Curso 17938 Aula 05 v1 PDF

Aula 05
Gestão e Governança de TI p/ TJ-PE (Analista Judiciário -Analista de Suporte e Analista

de Sistemas)
Professor: Victor Dalton
05188345498 - Thiago Henrique Jacob Oliveira Sousa

Gestão e Governança de TI para TJ/PE
Prof Victor Dalton Aula 05
AULA 05: BPM – Gestão de Processos de Negócio
SUMÁRIO PÁGINA
1.Business Process Management (BPM) 2
1.1 Conceitos Básicos 2
1.2 Histórico do BPM 4
1.3 Pilares do BPM 5
1.4 Áreas de Conhecimento do BPMCBOK 6
1.5 Tipos de Processos 8
1.6 Ciclo BPM 9
1.7 AS IS e TO BE 14
1.8 Fatores-chave de sucesso para o Ciclo BPM 15
1.9 Modelagem de Processos 15
1.10 Tecnologia da Informação no BPM 29
2. Balanced Scorecard (BSC) 33
Exercícios Comentados 41
Considerações Finais 89
Exercícios 90
Gabarito 117
Olá amigos e amigas! Todos empolgados? Estudando bastante?
Avancemos em mais uma aula, abordando uma metodologia que

mapeia, gerencia e aprimora os processos de negócio de uma organização:
o BPM, ou Gerenciamento de Processos de Negócio.
Mantenha a pegada! O TJ/PE nos aguarda!
Observação importante: este curso é protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,
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atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá

outras providências.
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GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
1. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
1.1 Conceitos Básicos
Para nos familiarizarmos com o assunto, e fazer a devida “imersão” no

conteúdo, nada mais adequado do que começar com alguns conceitos
básicos.
Negócio
Negócio é a realização de alguma atividade que entrega valor a um

cliente e traz retorno (ROI) a partes interessadas. Pode ser com ou sem
fins lucrativos. É uma definição em alto nível, associada, via de regra, com
a atividade finalística de uma empresa ou organização (venda de produtos,
atividade governamental).
Processo
Processo, por sua vez, é o conjunto de atividades ou comportamentos

realizados por humanos ou máquinas, para o alcance de uma ou mais
metas. Um processo é disparado por um evento específico, realiza um
conjunto de tarefas, e pode se encerrar, ou disparar algum outro processo.
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Desta forma, um processo de negócio refere-se a um trabalho

ponta-a-ponta, que entrega valor a algum cliente.
Gerenciamento de Processos de Negócio
Gerenciamento de Processos de Negócio, ou Gestão de Processos de

Negócio, ou Business Process Management, é uma abordagem que envolve
a descoberta, o projeto e a entrega de processos de negócio, por meio da
identificação, desenho, execução, documentação, medição,
monitoramento, controle e melhoria de processos, automatizados ou não.
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Seu objetivo é alinhar os processos de negócio de uma

organização, eliminando redundâncias, otimizando performance e
aproximando-se das necessidades dos clientes.
BPM
Outros conceitos relacionados
Entrada: Material ou informação requerida para completar as

atividades de um processo necessário para produzir um resultado final
específico. Ex: Pedido de compra de livro.
Recursos: Pessoa, organização, equipamento ou sistema que executa

um trabalho em um processo. Ex: Funcionários, sistema de vendas.
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Saída: Todos os dados, informações e ativos físicos gerados pelo

processo. Também representa eventos e ações, ou o resultado dessas
ações. Ex: Livro entregue ao cliente.
Atividade: um termo genérico para o trabalho que uma companhia

ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser um processo,
um subprocesso ou uma tarefa.
Subprocessos: divisões de um processo com objetivos específicos,

organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas
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e geram suas saídas em um único departamento. Os subprocessos podem

ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais
detalhado em tarefas. Ex: Reposição de estoque de um livro.
Tarefas: uma atividade atômica, inclusa em um processo ou

subprocesso. Chama-se de tarefa quando não pode mais ser decomposta.
Geralmente é executada por um único usuário final, equipamento ou
sistema. Ex: Verificação de livro em estoque.
1.2 Histórico do BPM
O histórico da BPM, não raro, aparece em provas.
Os estudos de Smith e Fingar (2003) caracterizam a Business Process

Management em três ondas: A primeira onda se deu com o movimento
de Frederick Winslow Taylor, dos anos 1920, chamado de administração
científica (ou gerenciamento científico). Funcionários e patrões eram
papéis bem definidos dentro das organizações. Os processos estavam
implícitos nos trabalhos, mas a ênfase da gestão era sobre a produtividade
do funcionário. Taylor acreditava que se os empregados tivessem
procedimentos e recebessem treinamentos, produziriam mais e melhor,
através da especialização criando determinadas habilidades. Esse princípio
foi à base da estratégia do sistema de produção em massa da Ford para
ganho de escala e o surgimento da necessidade de controle, surgindo à
supervisão funcional para verificar o tempo de execução das tarefas.
A segunda onda se deu com a reengenharia de Michael Hammer

(1990), baseada na idéia central de que era possível melhorar
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drasticamente o desempenho das empresas por meio de mudanças radicais

nas operações, inclusive por meio do termo que ajudou a popularizar,
o Downsizing. A popularização do Business Process
Reengineering disseminou-se durante a década de 90, assim como outras
técnicas de melhorias de processos e workflows centrados em documentos
(kaizen, just-in-time, kanban, etc). Entretanto, a reengenharia carecia de
flexibilidade e agilidade para atender as mudanças internas e externas.
A terceira onda é a pregada por Smith e Fingar. Trata-se de um

modelo que possibilita que empresas e colaboradores criem e otimizem
processos de negócio em tempo real. Através de processos ágeis,
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cadeias de valor poderiam ser monitoradas e continuamente melhoradas.

Essa onda não é reengenharia de processos de negócio, integração de
aplicações ou gestão de workflow – é uma síntese e também uma extensão
destas técnicas em um modelo unificado, chamado Business Process
Management, ou Gestão de Processos de Negócio. É a onda do nosso
estudo atual.
A terceira onda da BPM é cercada de idéias que são passíveis de

entendimento. Sua palavra chave é flexibilidade. Nela, a habilidade para
mudar o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade para criá-
lo, pois ela gera condições para que toda a cadeia de valor seja monitorada,
continuamente melhorada e otimizada. O BPM deve possibilitar, dentre
outros:
 Meios de colocar processos concebidos em prática;

 Métodos sistemáticos e confiáveis para analisar o impacto de
inovações nos processos de negócios;
 Habilidades para responder a alterações no mercado e para
combinar e customizar processos;
Questões sobre o histórico do BPM são um fim em si mesmo, basta

saber essas características!
1.3 Pilares do BPM
Segundo o BPM CBOK, guia de conhecimento comum acerca do BPM,

quatro são os pilares do BPM: valores, crença, liderança e cultura. O
Gerenciamento de Processos de Negócio envolve implica em gerenciamento
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contínuo dos processos, e o dinamismo consequente disso reflete em

mudanças constantes das atividades desempenhadas no dia a dia da
organização (ou seja, retirar as pessoas de sua “zona de conforto”).
Por esses e outros fatores, os valores, a crença, a liderança e a cultura

da organização serão fundamentais para alcançar o comprometimento
organizacional com a BPM.
Ainda, podemos ressaltar que a liderança organizacional talvez seja o

mais importante desses pilares, uma vez que pode influenciar a cultura e
possuir a autoridade necessária para implementar as mudanças.
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1.4 Áreas de conhecimento do BPMCBOK
O BPM CBOK é organizado em nove áreas de conhecimento, a saber:
Áreas de conhecimento do BPMCBOK: ilustração
A área de conhecimento de Gerenciamento de Processos de

Negócio se concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como
definições principais, processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a
natureza do trabalho interfuncional. Os tipos de processos, os componentes
do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais
e fatores-chave de sucesso são introduzidos e explorados. Essa área de
conhecimento define BPM e fornece fundamentos básicos para a exploração
das outras áreas de conhecimento.
A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de

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habilidades e processos que permitem às pessoas compreenderem,

comunicarem, avaliarem e administrarem os principais componentes dos
processos de negócio. A área de conhecimento de Modelagem de Processos
fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e principais
definições, juntamente com uma compreensão da finalidade e dos
benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos tipos e usos dos
modelos de processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem.
A Análise de Processos envolve uma compreensão dos processos de

negócio, incluindo a eficiência e eficácia dos processos. São exploradas a
finalidade e as atividades de análise de processos. Uma decomposição dos
componentes e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos
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processos também são abrangidos. O uso de modelos de processos e de

outra documentação de processos para validar e entender processos atuais
e futuros também é explorado. Vários tipos de análises, técnicas e
ferramentas estão incluídos nessa área de conhecimento.
O Desenho de Processos envolve a criação de especificações de

processos de negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos
objetivos de desempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes sobre
a aplicação de fluxos e regras, e sobre como as aplicações do negócio,
plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e
operacionais interagem com outros processos internos e externos. O
desenho de processos é o planejamento intencional e pensado sobre como
os processos de negócio funcionam e são medidos, regulados e
gerenciados. Essa área de conhecimento explora os papéis, técnicas de
desenho de processos e princípios de um bom projeto, juntamente com a
exploração de padrões comuns de desenho e considerações sobre a
conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico.
O Gerenciamento de Desempenho de Processos é o

monitoramento formal, planejado da execução do processo e o
rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do
processo. Essas informações são utilizadas para tomar decisões sobre a
melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou introdução de novos
processos para atender aos objetivos estratégicos da organização. Tópicos
abrangidos incluem as principais definições sobre o desempenho dos
processos, a importância e benefícios da medição do desempenho,
operações de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de
negócio e desempenho organizacional, sobre o que medir, métodos de
medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de donos e
gestores de processos e considerações sobre o sucesso.
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A Transformação de Processos aborda mudanças em processos. As

mudanças em processos são discutidas no contexto de um ciclo de vida do
processo de negócio. Várias metodologias de melhoria, redesenho e
reengenharia de processos são exploradas, juntamente com tarefas
associadas à implementação da mudança. O tópico de gerenciamento de
mudanças organizacionais, elemento fundamental para a transformação
bem sucedida do processo, é discutido incluindo várias metodologias de
gerenciamento de mudanças organizacionais, de técnicas e melhores
práticas.
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A área de conhecimento de Organização de Gerenciamento de

