TESIS UPC Aplicación de Herramientas Lean para El Control de Productividad Refinería Cajamarquilla

TRABAJO APLICATIVO FINAL
Nombre del Diplomado : Diplomado de Gerencia de Construcción
XIII-2009
Nombre de la Actividad : Trabajo Aplicativo Final
Fecha de Presentación : 14 de Diciembre del 2009
Nombre del Grupo : Grupo 13
Integrantes del Equipo : Pomalia Abanto, Karlayne P.
Ríos Socola, Miguel F.

Diplomado de Gerencia de Construcción XIII – 2009
ÍNDICE
Objetivos
Introducción
Capítulo I. Marco teórico
1.1. Conceptos Generales
1.1.1. Producción y Productividad
1.1.2. Importancia de la Producción en la construcción
1.2. Principios de Física de la Producción
1.3. Sistemas y Gestión de la Producción
1.3.1. Flujos y Procesos
1.3.2. Perdidas y Variabilidad en los sistemas de producción
1.4. Planeamiento y Programación
1.4.1. Look a Head
1.4.2. Analisis de Restricciones
Capítulo II. Caso Práctico – Obra Electromecánica de Ampliación de la Refinería de
Cajamarquilla CC-402 “General earthworks civil mep and instrumentation”
2.1. Descripción del proyecto
2.2. Planteamiento de la Problemática
2.3 Descripción de la Problemática
2.3.1. HH Gastadas semana a semana
2.3.2. HH Ganadas semana a semana
2.3.3. Look a Head y análisis de restricción
2.3.4. Medición de productividad general – factor de perfomance
2
Capítulo III. Mejoras y Lecciones Aprendidas
3.1. Mejoras para aminorar la improductividad – variabilidad
3.2. Lecciones Aprendidas del Proyecto en Análisis por parte del Contratista
Capítulo IV. Conclusiones y Recomendaciones
Anexos
Bibliografía
3
OBJETIVOS
El presente trabajo, tiene como objetivo, es dar aplicación de las herramientas del control de
productividad, como herramientas contractuales para un futuro reclamo, por ineficiencias
impuestas no aplicables al contratista deberían ser asumidas por el causante de dichas
ineficiencias.
4
INTRODUCCIÓN
En los proyectos de construcción, se requiere ir volviéndose cada vez más competitivos,
mejorando la capacidad de gestionar los proyectos, a través de la eficiencia y eficacia de la
gestión de la producción en las obras, pues es la actividad esencial en este tipo de proyectos.
El control de la mano de obra es un punto importante para mejorar la productividad y evitar
pérdidas de dinero por ineficiencias impuestas, pero este punto se torna un poco difícil, debido
a que el cliente se rehusa a reconocer dichas ineficiencias ocasionados debido a su mala
planificación, suministros o el desarrollo de la ingeniería.
5
Capítulo I
Marco teórico
1.1. Conceptos Generales
La competitividad está relacionada con la calidad, los bajos costos, los tiempos, la eficiencia, la
innovación y los nuevos métodos de trabajo.
1.1.1. Producción y Productividad
Producción: Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o
el valor de los bienes y servicios económicos.
Así mismo producir es consumir de forma coordinada recursos (factores) para obtener un
producto o prestar un servicio.
El valor de la producción (output) se obtiene a través del coste que supone el empleo de ciertas
cantidades de materias primas, mano de obra y otros elementos generales (inputs).
Para familiarizarnos con la producción que mejor que conocer algunos de sus términos básicos:
 Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la individualización y el ser
muy perecederos.
 Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.
 Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la cantidad por unidad de tiempo que
se obtendría al utilizar al máximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora).
 Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso
productivo durante un determinado período de tiempo, a ella se recurre como un término
6
más práctico y menos teórico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha
arrojado las siguientes producciones en una semana: 10 relojes/dia, 8 relojes/dia, 7
relojes/dia, 12 relojes/dia, 11 relojes/dia, 14 relojes/dia y 9 relojes/dia; entonces la
capacidad demostrada es:
Capacidad Demostrada = 10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 + 9 = 10,14 relojes/dia
------------------------------------------------------------------------
7 dias
 Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un
momento determinado.
 Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo
lo deseado y aparecen inventarios de productos.
 Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.
 Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se
descompone en tiempo de espera, de preparación, de operación y de transferencia.
a) Tiempo de espera: tiempo que está el producto hasta que comienza la operación
b) Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los
recursos que van a efectuar la operación
c) Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operación
d) Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto
que ya ha sido sometido a una operación a otra nueva.
El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la administración
debe buscar la forma de hacer que los demás sean mínimos.
 Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y
maquinaria, que están disponibles en el proceso productivo.
7
 Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia
de operaciones que viene establecida por las características del producto. Dentro de ellos
se tienen:
a) Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre
operación y operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados.
b) Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y
están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en
cada operación.
 Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la
misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria. La preparación supone un
tiempo en que la línea de producción estará parada, lo que implica a su vez un coste
valorable en términos de producción no hecha que hay que recuperar con la producción de
lotes de muchas unidades y así distribuir ese costo entre más unidades.
 Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso
unidades. Se requiere que los tiempos de preparación estén minimizados para que sea
rentable.
 Procesos de flujo intermitente: procesos de producción que no tienen una secuencia fija de
operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para
ello no hay una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes
tareas.
 Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No
existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para los productos
por diseño.
 Trabajo productivo (TP): Es el trabajo que aporta en forma directa a la producción.
 Trabajo contributorio (TC): Es el trabajo de apoyo, que debe ser realizado para que pueda
ejecutarse el trabajo productivo. Actividad aparentemente necesaria, pero que no aporta
valor. Es una pérdida de segunda categoría.
8
 Trabajo no contributorio (TNC): Es cualquier actividad que no genera valor, y que cae
directamente en la categoría de pérdida. Son actividades que no son necesarias, tienen un
costo y no agregan valor.
Productividad: Evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados; por tanto; puede ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la
cantidad de producción obtenida; también puede ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener
el resultado deseado, más productivo es el sistema.
Índices de Productividad:
Eficacia y Eficiencia:
La eficacia es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de cantidades,
calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con
el mínimo de los insumos.
Donde la Eficacia es hacer lo correcto, y la eficiencia es hacer las cosas correctamente.
1.1.2. Importancia de la Producción en la construcción
9
El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
utilidades) es aumentando su nivel de productividad. Por incremento en el nivel de la
productividad se entiende el aumento en la producción por hora de trabajo.
El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el
estudio de tiempos (a veces denominado medición del trabajo) y un sistema de pagos de
salarios. Con bastante frecuencia, solo se considera la función de producción cuando se
aplican métodos, normas o estándares y sistemas de pago de salarios. Importante como es la
función de producción, se debe recordar que otros aspectos de la empresa también contribuyen
sustancialmente al costo de operación y son áreas igualmente válidas para la aplicación de
técnicas de mejoramiento de costos.
En la actualidad la mayoría de las empresas en el mundo buscan operar más efectivamente en
un mundo crecientemente competitivo. Las empresas dirigen sus esfuerzos a la reducción de
costos a través del perfeccionamiento de la productividad.
Si un país o región se orienta más a la industria de servicios, igualmente deben utilizarse en el
sector las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y pago de salarios. Siempre que
personas, materiales e instalaciones interaccionan para obtener un determinado objetivo,
puede mejorarse la productividad mediante una aplicación inteligente de métodos, estudio de
salarios y pago de salarios.
En una industria la sección de producción puede ser considerada como el corazón de la misma,
y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva.
Es en el departamento de producción donde se solicita y controla el material que se va a
trabajar, se determinan la secuencia de operaciones, las inspecciones y los métodos, se piden
las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del
trabajo, y donde se logra la satisfacción de los clientes. La instrucción es este campo revela
cómo se realiza la producción, donde se lleva a cabo, cuando se ejecuta y cuanto tiempo toma
en hacerla. Una preparación que incluya dicha enseñanza resultará inapreciable, ya sea el
objetivo final las ventas, la producción o los costos.
Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial, las
actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo de fabricación.
10
Más que en cualquier otra parte, es ahí donde se determina si un producto se va a producir
competitivamente. También es ahí donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar
herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos
nuevos antes de iniciar la producción, asegurando de este modo que el producto pase las
pruebas frente a la fuerte competencia existente. En esta etapa es donde se emplea
continuamente la creatividad para mejorar los métodos existentes y afianzar a la empresa en
posición de liderazgo respecto a otras empresas.
Las actividades en métodos, estudio de tiempos y fijación de salarios presentan verdaderos
retos. Las industrias que cuenten con personal de alta competencia: ingenieros industriales,
administradores de empresas, encargados de desarrollar técnicas de métodos, de estudio de
tiempos y fijación de salarios, indudablemente estarán mejor preparados para enfrentarse a sus
competidores y para operar con mayores utilidades.
1.2. Principios de Física de la Producción
La nueva filosofía de producción se desarrolló en Japón de los años 50, siendo su más
renombrado ejemplo la compañía Toyota. La idea básica en el sistema de producción de Toyota
fue la eliminación de inventarios y otras pérdidas a través de la producción en lotes pequeños,
reducción de tiempo de arreglo de equipos para elaborar diferentes productos,
semiautomatización de la maquinaria, cooperación con proveedores así como otras técnicas
(Koskela 1992, Womack 1995). Estas ideas han sido redescubiertas en diversas oportunidades
(Goldratt 1992) y en los últimos años se les ha dado un gran énfasis en los procesos de cambio
en muchas empresas en todo el mundo. Al mismo tiempo que se desarrollaban los conceptos y
técnicas de los que se conoce ahora como lean production, también se fueron desarrollando las
teorías de calidad (TQM y otras relacionadas). Estos conceptos fueron divulgados en los años
80 por Demming (1982) y otros autores. Recién a principios de los años 90 es que la nueva
filosofía de producción comienza a tomar auge en cuanto a su difusión.
11
La nueva filosofía de producción plantea que la producción es un flujo de materiales y/o
información desde la materia prima hasta el final del producto terminado. Es en este flujo donde
el material es procesado (convertido), es inspeccionado, está esperando o se está moviendo.
Estas actividades son inherentemente distintas. El procesamiento representa el aspecto de
conversión de la producción, la inspección, el movimiento o transporte, y las esperas
representan el flujo de la producción. En esencia, la nueva concepción implica una visión dual
de la producción: esta consiste en conversiones y flujos. Por tanto, la eficiencia de la
producción es atribuible tanto a la eficiencia de los procesos de conversión como a la eficiencia
del flujo de actividades, mediante las cuales los procesos de conversión son unidos. Mientras
que todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, solo los procesos de conversión
añaden valor al producto final. Por esto, el mejoramiento en los flujos debe centrarse en su
reducción o eliminación, mientras que en los procesos de conversión deben volverse más
eficientes (Koskela 1992). Este concepto es ilustrado en la figura 1, en la que se muestra,
además, una comparación de la diferencia que existe entre los enfoques convencionales
(modelo de conversión), el enfoque de calidad y el enfoque de la nueva filosofía de producción.
12
NUEVA
VISIÓN VISIÓN DE FILOSOFÍA DE
CONVENCIONAL CALIDAD PRODUCCIÓN
COSTO TOTAL DEL COSTO DE FALLAS COSTO DE

