Clase 2-2014

Una estrategia con foco puede ser más exitosa

Qué se entiende por foco estratégico

El foco estratégico es la definición de aquellas pocas variables que van a hacer toda la diferencia
en la generación de ventaja competitiva. Pero, ¿por qué deben ser pocos? Hay al menos dos
razones:
• La primera es porque una estrategia focalizada tiene mayor probabilidad de ser
ejecutada correctamente que una que trata de abarcar mucho. El principio básico aquí
es que tratar de hacer muchas cosas genera dispersión.
• La segunda es que por lo general lo que realmente genera ventaja competitiva sostenida
son pocos factores pero muy bien logrados. Por ejemplo, Mercedes Benz no tiene 20
aspectos que le generan ventaja competitiva. Posiblemente no son más de tres o cuatro
los que uno pudiera identificar y en los cuales ellos se han focalizado para ganar: su
calidad, atención, diseño y servicio técnico.

Es fundamental entonces priorizar y optar por aquellas cosas más estratégicas. A continuación
se entrega una guía práctica acerca de cómo poder generar foco.

a) Separar lo estratégico de lo importante. A los gerentes les cuesta mucho poder dejar
fuera variables. Todo les resulta importante. Pero es ahí justamente donde está la clave.
No todo lo importante es estratégico. Estratégico es sólo aquello que me genera ventaja
competitiva, es decir que me produce una diferencia sostenida con mi competidor. Si
tiene la duda frente alguna variable pregúntese si no contara con ella si aún conseguiría
alcanzar la estrategia definida o la visión. Si la respuesta es sí, entonces esa variable no
es estratégica.
b) Dentro de lo estratégico, seleccionar aquello que es más prioritario para este periodo. No
es posible hacerlo todo. Recuerde que la empresa no se puede dedicar sólo a la
estrategia. Tiene una operación que no se puede descuidar y que demanda mucho
tiempo.
c) Ponerse un tope. La cantidad no es irrelevante. Por lo tanto, limitar de antemano el
número de factores puede ser una buena solución (como por ejemplo decir no más de 8).
Esto automáticamente desarrolla la necesidad de ser muy selectivo.
d) Analizar los factores críticos para alcanzar el éxito. Si es muy difícil para algunos
entender qué es ventaja competitiva, entonces se podría usar este otro concepto, que
puede ser más fácil de comprender. Nuevamente en este caso suele ocurrir, si uno hace
bien el ejercicio, los factores que hacen que una empresa tenga éxito en el mercado
estarán entre 5 y 9.
e) Utilizar el concepto de “estrategia en una página”. Este enfoque, se basa en la idea de
concentrar los elementos más fundamentales de una estrategia en una sólo página. El
hacerlo restringiendo el análisis a ese espacio obliga a desarrollar una buena capacidad
de síntesis.
f) Graficar la estrategia. Para lograr foco una práctica que ayuda es hacer una gráfica que
explique cuál es el camino que debemos seguir. La ventaja que tienen los dibujos es que
para hacerlos bien requieren una claridad absoluta de qué es lo que significa la
estrategia. De otra forma puedo no entender bien lo que se me quiere decir o puede que
se me olvide rápidamente y no logre retener lo que se me dijo verbalmente o por escrito.
Como dice el dicho: “una imagen vale más que mil palabras”. Hay muchas maneras de
graficar una estrategia. Algunas de ellas las comentaremos a continuación.

Alternativas para graficar una estrategia

i. Usando cualquier diagrama, simple, llamativo, pero sólido y que verdaderamente