Processos trata papéis, responsabilidades e a estrutura de reportes para
prover suporte a organizações orientadas a processos. É discutido o que
define uma organização orientada a processos, juntamente com
considerações culturais e de desempenho da equipe. A importância da
governança do processo de negócio é explorada, juntamente com várias
estruturas de governança e o conceito de um Escritório de Processos.
O Gerenciamento de Processos Corporativos é conduzido pela

necessidade de maximizar os resultados dos processos de negócio
consistentes com estratégias organizacionais bem definidas e com as metas
funcionais baseadas em tais estratégias. O gerenciamento do portfólio de
processos garante alinhamento com as estratégias da unidade corporativa
ou de negócios e fornece um método para gerenciar e avaliar as iniciativas.
A área de conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos
identifica métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade de
gerenciamento de processos, juntamente com as áreas requeridas de
prática de BPM que podem melhorar as condições da organização.
1.5 Tipos de Processos
Existem três tipos de processos de negócio:
Processos Primários (ou operacionais, ou essenciais): são

aqueles orientados à atividade fim da empresa, como o relacionamento
com o consumidor, logística, desenvolvimento de produtos, etc. São os
processos ponta-a-ponta. Costumam cruzar os limites funcionais da
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organização.
Processos de Suporte: são atividades de suporte aos processos

primários, relacionados ao gerenciamento financeiro, gerenciamento da
qualidade, gerenciamento de RH, gerenciamento da tecnologia da
informação e afins. Podem não entregar valor diretamente ao cliente, mas
suportam a capacidade da organização em fazê-lo. Costumam ser isolados
em departamentos.
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Processos de Gerenciamento (ou Governança): são os processos

utilizados para medir, monitorar e controlar as atividades de negócio, como
o gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business
Intelligence. Também não entregam valor diretamente ao cliente, mas
certificam-se do funcionamento efetivo e eficiente da organização.
1.6 Ciclo BPM
O Ciclo BPM é um tópico complicadíssimo para estudo, pois existem

“trocentos” autores, cada qual com o seu ciclo. Neste primeiro momento,
veremos o ciclo conforme Rogério Valle, em seu livro Gerenciamento de
Processos de Negócio, que já apareceu em várias provas. Na sequência,
apresentarei o ciclo segundo o BPM CBOK, e você poderá fazer a
comparação. Não é nada de outro mundo, mas você deve estar preparado
para encontrar diferentes nomenclaturas em prova.
Antes que você se esqueça, o ciclo BPM é a materialização da

prática gerencial do BPM.
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Ciclo BPM: Rogério Valle
Valle adotou a seguinte visão do ciclo BPM, englobando estas quatro

atividades:
a) Planejar o BPM
Tem o propósito de definir as atividades de BPM que contribuirão

para o alcance das metas organizacionais (das estratégicas às
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operacionais):
 Entender o ambiente externo e interno e a estratégia

organizacional;
 Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover

mudanças;
 Coordenar a atualização do Manual de processos;
 Preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;
 Definir os planos de ação para implantação;
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 Selecionar e priorizar processos;
 Gerar diretrizes e especificação para o trabalho de modelagem e

otimização;
 Formar equipes de trabalho para processos específicos;
 Planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos

diversos projetos de processo na organização.
Nem todas estas atividades cabem necessariamente aos gestores de

processos. Parte das definições poderá vir de outras esferas da organização
(matriz, diretoria, consultoria externa), ou até mesmo de fora dela (p. ex.,
de órgãos reguladores).
b) Modelar e otimizar processos
Engloba atividades que permitem gerar informações sobre o processo

atual (AS-IS) e/ou a proposta de processo futuro (TO-BE). O tratamento
conjunto dado às duas fases está fundamentado no fato de que alguns
autores promoverem uma certa mistura dessas fases, além da prática de
modelagem. Isto indica que mesmo ao se executar simplesmente um AS-
IS, cria-se uma oportunidade de “pensar sobre o processo”, que pode levar
de imediato a melhorias possíveis sobre o processo em questão, mesmo
que de pequena monta.
As atividades principais que compõem esta fase são:
 Modelar os processos na situação atual;
 Quando necessário e possível, comparar o modelo com melhores

práticas e benchmarking; 05188345498
 Definir e priorizar soluções para os problemas atuais;
 Modelar os processos na situação futura, que inclui:
o Gerar especificações para a implantação (caso o processo

ainda não esteja em uso), para execução e para controle;
o Realimentar o planejamento do BPM.
c) Apoiar a implantação dos processos
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Engloba atividades que garantirão a implantação e a execução dos

processos, como:
 Implantar novo processo (quando necessário);
 Coordenar / apoiar o ajuste de equipamentos e softwares se

necessário;
 Coordenar / apoiar os testes e/ou piloto da solução;
 Implantar / apoiar planos de transferência de tecnologia;
 Transferir a monitoria e controle da execução de instâncias do

processo implantado aos executores do mesmo;
 Realizar / apoiar mudanças ou ajustes de curto prazo;
 Estabelecer / apoiar critérios de fornecimento de dados para

controle e análise dos processos.
d) Apoiar o controle e análise dos processos
Engloba atividades relacionadas ao controle geral do processo (por

meio de diversos recursos, como uso de indicadores, BAM, BI, BSC,
métodos estatísticos e diagramas de causa e efeito), gerando informações
que posteriormente realimentarão as atividades de otimização e
planejamento:
 Registrar / apoiar o desempenho dos processos ao longo do

tempo;
 Fornecer / apoiar dados de realimentação ao Planejamento e à

Modelagem e otimização de processo, além de fornecer dados
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para outros propósitos;
 Realizar benchmarking com referenciais externos e internos;
 Realizar análise da maturidade da Organização/Unidade de

negócios;
 Realizar auditorias do processo em uso.
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Ciclo BPM: BPM CBOK
Por esses olhos, temos:
Planejamento e Estratégia: Desenvolvimento de um plano e uma

estratégia orientada a processos na organização, identificando papéis e
responsabilidades, patrocínio executivo, metas, expectativas de medições
de desempenho e metodologias.
Análise de Processos: Entendimento dos atuais processos da

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organização.
Desenho e Modelagem de Processos: Desenho detalhado e

documentação dos processos, que podem levar a redesenho ou
transformação radical do processo, ou melhorias incrementais para
otimização dos mesmos.
Implementação de Processos: Implementação do desenho

aprovado, englobando as políticas e procedimentos novos ou revisados.
Monitoramento e Controle de Processos: Medição, monitoramento

e análise dos processos.
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Refinamento dos Processos: Ajustes dos recursos e melhorias pós-

implementação dos processos, a fim de atingir os objetivos da organização.
Como você deve ter percebido, são diferentes abordagens que

explicam a mesma coisa. Entretanto, como o nosso objetivo, além de
entender, é acertar questões de prova, você deve ter o bom senso e o
discernimento, quando deparar-se com uma questão, para, rapidamente,
“vestir a bibliografia” do enunciado e marcar a alternativa correta.
1.7 AS IS e TO BE
O BPM prevê o modelo AS-IS, realizado em uma primeira etapa, que

compreende o desenho do processo como ele realmente é executado na
organização, contendo seus erros e acertos. Já o método TO-BE é o modelo
ideal, normalmente representando um estado desejado e (ainda) não
vivenciado pela organização. São nomes intuitivos.
Esta modelagem de processos, devido ao esforço compreendido em

sua execução, acaba sendo muito útil para a organização se autoconhecer,
identificando problemas e melhorias.
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AS IS e TO BE
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1.8 Fatores-chave de sucesso para o Ciclo BPM
Já falamos os pilares do BPM, valores, liderança, crença e cultura. O

BPM CBOK, além dos pilares, define também fatores-chave de sucesso, com
um viés um pouco mais prático. São eles:
Alinhamento de estratégia, cadeia de Valor e processo de

negócio: o BPM repousa em estratégias-chave de negócio que
estabelecem a direção principal da organização, normalmente orientada a
valor para produtos e serviços entregues aos clientes. A estratégia de
negócio então conduz às metas da organização e unidades de negócio como
a base para planos de ação e táticas de negócios. Essas metas são
geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas
financeiras
Metas: metas de negócio trazem o planejamento estratégico das

organizações para metas funcionais, que alinham áreas funcionais da
organização com objetivos e metas da estratégia geral. Como, por
exemplo, metas de vendas, marketing e finanças, etc. Analogamente,
metas de processos alinham processos de negócio com a estratégia
organizacional geral.
Patrocínio executivo e governança: as organizações precisam

designar responsabilidade de liderança executiva para supervisionar o
desempenho de processos-chave. O desempenho de um processo, por sua
vez, é medido com a prestação de contas incidindo sobre a liderança
executiva e reportada à organização. Para tal, mecanismos de governança
são necessários para prover suporte a BPM.
Propriedade do processo: é necessária a figura do “dono do

processo”. Este deve ser responsável pelo processo ponta-a-ponta ao longo
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de departamentos funcionais. O sucesso dele, ainda, dependerá de sua

autoridade sobre orçamentos, bem como de seu poder de tomar decisões
que afetem o desenvolvimento, manutenção e melhoria do processo de
negócio.
1.9 Modelagem de Processos
Modelar processos de negócio é a criação de representações de um

processo de negócio existente ou proposto. A ideia é prover uma
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perspectiva do processo, ponta-a-ponta, dos processos primários, de

suporte ou gerenciamento.
Algumas razões comuns para criar modelos de processos são:
 Documentar claramente um processo existente

 Utilizar como suporte de treinamento
 Utilizar como uma avaliação versus padrões e conformidades
requeridas
 Entender como um processo se comportará em diferentes
situações ou em resposta a alguma mudança antecipada
 Servir como base para a análise na identificação de
oportunidades de melhoria
 Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um
processo existente
 Fornecer uma base para comunicação e discussão
 Descrever requisitos para uma nova operação do negócio
Vejamos, então, alguns padrões de modelagem e notações.
BPMN (Business Process Modeling Notation)
A BPMN é uma linguagem visual, que utiliza uma notação gráfica

para representar o funcionamento de processos de negócio. Veja, abaixo,
alguns exemplos de processos desenhados utilizando BPMN:
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Processo de pedido de pizza utilizando BPMN: ilustração
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Processo de atendimento a um paciente utilizando BPMN: ilustração
Como você pode visualizar, mesmo sem conhecer detalhes da notação,