PROCESO EN CALIDAD ACTIVIDADES QUE
NO DAN VALOR
(PÉRDIDAS)
COSTO DE
ACTIVIDADES QUE
DAN VALOR
Incrementar la Reducir el costo Reducir o eliminar

eficiencia de los de fallas de actividades que
FILOSOFÍA DE procesos calidad e no agregan valor
OPTIMITACIÓN incrementar la e incrementar la
eficiencia de los eficiencia de las
procesos actividades que si
agregan valor
Figura 1: Comparación de los enfoques de diferentes filosofías de producción (Koskela 1992).
La nueva filosofía de producción considera los siguientes elementos dentro de su diseño y
control de la producción en la práctica (Koskela 1992):
 Reducción de las actividades que no agregan valor.
13
 Incremento del valor de la producción a través de una consideración sistemática de los
requerimientos del cliente.
 Reducción de la variabilidad.
 Reducción del tiempo de los ciclos.
 Simplificación mediante la reducción de pasos, partes y relaciones.
 Incremento de la flexibilidad del producto terminado.
 Incremento de la transparencia de los procesos.
 Enfoque en el control de los procesos completos.
 Introducción de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos.
 Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones.
 Comparaciones periódicas dentro y fuera de la empresa (benchmarking).
Howell (1999) define el concepto de producción sin pérdidas (pese a que conoce que el
concepto sigue evolucionando rápidamente) como la entrega al cliente de forma instantánea (a
la orden) de un producto hecho a la medida sin mantener inventario alguno. Este concepto
incluye:
 Identificar y entregar valor al cliente, eliminando aquello que no agregue valor.
 Organizar la producción como un flujo continuo.
 Perfeccionar el producto y crear un flujo confiable a través de para la línea, jalar el
inventario y distribuir la información y la toma de decisiones.
 Buscar la perfección: entregar un producto, como lo requiere el cliente, sin pérdida alguna.
En resumen, el Principio de Física de la Producción se basa en tres puntos elementales:
 Identificar Cuello de Botella
 Aumentar Capacidad del Cuello de Botella
 Igualar la Capacidad de las demás estaciones a la Cuello de Botella
14
Figura 2: Principio de Física de la Producción
¿Qué es un Cuello de Botella?
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la
velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.
Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada
del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes
factores como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la
falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.
Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de cierta empresa se basa en un
proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y allí se elabora un
producto único. Además que la demanda es tal que todo lo que la empresa esté en condiciones
de producir es adquirido por los clientes.
15
Figura 3: Ejemplo de Cuello de Botella
Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser entregada por
nuestros proveedores en forma instantánea, es procesada por el recurso “A” a una velocidad
de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el recurso “B” a una tasa de
producción de 20 und/hora. Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente.
Surge entonces la pregunta clave: ¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos
para obtener un óptimo rendimiento de esta empresa? La respuesta es muy sencilla, para que
esta planta obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20 und/hora pues,
parecería de sentido que el centro de trabajo “A” funcione al máximo de su capacidad (40
und/hora) si con esto genera un problema de acumulación de inventarios entre los centros;
simplemente “B” no puede procesar todo lo que “A” produce en una hora.
Lo anterior es lo que se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo, lo que
a su vez presenta como ventaja competitiva un flujo constante que maneja lotes pequeños, que
mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo, se reducen los
tiempos de espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario y
los tiempos de facturación, y todo esto a su vez disminuye los costos del producto.
1.3. Sistemas y Gestión de la Producción
Un sistema de producción es cualquier actividad que produzca algo, sin embargo, definiéndola
de manera más formal, es aquello que toma un insumo y lo transforma en un producto con
valor inherente.
16
Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases; de bienes o productos
manufacturados y servicios. En la producción de bienes, por lo general, la materia prima e
insumos son tangibles, y con frecuencia la transformación es física. Por su parte, la producción
de servicios puede tener productos/insumos intangibles, tal es el caso de la información.
Otra diferencia es que, los bienes pueden fabricarse anticipando las necesidades de los
clientes, lo que con frecuencia no es posible en los servicios.
En los sistemas de producción casi siempre se piensa en la porción que se puede ver, que es
el proceso de transformación, sin embargo, la mayor parte de los sistemas de producción son
como los iceberg, la parte visible solo es un fragmento del sistema, para estudiar los sistemas
de producción es necesario considerar muchas de sus componentes que incluyen: productos,
clientes, materia prima, procesos de transformación, trabajadores tanto directos como
indirectos, así como los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el
proceso. Estas componentes llevan a acciones y decisiones que deben tomarse en cuenta para
que un sistema de producción opere adecuadamente.
Al analizar un sistema de producción se debe estructurar alrededor de cuatro componentes
diferentes:
a) Flujo del proceso: El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de
manufactura, el proceso de flujo con dos componentes muy importantes: material e
información. El flujo físico de los materiales se puede ver, pero el flujo de la información es
intangible y difícil de rastrear, siempre ha existido ambos tipos de flujo, pero antes se le
daba poca importancia al flujo de la información, actualmente la tecnología le ha dado otra
forma a los sistemas de modo que el flujo de información ya es critico.
17
Toda organización tiene función de producción, trátese de productos y/o servicios, por ello
es de suma importancia que esta función se administre de la mejor manera con el fin de
alcanzar la ventaja competitiva.
Aunque generalmente se asocia a la producción con el hecho de producir bienes
materiales como alimentos, vestidos o automóviles, la función de producción está presente
en cualquier ente socio-económico sea que este ofrezca bienes materiales o servicios
intangibles.
La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que hay
que realizar para transformar las materias primas en productos o para la realización de un
servicio, por lo tanto la administración de la producción propende por la utilización más
económica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por
personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos materiales en productos o
realizar unos servicios.
Figura 4: Flujo de Proceso
b) Construcción de Bloques del Sistema: La meta de los sistemas de producción es fabricar y
distribuir productos, la actividad mas importante para cumplir con esta meta es el proceso
de producción, en el cual tiene lugar la conversión material de transformar la materia prima
en un bien, el proceso remanufactura se puede ver como un proceso que agrega valor.
En cada etapa de la conversión realizada a un costo claro, se le agrega valor a la materia
prima, cuando el proceso de agregar valor termina, el producto esta listo.
Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales cumpla de manera
simultánea los siguientes objetivos:
 Calidad: el producto debe tener una calidad igual o mejor que la competencia
18
 Costo: el costo del producto debe ser menor que el de los competidores
 Tiempo: el producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre
Hay interacción entre estos tres objetivos y a veces los clientes aceptan un preciosas alto
cuando el producto esta en un tiempo menor que el promedio y menor calidad si son mas
baratos. Existen muchos elementos que ayudan al logro de estos objetivos entre ellos esta
la estructura física de la planta así como la organización de la misma.
c) Tecnología: Es evidente que los adelantos tecnológicos van aumentando de manera
constante, también que estos adelantos causan cambios básicos en los productos,
procesos y técnicas administrativas, para aprovechar e incorporar adelantos tecnológicos e
ingresar al dominio de la alta tecnología, las empresas deben aceptar dos realidades:
 Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en las habilidades
complementarias
 Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el cambio continuo.
 En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen de alta tecnología, por
ejemplo la industria de la aviación y naves espaciales, la electrónica e instrumentación,
las telecomunicaciones, la se las computadoras, la farmacéutica, etc.
 Existen tres criterios para clasificar las industrias de alta tecnología:
 Los gastos en investigación y desarrollo son mas altos que un porcentaje mínimo sobre
ventas
 La proporción de personal científico y tecnológico sobre el total de empleados es mayor
que cierto nivel
 El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnológico.
 Cada vez mas industrias que tradicionalmente se percibían de baja tecnología cambian
a alta, por ejemplo la industria del zapato cada vez es más compleja con una alta
inversión en investigación y desarrollo y procesos automatizados.
d) Tamaño de la Organización: Las empresas difieren en tamaño y alcance, estas diferencias
tienen un impacto en los sistemas de producción, podemos encontrar tres aspectos de este
19
impacto: el proceso físico, el proceso administrativo y las decisiones de administración de
la producción.
Sin importar el tamaño de la organización, el proceso físico es esencialmente similar, el
flujo físico y la distribución de planta correspondiente tienen mucho en común para
cualquier tamaño de organización, la diferencia se encuentra en que las organizaciones
