El Outsourcing de Aplicaciones  1 

Running head: EL OUTSOURCING DE APLICACIONES DE TI 

Palabras claves: Externalización, Outsourcing 

El Outsourcing de Aplicaciones de TI 

Gloria Stella Espinal Garzón 

gespinal@eeppm.com 

Universidad Pontificia Bolivariana 

Programa: Gerencia de Sistemas y Tecnología – cohorte 4 

Medellín, junio de 2009
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RESUMEN 

Las organizaciones de hoy en día, buscan en forma constante poder responder a las necesidades de un entorno 
globalizado, complejo y cambiante, y para ello deben tener la capacidad de adaptarse  de forma rápida y dinámica. 
Las gerencias de TI no están al margen de estos cambios, por el contrario pueden llegar a ser las más afectadas, es 
por esta razón que han adoptado diferentes estrategias para sobrevivir, una de ellas es el outsourcing de aplicaciones. 
A  pesar de las ventajas que proporciona esta estrategia, en la vida real se observan algunas empresas que al abordar 
un  proyecto  de  outsourcing  han  fracasado,  pues  han  incurrido  en  mayores  gastos  y  en  pérdida  del  conocimiento 
empresarial  acumulado  por  varios  años  de  experiencia;  por  el  contrario  también  se  observan  empresas  que  han 
utilizado la estrategia de manera acertada. ¿Cuál es la diferencia? Lo que plantea este artículo son los temas claves 
que debe tener en cuenta toda empresa que a la hora de decidir apoyar su estrategia de negocio en un outsourcing de 
aplicaciones.
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INTRODUCCIÓN 

En el nuevo entorno mundial, los gerentes de TI se enfrentan a una gran cantidad de cambios 

y  tendencias administrativas; estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad 

de  crecer  sin  usar  más  capital,  la  necesidad  de  responder  a  las  amenazas  y  oportunidades  de  la 

economía,  el  envejecimiento  de  la  fuerza  laboral,  la  reducción  de  costos  y satisfacción  de  los 

clientes internos y externos. Para responder a estos los cambios  han buscado nuevas estrategias 

que les permitan “hacer más con menos”,   cumplir con las expectativas internas de la compañía y 

al  mismo  tiempo  sobrevivir  bajo  las  presiones  externas  del  entorno. En  este  artículo  se  hablará 

sobre una de éstas estrategias, tal vez, la  más utilizada, se trata del outsourcing de aplicaciones. 

El  Outsourcing  de  aplicaciones  (o  externalización  de  aplicaciones)  se  define  como  un 

contrato o  relación  a  corto  plazo  que  involucra  la  adquisición  de  servicios  para  administración, 

mejora  y    mantenimiento  de  las  aplicaciones  ya  sean desarrolladas  por  el  cliente  o  paquetes  de 

software adquiridos.  Los servicios pueden suministrarse en  las  instalaciones del cliente o fuera 

de ellas.  Los activos de TI pueden ser  propiedad del cliente, del proveedor o de un tercero. El 

contrato puede incluir la transferencia de empleados y activos  del cliente al proveedor. 

Aunque no es un concepto nuevo, (Gestión,2003) su aplicación ha evolucionado pasando de 

ser  tradicional    hasta  convertirse  en  estratégico,  en  consecuencia,    de  su  correcta  utilización 

depende el éxito o fracaso de la organización de TI dentro de una compañía. 

Basado  en  la  anterior  premisa,  el  objetivo  del  presente  artículo  es  realizar  un  análisis  de  la 

información  consultada  y  desde  una  perspectiva  crítica  concluir  cuales  son    los  factores  claves 

para la aplicación de la estrategia. 

La  investigación  se  llevó  a  cabo  utilizando  la  metodología  de  la  investigación  documental 

que consistió en  recopilar información pertinente al tema desde diferentes fuentes documentales,
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como  libros,  revistas,  bases  de  datos,  documentos  electrónicos,  etc.  para  luego  proceder  a 

seleccionarla, analizarla y presentar los resultados en el contenido del presente trabajo. 