é possível compreender como a BPMN modela um processo, fornecendo
uma representação visual do processo. Abaixo, descreverei alguns
elementos relevantes na notação BPMN, e você poderá conferi-los nos
exemplos ilustrados anteriormente:
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Piscina (pool): Retângulo maior que representa o processo como um

todo.
Raia (swimlane): São as faixas funcionais, que podem representar

setores da organização, funções de um processo, ou até mesmo cargos.
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Atividades: Compõem o processo. São descritas nos retângulos

pequenos.
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Conectores: São as setas, que interligam as atividades entre si, ou com os eventos, ou com os direcionadores
de fluxo.
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Eventos: Podem indicar o início, término, ou alguma ocorrência

redundante no processo. Diferem das atividades por estarem
representados entre círculos. Recomendo a ampliação da imagem abaixo
para estudo, ou que você visualize esse teor em nosso link recomendado.
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Dados e artefatos: Dados permitem que informações sejam

representadas, seja em armazenamento ou em entradas e saídas das
atividades. Artefatos provêm informações adicionais sobre o processo.
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Gateways (ou desvios): dividem ou unem fluxos de processos.
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Orquestração, colaboração e coreografia: relacionam-se ao caminho de execução de processo ou de

mensagem.
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Para uma visualização mais detalhada da notação BPMN, eu sugiro

uma observada em http://1.bp.blogspot.com/-
ms1R4NfJTtE/Tf0uQcjK0II/AAAAAAAAAJY/QFp5OZJtp8Q/s1600/poster_bp
mn_2.0.jpg, muito interessante. A notação cai em prova, portanto, é
mister estuda-la e entender as principais características da
notação!
EPC (Event Process Chain)
Diagramas EPC são similares aos desenvolvidos em BPMN, ilustrando

eventos e funções, interligados por conectores que permitem execução
alternativa e paralela de processos. As tarefas (atividades) são seguidas de
resultados (eventos) da tarefa, para o desenvolvimento de um modelo de
processo bem detalhado.
Diagrama elaborado em EPC. Ilustração

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IDEF-0
IDEF (Integration Definition for Function Modeling) é uma

família integrada de métodos para modelagem baseada em representações
de diagramas, incluindo uma larga variedade de técnicas.
O IDEF-0, que é o primeiro conjunto de padrões do IDEF, processa

uma coleção de atividades e outras ações utilizando-se de ICOMs (Input
Control Output Mechanism). O ICOM não inclui apenas dados e
informações, mas também tudo que pode ser descrito como sendo um
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processo (esquema, estimativa, regulamentos, produtos, etc). O ICOM é

uma representação gráfica de uma tarefa ou um conjunto de tarefas, que
possui "terminais" para que possa ser alimentada ou alimentar outras
ICOMs. Esses "terminais" recebem o nome de entrada, controle, saídas e
mecanismos. A entrada recebe o dado a ser convertido pela atividade, o
controle agrega responsabilidade de como e quando a entrada deve ser
processada e executada, a saída apresenta o resultado de como a entrada
foi processada e o mecanismo representa quem deve executar esta
atividade (pode ser uma pessoa, equipamento, máquina ou outras
organizações).
Elemento IDEF-0
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Elemento IDEF-0: um exemplo
No IDEF-0, ainda, existe uma hierarquia bem definida, que se inicia

pelo macroprocesso, descendo ao nível processo, subprocesso e tarefa.
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Hierarquia IDEF-0
1.10 Tecnologia da Informação no BPM
A aplicação de Tecnologia da Informação é efetiva quando a

complexidade do processo ou a quantidade de informação a ser processada
é demasiada grande para gerenciar com métodos manuais.
Neste contexto, a automação de processos é cada vez mais importante

para as médias e grandes organizações, especialmente nas tentativas de
coordenar esforços entre membros de grupos de trabalho geograficamente
dispersos. A automação do fluxo de trabalho pode criar notáveis aumentos
de eficiência, ao reduzir o tempo e custos associados com atividades do
processo e defasagem de tempo entre os passos de um processo,
especialmente quando comparado a métodos baseados em papel.
Como um assistente para esforços humanos, a tecnologia pode ajudar

pessoas a se tornarem mais eficientes, ao proporcionar memória auxiliar,
balancear cargas de trabalho e tornar mais informações disponíveis nos
processos de decisão. 05188345498
Isto posto, vemos que as ferramentas de TI que apoiam o BPM devem:
 melhorar a agilidade do negócio e de seu controle e

monitoramento, eliminando redundâncias e incrementando a
automação;
 fornecer um caminho mais direto entre o projeto do

processo e sua implementação;
 suportar modelagens top-down e bottom-up, através da cadeia

de valor, envolvendo todas as pessoas ativas no processo de
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negócio e considerando os sistemas, as informações e os

equipamentos;
 ser uma plataforma para compartilhar processos entre

aplicações e pessoas;
 apoiar processos que herdam integrações e colaboração, sem

levar em conta sua origem e estrutura.
O BPM, quando executado na prática, é realizado com o apoio de várias

ferramentas de TI. Por isso que TI e BPM são indissociáveis.
Business Process Management Suites (ou Systems) são

conjuntos de aplicativos ou sistemas que servem exatamente para permitir
o monitoramento em tempo real dos processos de negócio, controle e
análise dos recursos humanos, documentos, atividades e seus tempos de
execução, conforme modelagem do processo e regras de negócio definidas.
Tipicamente, inclui o mapeamento dos processos de negócio ponta-a-
ponta, desenho dos fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow,
regras de negócio, integradores, monitoração em tempo real das atividades
e alertas. É uma poderosa ferramenta de gestão, para garantir que os
processos estão sendo efetivamente executados como modelados,
contribuindo para os objetivos da organização.
As BPMS possuem três funções de suporte primárias:
1) modelagem, análise e desenho;

2) execução de processos;e
3) atividades de gerenciamento envolvendo decisões, medições de
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desempenho de negócio e atividades administrativas.
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BPMS
Alguns padrões conhecidos que também apoiam os BPMS:
Business Process Execution Language (BPEL) – Linguagem de

programação otimizada para execução de atividades de processo.
Utilizando BPEL, um programador descreve formalmente um processo de
negócio, executa os passos no processo e coordena informação provinda
de uma variedade de fontes. BPEL se encaixa na estrutura de trabalho de
arquiteturas orientadas a serviço e otimiza o uso de Web Services.
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BPEL: ilustração
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eXtensible Markup Language (XML) – padrão de marcação para

compartilhar dados e documentos.
Marcação XML: ilustração
eXtensible Process Definition Language (XPDL) – Desenvolvida

pela Workflow Management Coalition, especifica formato de arquivo
compatível com padrões da notação BPMN, utilizando XML, que provê
formato comum para compartilhar modelos de processos entre diversas
ferramentas de workflow. Adequado para compartilhar diagramas BPMN.
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XPDL: ilustração
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BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e

balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os
relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou
seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas
claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa

em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores

externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos
processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o
crescimento).
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma

estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na
organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001).
Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser

utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as
prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não
apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton,
2001).
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para

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implementação do BSC:
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em

torno da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que
devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o
processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O
resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos
operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a

estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
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priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da

organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e

desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os

recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a

capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica
um processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus
resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a
modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado
organizacional.
Esses quatro processos refletem uma seqüência iterativa de ações.

Para chegar a um sistema gerencialmente estabilizado, segundo o exemplo
apresentado por Kaplan e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta
meses, sendo que a organização pode percorrer esses quatro processos
duas ou três vezes.
O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira,

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um
conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se
inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que
se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na
perspectiva financeira.
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Finanças
“Para sermos bem
s
et ore
as
os
tiv
d
sucedidos
iv
ca
as
ia
et
di
ic
bj
financeiramente, como
In
In
M
O
deveríamos ser vistos

pelos nossos
acionistas?”
Cliente “Para Processos Internos

satisfazermos
“Para
as es
s
as
nossos acionistas
r
VISÃO
os
et ore
M do
as
tiv
os
alcançarmos
iv
ca
tiv
d
ia
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et
e clientes, em que
ca
as
di
et
ic
ia
et
bj
nossa visão, E
di
In
In
ic
bj
O
In
In
M
processos de
O
como deveríamos
ESTRATÉGIA negócios devemos
ser vistos pelos
alcançar a
nossos clientes?”
excelência?”
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Aprendizado e Crescimento
s
et ore
as
“Para alcançarmos
os
tiv
d
iv
ca
as
ia
et
di
ic
bj
nossa visão, como

In
In
M
O
sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?”
O Balanced Scorecard de TI, por sua vez, pode possuir uma

orientação e uma nomenclatura diferente do Balanced Scorecard
“convencional”. Segue, abaixo, uma imagem com a nomenclatura diferente
dentro das caixas, e a nomenclatura convencional externa às mesmas:
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Segue, abaixo, uma interessante tabela, mostrando alguns indicadores

típicos da TI sob cada uma dessas perspectivas.
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Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico é uma representação visual da estratégia da

empresa desenvolvida à luz do balanced scorecard. Foi apresentado
inicialmente em Kaplan & Norton (2000).
O Mapa é uma ferramenta para registrar os objetivos estratégicos

em cada uma das perspectivas do BSC, demonstrando a cadeia lógica
de causas e efeitos da estratégia construída. Além de ser um instrumento
para auxiliar o raciocínio estratégico, o Mapa também é poderosa
ferramenta para auxiliar na comunicação da estratégia a todos os níveis da
firma.
Uma empresa constrói uma estratégia – e Mapa associado – iniciando

por seus objetivos financeiros de longo prazo. Então, determina a
proposição de valor ao cliente - client value proposition - capaz de prover
o crescimento de receita definido nos objetivos financeiros, para em
seguida identificar os processos mais críticos para entregar a proposição de
valor ao cliente. Finalmente, determina o capital humano, de informação e
organizacional que estes processos críticos demandam.
Uma vez construída a estratégia, a leitura do Mapa associado poderá

ser feita em caminho inverso: a fundamentação da estratégia reside nos
recursos intangíveis que de fato determinam o desempenho dos processos
internos críticos, que por sua vez entregam a proposta de valor de cliente
– client value proposition, que por fim determina o sucesso financeiro da
empresa.
A imagem a seguir fornece um gabarito com os elementos das