pequeñas tienen un flujo bastante directo, mientras que las organizaciones grandes
cuentan con una mezcla de productos mas amplia y pueden tener muchas rutas de flujo
dentro del sistema.
El proceso administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con las
pequeñas, cada organización tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando los
procesos físicos sean similares, la diferencia mas importante surge en el flujo de la
información y el proceso de toma de decisiones.
Las decisiones de administración de la producción constituye otro elemento interesante,
estas decisiones son prácticamente las mismas en cuanto a su contenido en cualquier tipo
de organización, la generación de un pronostico de demanda los planes de preparación de
la producción y la compra de materiales son decisiones genéricas que se toman en
compañías de todos los tamaños, la única diferencia esta en la complejidad y el alcance, ya
que en una compañía pequeña un pronostico o un plan de producción se puede generar en
una computadora personal con un paquete sencillo, mientras que en una empresa grande
puede necesitar software y hardware más complejos para las mismas actividades
La diferencia más importante entre las empresas grandes y pequeñas, es el flujo de la
información y el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo físico.
La primera acción que debemos tomar para alcanzar las metas de la producción es Diseñar el
Sistema de Producción.
Las Metas de la Producción son:
 Producir el Producto: Crear una adecuada estructura de desglose de trabajo (WBS o EDT),
Definir métodos constructivos, calcular duraciones y recursos necesarios; en resumen crear
el cronograma de trabajo.
20
Los objetivos de la creación del cronograma de trabajo son:
a) Demostrar la factibilidad de completar el Proyecto en el Plazo disponible
b) Desarrollar y mostrar las estrategias de ejecución
c) Determinar cuando se necesitarán largos lead times
d) Identificar los hitos importantes para el cliente o para el Proyecto
La clave para lograr estos objetivos es la comunicación y la participación del equipo.
 Maximizar el Valor: La mayor oportunidad se encuentra mientras más temprano
participemos en el Proyecto. En construcción, de todas maneras hay algunas acciones que
pueden tomarse. Sugerencias de Ballard:
a) Entender, Criticar y Ampliar los objetivos del Cliente
b) Procurar alinear los intereses de todos los involucrados
c) Entregar el Proyecto en el Plazo
d) Analizar si es posible reducir el plazo sin entrar en perjuicios propios
e) Incrementar la transparencia
 Minimizar el Desperdicio: Qué debemos hacer para minimizar el desperdicio? Manejar la
Variabilidad:
a) Reduciéndola
b) Minimizando su impacto
c) Uso de Buffers
d) Haciendo esfuerzos adicionales por entender los procesos
e) Independizando Actividades
f) Utilizando métodos constructivos que reduzcan la incertidumbre
1.3.1. Flujos y Procesos
La importancia de este enfoque en un sistema de control de calidad es que va a existir una
comprensión clara y un cumplimiento de los requisitos programados, pues es necesario que los
21
proyectos realmente aporten valor, que haya resultados claros de desempeño y eficacia,
además que contribuyan a una mejora continua de los procesos.
Un Proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
En un proceso de inspección se debe aplicar el PHVA:
 Planificar: Establecer objetivos y procesos claros para conseguir resultados.
 Hacer: Implementación de los procesos.
 Verificar: Hacer seguimiento y medición de procesos y resultados buscados.
 Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Los procedimientos están relacionados directamente con la forma especificada para llevar a
cabo una actividad o un proceso. 8
Figura 5: PHVA
22
Es importante que las empresas constructoras, arquitectos y empresas que estén relacionadas
con el sector de la construcción implementen y adopten actitudes con respecto a la calidad.
Para esto deben:
 Identificar los procesos y su posible aplicación en diferentes escenarios.
 Determinar secuencia de interacción de los procesos.
 Determinar criterios y métodos para asegurarse de que el control sea efectivo.
 Verificar la disponibilidad de los recursos e información para apoyar la operación y
seguimiento de los procesos.
 Realizar el seguimiento y el análisis de estos procesos.
 Implementar acciones necesarias para obtener los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
Los procesos de competitividad actuales hacen que las empresas deban implementar procesos
internos asegurando así la calidad de los trabajos sin importar si es una empresa de
consultoría, diseño o construcción.
Para garantizar una excelente calidad en la ejecución de las obras y finalmente llegar a la
satisfacción del cliente se deben crear procesos de inspección encaminados a la productividad
de nuestras obras.
Un flujo de trabajo es el movimiento de información y materiales de la red de unidades de
producción, cada uno de los cuales los procesa antes de dejarlos pasar a las unidades de
corrientes abajo.
 Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia
de operaciones que viene establecida por las características del producto. Dentro de ellos
se tienen:
23
a) Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre
operación y operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados.
Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y
están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en
cada operación.
b) Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la
misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria. La preparación
supone un tiempo en que la línea de producción estará parada, lo que implica a su vez
un coste valorable en términos de producción no hecha que hay que recuperar con la
producción de lotes de muchas unidades y así distribuir ese costo entre más unidades.
c) Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso
unidades. Se requiere que los tiempos de preparación estén minimizados para que sea
rentable.
 Procesos de flujo intermitente: procesos de producción que no tienen una secuencia fija de
operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para
ello no hay una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes
tareas.
 Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No
existe ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para los productos
por diseño.
¿En qué se diferencia el proceso productivo del flujo del proceso productivo?
Un proceso es una secuencia de hechos ordenada de una determinada manera. Un proceso
productivo describe los pasos de un determinado conjunto de operaciones ordenadas de una
determinada manera previamente conocida.
24
El flujo del proceso es el grado de avance, los pasos que se van dando para arribar a la meta o
final de dicho proceso. Es el recorrido de todas y cada una de las operaciones que abarcan
dicho proceso.
Figura 6: Diferencia entre Proceso y Flujo.
1.3.2. Perdidas y Variabilidad en los sistemas de producción
Pérdidas:
La nueva filosofía de “Construcción sin pérdidas” acepta el concepto adoptado por Ohno como:
“Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la producción”.
Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si
buscamos clasificaciones de pérdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones
como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su análisis de la dirección
de producción enfocado a la manufactura, pero la visión más reciente y adecuada al campo de
la construcción es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo
para identificar las causas de reducción de productividad en la construcción. Postula que la
25
pérdida de productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de
cinco grandes categorías de tiempo improductivo:
 Perdidas por esperas (inactividad)
 Pérdidas por traslados
 Pérdidas por trabajo lento
 Pérdidas por trabajo inefectivo
 Pérdidas por trabajo rehecho
A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a la que pertenecen:
 Administración: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificación
o excesiva burocracia.
 Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala distribución
o disponibilidad.
 Sistemas de Información: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
El enfoque en la productividad de la “Construcción sin Pérdidas” propone nuevas herramientas
de diagnóstico, medición y mejoramiento para este propósito. Encuestas de detección a los
capataces, métodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han
sido desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la
productividad en la construcción. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las
demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinación y la
planificación en la construcción.
El objetivo fundamental es eliminar “las restricciones de la organización” propias de la
naturaleza de la producción en la construcción, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte
para la provisión de materiales o almacenaje de herramientas próximas al lugar de
construcción, modificar la distribución de las instalaciones, proveer de grúas o elementos de
transporte de materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
26
Reducir la variabilidad:
Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad
del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor.
Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el producto causa una
pérdida al cliente interno y al externo (Bendell, 1989).
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de alguna actividad, aumenta el
volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por la teoría de
colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990).
Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar
"variabilidad" y ausencia de ésta se traduce en una planificación confiable.
Reducir el tiempo del ciclo:
El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida más
útil y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora
de los otros dos. (Krupka 1992).
Un flujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo
requerido para que un material atraviese parte del flujo.
Tiemp Tiempo de
Tiemp Tiemp Tiempo movimiento
o de o del de o de hacia la actividad
Ciclo Proce Inspecció Esper siguiente