El artículo se desarrolla  bajo el  siguiente esquema: Inicialmente se enuncian las principales 

ventajas  y  desventajas  de  la  estrategia,  a  continuación  se  resumen  los  factores  claves  para  la 

implantación  del  outsourcing  de  aplicaciones  y    en  la  sección  final se  presentan  las  principales 

figuras derivadas del mismo y  las conclusiones del artículo.
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DESARROLLO 

La estrategia de  outsourcing en general responde a la tendencia de la reorganización de las 

organizaciones  (procesos de reingeniería organizacional), buscando que  las mismas deben 

concentrar sus esfuerzos en el “core business”, en el objeto de la organización o sea en el corazón 

de la misma, para obtener  mayor competitividad. 

VENTAJAS 

Son  muchas  las  ventajas  que  se  pueden obtener  al externalizar  las  aplicaciones,  algunas  de 

las más importantes son:  permite a la organización acceder a expertos y a tecnologías de punta 

alcanzando  un  mayor  nivel  de  competitividad  sin  realizar  inversiones  en  equipamento 

tecnológico  o  formación  de  personal  informático;  posibilidad  de  transformar  costos  fijos  en 

costos  variables,  lo  que  puede  redundar  en  una  reducción  de  costos  tanto  de  la  operación 

informática  como  del  personal;  el  outsourcing  es  flexible  y  selectivo,  solo  se  externalizan  las 

aplicaciones que el cliente necesita; el outsourcing puede usarse para reenfocar las estrategias de 

la  compañía  en  su  negocio  principal,  o  para  acelerar  la  transición  hacia  la  incorporación  de 

nuevas  tecnologías  (Tamayo  &  Tamayo,2004);  tal  vez  la  más  importante  es  permitir  que  la 

empresa oriente sus esfuerzos al mantenimiento y desarrollo de sus competencia básicas (Casani, 

Luque, Rodriguez & Soria ,1996). 

DESVENTAJAS 

Es  una  decisión  estratégica  para  la  organización,  puesto  que  cede  el  total  o  parte  de  sus 

activos informáticos a la empresa de outsourcing;  se pueden dar a conocer aspectos íntimos de 

la  organización,  lo  que  puede  acarrear  perjuicios  delicados  de  su  inadecuado  tratamiento  o
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manejo  dudoso;  poco  compromiso  por  parte  de  los  profesionales  que  prestan  el  servicio  de 

outsourcing; si la rotación de profesionales de informática del outsourcer es  alta, se presenta un 

obstáculo  para  brindar  las  suficientes  garantías  al  cliente;  existe  menor  control;  se  puede 

presentar  pérdida  de  personal  calificado  y  con  experiencia;    excesiva  dependencia  de  los 

proveedores(Tamayo & Tamayo,2004); se puede crear una relación de excesiva dependencia que 

mantenga a  la  empresa cautiva del proveedor  y por tanto, sujeta a  incremento desmesurados de 

precio, reducción de calidad;  la  empresa abandona una actividad  y por lo tanto pierde el  Know 

how adquirido para evaluar calidad y precio(Casani et al.,1996). 

FACTORES CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN 

Es innegable que el outsourcing de aplicaciones está creciendo con altas expectativas de los 

gerentes de TI, pero puede ocurrir que la empresa se lance a ciegas a una negociación de éste tipo 

y muy probablemente no obtenga los beneficios esperados, es por esta razón que las empresas se 

ven  en  la  necesidad  de  contar  con  una  metodología  planificada  que  guíe  todo  el  proceso  y 

asegure que los objetivos de externalizar una aplicación se cumplan (Scardino & Young, 2004). 

A  continuación se enumeran ocho aspectos claves encontrados durante la investigación, que se 

deben tener en cuenta para obtener un outsourcing exitoso. 