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perspectivas do BSC que devem ser analisados na definição de uma

estratégia.
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O Mapa deve representar na perspectiva de aprendizado e

crescimento, os intangíveis críticos para a execução da estratégia
decidida.
Para o capital humano, as posições de trabalho estratégicas para a

execução dos processos considerados críticos. Os indicadores, escolhidos
com base no fato de que deverá ser avaliado o quanto a força de trabalho,
nestas posições, está pronta para o bom desempenho daqueles processos.
A avaliação deverá ser realizada em termos do binômio (existência,
necessidade) de treinamento, de competências da força de trabalho crítica
e de conhecimento absorvido por ela.
Para o capital em informação, os indicadores são escolhidos com base

no fato de que deverá ser determinado o portfólio de TI demandado pelos
processos críticos para a execução da estratégia. Deverão ser considerados
os sistemas, os bancos de dados e infra-estrutura.
Finalmente para avaliação do capital organizacional, a agenda de

mudanças da organização deve ser definida e os indicadores definidos com
o objetivo de avaliar a prontidão dos fatores:
i) cultural – valores que devem ser compartilhados;
ii) de liderança – tratos que devem ser exibidos pela gerência de todos
os níveis;
iii) de alinhamento - dos objetivos locais com o objetivo estratégico da
organização; e
iv) de trabalho em equipe - compartilhamento de conhecimento e
integração das partes num todo coeso, para que a execução dos processos
internos críticos demonstre um desempenho excepcional.
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Na perspectiva interna (ou de processos internos) o Mapa

representa os processos críticos para a estratégia. Tão maior as chances
de sucesso, quanto melhor distribuídos estiverem dentro das quatro
categorias de processos:
 de gestão das operações da empresa, responsáveis por entregar o

produto/serviço, nos quais a companhia deverá perseguir a excelência;
 de gestão do consumidor que possam trazer uma maior margem por
consumidor;
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 de regulação governamental e da sociedade onde a empresa queira

fazer diferença nas comunidades em que atua ou contribuir com a
qualidade do meio ambiente; e
 de gestão de inovação, para garantir a perpetuação da empresa com
o lançamento de novos produtos e serviços.
Os indicadores nessa dimensão são determinados com o objetivo de

medir a efetividade dos processos internos estratégicos.
Na perspectiva do consumidor, o Mapa de Estratégia representa os
elementos definidos para promover a aquisição, retenção e satisfação do
consumidor, conforme a lógica escolhida: de excelência operacional; de
relacionamento com o consumidor; ou de liderança de produto. Os
indicadores nessa dimensão são escolhidos de modo a medir a percepção
do consumidor em cada um dos eixos considerados na lógica de
diferenciação escolhida.
Na perspectiva financeira, o Mapa deve figurar os elementos

definidos como termômetros da criação de valor para o acionista. Esses
elementos deverão estar equilibrados entre uma estratégia de
produtividade (curto prazo) para melhoria da estrutura de custo e eficiência
no uso dos ativos, e uma estratégia de crescimento da receita (longo prazo)
visando aumentar o valor do consumidor (margem) e a expansão das
oportunidades de receita.
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EXERCÍCIOS COMENTADOS
1ª Questão) (Cesgranrio – Petrobrás – Analista de Sistemas

Júnior – Processos de Negócio - 2010) O Business Process
Management (BPM) se constitui em
a) software de gestão empresarial de grande porte.

b) ferramenta de reengenharia de processos de trabalho de uma
empresa.
c) conjunto de workflows que indica o modus operandi dos negócios
de uma empresa.
d) ferramenta de modelagem de processos que é utilizada para
documentar os processos atuais de negócio de uma empresa, sem propor
significativas mudanças.
e) modo estruturado de gerência e otimização de performance dos
processos de negócio de uma empresa.
Gerenciamento de Processos de Negócio, ou Gestão de

Processos de Negócio, ou Business Process Management, é uma
abordagem que envolve a descoberta, o projeto e a entrega de processos
de negócio. O objetivo da adoção da BPM é alinhar os processos de negócio
de uma organização, eliminando redundâncias, otimizando performance e
aproximando-se das necessidades dos clientes.
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Gosto de entender o BPM guardando a seguinte idéia: a empresa

realiza algum processo de negócio de uma maneira ruim, como a fabricação
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de um produto. Os custos estão elevados, o prazo está acima da média de

mercado, etc. Logo, ela aplica o BPM para compreender o processo e
redesenhar o processo, de forma otimizada.
Resposta certa, alternativa e).
2ª Questão) (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal de Rendas – 2013)

Sobre o BPM, considere:
I. Os quatro pilares do BPM são Valores, Crenças, Liderança e Cultura.
II. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM são: organização,
definição de processo, responsabilidade, patrocínio, medição, consciência,
alinhamento, TI e metodologia BPM.
III. Um elemento-chave do BPM é a identificação e definição de
controles operacionais e financeiros informatizados.
IV. O ciclo de vida BPM inclui Organização e Estratégia, seguido por
Planejamento, Análise de workflow, Gerenciamento de Desenho,
Transformação e Carga, finalizando com o Gerenciamento de TI.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) I e II.
c) I, II e III.
d) I, III e IV.
e) II, III e IV.
Questão que passa por ideias conceituais do BPM. Vejamos:

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I. Correto. Ainda, destacamos que a liderança é o pilar mais forte dos

quatro, pois pode influenciar a cultura para conseguir promover as
mudanças;
II. Correto. Possuem um viés mais prático do que os pilares, e
impactam o sucesso do Ciclo BPM;
III. Correto. Uma ideia explicada de maneira sensata dificilmente é
equivocada.
IV. Errada! A primeira etapa de qualquer ciclo BPM envolve o
Planejamento, logo, você facilmente percebe que está errado. Este ciclo
apresentado é fictício.
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Resposta certa, alternativa c).
3ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Sobre as

ondas evolutivas do BPM, assinale a alternativa correta.
a) A primeira onda caracteriza-se pelo gerenciamento científico, na

qual a divisão entre patrões e empregados era bem definida.
b) A segunda onda caracteriza-se pelo estudo de Smith e Fingar,

publicado em 2002.
c) A terceira onda caracteriza-se pela reimplementação das

características da primeira onda.
d) A quarta onda caracteriza-se pela implementação do programa de

melhoria contínua conhecido como 5S.
e) A quinta onda caracteriza-se pela implementação da automação

de workflows.
O histórico da BPM, não raro, aparece em provas. As três ondas, de

maneira resumida, são:
1ª onda) Administração científica: Funcionários e patrões com

papéis bem definidos dentro das organizações. Produção em massa, ganho
de escala.
2ª onda) Reengenharia: mudanças radicais05188345498
nas operações,
Downsizing. Kaizen, Just-in-time, Kanban, etc.
3ª onda) Criação e otimização de processos de negócio em

tempo real. Business Process Management.
Resposta certa, alternativa a).
4ª Questão) (FCC – Banco Central do Brasil – Analista: área 2 -

2006) Em relação ao Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM),
analise:
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I. Os novos processos da terceira onda expressam as intenções

gerenciais diretamente. Todos os processos da empresa, mesmo os de alto
nível ou abstratos, são igualmente executáveis.
II. Deve haver um método sistemático de analisar o impacto dos

processos de negócio e uma maneira mais confiável de aplicar, de forma
imediata, novos desenhos de processos.
III. Deve existir uma habilidade de responder às novas e invisíveis

mãos do mercado e também de combinar e customizar os processos. Os
novos processos inerentemente se correlacionam e colaboram, mesmo se
eles foram organizados independentemente.
IV. Os processos de negócio precisam ser automatizados de forma a

contemplar a terceira onda da automatização, levando em consideração
sua interconectividade rígida e semântica definida pelo gerenciamento de
processos de negócios.
V. Os processos da terceira onda trazem consigo métricas e podem

operar e governar o ciclo de vida de outros processos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I, II, III e V.
c) I, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) III e IV.
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A terceira onda da BPM é cercada de ideias que são passíveis de

entendimento. Sua palavra chave é flexibilidade. Nela, a habilidade para
mudar o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade para cria-
lo, pois ela gera condições para que toda a cadeia de valor seja monitorada,
continuamente melhorada e otimizada. O BPM deve possibilitar, dentre
outros:
 Meios de colocar processos concebidos em prática;

 Métodos sistemáticos e confiáveis para analisar o impacto de
inovações nos processos de negócios;
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 Habilidades para responder a alterações no mercado e para

combinar e customizar processos;
Compreendendo o “espírito” do BPM, nota-se que o único item

desalinhado com os demais é o item IV, que fala em interconectividade
rígida e semântica dos processos de negócio. Isso é coisa da primeira
onda, não é mesmo?
Resposta certa, alternativa b).

Júnior – Processos de Negócio - 2010) Alguns autores consideram a
evolução das TI como fator de indução da difusão do BPM. Exemplo dessa
influência está, na mudança dos processos de trabalho do setor bancário,
onde, a automação transferiu diversas atividades dos funcionários para os
clientes. A crescente importância das TI para os negócios conduziu à
proposta, defendida por muitos autores, da integração dos sistemas de
informação com os processos de negócios. Esse desdobramento leva à
criação de ferramentas de TI para apoiar o BPM. Nesse contexto, essas
ferramentas devem
a) valorizar o esforço legado, considerando a origem e a infraestrutura

disponíveis para apoiar processos colaborativos.
b) direcionar todos os fluxos dos processos para a cadeia de valor,
considerando sempre a necessidade de aumentar a receita marginal.
c) melhorar o nível de segurança física dos processos, aumentando as
redundâncias (criando backup) e proporcionando recursos de controle de
acesso.
d) melhorar a agilidade, o controle e o monitoramento do negócio,
05188345498
eliminando redundâncias e valorizando a automação.

e) ordenar o fluxo de mudanças, impedindo que a evolução muito
rápida do mercado prevaleça sobre a visão conservadora do negócio.
Além do exemplo do setor bancário, do enunciado, outros exemplos

de como a TI tem influenciado e, inclusive remodelado processos de
negócio podem ser observados no advento do e-commerce (compras
online) de produtos, passagens aéreas, etc, com impactos positivos e
negativos. Quem ainda envia cartas pelo correio, com tantos meios de
comunicação disponíveis?
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automação;


equipamentos;


O BPM, quando executado na prática, é realizado com o apoio de

várias ferramentas de TI. Por isso que TI e BPM são indissociáveis.
A Cesgranrio tem esse estilo de fazer questões para pensar, com várias
alternativas difusas. Mas a correta ela tirou da fonte!
Alternativa d).
6ª Questão) (FCC – ISS/SP – Auditor-Fiscal Tributário Municipal

I – Tecnologia da Informação - 2012) Dentre as etapas de um Ciclo
BPM está a fase de planejamento, que tem o propósito de definir as
atividades de BPM que contribuirão para o alcance das metas
organizacionais.
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Dentre as atividades desta fase, encontra-se a atividade
a) gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda não

esteja em uso), para execução e controle.
b) empregar metodologias para otimizar os processos.
c) comparar o modelo com melhores práticas e benchmarking.
d) estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover
mudanças.
e) definir mudanças nos novos processos.
Prof. Victor Dalton


Esta questão pode fazer você esquentar a cabeça. Vejamos o ciclo

BPM, novamente, segundo o Rogério Valle:
Agora, seu esforço mental será tentar associar cada alternativa a uma
etapa do ciclo, para ter segurança na alternativa correta. Analisando:
a) “gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda

não esteja em uso), para execução e controle” – essa é uma atividade que
antecede a implantação do processo, visivelmente, e está relacionado à
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modelagem do processo em seu estado futuro. Logo, não pode fazer

parte do Planejamento, pertencendo à Modelagem e Otimização de
processos. Errada;
b) “empregar metodologias para otimizar os processos” - Também faz

parte da Modelagem e Otimização de processos. Errada;
c) “comparar o modelo com melhores práticas e benchmarking” –

Também faz parte da Modelagem e Otimização de processos. Errada;
Prof. Victor Dalton


d) “estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover

mudanças” – aqui sim, temos uma atividade típica de Planejamento.
Correta!
e) “definir mudanças nos novos processos” – mudanças em processos

novos depois de implantados serão definidas na última etapa, Controle e
Análise de processos. Errada;
7ª Questão) (Cesgranrio – Analista do Banco Central – área 1 –

2010) Um analista de processo de negócio realizou a modelagem de alguns
processos de uma instituição financeira. A esse respeito, analise as
afirmativas a seguir.
I – O modelo AS-IS representa o estado atual do processo.
II – O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo.
III – A modelagem é utilizada também para auxiliar as organizações a

compreenderem seu próprio negócio, permitindo a identificação de
problemas e melhorias.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
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Modelar processos em uma organização é extremamente trabalhoso.
O BPM prevê O modelo AS-IS, realizado em uma primeira etapa,

compreende o desenho do processo como ele realmente é executado na
organização, contendo seus erros e acertos. Já o método TO-BE é o modelo
ideal, normalmente representando um estado desejado e (ainda) não
vivenciado pela organização. São nomes intuitivos.
Esta modelagem de processos, devido ao esforço compreendido em

sua execução, acaba sendo muito útil para a organização se auto conhecer,
identificando problemas e melhorias.
Prof. Victor Dalton


A alternativa correta é a letra e).