so n as Proceso
Figura 7: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.
Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de los tiempos de
ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los
27
esfuerzos por eliminar las pérdidas y la compresión del tiempo total del ciclo podrían producir
las siguientes ventajas (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990):
 Cumplimientos de las fechas planificadas.
 Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura.
 Se disminuye la interrupción del proceso de producción debido a un cambio de órdenes.
 La gestión resulta más fácil porque hay menos requerimientos del cliente.
En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agrega generalmente un organismo
de control al proceso. Este hecho nos motiva en la búsqueda de disminuir capas de esta
organización jerárquica, así autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del
flujo a tomar decisiones: “Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores decisiones de
control y de calidad”. Ejemplos prácticos de la reducción de tiempos de ciclo son los
siguientes, desarrollados más en extenso por Hopp 1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990:
 La eliminación de los movimientos entre procesos (original del JIT) con el objetivo de
reducir tiempos de espera y así el tiempo del ciclo.
 Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias al mínimo.
 Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos.
 Atención con las actividades que se podrían cambiar de orden secuencial a orden paralelo.
Uno de los requisitos más importantes para la reducción del tiempo del ciclo, es el
mejoramiento para la toma de datos en terreno
1.4. Planeamiento y Programación
28
Figura 8: Planeamiento vs Programación
Planeamiento: es el análisis a través del cual se determinan de manera integral las estrategias
de gestión y ejecución del proyecto.
Figura 9: Planeamiento
El Planeamiento incluye tanto el diseño del sistema de producción como el análisis de los
aspectos organizativos. El primero de ellos es clave y representa las estrategias de ejecución,
sin embargo el segundo también es muy importante para cumplir satisfactoriamente con los
alcances definidos en el contrato.
29
Figura 10: El Planeamiento debe cubrir todos los aspectos del Proyecto.
Algunos Resultados del Planeamiento son:
 Cronograma General
 Cronograma de Recursos
 Flujo de Caja
 Definición de estrategias
Programación: es el desarrollo del plan de trabajo en mayor detalle, considerando el
PLANEAMIENTO como punto de partida, y tomando acciones que permitan que éste pueda ser
ejecutado.
Nos permite identificar claramente las tareas que se ejecutarán en el horizonte de tiempo
correspondiente y nos permite determinar si la cantidad de trabajo disponible es suficiente para
los recursos existentes.
30
Figura 11: Proceso de Programación
1.4.1. Look a Head
En la planificación jerárquica, el proceso Lookahead o planificación Intermedia o 3Week,
cumple la función de controlar los flujos de trabajo. La planificación Lookahead es común en las
actuales prácticas, pero típicamente desempeña la función de resaltar lo que DEBERÍA
HACER en un futuro cercano.
En contraste, el proceso de planificación Lookahead en el sistema del “Ultimo Planificador”,
tiene múltiples funciones que se encuentran a continuación:
Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:
 Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.
 Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
 Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y
operaciones de trabajo de más fácil manejo.
31
 Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.
 Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
 Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos:
 Definición de actividades.
 Análisis de restricciones.
 Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.
 Balancear la carga con la capacidad.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3
a 12 semanas. El número de semanas sobre el cual se extiende esta planificación Intermedia
es decidido basado en las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de
planificación, y el tiempo de respuesta en la adquisición de información, materiales, mano de
obra y maquinaria. Además, la planificación Lookahead no es fácil de determinar del programa
maestro. De hecho, es frecuentemente beneficioso formar un equipo que este haciendo el
trabajo de proyectar colectivamente el programa maestro para la próxima fase del proyecto.
Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificación Lookahead, el programa maestro de
actividades es dividido en niveles de detalles (WBS) apropiados para la asignación del plan de
trabajo semanal, en el cual típicamente se rinden múltiples asignaciones para cada actividad.
Luego cada asignación esta sujeta a un análisis de restricciones para determinar lo que debe
ser hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es
permitir dentro de la ventana Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser realizables,
para completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden
ser removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas.
32
Actividades del programa