El  primer  lugar,  el  outsourcing  de  aplicaciones  no  debe  ser  una  decisión    aislada  de  la 

estrategia  gerencial  para  toda  la  compañía,  más  bien  debe  ser  un  proceso  apalancador  de  la 

misma. En caso de que sea así, se debe empezar analizando detalladamente la cadena de valor de 

la empresa para obtener un entendimiento común de la estructura lógica del negocio, identificar 

oportunidades  de  cambio  organizacional;  identificar  oportunidades  de  negocio;  para  identificar 

los  procesos  claves  de  la  compañía  y  poder  determinar  su  conexión  con  otras  partes  de  la 

organización; el papel que desempeñan  y  la  base  para decidir si son estratégicos, una  fuente de

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ventaja competitiva o una operación que necesita realizase a su máxima eficiencia o a su mínimo 

costo.(Rothery  &  Robertson, 1996). 

En  segundo  lugar,  una  vez  identificados  los  procesos  centrales  de  la  compañía,  es  decir, 

aquellos  que  diferencian  la  empresa  de  la    competencia;  se  debe  realizar  un  estudio  sobre  el 

portafolio  de  aplicaciones  de  la  empresa.  Para  realizarlo  adecuadamente,  Scardino, 

Parameswaran, Young & Buttorff (2005) proponen el siguiente método: 

Paso  1:  Establecer  un  inventario  de  aplicaciones:  Debe  incluir  todas  las  aplicaciones  de  la 

organización,  las  desarrolladas  en  la  empresa,  las  contratadas,    las  que  actualmente  están  en 

proceso de desarrollo, las planeadas, incluyendo las aplicaciones que la organización está segura 

de  no  dar  en  outsourcing.  Para  cada  aplicación  se  debe  recopilar  información  relevante  como: 

Nombre, tipo, tecnología utilizada,  formatos de almacenamiento, fecha de  creación/adquisición, 

responsable  del  soporte,  encargado  de  la  aplicación,  dueño  de  la  aplicación,  usuarios  básicos, 

tamaño,  manejo  de  requerimientos,  número  de  usuarios  concurrentes,  fecha  planeada  de  retiro, 

alineación con el negocio, número de personas que soportan la aplicación, base de datos utilizada, 

percepción de los usuarios, estado actual, procesos de la cadena de valor que apoya. 

Con el trabajo anterior, se obtiene una  visión objetiva, comprensiva  y  holística de todas las 

aplicaciones en la empresa a través de las unidades de negocio afectadas. 

Paso 2: Cualificar factores de riesgo: Se deben identificar los riesgos del negocio asociados 

con  las  aplicaciones  ya  sean  internas  o  en  outsourcing,  algunos  de  estos  riesgos  pueden  ser: 

pérdida  de  privacidad  de  la  información,  pérdida  de  ventaja  competitiva,  insatisfacción  de  los 

clientes, alto costo de mantenimiento, dificultades en el contrato, tecnología obsoleta, entre otros. 

Paso 3: Calificar los riesgos: Cada factor de riesgo debe ser calificado de acuerdo al impacto 

para  la empresa si se  llegara  a  materializar.  Esta evaluación debe ser realizada por un equipo

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interdisciplinario  donde  se  incluyan  representantes  de  los  afectados  por  la  aplicación,  desde 

usuarios hasta patrocinadores de la aplicación. 

Paso  4:  Establecer  y  analizar  alternativas:  Las  aplicaciones  se  deben  agrupar  por  nivel  de 

riesgo. Los grupos se deben revisar varias veces y cada vez se debe analizar: dependencias de las 

aplicaciones, impacto organizacional y de usuarios finales y  habilidades específicas adquiridas, 

costos  de  mantenimiento,  entre  otros.  Basados  en  toda  esta  información  se  pueden  detectar 

aplicaciones redundantes, múltiples instancias de aplicaciones, funcionalidad redundante, etc. 

De acuerdo al resultado del estudio, la organización debe decidir una estrategia de sourcing 

para  cada  aplicación,  las  estrategias  pueden  ser:  outsourcing  de  la  aplicación;  outsourcing  de 

algunas  actividades  como  por  ejemplo:  programación  y  pruebas;  insourcing  total  de  la 

aplicación; insourcing de actividades como por ejemplo la obtención de requerimientos, análisis y 

diseño; retiro o reemplazo de la aplicación. 