2006) A modelagem de processos de negócio de uma organização utiliza
modelos que representam a forma como os processos são executados na
vida real e como eles podem ser reformulados e implementados ou não.
Sobre os modelos AS-IS e TO-BE é correto afirmar:
a) O mapeamento efetuado pelo modelo TO-BE demonstra, entre

outros aspectos, a situação existente dos processos da organização,
apontando os problemas na sua execução para serem tratados pelo modelo
AS-IS.
b) Durante o mapeamento AS-IS são identificados os problemas na
execução de processos, como, por exemplo, a mesma tarefa sendo
executada mais de uma vez e de formas diferentes, ou ainda, tarefas
executadas desordenadamente.
c) AS-IS e TO-BE exercem papéis complementares na modelagem de
processos de negócios, pois, enquanto AS-IS usa suas ferramentas para
avaliar e otimizar os processos existentes, TO-BE cuida da implementação
de novos processos.
d) AS-IS e TO-BE exercem papéis complementares na modelagem de
processos de negócios, pois, enquanto TO-BE usa suas ferramentas para
avaliar e otimizar os processos existentes, AS-IS cuida da implementação
de novos processos.
e) O modelo TO-BE é uma representação abstrata da organização no
presente, incluindo, entre outras, a estrutura, o relacionamento com o
exterior e os fluxos de trabalho.
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AS-IS e TO-BE são nomes tão intuitivos (uma vez que você sabe o
que é) que questões conceituais ficam relativamente fáceis. Acho que você
consegue olhar as alternativas e perceber o que está certo ou errado.
Apenas vou facilitar a sua vida na alternativa c). O AS-IS não otimiza
os processos existentes, apenas os diagnostica, e o TO-BE não cuida da
implementação de novos processos. Para desenhar novos processos na
organização, utilizam-se as mesmas ferramentas do AS-IS, como a notação
BPMN ou o EPC.
Prof. Victor Dalton



Júnior – Processos de Negócio - 2010)
Uma empresa iniciou um trabalho de modelagem de seus processos

segundo o modelo BPM. Em distintos momentos, apresentaram-se os
modelos acima para um processo relacionado à seleção de pessoal. Em
relação a essa modelagem, considere as afirmativas a seguir.
I - O processo de modelagem redundou em uma descrição visual das

atividades envolvidas, facilitando seu entendimento, que é um dos motivos
pelos quais uma empresa deve procurar modelar seus processos.
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II - A modelagem dos processos já se encontra em uma fase avançada,

uma vez que o modelo “como-está” (AS-IS) foi identificado na fase de
Modelagem do ciclo de vida, e o modelo “como-será” (TO-BE) foi concebido
na metade da fase de Implementação, como resultado de uma simulação
realizada no inicio dessa fase.
III - A atividade de receber currículo, que antes era via entrega

pessoal, foi sugerida no modelo “como-será” para ser automatizada via
página web, representando uma melhoria que deve ser disponibilizada na
fase de Implantação do ciclo de vida do processo.
Prof. Victor Dalton


Está correto o que se afirma em
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
O mais bacana dessa questão da Cesgranrio é você ver um exemplo

simples e prático da aplicação da BPM. Agora vejamos as alternativas:
I – Correta, e dispensa maiores explicações.

II – Errada. E olha o detalhe lá no ciclo! Tanto a modelagem AS-IS
quanto a TO-BE são realizadas na fase de Modelagem e Otimização de
Processos. Na fase de Implementação, ou Implantação, ou Execução
de Processos (nomes diferentes para a mesma etapa do ciclo), as medidas
tomadas já não no sentido de acolher o processo em seu novo formato.
III – Não gostei do estilo da alternativa, mas ela não passa de uma
explicação hipotética para explicar a redução dos prazos. E, de acordo com
o Ciclo de Vida BPM, o acolhimento do processo em seu novo molde será
realmente na fase de Implantação do processo. Correta.
Portanto, a alternativa correta é a letra c).
10ª Questão) (FCC – INFRAERO – Analista Superior III – Gestor

de TI - 2011) Em relação ao BPM, é correto afirmar:
a) Nem todas as técnicas de fluxogramas atendem aos requisitos da

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análise de processo, e nesse aspecto, as únicas técnicas aplicáveis são as

do fluxograma de blocos e fluxograma de procedimento.
b) Excetuando-se os processos primários, que não exigem a
modelagem, os processos de suporte e de gestão devem ser cobertos e
contemplados com a modelagem completa (ponta-a-ponta).
c) Na fase de análise de negócio, a modelagem TO BE permite obter
entendimento suficiente pelos membros da equipe de projeto e de negócios
sobre os processos de negócio atuais e habilitar o início da fase de
transformação de processo.
d) BPMSs permitem o monitoramento em tempo real dos processos de
negócio, controle e análise dos recursos humanos, documentos, atividades
Prof. Victor Dalton


e seus tempos de execução, conforme modelagem do processo e regras de

negócio definidas.
e) A simulação é uma etapa importante da automação, pois é nela que
os processos são descobertos e desenhados.
Olha aqui a FCC e uma questão mais bem elaborada! Em apenas uma
questão, a banca está cobrando conhecimento global de todo o assunto.
Vejamos as alternativas:
a) Errada. A análise de processo permite a utilização de uma série de

fluxogramas, inclusive da combinação de vários deles, como
diagrama de causa e efeito, Pareto, Controle Estatístico de
Processo, PDCA, etc.
b) Os processos primários, ou operacionais, são o grande objetivo da
BPM. Provavelmente, apenas os processos de governança
dispensariam uma análise ponta-a-ponta;
c) Errada. Modelagem AS-IS!
d) Correta. Business Process Management Suites (ou Systems)
são conjuntos de aplicativos ou sistemas que servem exatamente
para permitir o monitoramento em tempo real dos processos de
negócio, controle e análise dos recursos humanos, documentos,
atividades e seus tempos de execução, conforme modelagem do
processo e regras de negócio definidas. Tipicamente, inclui o
mapeamento dos processos de negócio ponta-a-ponta, desenho
dos fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow, regras
de negócio, integradores, monitoração em tempo real das
atividades e alertas. É uma poderosa ferramenta de gestão, para
garantir que os processos estão sendo efetivamente executados
como modelados, contribuindo para os objetivos da organização.
e) A simulação serve para testar processos futuros ou em análise,
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ainda na fase de modelagem. Não se descobrem ou se desenham

processos nessa etapa, mais avançada.
11ª Questão) (FCC – ISS/SP – Auditor-Fiscal Tributário

Municipal I – Tecnologia da Informação - 2012) Considere o seguinte
modelo IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling).
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Neste padrão de representação e modelagem, para cada lado deste

retângulo são atribuídos dados ou objetos para a atividade, sendo que a
parte superior do retângulo letra A representa
a) saídas.
b) controles.
c) entradas.
d) chamadas.
e) mecanismos.
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IDEF (Integration Definition for Function Modeling) é uma

família integrada de métodos para modelagem baseada em representações
de diagramas, incluindo uma larga variedade de técnicas.
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O IDEF0, que é o primeiro conjunto de padrões do IDEF, processa

uma coleção de atividades e outras ações utilizando-se de ICOMs (Input
Control Output Mechanism). O ICOM não inclui apenas dados e
informações, mas também tudo que pode ser descrito como sendo um
processo (esquema, estimativa, regulamentos, produtos, etc). O ICOM é
uma representação gráfica de uma tarefa ou um conjunto de tarefas, que
possui "terminais" para que possa ser alimentada ou alimentar outras
ICOMs. Esses "terminais" recebem o nome de entrada, controle, saídas e
mecanismos. A entrada recebe o dado a ser convertido pela atividade, o
controle agrega responsabilidade de como e quando a entrada deve
ser processada e executada, a saída apresenta o resultado de como a
entrada foi processada e o mecanismo representa quem deve executar esta
atividade (pode ser uma pessoa, equipamento, máquina ou outras
organizações).
12ª Questão) (ESAF – CVM – Analista de Sistemas – 2010) São

princípios de modelagem de processos:
a)Modelo simples, pensamento complicado. Seja minucioso, comece

pequeno e vá atualizando. Divida e descreva, evite mini-modelos. Use
métodos, dados e metadados. Não se apaixone por dados.
b) Aderência. Usabilidade ou essência. Custo/benefício. Segurança.

Comparabilidade. Imparcialidade.
c) Modelo complicado, pensamento simples. Seja parcimonioso,

comece pelo todo e vá dividindo. Divida e conquiste, evite metáforas. Use
analogias de comprometimento. Não se apaixone por dados.
d) Aderência. Relevância ou suficiência. Custo/benefício. Clareza.