Maestro que entrarán en las
1 2 3 4 5 6 6 semanas (Arrastre)
Semanas de planificación Lookahead
Explorar el programa
Asig- Maestro o de fases y
na- hacer paquetes de
ciones actividades para
entrar en la ventana
Chequear las asignaciones y tener
Lookahead
listo cada semana suficiente trabajo
para mantener 2 semanas para un
Inventario inventario de trabajo realizable.
de trabajo
realizable
Análisis de
razones de No Notificar al
cumplimiento coordinador del
estado de las
restricciones
Figura 12: Proceso de Planificación Lookahead
Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa
de ejecución del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les
este permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las restricciones
han sido removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución. Si el
planificador percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá dejarla avanzar hacia
delante. El objetivo es mantener un inventario que sea ejecutable.
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la productividad de
quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la
siguiente unidad de producción.
El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de
planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la
coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano,
información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo.
33
Luego, para poder cumplir las funciones de la planificación Lookahead, existen determinados
procesos específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos que
permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead.
Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Lookahead
Recordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la PL es escogido de
acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y los
tiempos de respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de obra y
maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el
abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta
que éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la
planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Empresas nacionales
que están implementando estos nuevos procesos de planificación, han sistematizados sus
procesos de planificación Lookahead a intervalos de cuatro semanas para poder comparar de
una mejor forma sus resultados.
Definición de las actividades de la Planificación Lookahead
Para preparar la Planificación Lookahead explotaremos las actividades del programa maestro
que estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de
programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL
un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que nos impiden
realizar una determinada tarea.
Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo
de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que
determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en
que una tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos o recursos.
Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación
Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.
34
1.4.2. Análisis de Restricciones
La Teoría de las Restricciones o de Cuellos de Botella está basada en el simple hecho de que
los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La
manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que trabaje
hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores limitantes se
denominan restricciones, embudos o cuellos de botella.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo,la pieza de un aparato, una
política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Por regla general
en toda empresa hay, por lo menos, una restricción pues si así no fuera, generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de
mayores ganancias, toda gestión gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse sobre
las restricciones.
Tipos de Restricciones
Es muy importante mencionar que, al realizar la planeación de la producción, se tengan en
cuenta aquellos cuellos de botella que existen en el proceso para que así, los recursos que no
son cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento de su capacidad sean programados con
respecto a los que si son. De esta manera se producirá sólo lo que puedan absorber los cuellos
de botella reasignando la carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible.
Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar ganancias. Todo
sistema o empresa tiene restricciones, estas son de dos tipos, restricciones físicas que
normalmente se refieren al mercado, al sistema de manufactura y la disponibilidad de materias
primas y las restricciones de política que normalmente se encuentran tras las físicas, por
ejemplo reglas, procedimientos y sistemas de evaluación.
35
Ejemplos de restricciones:
- Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado;
satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de éxito establecidos como el
precio, la oportunidad de entrega, etc.
- Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad
adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación
o calidad.
- Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una capacidad que no
satisface la demanda requerida o que la satisface muy por encima de lo instalado.
- Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de
producción. Las decisiones y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar
desfavorablemente el flujo de producción.
- Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la
generación de ingresos y fomentan la optimización local.
- Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del personal
como la actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.
¿Cómo Solucionarlos?
La regla más importante para solucionar las restricciones e un sistema, es ¡SOLUCIONE SOLO
UN CUELLO DE BOTELLA!, una vez solucionado siga con el próximo.
Los pasos para desarrollar las soluciones de los cuellos de botellas son:
a) Identifique las Restricciones del Sistema: Determine la capacidad de cada proceso en
volumen de producción por unidad de tiempo, por ejemplo: unidades/minuto, kilos/hora,
metros/segundo, actividades/unidad de tiempo etc., una vez obtenidas todas las capacidades,
escoja cual es la más critica, las más importante o la más alta. Esa escogencia depende de
cada empresa y es tan particular como cada empresa pueda ser.
b) Decida como Explotar las Restricciones del Sistema: Implica buscar la forma de obtener la
mayor producción posible de la restricción. Un ejemplo de una restricción en una máquina: Se
36
le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que
la misma procese las piezas, se deberían evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente),
se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (incorporación de reguladores
de tiempo), se la debería dotar de un programa óptimo con el cual, cada minuto se aproveche
para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
c) Subordine todo a la Restricción Anterior: Este paso consiste en obligar al resto de los
recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el
paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que
la componen, por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el
máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera
que las restricciones puedan ser explotadas según lo enunciado en el paso b). Es esencial,
entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la
subordinación.
d) Eleve las Restricciones del Sistema: Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son la
compra de una nueva máquina similar a la restricción, la contratación de más personas con las
habilidades adecuadas, la incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restricción, el cambio de ubicación para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general, la tendencia de las empresas es realizar este paso sin haber completado los pasos
b y c.
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido
aún el máximo provecho del mismo, según como estaba definido originalmente.
Dado que normalmente el paso d implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y
dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado
con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar mayores
recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.
e) Si en las Etapas Previas se Elimina una Restricción, Volver al Paso a). En cuanto se ha
elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos volver al paso a), comenzando nuevamente el
37
proceso. Es importante hacer aquí una advertencia: cuidado con la inercia!. Entre los pasos a)
y c) hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones
existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas
reglas.
La mejora continua no es barata. El proceso de focalización propuesto por la teoría de
restricciones está diseñado para orientar los esfuerzos de mejora hacia el logro del máximo
impacto en cada momento del proceso.
Resultados:
 Los proyectos serán terminados más rápidamente.
 La moral y efectividad en el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medio
ambiente sin incertidumbres y que evita la micro-administración.
 Los Gerentes tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el
desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando herramientas sencillas.
 Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y en la capacidad organizacional utilizando las
capacidades de sincronización de proyectos. Para alcanzar los resultados anteriores, se
requiere establecer un medio ambiente que integre tanto los elementos del recurso humano
y los métodos operativos.
El lado humano requiere que todos desde la Gerencia hasta el grupo operativo, entiendan y
“sientan” estos conceptos.
38
Capítulo II
Caso Práctico – Obra Electromecánica de Ampliación de la Refinería de Cajamarquilla
CC-402 “General earthworks civil mep and instrumentation”
2.1 Descripción del proyecto
El alcance del Proyecto comprende la construcción de Obras Civiles y Montaje
Electromecánico para la ampliación de las instalaciones de la Refinería de Zinc de
Cajamarquilla, propiedad de Votorantim Metais - Cajamarquilla S.A., cuyo objetivo principal
es el incremento de su producción de Zinc en 160,000 tpa (toneladas por año) hasta
alcanzar las 320,000 tpa de zinc refinado, como parte del Proyecto de Expansión 320K.
Estas obras se ejecutarán en las siguientes áreas:
 Área 32.00 Planta de Almacenamiento y Distribución de Ácido Sulfúrico
 Área 34.00 Planta de Tratamientos de Efluentes
 Área 40.01 Sala de Interruptores
 Área 40.02 Tanques y Espesador de Reducción Acida
 Área 40.03 Tanque y Espesador de Lixiviación Súper Caliente
 Área 40.05 Tanques y Espesador de Lixiviación Caliente
 Área 40.06 Transportador de Rastras
 Área 40.07 Preneutralización y Precipitación de Goetita
 Área 40.08 Tanques de Lixiviación Neutra y Modificaciones
 Área 40.09 Tanque de Precipitación de Indio
 Área 40.11 Filtros Goetita y PB & AG
 Área 40.12 Filtración de Reducción Acida
 Área 40.13 Tanque de Pulpa concentrado y Espesador de Lavado de PB & AG
39
 Área 41.00 Flotación Pb/Ag
 Área 50.00 Purificación
 Área 55.00 Planta de Enfriamiento de Solución Pura
 Área 60.00 Producción de Cadmio
 Área 70.00 Casa de Celdas Existentes
 Área 93.00 Planta de Agua de Enfriamiento
 Área 94.00 Aire Comprimido
Las actividades necesarias para desarrollar las obras incluyen:
Obras Civiles:
Entre estas actividades tenemos:
 Demolición de Estructuras
 Movimiento de Tierras
 Concreto
 Encofrado
 Acero de Refuerzo
 Pernos y Embebidos
Montaje de Estructuras Metálicas:
Consiste en el montaje de estructuras metálicas de edificios, pipe-rack, soportes, barandas,
plataformas, escaleras y todo otro trabajo relacionado.
Los componentes de estructuras metálicas serán suministrados por el Cliente.
Los trabajos se iniciarán cuando se cuente con el área liberada por el Cliente y los trabajos
de obra civil, si los hubiera, estén terminados.
Montaje Mecánico:
Consiste en el montaje de equipos rotativos y estáticos.
Los equipos mecánicos serán suministrados por el Cliente.
40
Los trabajos se iniciarán cuando se cuente con el área liberada por el Cliente y los trabajos
de obra civil, si los hubiera, estén terminados.
Montaje de Tubería:
Consiste en realizar el montaje de los sistemas de tuberías para la conexión y transporte de
fluidos entre los diferentes equipos.
El alcance de los trabajos a desarrollar en esta disciplina incluye el montaje, limpieza y
pruebas.
Se realizara una revisión de la ingeniería entregada por el cliente
El contratista proveerá espárragos, juntas y tapas ciegas para la ejecución de las pruebas
de presión y se elaborarán circuitos de pruebas de presión por sistemas de cañerías, los
cuales serán presentados al Cliente para su aprobación.
Se prevé la ejecución de prefabricado de cañería en taller de obra, de acuerdo a spools
definidos en obra sobre isometría entregada por el Cliente.
Los Trabajos se realizarán conforme a la secuencia detallada abajo.
 Trabajos de Pintura: Los materiales serán retirados del almacén VM, hacia un almacén
de transito asignado por el cliente en donde se realizará el proceso de arenado y
pintado de la tubería, está se traslada según corresponda a su lugar de montaje o al
taller de fabricación de spool pintada con PRIMER (base), para luego una vez montada
hacer el touch up de las líneas, las tuberías de polypropileno se enviarán directamente
hacia los respectivos frentes ya que estas no requieren ser pintadas.
 Prefabricación de Tuberías: La estrategia será de prefabricar (Spools) la mayor
cantidad de piezas posibles ya sea en taller de obra o subcontratándola fuera. Las
tuberías de HDPE y PP deberán ser prefabricadas por el Cliente en todos sus
diámetros.
 Montaje de Tuberías de CS, SS, PP: Los trabajos de montaje se iniciarán cuando se
cuente con el área liberada por el Cliente. Una vez fabricados los Spool son
trasladados hacia los diferentes frentes para el montaje lo cuál se realizara con los
41
equipos establecidos en cada frente, los que son compartidos con los montajes de
equipos y estructuras, para lo cual se realizarán las coordinaciones con el responsable
de estos montajes y hacer más eficiente el proceso constructivo, en esta etapa también
se realizará el montaje de válvulas y demás accesorios.
 Pruebas y Ensayos no destructivos, Pruebas Hidrostáticas: Una vez terminado el
proceso de soldadura y conforme a los procedimientos constructivos se proceden a
realizar los ensayos no destructivos a los sistemas que lo requieran y las pruebas
hidráulicas emitiéndose los respectivos protocolos. En lo posible los NDTs se realizarán
en los Spools antes de salir de taller.
Montaje de Obras Eléctricas:
El montaje de Obras Eléctrica comprende los siguientes trabajos:
 Montaje de Bandejas: La soportería se pre-fabricará, en la mayor parte de los casos, y
se llevará al terreno lista para montar.
 Cableado
 Montaje de Equipos (CCM, CDC, Tableros, etc): los equipos a instalar se ubican en
salas eléctricas nuevas en su mayoría, los equipos vendrán armados, previamente se
montara la base, debidamente nivelada y anclada al piso, posteriormente se ubicarán
los equipos.
 Montaje de Transformadores: se van a montar transformadores secos hasta 30kV
(11u), de distribución de 1250 kVA (02u) y sumergidos en aceite de 2.5 MVA (04
unidades).
 Montaje de Conduits y Luminarias: la instalación de conduits y luminarias se realizará
de acuerdo a los ruteos emitidos por la ingeniería de detalle, instalándose toda la
soportería necesaria. En lo posible las luminarias en las salas eléctricas se instalarán
en primer lugar con el fin de ponerlas operativas en forma provisional y apoyar en el
montaje y conexionado de equipos.
42
Montaje de Equipos de Instrumentación:
Los trabajos de instrumentación comprenden la instalación de los instrumentos provistos
por el Cliente. En el trabajo de instrumentación se ensamblarán instrumentos, tubería
neumática, y la fabricación de soportes para instrumentos.
Los instrumentos de línea tales como las válvulas de control, las válvulas de seguridad, los
medidores de flujo, etc. se instalarán en común acuerdo con el grupo de tubería.
Al terminar la fase de construcción, se realizarán verificaciones y pruebas para controlar el
completamiento mecánico de los instrumentos de cada unidad de proceso.
2.1.1 Principales partidas y cantidades
ESPECIALIDAD UND BUDGET FORECAST

