización.
 Es también utilizado como instrumento para los estudios de descripción y

análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y, en
general, como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización
de todos los sistemas de personal.
 Se usa también para descubrir y eliminar defectos o fallas de organización

así como comunicar la estructura organizativa.
62
__________________________________________________________

PUNTOS DÉBILES DEL ORGANIGRAMA
 Muestra solamente las relaciones formales de autoridad, dejando por fuera

muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
 No señala el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería

posible construirlo con líneas de diferentes intensidades, para indicar diferentes grados
de autoridad.
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con

el status.
FORMAS DE REPRESENTACIÓN
 Organigrama Vertical: Cada puesto subordinado a otro se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya
que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que es
muy difícil indicar los puestos inferiores.
 Organigrama Horizontal: El nivel máximo jerárquico se representa a la

izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha, siguiendo la forma
normal en que acostumbramos leer.
 Organigrama Mixto: Esta gráfica es la combinación entre el organigrama

vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.
 Organigrama Circular: Está formado por un cuadro central que corresponde a

la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno
constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.
63
__________________________________________________________

 Organigrama Escalar: Consiste en señalar con diferentes sangrías en el
margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.
SÍMBOLOS Y REFERENCIAS UTILIZADAS
 Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
 Las líneas llenas verticales: indican autoridad sobre las horizontales, señalan
especialización y correlación.
 Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
 Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación
de apoyo.
 Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de

coordinación y relaciones funcionales.
 Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
 Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
 Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la

estructura.
 Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen

un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo número.
64
__________________________________________________________

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
¡No hay aprendizaje sin actividad! Responda las siguientes consignas.
Indicar cuál de las siguientes frases son verdaderas.

VERDADERO O FALSO
1) Los organigramas se modifican según los resultados de la empresa durante un

periodo de tiempo. V F
2) Los organigramas definen el tipo de autoridad y responsabilidad.

V F
3) El organigrama representa la estructura formal e informal de la organización. V F
Si finalizó con la actividad, continúe con la lectura.
Hemos llegado al final de la Unidad Didáctica Nro: 3, no pase a la siguiente si

tiene alguna duda. Recuerde que su tutor está esperando sus consultas.
Mucha suerte…
65
__________________________________________________________

Unidad 3 Estructura Organizacional PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unidad 3 Estructura Organizacional PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIDAD 3

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

La organización de un sistema de Seguridad Laboral en la empresa, con el

Destacar la importancia de la estructura organizacional. Definición de la división

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

3.2- Pilares para el diseño organizacional: división del trabajo;

3.3- Tipos de diseño organizacional: Lineal – Funcional – Lineal

3.4- Conceptos de: autoridad, tipos de autoridad. Delegación de

3.5- Organización de un sistema de seguridad laboral.

3.7- Organigramas: funciones. Formas de presentación.

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

Estructura organizacional: concepto, características,

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Concepto: Consiste en el agrupamiento o disposición de los recursos de la

La estructura no es un mero aglutinamiento de personas, sino que incluye

Lea atentamente los siguientes conceptos

Características de la estructura organizacional

La estructura presenta tres tipos de características:

 Carácter específico: toda estructura debe ser concebida y diseñada a la

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

 Carácter Humano: la estructura de la organización debe tener en cuenta a las

Importancia de la estructura organizacional

La estructura organizacional tiene ciertas particularidades que es necesario

 Es de carácter continuo: jamás se pude decir que ha terminado, dado que la

 División de las tareas: La mejor manera de alcanzar los objetivos es la

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

 Incremento de la productividad. La estructura organizacional evita la

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

Tal como la hemos definido, la organización representa una función de la

Una persona ejerce la función de organización cuando:

 Identifica las actividades que se desarrollarán en una organización. En una

Los criterios establecidos dependen del tamaño de la organización y de la

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

 Establece la relación existente entre las personas y actividades. En un

 Confiere a una persona la toma de decisiones. Cuando un gerente brinda la

El propósito de una estructura organizacional es, propiciar la creación de un

Seguidamente desarrollamos los cinco pilares del diseño organizacional:

División del trabajo

. DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo tiene como objetivo el incremento de la productividad,

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

Para lograr una especialización eficiente debe tenerse en cuenta un

La especialización tiene como límite la naturaleza humana del trabajo; cuando

Existen dos formas de ver la especialización: de acuerdo a la especialización de la

 Especialización de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes.

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN

María Isabel Migliori/Jorge Senz Faidella

Tal como fue expresado, la desventaja de la especialización, en la tarea, es que el

No avance en la lectura si tiene alguna duda, utilice la PLATAFORMA EDUCATIVA

PASOS PARA LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

 Dividir la carga total de trabajo, en actividades que pueden ser ejecutadas

Le proponemos hacer un alto en el estudio, elabore un breve resumen de lo

DESARROLLO GERENCIAL Y TÉCNICAS DE LA COMUNICACIÓN