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Comparabilidade. Estruturação sistêmica.
e) Sistema simples, configuração complicada. Seja interativo, comece

grande e vá simplificando. Divida e conquiste, evite megamodelos. Use
metáforas, analogias e similares. Não se apaixone por paradigmas.
Essa questão está aqui mais para desencargo de consciência. A ESAF

adota também esse outro autor, com esses princípios para modelagem de
processos. Vale apenas dar uma olhada...
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Segundo Paim, em seu livro “A importância das tarefas para a gestão

de processos”, os princípios de modelagem de processos são:
 Aderência: norteia o entendimento do quão perto o

modelo está da estrutura e funcionamento da realidade
modelada. Técnicas de levantamento e validação dos modelos
de processos são aplicadas para aumentar a aderência e
compatibilizar as diferentes percepções acerca de como o
processo realmente é;
 Relevância ou suficiência: cada objeto representado

em um dado modelo deve ter um propósito e, neste sentido, um
dado modelo não deve conter mais informações do que o
necessário. Destaca-se que a definição do que é ou não
relevante deve ser cautelosa;
 Custo/benefício: para a aplicação deste princípio deve

ser analisada a quantidade de trabalho necessária para criar o
modelo versus utilidade do modelo versus quanto tempo o
modelo será usado;
 Clareza: Está relacionado à capacidade do modelo

adotado ser entendido e usado pelos usuários.
 Comparabilidade: possibilidade de comparação de

diferentes processos, logo, apresenta como necessários a
aplicação do mesmo método para diferentes processos.
 Estruturação sistemática: este princípio está ligado

capacidade de integrar modelos representando diversos
aspectos da realidade e, neste sentido, a capacidade destes
modelos de se estruturarem metodologicamente.
05188345498
Logo, a alternativa correta é a letra d).
13ª Questão) (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal De Rendas –

Tecnologia da Informação - 2013) Há 3 tipos de processos de negócio,
a saber:
I. são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor.
II. habilitam outros processos. Como exemplos pode-se citar os de

recursos humanos e TI.
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III. são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de

negócio.
O tipo de processo e sua caracterização estão expressos corretamente

em:
Tudo sob controle nessa questão!
Processos Primários (ou operacionais, ou essenciais): são

aqueles orientados à atividade fim da empresa, como o relacionamento
com o consumidor, logística, desenvolvimento de produtos, etc. São os
processos ponta-a-ponta.
Processos de Suporte: são atividades de suporte aos processos

primários, relacionados ao gerenciamento financeiro, gerenciamento da
qualidade, gerenciamento de RH, gerenciamento da tecnologia da
informação e afins. Podem não entregar valor diretamente ao cliente, mas
suportam a capacidade da organização em fazê-lo.
Processos de Gerenciamento (ou Governança): são os processos
utilizados para medir, monitorar e controlar as atividades de negócio, como
o gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business
Intelligence. Também não entregam valor diretamente ao cliente, mas
05188345498
certificam-se do funcionamento efetivo e eficiente da organização.

Municipal I – Tecnologia da Informação - 2012) A etapa de
implantação de um ciclo de BPM engloba atividades que garantirão o
suporte à implantação e à execução dos processos. Dentre tais atividades,
NÃO se encontra a atividade de
a) implantar planos de transferência de tecnologia.
Prof. Victor Dalton


b) registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo.

c) suportar a implantação de novo processo.
d) coordenar o ajuste de equipamentos e softwares.
e) coordenar os testes e/ou piloto da solução.
Segundo Rogério Valle, registrar o desempenho dos processos ao

longo do tempo é atividade do Apoio ao controle e análise dos
processos.
Portanto, a alternativa b) é o item a ser marcado.
15ª Questão) (FCC – TCE/SP – Agente da Fiscalização Financeira

- 2008) O objeto principal do BPMN são os diagramas de processos de
negócio
a) somente.
b) e as estruturas organizacionais.
c) a as divisões funcionais.
d) e os modelos de dados.
e) e os diagramas de fluxos de dados.
BPMN é uma notação gráfica voltada para a modelagem de processos

de negócio. E nada mais.
Alternativa a).

Tecnologia da Informação - 2013) O BPMN é uma notação gráfica de
05188345498
modelagem de processos de negócio. A especificação dos processos de

negócios no padrão BPMN chama-se Business Process Diagram (BPD) ou
Diagrama de Processos de Negócio. O BPD que modela o processo
Atendimento a reclamações é mostrado na figura abaixo.
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A associação destas atividades com o local correto nas caixas do BPD

está expressa em:
Pessoal, questão de puro bom senso, não é mesmo?
A ideia é preencher os itens de I a IV de modo que o processo seja

coerente.
Pois bem, para atender a reclamações, creio que a primeira coisa a
acontecer é a reclamação chegar, ou seja, Receber reclamação; caso a
informação esteja incompleta, de acordo com este direcionador de fluxo, o
único item pertinente é Solicitar documentos de suporte; o próximo
05188345498
passo, logicamente, é Analisar reclamação, e o seguinte é Responder

reclamação.
Conseguiu enxergar alguma outra sequência coerente? Eu não.
Alternativa d).

Tecnologia da Informação - 2013) Dentre as técnicas de modelagem
de processos mais difundidas atualmente está o IDEF (Integrated
DEFinition). A figura abaixo mostra a hierarquia de processos no IDEF 0.
Prof. Victor Dalton

Considere que se deseja modelar o macroprocesso Atender Cliente.

Este macroprocesso é composto de:
A associação correta dos grupos I, II e III com a hierarquia de

processos no IDEF 0 está expressa em:
a) I − Processos II − Tarefas III − Subprocessos
b) I − Tarefas II − Subprocessos III − Processos
c) I − Tarefas II − Processos III – Subprocessos
d) I − Subprocessos II − Processos III − Tarefas
e) I − Subprocessos II − Tarefas III − Processos
Questão de raciocínio! O desafio é enxergar uma decomposição

sensata do macroprocesso Atender Cliente.
Pois bem, dentre as fileiras de I a III, as atividades que me parecem

05188345498
mais “macro” estão na fileira II. Vou “chutar” que estes são os processos.
Na sequência, ouso afirmar que os itens da fileira III parecem ser

detalhamentos do último item da fileira II, Processar documentação.
Logo, assumo que estes são os subprocessos.
Por último, olhando bem, os itens da fileira I parecem ser detalhes do

primeiro subprocesso da fileira III, Receber documentação. Assim sendo,
estas são as tarefas.
Prof. Victor Dalton


Tudo bem que as alternativas não ajudam muito, e quase toda

combinação pode ser encontrada nas alternativas a marcar. Mas, você
consegue ver alguma hierarquia de processos mais adequada do que a
alternativa c)?
18ª Questão) (CESPE – INMETRO – Pesquisador – Governança de

Tecnologia da Informação - 2010) Assinale a opção que apresenta
todos os tipos de processos de negócio de uma organização.
a) processos primários, processos de cliente e processos de gestão

b) processos primários, processos de suporte e processos de
infraestrutura
c) processos primários, processos de suporte e processos de gestão
d) processos essenciais, processos de infraestrutura e processos
estratégicos
e) processos essenciais, processos de cliente e processos de gestão
Alternativa c).

Tecnologia da Informação - 2010) O gerenciamento de processos de
negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, executar,
documentar, medir,
a) monitorar, controlar e melhorar processos de negócio já

automatizados, para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e
alinhados com as metas estratégicas de uma organização.
05188345498
b) monitorar, controlar e melhorar processos de negócio,

automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos,
consistentes e alinhados com os objetivos de uma determinada unidade
funcional.
c) monitorar, controlar e melhorar processos de negócio executados
manualmente, para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e
alinhados com os objetivos de determinada unidade funcional.
d) monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupação de tentar
melhorar os processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar os
resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas
de uma organização.
Prof. Victor Dalton


e) monitorar, controlar e melhorar processos de negócio,

consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.
A questão traz conceitos emaranhados entre as alternativas. Sabemos

que o BPM está alinhado com as metas estratégicas da organização, o que
descarta as alternativas b) e c); a d) fala em não melhorar os processos, e
a) fala em trabalhar apenas com os processos já automatizados; só resta
a alternativa e) como uma assertivas completa e correta.

Tecnologia da Informação - 2010) Com relação ao padrão BPMN
(Business Processes Management Notation), assinale a opção correta.
a) O BPMN provê uma notação comum para que as pessoas

relacionadas com os processos possam expressá-los graficamente de uma
forma clara, padronizada e completa.
b) O BPMN é uma notação proprietária, mas bastante difundida na
gestão por processos de negócio.
c) O BPMN facilita a padronização dos processos apenas dentro das
organizações.
d) O BPMN define um diagrama de processo de negócio (business
process diagram) para ser usado somente para o mapeamento dos
processos de negócio.
e) A notação BPMN é largamente utilizada na gestão por processos de
negócio e define os objetos básicos como atividades, pontos de decisão,
início e termino de processo, deixando a critério dos analistas de processo
a melhor forma de utilizá-los na representação dos processos.
05188345498
O BPMN tem por objetivo ser uma notação comum para que as pessoas
possam expressar graficamente os processos de negócio, de maneira clara;
isso torna a alternativa a) correta. É uma notação livre, disponível em
http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/. Talvez uma alternativa que cause
confusão seja a d), mas a BPMN, além do mapeamento de processos, pode
também ser utilizada para o desenho de novos processos.
Prof. Victor Dalton



Tecnologia da Informação - 2010)
O diagrama acima representa um processo de negócio de acordo com

a BPM. Considerando a sequência lógica das tarefas indicadas nesse
diagrama, assinale a opção correta.
a) A tarefa E terá início quando o subprocesso 1 e(ou) o subprocesso

2 terminar.
b) Quando a tarefa B for concluída, será enviado um sinal para o
subprocesso 2 e, somente após o envio desse sinal, a tarefa D será iniciada.
c) A tarefa D terá início quando a tarefa A enviar um sinal de que a
tarefa B foi terminada.
d) A tarefa C terá início após o término da tarefa D.
e) É necessário terminar as tarefas B e C para que se dê início à tarefa
D. 05188345498
O detalhe dessa questão é saber um pouco mais sobre a notação

BPMN, particularmente, eventos de início (triângulo vazio) e de fim
(triângulo cheio). No caso, a tarefa B, ao finalizar, enviará um sinal, que
permitirá o início da tarefa D.
Resposta correta, alternativa b).
Prof. Victor Dalton



Tecnologia da Informação - 2010) Considerando que a modelagem é a
fase mais visível da BPM, assinale a opção correta.
a) A modelagem as is e a to be são utilizadas em todo o ciclo de BPM,

que compreende planejamento, modelagem e otimização de processos,
execução de processos e controle e análise dos dados.
b) A modelagem as is, que representa a melhoria do processo, e a
modelagem to be, que representa a análise do processo, são utilizadas
para representar a realidade de um processo de negócio e sua otimização.
c) A utilização de modelos pode auxiliar a análise do estado atual do
processo (as is) e a otimização e modelagem do estado desejado para o
processo (to be).
d) As modelagens as is e to be não têm relação entre si e, por isso,
são realizadas de forma independente e em períodos distintos.
e) A principal metodologia de modelagem utilizada em BPM é a BPMS
(business processes modeling system).
Conhecimento mais que sedimentado. Alternativa c).
Quanto à alternativa e), o examinador quer que o candidato confunda