TUBERIAS ML 30.388 36.332
MECANICA UND 567 542
ESTRUCTURAS TN 1.354 1.618
ELECTRICIDAD
Bandejas Eléctricas ML 4.835 5.788
Cables eléctricos ML 118.982 157.865
INSTRUMENTACION UND 692 968
2.1.2 Estructura de Desglose de Trabajo – EDT o WBS
43
CODIGO
ITEM
N1
N2
N3
DE FASE Descripción de la Actividad
CODIGO
1 10 0 0 10.0.0 Trabajos Preliminares
2 10 1 0 10.1.0 Inducción de personal y Examenes ocupacionales
3 10 2 0 10.2.0 Movilización y Desmovilización
4 11 0 0 11.0.0 Civil
11 1 0 11.1.0 Excavaciones
11 2 0 11.2.0 Rellenos
11 3 0 11.3.0 Acero de refuerzo
11 5 0 11.5.0 Concreto
11 6 0 11.6.0 Encofrado (moldajes) y Desencofrado
11 7 0 11.7.0 Geomembrana y Geotextil (Polilock)
11 8 0 11.8.0 Grouting
11 9 0 11.9.0 Demoliciones de concreto
11 11 0 11.11.0 Eliminación de de Material Excedente
11 10 0 11.10.0 HH Civiles Improductivas
5 16 0 0 16.0.0 Arquitectura
6 17 0 0 17.0.0 Estructuras
7 17 1 0 17.1.0 Pernos de anclaje
8 17 2 0 17.2.0 Estructura Metálica
Montaje de Estructura Metálica Liviana - Incluye
9 17 2 1 17.2.1 Prefabricado (< 30 Kg/m)

Montaje de Estructura Metálica Mediana - Incluye
10 17 2 2 17.2.2 Prefabricado (de 30 Kg/m a 60 Kg/m)

Montaje de Estructura Metálica Pesada - Incluye
11 17 2 3 17.2.3 Prefabricado (> 60 Kg/m)

17 2 3 17.2.4 Desmontaje de Estructura Metálica
12 17 3 0 17.3.0 Montaje de Escaleras, Pasarelas y Barandas
13 17 4 0 17.4.0 Revestimiento
14 17 5 0 17.5.0 HH EStructuras Improductivas
15 17 6 0 17.6.0 FRP - Fibra de Vidrio
16 19 0 0 19.0.0 Tubería
17 19 1 0 19.1.0 Prefabricado de tuberías
18 19 2 0 19.2.0 Instalación de Tubería de Acero al Carbono
19 19 3 0 19.3.0 Instalación de Tubería de Acero Inoxidable
20 19 4 0 19.4.0 Instalación de Tubería de Polipropileno o HDPE
21 19 5 0 19.5.0 Instalación de Tubería de PVC
22 19 6 0 19.6.0 Instalación de Tubería Roscada
23 19 7 0 19.7.0 Instalación de Válvulas y Accesorios
24 19 8 0 19.8.0 Pruebas
25 19 9 0 19.9.0 Fabricación de Soportes para Tubería
26 19 10 0 19.10.0 Tie-Ins Tubería
44
27 19 11 0 19.11.0 Precomisionado Comisionado de Tuberías

28 19 12 0 19.12.0 HH Tubería Improductivas
29 19 13 0 19.13.0 Instalación de Soportes para Tubería
30 20 0 0 20.0.0 Mecánica
31 20 2 0 20.2.0 Equipo Rotativo
32 20 2 1 20.2.1 Montaje de Equipo Rotativo
33 20 2 2 20.2.2 Desmontaje de Equipo Rotativo
34 20 3 0 20.3.0 Equipo Estático
35 20 3 1 20.3.1 Montaje de Equipo Estático
36 20 3 2 20.3.2 Desmontaje Equipo Estático
37 20 4 0 20.4.0 Precomisionado y Comisionado de Equipos Mecánicos
38 20 5 0 20.5.0 HH Mecanicas Improductivas
35 21 0 0 21.0.0 Eléctrica
36 21 2 0 21.2.0 Bandejas
37 21 3 0 21.3.0 Tendido de cables
38 21 4 0 21.4.0 Tendido de conduit rigido o flexible
39 21 5 0 21.5.0 Montaje de Equipos
Tableros, botoneras, tomacorrientes, cajas, paneles,
40 21 6 0 21.6.0 gabinetes
41 21 7 0 21.7.0 Conexiones
44 21 9 0 21.9.0 Fabricación de Soportes
45 21 10 0 21.10.0 Artefactos y Luminarias
46 21 11 0 21.11.0 Aterramiento
47 21 12 0 21.12.0 Pruebas Eléctricas
48 21 13 0 21.13.0 Precomisionado y comisionado de equipos eléctricos
49 21 14 0 21.14.0 HH Electricas Improductivas
51 23 0 0 23.0.0 Instrumentación
52 23 2 0 23.2.0 Calibración de Instrumentos
53 23 3 0 23.3.0 Fabricación de Soportes
54 23 4 0 23.4.0 Instalación de Soportes
54 23 5 0 23.5.0 Montaje de Instrumentos
55 23 6 0 23.6.0 Instalación de Tubing
56 23 7 0 23.7.0 Precomisionado y comisionado de instrumentos
57 23 8 0 23.8.0 HH Instrumentación Improductivas
58 50 0 0 50.0.0 Armado y Desarmado de Andamios
59 50 1 0 50.1.0 HH armado y desarmanado de andamios Improductivas
50 1 1 50.1.1 Charlas de Inducción / HSE
50 1 2 50.1.2 Demoras por aprobacion de permisos de trabajo
50 1 3 50.1.3 Trabajos Suspendidos
.. INDIRECTOS
64 70 0 0 70.0.0 Dirección de Obra (Oficinas en Cajamarquilla y Lima)
65 70 1 0 70.1.0 Topografía
66 70 2 0 70.2.0 HH Topografía Improductivas
67 71 0 0 71.0.0 Calidad
68 72 0 0 72.0.0 Seguridad y Medio Ambiente
45
69 74 0 0 74.0.0 Taller de Obra
70 80 0 0 80.0.0 Administración y Logística