En  tercer  lugar,  (Casani  et  al.,1996)  se  debe  analizar  el  tipo  de  relación  que  se  desea  tener 

con  el  proveedor  del  outsourcing,  dado  que  si  la  relación  establecida  con  el  proveedor  es  muy 

cerrada,  puede  presentar  los  mismos  inconvenientes  que  conlleva  desarrollar  la  aplicación 

internamente,  o  si  por  el  contrario,  es  muy  abierta  y  a  corto  plazo  no  permitirá  alcanzar  los 

objetivos propuestos. Adicionalmente,  (Oyola,2005)  se debe decidir si el outsorcer prestará sus 

servicios Off­Site o In­House, dado que ésta circunstancia incide directamente en los precios  del 

contrato. Igual ocurre si la empresa cliente suministrará las licencias de Software o el hardware 

En cuarto lugar, se debe tener especial cuidado con la evaluación y selección del proveedor. 

La  empresa  puede  optar  por  un  único  proveedor,  por  varios  independientes  o  por  diferentes 

proveedores  coordinados  por  un  proveedor  líder.  En  cualquiera  de  los  casos  se  debe  tener  en 

cuenta: posicionamiento en el mercado;  precios; técnica utilizada; capacidad para administrar las 

relaciones entre ambas partes y posibles contratos previos (Franceschini et al., 2004).  Al tratarse
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del  desarrollo  de  aplicaciones  se  deben  exigir  aspectos  que  garanticen  la  calidad  del  producto 

final,  como:  Metodologías  de  desarrollo  utilizadas,  licencias  de  Software,  modelos  de  calidad 

utilizados, nivel de CMMI o su equivalente, certificados de cámara de comercio,  procesos para 

administrar  el cambio,  capacidad de producción y personal calificado. (Oyola,2005). 

En quinto lugar está la Negociación del contrato, en este paso se formaliza la relación entre la 

empresa y el proveedor (Casani et al.,1996). Por más atractivo y beneficioso que pueda  parecer 

el  negocio,  no  se  debe  olvidar  que  la  subcontratación  es  delicada,  pues  se  colocan  actividades 

importantes  para  la  empresa  en  manos  de  terceros  que  pueden  perjudicar  los  intereses  de  la 

compañía. Es por esto, que uno de los puntos básicos es el contar con un contrato por escrito, que 

sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del 

producto y/o servicio con las características requeridas por la empresa.  Según Oyola(2005) en el 

contrato se deben  incluir: Objeto de contrato; valor;  duración; forma de pago; obligaciones del 

contratante;  obligaciones  del  contratista;  cláusula  penal;  cláusula  de  garantías;  acuerdos  de 

confidencialidad;  demoras  y  prorrogas  en  los  plazos  límites;    derechos  de  autor;  fórmulas  de 

reajuste;  documentación  técnica  y  funcional;  el  lugar  de  prestación  del  servicio;  y  formas  de 

entrega.  Viega  (2002)  recomienda  incluir  capacitación;  exclusividad;  traspaso  de  personal; 

traspaso  y  renovación  del  software.  Adicionalmente,  (Casani  et  al.,1996)  se  debe  incluir 

cubrimiento  de  riesgos  e  incluir  contingencias;  obligaciones  al  proveedor  de  mantenerse  por 

encima  de  ciertos  límites  en  cuanto  a  su  capacidad  de  dinamismo,  competitividad,  mejora 

continua  y   eficiencia  y  cláusula de  Acuerdos de  Niveles de  Servicio  (ANS)  y razones por  las 

cuales se pueda dar por terminado el contrato. 

Es  necesario  aclarar  que  los  contratos  no  pueden  resolverlo  todo,  por  lo  cual  se  hace 

necesario establecer relaciones de cooperación basadas en el mutuo interés y confianza (Casani et
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al.,1996). Del mismo modo, el contrato debe motivar a ambas partes para que alcancen mejores 

eficiencias en tecnología y sean efectivas en costos para el negocio (Rothery,2004). 