muestre los pilares fundamentales sobre los que se construye la estrategia. Lo

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 importante es que sea algo fácil de usar para la empresa, que tenga foco y que
realmente sea utilizado.
ii. Usar mapas de aprendizaje. Estos usan íconos, dibujos, ilustraciones y
metáforas para contar la “historia” de la estrategia de una forma visual, de modo
de facilitar las conversaciones alrededor de ese tema y crear un entendimiento
común. Por ejemplo, en una empresa manufacturera chilena nos reunimos con
grupos de colaboradores a los cuales se les explicó en palabras sencillas en qué
consistía la estrategia. Pero luego para asegurar su entendimiento se armaron
pequeños equipos a los que se les pidió que graficaran la estrategia en una
cartulina. Posteriormente se generó un collage con las mejores ideas y dibujos
planteados por los diferentes equipos, el que se usó en definitiva para transmitir
la estrategia a toda la organización.
iii. Utilizar mapa estratégico. Este es una representación gráfica de cómo la
empresa piensa alcanzar su visión. Es un modelo causa-efecto de cómo la
empresa pretende agregar valor en los próximos 3 a 5 años. El diagrama, que
normalmente cabe en una página, expone los objetivos estratégicos (en los
óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas, y las relaciones causa-efecto.
Por ejemplo, la flechas que van desde los ingresos y la productividad a la utilidad,
señalan que los dos primeros son causa del resultado final. Por su parte, la
flecha que va desde la propuesta de valor a los ingresos, explica que en la
medida que la empresa cumpla con la promesa al cliente, las ventas se verán
aumentadas. A su vez, la flecha que conecta la perspectiva de procesos con la
productividad, nos indica que algunos de los objetivos de esa perspectiva
tendrán relación directa con la mejora de la productividad. Veamos paso a paso
cómo construir un mapa.

• Paso 1: Perspectiva financiera. Normalmente, uno debiera aquí establecer la

estrategia de crecimiento de ingresos y la estrategia de productividad o ahorro
de costos que me llevará a los resultados esperados. Esto es así para las
empresas con fines de lucro. Sin embargo, para aquellas que no tienen ese fin,
el mapa debiera iniciarse con la perspectiva de los usuarios o de la sociedad.
• Paso 2: Perspectiva de clientes. Acto seguido deberé preguntarme cómo lo hago
para aumentar mis ingresos de la forma como lo definí. La respuesta debiera ir
por el lado de la propuesta de valor a mis clientes. En otras palabras, si logro
armar una oferta atractiva y diferenciadora, mis clientes me tenderán a comprar
más.
• Paso 3: Perspectiva de procesos. En este paso me aseguro que la propuesta de
valor y la perspectiva financiera desde el punto de vista de los costos, se puedan
sostener mediante procesos internos robustos y eficientes.
• Paso 4: Perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Finalmente, la pregunta que
cabe hacerse es cómo hago para que mis procesos críticos funcionen con
eficiencia y efectividad. Para ello, necesito contar con gente competente, tener
una cultura organizacional afiatada y apoyarme con tecnologías de información.

El desafío entonces es estructurar un mapa estratégico que sea:

• Focalizado en las pocas cosas que me van a dar ventaja competitiva. Un
ejemplo de lo que no se debería hacer es un mapa como el que aparece en la
Figura 1. En él se pueden apreciar un total de 21 objetivos estratégicos que
dieron origen a un total de 52 indicadores. Si bien estos objetivos son
técnicamente correctos, la cantidad provocó más bien una desorientación y
parálisis que una focalización.
• Administrable, en otras palabras que el remedio sea mejor que la enfermedad.
Gestionar 21 objetivos y 52 indicadores no es trivial, por lo que al final
terminamos trabajando para los indicadores y no al revés.

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 • Comunicable, es decir que se pueda transmitir fácilmente el cómo hay que
ejecutar la estrategia. La Figura 1, por ejemplo es muy difícil de transmitir y que
se retenga. La Figura 2 por el contrario es una versión más simple y amigable, y
por lo tanto, se puede transmitir en forma relativamente más fácil.
• Integral, de modo que contenga todos los elementos fundamentales que se
requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en forma
balanceada. En el mapa de la Figura 2 podemos apreciar objetivos de resultado
(los financieros y clientes) y objetivos de causa (procesos y aprendizaje).

En síntesis, mantenga el foco ya que de otra forma se confundirá, diluirá y perderá fuerza. Para
ello, seleccione aquello que es más estratégico, lo que verdaderamente “mueve la aguja” y
estructúrelo en un diagrama o mapa estratégico. Deje fuera cosas que a lo mejor son
estratégicas, pero no le generarán valor agregado en este periodo estratégico en cuestión.
Finalmente, si va a usar un diagrama asegúrese que sea simple, puesto que lo va a usar para
comunicar la estrategia a los que la deben ejecutar.