BPMN (esta sim, uma notação, metodologia de modelagem) com BPMS
(sistemas que implantam BPM)>

Tecnologia da Informação - 2010) BPMS constituem ferramentas de TI
que apoiam as atividades de BPM, podendo ser divididas em ferramentas
de simulação, de modelagem e de apoio à automação. Acerca desse
05188345498
assunto, assinale a opção correta.
a) Ferramentas de apoio à automação de processos reduzem as

atividades manuais, registram todas as ocorrências necessárias e
automatizam tarefas repetitivas.
b) Um sistema de BPM deve ser totalmente automatizado para que
seja realmente eficiente.
c) Ferramentas de simulação permitem a comparação dos processos
atuais com os modelos futuros, mas não a análise de risco.
d) Ferramentas de modelagem, que representam o processo por meio
de símbolos, não permitem sua integração com banco de dados.
Prof. Victor Dalton


e) Ferramentas de apoio à automação de processos utilizam

formulários eletrônicos próprios e, por isso, não permitem sua integração
com ferramentas de gestão eletrônica de documentos.
Alternativa a). As demais alternativas explicitam suas próprias

falhas.
(CESPE – EBC – Analista de Empresa de Comunicação Pública –

Engenharia de Software - 2011) Gerenciamento de processos de
negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar,
executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos
de negócio, automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos
Acerca dessas informações, julgue os itens que se seguem.
24 No contexto do BPM, um processo é um conjunto definido

de atividades ou comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos possuem
atributos e características que descrevem propriedades,
comportamento, propósito, ou outros elementos de processo.
Correto.
25 Um diagrama de processo retrata uma notação conveniente

do fluxo de trabalho básico de um processo. Modelagem agrega
maior detalhe sobre o processo e os relacionamentos com outros
elementos. Mapeamento representa o desempenho do que está
05188345498
sendo modelado.
Errado! Segundo o BPM CBOK, “Um diagrama de processo muitas

vezes retrata uma notação mais simples do fluxo de trabalho básico de um
processo. (...) Mapeamento implica em maior precisão do que um
diagrama tenderá a agregar maior detalhe acerca não somente do
processo, mas também de relacionamentos com outros elementos. (...)
Modelagem implica que a representação pode ser usada para representar
o desempenho do que está sendo modelado e, portanto, maior precisão,
Prof. Victor Dalton


mais dados sobre o processo e mais dados sobre fatores que afetam o seu
desempenho.”
Portanto, houve um “troca-troca” de conceitos.
26 Modelos de processo são úteis como uma documentação, um

meio para comunicação e alinhamento, desenho e requisitos, ou um
meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicação.
Correto.
(CESPE – MEC – Atividade Técnica de Complexidade Gerencial

– Analista de Processos - 2011)
27 Os processos de gerenciamento, utilizados para medir,
monitorar e controlar todas as atividades de negócios, asseguram
a eficácia e a eficiência das operações desenvolvidas na
organização, agregando, diretamente, valor aos clientes dessa
organização.
Errado! Os processos de gerenciamento agregam valor indireto aos

clientes da organização! Somente os processos primários agregam valor
diretamente.
28 São três os tipos de processos de negócio presentes em uma

organização: processos primários ou essenciais, processos de
suporte e processos de gerenciamento. 05188345498
Correto.
29 Ao contrário dos processos primários ou essenciais, que se

caracterizam por cruzar os limites funcionais da organização, os
processos de suporte, frequentemente, estão associados a
determinadas áreas funcionais.
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Correto.
30 Entre as possíveis razões para se recorrer à análise de um

processo de negócio, destaca-se a necessidade de se compreender
e medir a sua efetividade, identificando suas ineficiências atuais
para auxiliar no seu redesenho, de modo a melhor atender aos
objetivos de negócio.
Correto.
31 Um handoff é definido como o ponto do processo em que,

por exemplo, determinada atividade passa de uma pessoa para
outra; quanto menor a quantidade de handoffs, mais bem-sucedido
será o processo.
Correto.
32 Apesar de existirem várias metodologias para a análise de
processos, algumas atividades são comuns a todas elas, como a
compreensão do ambiente de negócio e da cultura da organização,
a identificação das regras de negócio, gargalos, tempo e custo do
processo, e a forma como ocorrem as interações com o cliente.
Correto.
05188345498
33 A necessidade de análise de um processo pode advir de

monitoramento contínuo, resultado do ciclo de vida da gestão por
processos, ou de evento específico, como a necessidade de
planejamento dos objetivos e das metas estratégicas da
organização.
Correto.
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34 A informação obtida a partir da análise de determinado

processo deve ser consensual entre todos os que nele interagem e
incluir aspectos de melhoria que representem o modo como se
deseja que o processo seja ou opere na prática.
Errado! Segundo o BPM CBOK, “A informação obtida a partir da

análise deve ser de comum acordo entre todos os que interagem com o
processo. Deve representar o que está realmente ocorrendo e não o que se
pensa ou deseja que ocorra.”
35 Os processos devem ser modelados com base,

exclusivamente, nas perspectivas das operações e dos sistemas
que dão suporte a tarefas e procedimentos.
Errado! Segundo o BPM CBOK, os processos podem ser modelados

sob as perspectivas corporativa, de negócio, de operações, dos desenhos
dos sistemas, do construtor e do operador dos sistemas.
36 O objetivo da criação de um modelo de processo é buscar

uma representação que descreva esse processo de forma integral e
completa, sem a qual será impossível proceder à análise e ao
gerenciamento das operações de negócio.
Errado! Segundo o BPM CBOK, “O objetivo da modelagem é criar uma

05188345498
representação do processo que o descreva da forma necessária e suficiente

para a tarefa em questão. Por definição, um modelo nunca será uma
representação integral e completa do processo real...”
37 Para efetiva simulação de processos, é necessário que as

ferramentas utilizadas permitam a criação dinâmica de cenários,
com a definição de propriedades das atividades, tais como a
quantidade de recursos envolvidos, o tempo e o custo estimados,
além da distribuição de ocorrências e da prioridade de
processamento.
Prof. Victor Dalton


Correto.
38 A simulação de processos com o uso de ferramentas de

software apropriadas é considerada pouco vantajosa, pois não
contempla a interação dos atores reais do processo testado.
Errado! Ferramentas de simulação de processo, municiadas com

dados suficientes, são ferramentas valiosas para simular o processo
matematicamente sob diversas situações, cenários, cargas, etc.
39 O uso de tecnologia para a automação de processos propõe-

se a reduzir o tempo e o custo associados ao processo, tanto no que
diz respeito às atividades em si, quanto à passagem de uma
atividade para outra.
Correto.
40 Cada processo tem uma métrica e uma medição associadas

com o trabalho ou a saída do processo executado, estando ambas
baseadas nas dimensões fundamentais de tempo, custo,
capacidade e qualidade. 05188345498
Correto.
41 Os dados e as informações coletados durante o

monitoramento, que fornecem subsídios para a melhoria dos
processos, são sempre obtidos de forma automática, por
intermédio de sistemas de gerenciamento de processos de
negócios.
Prof. Victor Dalton


Errado! Segundo o BPM CBOK, além dos Sistemas de Gerenciamento

de Processos de Negócio, essas informações podem ser coletadas
manualmente, desenhadas em papel, ou inseridas em planilhas ou
ferramentas de mensagem.
42 Independentemente das métricas e medições envolvidas no

trabalho de monitoramento com vistas à melhoria do processo, é
fundamental avaliar o valor que o processo agrega ao cliente,
aspecto que deve conduzir qualquer análise posterior.
Correto.
43 Entre as características básicas das métricas efetivas,

geralmente chamadas de indicadores-chave de desempenho (KPIs
— performance indicators), identificam-se o alinhamento com os
objetivos e as estratégias corporativas, o foco em usuários e em
algumas poucas atividades de alto valor e a facilidade de serem
compreendidas.
Correto.
(CESPE – SERPRO – Analista – Gestão Logística – 2013) Julgue

os itens seguintes, relativos a gerenciamento de processos de
negócio (BPM) CBOK versão 2.0. 05188345498
44 O BPM pode ser definido como uma disciplina de

gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem
incluir a medição de processos de negócio da organização.
Errado! “Não é possível gerenciar aquilo que não se pode medir.”

Naturalmente, o BPM precisa medir os processos de negócio, seja pela
coleta manual de dados, ou pela utilização de Business Process
Management Systems.
Prof. Victor Dalton


45 O BPM, mesmo não possuindo um ciclo de vida único, pode

ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que
incluem análise, planejamento, desenho e modelagem,
monitoramento e controle, implantação e refinamento.
Correto.
(CESPE – BACEN – Analista – Desenvolvimento de Sistemas –

2013) No que diz respeito à modelagem de processos de negócio,
julgue os próximos itens.
46 Um fluxo de sequência que possua uma condição a ele

associada poderá seguir adiante ainda que essa condição seja
avaliada como falsa.
Errado! Um fluxo de sequência que possui uma condição a ele

associada apenas segue adiante caso a condição avaliada seja verdadeira.
47 Uma das técnicas de análise de processo é a teoria das

Redes Petri (RdPs), formada por dois tipos de componentes: as
transições que representam ações do sistema e os lugares que
representam variáveis de estado do sistema.
05188345498
Correto. É a primeira vez que vejo a teoria das Redes Petri em

concursos. Segue teoria:
http://www.dcce.ibilce.unesp.br/~norian/cursos/mds/ApostilaRdP-CA.pdf
48 Um evento de início indica onde o processo começa e o que

acontece ao longo de sua execução.
Errado! Um evento de início indica o início do processo, onde e como

começa. E só.
Prof. Victor Dalton


49 Em um processo no setor de RH, a utilização da técnica de

mapeamento AS-IS fornecerá o desenho de como o processo é
executado, com inclusão apenas de seus acertos.
Errado! O processo será desenhado com os seus acertos e os seus

erros e/ou falhas.
50ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Sobre os

elementos de um processo na Gestão de Processos de Negócios, assinale a
alternativa correta.
a) Atividade: Todos os dados, informações e ativos físicos gerados pelo

ações.
b) Entrada: Notificações de alguma ocorrência de importância, como,

por exemplo, uma indicação ou um apontamento.
c) Recursos: Pessoa, organização, equipamento ou sistema que

executa um trabalho em um processo.
d) Saída: Atributos que ajudam e orientam os proprietários do

processo a controlá-lo e a determinar se é eficiente e eficaz.
e) Subprocessos: Material ou informação requerida para completar as

específico.
05188345498
Conceitos de Gestão de Processos de Negócios. Vejamos:
Atividade: Representam a decomposição de um sub-processo em

suas principais atividades. Normalmente representa-se a lógica e as regras
de negócio neste nível de detalhe.
Entrada: Material ou informação requerida para completar as

específico.
Prof. Victor Dalton


Recursos: Pessoa, organização, equipamento ou sistema que executa

um trabalho em um processo.
Saída: Todos os dados, informações e ativos físicos gerados pelo

ações.
Subprocessos: Subprocessos são divisões do processo com objetivos

específicos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos
recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Os
subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os
compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas.
Portanto, recursos é o único item descrito corretamente. Alternativa

c).
51ª Questão) (FUNDATEC – PROCERGS – Técnico de Computação

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) Segundo a
ABPMP (2009) o gerenciamento de processos de negócios segue uma
sequencia lógica composta de 05 etapas, na seguinte ordem, quais sejam:
A) Modelagem de Processos - Análise de Processos - Desenho de