En  sexto  lugar,  se  debe  contar  con  una  estrategia  para  Administración  del  proceso  de 

outsourcing.  El  manejo  ineficiente  del  proyecto  de  implantación,  junto  con  los  cambios  en  el 

negocio  y  la  tecnología  pueden  causar  dificultades  e  incluso  llevar  el  proyecto  al  fracaso 

(Rothery,2004).  La  empresa  debe  contar  con  un  proceso  que  permita  hacer  interventoría  al 

contrato,  los objetivos de ésta deben ser: Verificar que el proveedor cumpla con el cronograma y 

especificaciones  contratadas;  señalar  desviaciones  o  errores  a  fin  de  lograr  su  corrección; 

comprobar  las  condiciones  de  seguridad  en  el  manejo  de  la  información  y    equipos;  el 

cumplimiento  de  las  normas  administrativas  y  fiscales  vigentes;  colaborar  con  el  contratista  en 

aspectos técnicos y administrativos; verificar la existencia de normas,  procesos, procedimientos 

y recursos humanos, para interactuar en caso de un siniestro.(Tamayo,2004). 

Pero  para  llevar  a  cabo  esta  interventoría,  dentro  de  la  compañía  cliente  deben  existir 

personas  encargadas  de  administrar  el  contrato  e  integrar  los  sistemas,  personas  idóneas 

responsables  de  las  aplicaciones  externalizadas  que  vigilen  que  el  proveedor  cumpla  los  ANS 

establecidos.  Pero  también  es  necesario  un  equipo  que    esté  pendiente  de  las  necesidades 

cambiantes  del  negocio  y  de  las  habilidades  de  proveedores  internos  y  externos.  (Lacity  et 

al.,1995),   encargadas de comparar el servicio ofrecido por el proveedor y los costos con  los de 

la competencia (Casani. Et al.,1996). Es necesario que exista un equilibro entre  las personas de 

área  tecnológica  y  el  grupo  de  negocios.    Yourdon,  E  plantea  que  un  buen  equipo  debe  estar 

compuesto por los siguientes grupos funcionales: 

a) Gerente de proyecto: deben existir cogerentes de proyectos por el área de tecnología y de 

negocios.  Se  ha  comparado  la  relación  de  estos  cogerentes  como  los  copilotos  en  un  avión.  El
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“piloto de negocios”  hace despegar  la  nave  y puede  manejarla gracias al  soporte del  “piloto de 

tecnología”. 

b)  Equipo  de  negocios:  debe  haber  representaciones  de  las  áreas  afectadas  del  negocio. 

Siguiendo con la metáfora el equipo de negocios es quien construye el plan de vuelo. 

c)  Equipo  de  tecnología:  integrado  por  áreas  como  arquitectura,  administración  de  datos, 

desarrollo  web,  soporte  de  hardware,  seguridad,  telefonía,  etc.  Este  equipo  corresponde  a  los 

ingenieros que han diseñado y construido el avión. 

d) Soporte de altos ejecutivos: serán a quienes deberán reportar los cogerentes de tecnología 

y de negocios. Supervisan y ayudan a remover obstáculos. Representan a la compañía de aviación 

y a la torre de control. 

e)  Integrantes  o  consultores:  son  terceros  que  pueden  completar  el  equipo.  Pero  habrá  que 

evaluar  si  realmente  se  desean  personas  ajenas  a  la  empresa  en  el  proyecto.  Serían  como 

especialistas en outsourcing aeronáutico, que tengan experiencia sobre una misión particular. 

En séptimo  lugar, debe existir un plan de Transición del outsourcing:  La  mayor parte de  la 

atención se centra en la evaluación y negociación de los contratos de outsourcing, sin preocuparse 

mucho  por  cómo  estos  servicios  serán  transferidos  al  nuevo  proveedor.  Sin  embargo,  esta 

transición  es  fundamental  para  que  la  relación  sea  fructífera,  por  esta  razón  debe  realizarse 

adecuadamente (Huntley, 2005). 