Movilización y Transporte de materiales y equipos a
80.1.0 las áreas de trabajo

71 90 0 0 90.0.0 Campamentos
2.2 Planteamiento de la Problemática
La productividad de este tipo de proyectos es un tema fundamental y necesario que se
tiene que saber manejar y llevar para tener un adecuado control del mismo.
Este proyecto ha sufrido demoras, ampliaciones, adicionales durante todo su proceso de
ejecución, llegando a incrementar sus costos y sus tiempos. Por estos hechos se ha tenido
que preveer una doble dotación de recursos para poder terminar el Proyecto en tiempo y
alcance solicitado.
La problemática de este trabajo esta basado específicamente en la productividad y
eficiencia de la mano de obra directa, es decir en el factor de performance que hemos ido
desarrollando, y haciendo relevancia a las ineficiencias que con este se han llevado a cabo.
Las ineficiencias o Improductividad en la Mano de Obra directa de este proyecto son
originadas por diferentes factores, tanto del Cliente como del contratista mismo; los cuales
deseamos plasmarlos en el presente trabajo de modo que se pueda tomar como lección
aprendida para los siguientes proyectos de toda índole.
Entre los factores de Improductividad por el Cliente, tenemos:
 Demoras en la llegada de equipos a montar de las diferentes especialidades.
 Falta de liberación de áreas para continuar con la secuencia de trabajos del Look
ahead.
46
 Falta de coordinación entre especialidades de trabajo.
 Demoras en la obtención de permisos de trabajo.
 Falta de definición de ingeniería.
 Falta de comunicación entre las áreas de producción y de programación.
Entre los factores de Improductividad por el Contratista, tenemos:
 Pocos recursos de mano de obra directa en la producción o recursos de bajo nivel y
calidad que estén a la altura del proyecto.
 Falta de comunicación entre las áreas de producción y de programación.
2.3 Descripción de la Problemática
Para realizar el cálculo de las improductividades de la mano de obra directa hemos tomado
el análisis de horas gastadas y ganadas durante un periodo de tiempo determinado (Mayo
09 – Octubre 09)
De las horas gastadas solo se ha tomado las horas de trabajo directo, incluyendo las horas
improductivas generadas por el Cliente y por el Contratista.
Las horas ganadas son las horas que se han generado de acuerdo al rendimiento inicial de
la Oferta según el avance real de cada especialidad, estas horas las obtenemos de la
programación detallada y actualizada semana a semana.
El factor de performance es la relación entre las horas ganadas y las horas gastadas,
menor de uno significa que tenemos un bajo performance por tanto, un bajo nivel de
productividad y mayor a uno significa que tenemos un buen performance por lo tanto un
buen nivel de productividad.
Las causas de un alto o bajo nivel de productividad como lo dijimos en el punto anterior se
debe a diferentes factores tanto del Cliente como del Contratista.
47
Estos factores los reflejamos semanalmente en el lookahead, donde medimos también el
porcentaje de improductividad de cada una de las partes, de acuerdo a los factores
mencionados.
Finalmente para saber el verdadero porcentaje de improductividad que se ha generado
durante el proyecto, colocamos también las horas improductivas por demoras, por
permisos trabajos o por seguridad y las asumimos como propias, ya que en la oferta
teniamos consideradas una determinada cantidad.
Limpiando esta cantidad de horas, mas el porcentaje reflejado en el lookahead obtenemos
los porcentajes reales que obtiene cada parte a la cual se atañe las improductividades.
2.3.1 HH Gastadas semana a semana
Ver Anexo 01
2.3.2 HH Ganadas semana a semana
Ver Anexo 02
2.4 Look a Head y Análisis de Restricción
Ver Anexo 03
2.5 Medición de Productividad en General – Factor de Perfomance
Ver Anexo 04
48
Capítulo III
Mejoras y Lecciones Aprendidas
3.1 Mejoras para aminorar la improductividad
Si los factores improductivos se pudieran eliminar (situación ideal que no se da en la vida
real), se podría conseguir reducir al mínimo el tiempo y el costo de una producción
determinada y por tanto aumentar al máximo la productividad.
Sin embargo ya que esta es una situación ideal, el analista deberá tratar de reducir al máximo
los factores que pueda y determinar un método adecuado.
Uno de los instrumentos más eficaces que se pueden utilizar para mejorar la productividad en
alguna empresa, es el del estudio del trabajo; el cual tiene como objeto: examinar de que
manera se ésta realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo para
reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconómico de recursos, y fijar el tiempo
normal para la realización de esa actividad.
La dirección de una empresa recurre frecuentemente a especialistas para lograr un mejor
productividad, por eso el instrumento más eficaz es: El estudio del trabajo es el examen
sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz
de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se
este realizando.
Ninguno de los métodos examinados llegara a dar resultados si no se realiza una
planificación debidamente sobre los programas de trabajo y normas fijadas gracias a la
medición de los tiempos empleados en la operación.
El estudio del trabajo da resultado porque es sistemático, tanto para investigar los problemas
como para buscar soluciones. Es necesario examinar algunos aspectos de la naturaleza del
estudio del trabajo y el motivo de su utilización como instrumento de la dirección:
49
a) Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica, mediante la reorganización del
trabajo, método que normalmente requiere de poco o casi ningún desembolso de capital para
instalaciones o equipos.
b) Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que
influyen en la eficacia de una operación y el recoger todos los datos relacionado con la
operación.
c) Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de
las que dependen la planificación y el control de la producción.
d) Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones del trabajo al poner de
manifiesto la operación es riesgosas y establecer métodos seguros para efectuar las
operaciones.
e) Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo comienza de
inmediato y continúa mientras duren las operaciones.
f) Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes
g) Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.
h) Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la dirección.
Por eso es una de las armas excelentes para atacar las fallas de cualquier organización.
50
Figura 13: Como reducir el tiempo improductivo mediante las técnicas de dirección
51
3.2 Lecciones Aprendidas del Proyecto en Análisis por parte del Contratista
Alcance:
 Establecer los límites hasta donde abarca la parte contractual, para obtener una clara
obtención de los adicionales involucrados.
 Llevar un orden de manejo de adicionales, no realizarlos hasta tener una Orden de
Cambio aprobada y autorizada por la Supervisión y el Cliente que ve nuestro contrato.
 Instruir y recordar constantemente al personal Supervisor (Maestros de Obra) el alcance,
para tener un mejor control de los cambios.
Tiempo:
 Implementar desde el inicio del Proyecto sistema de control de HH improductivas,
ocasionadas por el cliente e incluir junto al Three Week y Daily Report el Status de Obra
semanal, con todas las interferencias ocasionadas por el cliente.
 Tener los recursos en el momento indicado en la programación y en el reporte del Three
Week.
 Implementar el sistema de análisis de restricciones para poder detectar a tiempos los
posibles retrasos que se pueden encontrar en el camino.
 Mejorar la comunicación con las diferentes áreas de construcción.
Costos:
 Implementar un sistema que permita poder realizar las valorizaciones más rápidamente, y
que a su vez este desglose este relacionado con los costos, la planificación y el alcance; de
modo que no se tenga que realizar retrabajos para poder llevar los cálculos de manera más
rápida y efectiva. En este Proyecto los ítems de valorización se llevaron demasiado a
detalle y de forma desordenada que más que difícil de controlar se ha hecho muy repetitivo
52
y largo, llevando muchas veces a presentar al Cliente la valorización 15 días después de
asignada la fecha para entrega.
 Implementar el sistema de Riesgos y Oportunidades en los costos.
 Mejorar la comunicación con el sistema contable y de finanzas para poder controlar mejor
el sistema de flujo de caja tanto mensual como semanal.
 Mejorar el control de costos de los trabajos adicionales, de modo que identifiquemos a
tiempo cuales son los adicionales que se están realizando a la fecha y la proyección de los
adicionales que se van a realizar. Así como también llevar la valorización de los adicionales
que se estén realizando en la fecha oportuna y no con un desfase de periodo, ya que esto
muchas veces nos ocasiona un sobrecosto en periodos desfasados.
Otros:
 Sistema de Almacén no se encuentra preparado para el control de materiales
suministrados por el Cliente.
 Sistema de Almacén no se encuentra preparado para llevar el control de todos los
materiales suministrados por nosotros, específicamente los materiales electromecánicos.
53
Capítulo IV
Conclusiones y Recomendaciones
 La productividad busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy.
Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones
cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.
 Los proyectos serán terminados más rápidamente
 La moral y efectividad en el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medio
ambiente sin incertidumbres y que evita la micro-administración.
 Los Gerentes tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el
desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando herramientas sencillas.
 Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y en la capacidad organizacional utilizando las
capacidades de sincronización de proyectos.
 Para alcanzar los resultados anteriores, se requiere establecer un medio ambiente que
integre tanto los elementos del recurso humano y los métodos operativos.
 El lado humano requiere que todos desde la Gerencia hasta el grupo operativo, entiendan y
“sientan” estos conceptos.
 Puede evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se produzcan
más bienes o servicios con los recursos consumidos.
 Se puede simplificar la planeación de recursos a corto o largo plazo si se realiza a tiempo
una adecuada medición de la productividad.
 La medición de la productividad ayuda a determinar estrategias entre el nivel planeado y el
nivel medido de productividad.
 Ayuda a la comparación de los niveles de la productividad entre diversos sectores.
54
ANEXOS
55
Anexo 01
HH Gastadas semana a semana
56
57
Anexo 02
HH Ganadas semana a semana
58
59
Anexo 03
Look a Head y Análisis de Restricción
60
61
Anexo 04
Medición de Productividad en General – Factor de Perfomance
62
63
Anexo 05
Fotos de la Obra
64
40-11 Traslado al sitio del nuevo filtro Pb/Ag (usando la nueva grúa monorriel). Trabajos
segundo nivel del edificio.
40-11 Bases de concreto para fundaciones de nuevos equipos(Zona Nuevo Filtro Pb/Ag).
Primer nivel del edificio de Filtros.
65
40-11 Demoliciones de losas existentes para fundaciones de nuevos equipos (zona de Filtro de
Goetita). Primer nivel edificio de Filtros.
Instalación de bandejas porta cables dentro Pipe Rack existente para el espesador D2051
66
40-02 Montaje de estructuras, barandas y plataformas acceso – zona de Tanque Reducción
Acida
AREA 40-01 – Montaje de Bandejas Eléctricas en la Sala Eléctrica
67
AREA 40-02 – Montaje de bandejas y grating en Torre de Escalera
AREA 40-02 – Instalación de tuberías conduit en tanque de Reducción ácida.
68
AREA 40-02 – Montaje y alineamiento de bombas.
AREA 40-02 – Instalación de barandas en el Espesador D2251.
69
AREA 40-12 – Montaje de Filtro de Reducción Ácida.
40-11 Montaje de equipos auxiliares del Filtro Pb/ Ag D2081
70
40-11 Montaje de tuberías de HDPE, primer nivel edificio filtro
40-11 Montaje de Pipe Rack en el lado este del edificio de Filtro
71
AREA 40-11. Tendido de bandejas lado este edificio Pb/Ag
AREA 41. Demoliciones y excavaciones en zona de Flotación de plata
72
AREA 40-03. Montaje de Estructuras sobre Tanque D2046
Trabajos de montaje mecánico en Espesadores D2251, D2048. (Área 40-02 Reducción acida,
40-03 Lixiviación Súper Caliente). Obras civiles (primera fase) del área 41 Planta Plomo Plata.
73
Montaje de estructura en la planta tratamiento de efluentes área 34.
Montaje estructuras en los Espesadores D2251, D2048 (Área 40-02 Reducción acida, 40-03
Lixiviación Súper Caliente).
Montaje de estructura en zona de tostación lado sur, pertenece al área 93 Planta de agua
enfriamiento
74
Área 34 Vista panorámica Planta de Tratamiento de Efluentes. Trabajos de montaje de
tuberías, estructuras y de equipos.
Áreas 34 Planta de Cal. Montaje de equipos, estructuras y tuberías de acero al carbono.
75
Área 41 Fabricación de espesador I2000, montaje de estructuras y equipos en zona de
floculantes
Área 93 Planta de Agua de Enfriamiento. Montaje de bombas, filtro de arena, torres de
enfriamiento y tuberías de acero al carbono.
76
Área 93 Planta de Agua de Enfriamiento. Montaje de tuberías de acero al carbono (Ampliación).
Área 35 Tail Gas Fan. Se realizaron 3 Tie-ins mecánicos durante la Parada de planta.
77
Área 40-07 Preneutralización y precipitación de goetita. Montaje de bastidores, motores y
agitadores para cada tanque, montaje de estructuras para monorriel.
Áreas 40-03, 40-05, 40-11. Montaje de tuberías de polipropileno y pipe rack.
78
Electricidad – Sala eléctrica área 34. Fig. izquierda conexionado en Switchgear Z2232.6915
Fig. derecha Conexionado en CCM C2101.6925
Electricidad – Sala eléctrica área 93. Fig. izquierda Montaje de CCM X2101.6925 Fig.
derecha Montaje de Panel de instrumentación X2122.6923
79
Electricidad – Sala eléctrica área 94. Tendido de cables para alimentación de compresores
80
Bibliografía
 Alarcón Luis Fernando. “Mejorando la productividad de Proyectos con Planificaciones
más confiables”.Investigación Revista BIT, Junio 2002, Chile.
 Cruz Juan Carlos (1998). Diagnóstico, Evaluación y Mejoramiento del Proceso de
Planificación de Proyectos, Revista de Ingeniería de Construcción, Pontificia
Universidad Católica de Chile, Escuela de Ingeniería, Departamento de Ingeniería y
Gestión de la Construcción, Volumen 16, N° 2, Julio-Diciembre 1997, Páginas 36-50.
 Ohno, Taiichi. 1988. Toyota production system. Productivity Press, Cambridge, MA. 143
p.
 Revista BIT, “Cambio de Gestión en la Industria de la Construcción”, Reportaje
especial, Junio 2002.
 Shingo, Shigeo. 1984. Study of 'TOYOTA' Production System. Japan Management
Association, Tokyo. 359 p.
 Serpell, A & Alarcón, L.F (2000). Planificación y Control de Proyectos, Ediciones
Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile, 264 páginas.
 http://www.leanconstruction.org/
 http://www.monografias.com/trabajos25/construccion/construccion.shtml
 http://www.escuelaing.edu.co/documentos/mejoramientodelagestiondelaonstruccion.pdf
 http://designconstructionengineering.blogspot.com/2007/10/la-funcin-del-lean-
construction-dentro.html
 http://www.revista-mm.com/rev49/administracion.pdf
 http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/04/cmo-reducir-el-tiempo-
improductivo.html
 http://www.monografias.com/trabajos18/direccion-operaciones/direccion-
operaciones.shtml?monosearch
81
82

TESIS UPC Aplicación de Herramientas Lean para El Control de Productividad Refinería Cajamarquilla

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

TESIS UPC Aplicación de Herramientas Lean para El Control de Productividad Refinería Cajamarquilla

Încărcat de

Drepturi de autor:

TRABAJO APLICATIVO FINAL

Nombre del Diplomado : Diplomado de Gerencia de Construcción

Nombre de la Actividad : Trabajo Aplicativo Final

Fecha de Presentación : 14 de Diciembre del 2009

Nombre del Grupo : Grupo 13

Integrantes del Equipo : Pomalia Abanto, Karlayne P.

Ríos Socola, Miguel F.

Capítulo I. Marco teórico

1.1. Conceptos Generales

1.1.1. Producción y Productividad

1.1.2. Importancia de la Producción en la construcción

1.2. Principios de Física de la Producción

1.3. Sistemas y Gestión de la Producción

1.3.1. Flujos y Procesos

1.3.2. Perdidas y Variabilidad en los sistemas de producción

1.4. Planeamiento y Programación

1.4.1. Look a Head

1.4.2. Analisis de Restricciones

Capítulo II. Caso Práctico – Obra Electromecánica de Ampliación de la Refinería de

Cajamarquilla CC-402 “General earthworks civil mep and instrumentation”

2.1. Descripción del proyecto

2.2. Planteamiento de la Problemática

2.3 Descripción de la Problemática

2.3.1. HH Gastadas semana a semana

2.3.2. HH Ganadas semana a semana

2.3.3. Look a Head y análisis de restricción

2.3.4. Medición de productividad general – factor de perfomance

Capítulo III. Mejoras y Lecciones Aprendidas

3.1. Mejoras para aminorar la improductividad – variabilidad

Capítulo IV. Conclusiones y Recomendaciones

productividad, como herramientas contractuales para un futuro reclamo, por ineficiencias

impuestas no aplicables al contratista deberían ser asumidas por el causante de dichas

En los proyectos de construcción, se requiere ir volviéndose cada vez más competitivos,

mejorando la capacidad de gestionar los proyectos, a través de la eficiencia y eficacia de la

El control de la mano de obra es un punto importante para mejorar la productividad y evitar

a que el cliente se rehusa a reconocer dichas ineficiencias ocasionados debido a su mala

planificación, suministros o el desarrollo de la ingeniería.

1.1. Conceptos Generales

innovación y los nuevos métodos de trabajo.

1.1.1. Producción y Productividad

Producción: Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o

el valor de los bienes y servicios económicos.

producto o prestar un servicio.

cantidades de materias primas, mano de obra y otros elementos generales (inputs).

 Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.

 Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso

productivo durante un determinado período de tiempo, a ella se recurre como un término

más práctico y menos teórico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha

arrojado las siguientes producciones en una semana: 10 relojes/dia, 8 relojes/dia, 7

relojes/dia, 12 relojes/dia, 11 relojes/dia, 14 relojes/dia y 9 relojes/dia; entonces la

capacidad demostrada es:

Capacidad Demostrada = 10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 + 9 = 10,14 relojes/dia

 Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un

 Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo

lo deseado y aparecen inventarios de productos.

 Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.

 Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se

descompone en tiempo de espera, de preparación, de operación y de transferencia.

b) Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los

recursos que van a efectuar la operación

c) Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operación

d) Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto

que ya ha sido sometido a una operación a otra nueva.

El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la administración

debe buscar la forma de hacer que los demás sean mínimos.

 Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y