La  capacidad  de  la  organización  en  la  gestión  de  las  personas  implicadas,  directa  o 

indirectamente  en  el  proceso  de  transición  hacia  la  externalización  de  la  aplicación    va  a 

determinar  el  éxito  o  fracaso  del  proceso  de  outsourcing.  Debe  existir  una  implicación  de  los 

recursos humanos en el proceso de transición, esto es, debe existir un proceso de comunicación 

entre la dirección  y  los empleados. (Casani et al.,1996). En un informe Huntley(2005),  plantea 

los  aspectos  necesarios  para  lograr  que  la  transición  de  funciones,  hacia  el  proveedor  del
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outsourcing  resulte  exitosa,  algunos  de  ellos  son:  Plan  de  comunicación,  Administración  del 

capital  humano,  Administración  de  las  relaciones,  Administración  legal,  Administración  de 

activos,  Administración de finanzas, y Administración de seguridad. 

En  octavo  lugar,  debe  existir  un  plan  de  Reversa:  Es  importante  recordar  que  incluso  los 

planes mejor trazados pueden fracasar, la renegociación o terminación de un contrato después de 

firmarlo  no  es  algo  sencillo.  Por  este  motivo  la  planeación  de  externalizar  una  aplicación  debe 

incluir  una  recuperación  en  cualquier  etapa  del  contrato,  incluyendo  el  momento  en  que  éste 

concluya. Se deben considerar las contingencias, evaluar los riesgos al máximo,  tener claro los 

requisitos que se exigirán al proveedor y por último se recomienda que la empresa mantenga las 

habilidades claves en caso de que se tenga que reiniciar la función .(Rothery,2004). 

FIGURAS DERIVADAS DEL OUTSOURCING 

Aunque  la  transferencia  de  una  tarea  interna  a  un  tercero  no  es  un  negocio  nuevo,  con  el 

cambio  del  entorno  han  surgido    nuevas  relaciones  figuras  de  outsourcing  que  permiten  la 

adaptación del concepto a las nuevas necesidades de las empresas: 

a) Cosourcing o alianzas estratégicas: Hay organizaciones que entienden que el outsourcer es 

un  socio  comercial  y  por tanto  debe  correr  con  los  riesgos  de  la  organización,  así  es  que  se  le 

paga  honorarios  en  función  a  las  ganancias  que  el  contrato  le  proporciona.  La  remuneración 

puede  preverse  en  virtud  a  la  productividad,  o  comisiones  por  transacciones  del  outsourcer 

(Viega,2002). 

b) Multisourcing. Combina  múltiples transacciones con  vendedores  y  el  staff interno de  los 

sistemas.  La  búsqueda  apunta  a  confirmar,  fusionar  ambos  esfuerzos,  negocios  y  sistemas 

(Viega,2002).
 El Outsourcing de Aplicaciones  13 

c) Sociedades outsourcing temporarias. Normalmente los contratos de outsourcing tienen una 

duración de entre 5 a 10 años. En estos casos los acuerdos se realizan por tiempos menores, entre 

12 y 24 meses (Viega,2002). 

d)  Insourcing.  La  contratación  interna  es  el  proceso  que  lleva  a  cabo  una  empresa  cuando 

asume una actividad que no realizaba internamente, tiene como característica mantener el status 

quo, revertir el proceso de outsourcing (Viega,2002). 

e)  Off  shoring:  (Global  Sourcing):  (Scardino,2005)  distingue  dos  tipos  de  externalización, 

dependiendo de su situación geográfica. Por una parte, el servicio de externalización se denomina 

como "near­shore", si el servicio proviene de un país vecino  o de "far­shore" , si el servicio se 

ofrece desde un país más lejano. 

f) BOP: El proveedor contrata generalmente al personal de su cliente y se compromete con el 

funcionamiento  del  servicio.  Se  siguen  dedicando  los  mismos  recursos,  pero  los  procesos  se 

optimizan. ADP (2002). 

g) Multisourcing: Combina  múltiples transacciones con  vendedores  y el staff  interno de  los 

sistemas. La búsqueda apunta a confirmar, fusionar ambos esfuerzos, negocios y sistemas. 

h)  BPU:  (Business  Process  Utility):  es  un    proveedor  externo  de  procesos  del  negocio  que 

está basado en alta estandarización de procesos y una plataforma unificada. 

i)  On  Demand  Business:  Este  concepto  se  aplica  cuando  una  compañía  proporciona 

dinámicamente los recursos informáticos necesarios para las actividades de los clientes y factura 

en función del consumo de los mismos. 

j)  Partnership:  Es  un  arreglo  entre  dos  o    más  compañías  para  co­desarrollar,  mantener, 

operar  o  soportar  una  aplicación,  servicio  de  TI,  o  funciones  del  negocio.  El  foco  es  ser  una 

estrategia que apalanque oportunidades de negocios.
 El Outsourcing de Aplicaciones  14 

CONCLUSIONES 

La decisión de externalizar una aplicación  debe estar inscrita en los lineamientos estratégicos 

de  una  empresa,  y  contar  con  el  apoyo  y  compromiso  de  la  alta  gerencia.  Las  empresas  que 

desean  iniciar  una  iniciativa  de  outsourcing  de  aplicaciones,  deben  dedicar  mayor  esfuerzo  al 

análisis de los aspectos organizacionales y la definición de los procesos;  porque a pesar de que el 

outsourcing  es  un  instrumento  excelente  para  mejorar  los  procesos,  las  organizaciones  que  lo 

utilizan  de  manera  incorrecta  corren  el  riesgo  de  perder  habilidades  y  conocimientos  que  son 

difíciles de recuperar. (Franceschini et al., 2004). 

Uno de los errores más grandes es pensar que se puede dejar todo en manos externas, ya que 

es  absolutamente  necesario  mantener  la  gestión  de  la  tecnología  bajo  una  dirección  interna,  la 

gerencia de TI debe tener la capacidad interna de mantenerse por encima de las fortalezas de los 

proveedores y vislumbrar un horizonte para las tecnologías más útil. 

Adicionalmente la práctica ha mostrado que la contratación debe ser muy precisa en cuanto a 

las  expectativas  de  resultados,  desde  los  transaccionales,  hasta  los  estratégicos.  Contar  con  un 

alcance  bien  definido  y  métricas  asociadas,  evitando  paquetes  de  servicios  y  prefiriendo 

discriminar cada servicio y hasta cada componente de servicio, creando el máximo de flexibilidad 

en los contratos que le permitan a ambas partes ajustar sin tener que pagar altas penalidades, pero 

siempre manteniendo claros los límites y las responsabilidades. 

De otro lado, se puede apreciar que ha habido un proceso de maduración en la utilización del 

outsourcing, el cual se demuestra en la variedad de combinaciones y aplicaciones cada vez más 

utilizadas,  su  evolución  lo  ha  llevado  mas  cerca  de  las  asociaciones  y  alianzas  estratégicas, 

principalmente  por  el  nivel  de  compromisos  cruzados  entre  los  que  prestan  y  reciben  los 

servicios.
 El Outsourcing de Aplicaciones  15 

Por último se debe enfatizar que el outsourcing de aplicaciones  sigue evolucionando, ahora 

se  ve  atravesando  las  fronteras,  extendiendo  los  lazos  y  conexiones  entre  diferentes  partes  del 

mundo,  formando  acuerdos  entre  empresas  especializadas  que  se  apoyan  en  la  tecnología  de 

comunicación  para  acortar  distancias.  Ahora,  como  en  el  pasado,  el  reto  de  las  empresas  es 

adaptarse al cambio,  realinear  los sistemas de negocios  mediante  la optimización global de sus 

capacidades y sobrevivir.
 El Outsourcing de Aplicaciones  16 

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