Processos - Gerenciamento de Desempenho dos Processos - Transformação
de Processos.
B) Análise de Processos - Desenho de Processos - Modelagem de

dos Processos.
05188345498
C) Desenho de Processos - Modelagem de Processos - Análise de

Processos - Transformação de Processos - Gerenciamento de Desempenho
dos Processos.
D) Transformação de Processos - Modelagem de Processos - Análise

de Processos - Desenho de Processos - Gerenciamento de Desempenho dos
Processos.
E) Gerenciamento de Desempenho dos Processos - Desenho de

Processos - Modelagem de Processos - Transformação de Processos -
Análise de Processos.
Prof. Victor Dalton


As cinco áreas de conhecimento administradas pelo Gerenciamento de

Processos de Negócio coincidem, na sequência, com a alternativa a).

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) A prática
gerencial de BPM (Business Process Management) pode ser caracterizada
como um ciclo de vida contínuo de atividades integradas que
compreendem:
I. Planejamento.
II. Análise.
III. Desenho e Modelagem.
IV. Implantação.
05188345498
V. Monitoramento e Controle.
Quais estão corretas?
A) Apenas I e III.
B) Apenas I, II e III.
C) Apenas II, III e IV.
D) Apenas III, IV e V.
E) I, II, III, IV e V.
O ciclo BPM, de acordo com o BPMCBOK, envolve todas as alternativas

supracitadas.
Prof. Victor Dalton

Alternativa e).

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) Ao implantar
processos utilizando a abordagem BPM (Business Process Management), o
gestor de processos deve observar alguns fatores fundamentais, também
chamados de fatores-chave de sucesso. São fatores-chave de sucesso para
05188345498
a implantação de processos:
I. Entender como o processo se comportará em diferentes situações

ou em resposta a alguma mudança de escopo.
II. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um

processo existente.
III. Desenvolvimento de planos de ação e táticas de negócios, visando

atingir com sucesso as metas da organização.
Prof. Victor Dalton


IV. Designação de patrocínio executivo, responsabilidade, prestação

de contas, e autoridades por processos para liberar processos no alcance
das metas.
V. Designação clara das propriedades do processo bem como

autoridade para engendrar mudanças.
A) Apenas I e III.
Segundo o BPMCBOK, são fatores-chave para o sucesso do BPM, em

uma organização:
Alinhamento de estratégia, cadeia de Valor e processo de

negócio: o BPM repousa em estratégias-chave de negócio que
estabelecem a direção principal da organização, normalmente orientada a
valor para produtos e serviços entregues aos clientes. A estratégia de
negócio então conduz às metas da organização e unidades de negócio como
a base para planos de ação e táticas de negócios. Essas metas são
geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas
financeiras
Metas: metas de negócio trazem o planejamento estratégico das

organizações para metas funcionais, que alinham áreas funcionais da
organização com objetivos e metas da estratégia geral. Como, por
05188345498
exemplo, metas de vendas, marketing e finanças, etc. Analogamente,

metas de processos alinham processos de negócio com a estratégia
organizacional geral.
Patrocínio executivo e governança: as organizações precisam

designar responsabilidade de liderança executiva para supervisionar o
desempenho de processos-chave. O desempenho de um processo, por sua
vez, é medido com a prestação de contas incidindo sobre a liderança
executiva e reportada à organização. Para tal, mecanismos de governança
são necessários para prover suporte a BPM.
Propriedade do processo: é necessária a figura do “dono do

processo”. Este deve ser responsável pelo processo ponta-a-ponta ao longo
Prof. Victor Dalton

de departamentos funcionais. O sucesso dele, ainda, dependerá de sua

autoridade sobre orçamentos, bem como de seu poder de tomar decisões
que afetem o desenvolvimento, manutenção e melhoria do processo de
negócio.
A FUNDATEC parece gostar do decoreba em BPM. Isso é ruim, e, por

isso, pode ser apropriado aprofundar-se na leitura do próprio BPMCBOK.
Resposta certa: alternativa d).

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) A modelagem
de processos de negócios é um conjunto de atividades envolvidas na
criação de representações de um modelo de negócios existente ou
proposto. Entre os objetivos comuns da criação de um modelo de processos
podem ser citados:
I. Entender como um processo se comportará em diferentes situações

ou em resposta a alguma mudança antecipada.
II. Servir como base para análise na identificação de oportunidades de

melhoria.
III. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um

processo já existente.
IV. Fornecer uma base para a comunicação e discussão.
V. Descrever requisitos para uma nova operação de negócios.

05188345498
A) Apenas I e III.
Todas das assertivas apresentadas justificam a adoção de modelos de

processos.
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Resposta: alternativa e).

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) Existem varias
tendências tecnológicas com a finalidade de suportar a implantação de BPM
(Business Process Management), que sugerem métodos e práticas padrões.
Alguns desses métodos emergentes incluem tecnologias, tais como: BPMN,
BPEL, XML, e XPDL.
Nesse sentido, relacione a Colina 1 à Coluna 2, associando cada um
dos métodos apresentados às suas respectivas aplicações.
Coluna 1
1. Business Process Modeling Notation (BPMN).

2. Business Process Execution Language (BPEL).
3. eXtensible Markup Language (XML).
4. eXtensible Process Definition Language (XPDL).
Coluna 2
( ) Utilizada para decodificar atividades de processo executáveis.

( ) Utilizada para desenho gráfico do processo.
( ) Utilizada para compartilhar dados e documentos.
( ) Utilizada para especificar formato de arquivo compatível com
padrões da notação BPMN que prevê formato comum para compartilhar
modelos de processos entre ferramentas.
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para

05188345498
baixo, é:
A) 1 – 3 – 2 – 4.
B) 4 – 3 – 1 – 2.
C) 2 – 1 – 3 – 4.
D) 2 – 4 – 1 – 3.
E) 1 – 2 – 3 – 4.
Revisando ferramentas!
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A BPMN é uma linguagem visual, que utiliza uma notação gráfica

para representar o funcionamento de processos de negócio. Veja, abaixo,
alguns exemplos de processos desenhados utilizando BPMN:
Processo de atendimento a um paciente utilizando BPMN: ilustração
Business Process Execution Language (BPEL) – Linguagem de

programação otimizada para execução de atividades de processo.
Utilizando BPEL, um programador descreve formalmente um processo de
negócio, executa os passos no processo e coordena informação provinda
de uma variedade de fontes. BPEL se encaixa na estrutura de trabalho de
arquiteturas orientadas a serviço e otimiza o uso de Web Services.
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BPEL: ilustração
Prof. Victor Dalton


eXtensible Markup Language (XML) – padrão de marcação para

compartilhar dados e documentos.
Marcação XML: ilustração
eXtensible Process Definition Language (XPDL) – Desenvolvida

pela Workflow Management Coalition, especifica formato de arquivo
compatível com padrões da notação BPMN, utilizando XML, que provê
formato comum para compartilhar modelos de processos entre diversas
ferramentas de workflow. Adequado para compartilhar diagramas BPMN.
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XPDL: ilustração
Prof. Victor Dalton


56ª Questão) (FCC – TCE/RS – Auditor Público Externo – 2014)

Quando aplicados os conceitos de BPM para desenvolver e gerenciar
processos em uma organização, é correto afirmar que
(A) deve ser desenhado o cenário de processo to be, que define aquilo
que a organização quer e, depois, desenhar o cenário as is, que aponta
como a empresa está, permitindo identificar desvios.
(B) o gerenciamento do desempenho e dos resultados de processos

com aplicação de métricas implicam trabalho de definir e reavaliar limites
de tolerância de qualidade, conforme a realidade observada sobre os
resultados dos processos.
(C) os níveis de serviços são definidos logo no início dos trabalhos de

modelagem de processos, pois traduzem o desejo de resultado esperado
pelos clientes dos processos.
(D) somente as atividades que agregam valor à empresa devem ser

objeto de avaliação de possíveis melhorias na forma de trabalho.
(E) as metas de desempenho são estabelecidas com base na

observação do comportamento do processo e seus resultados ao longo de
um tempo e, uma vez determinadas, devem ser seguidas, sendo somente
ajustadas quando os clientes dos processos assim solicitarem.
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Analisando as alternativas:
a) Errado. Primeiro faz-se o cenário as is, depois o to be.
b) Correto.
c) Embora os clientes sejam os principais beneficiados pela melhoria

dos processos, os níveis de serviços são resultados almejados pela
organização, a depender do nível de serviço que ela queira oferecer.
d) Toda e qualquer atividade da empresa é passível de melhoria, desde

que haja retorno direto ou indireto para a organização.
Prof. Victor Dalton


e) As metas de desempenho devem ser ajustadas periodicamente,

alinhadas às metas e realidade da organização.
57ª Questão) (FCC – TRT/MG – Abalista Judiciário – Tecnologia

da Informação – 2015) O analista de TI Matheus, do TRT da 3a Região,
durante o desenho de um processo utilizando a BPMN, deparou-se com a
seguinte situação: em um ponto do processo em que a decisão seria
tomada com base em um evento existiam dois possíveis eventos: (I) que
o cliente entregasse os documentos no prazo estabelecido ou (II) que não
os entregasse e o prazo de 5 dias expiraria. O primeiro evento que
ocorresse determinaria o caminho do fluxo. No seu desenho ele utilizou,
corretamente, o objeto BPMN Gateway
(A) Exclusivo baseado em Eventos.
(B) Paralelo.
(C) Exclusivo baseado em Dados.
(D) Inclusivo com Eventos.
(E) Exclusivo Paralelo.
Existem diversos tipos de Gateways, ou desvios, em BPMN. Confira:
05188345498
Prof. Victor Dalton


No caso da questão, temos um desvio exclusivo (ou segue-se por um

caminho, ou por outro), baseado em eventos (ou o cliente entrega no
prazo, ou não entrega).
Resposta certa, alternativa a).

05188345498
58ª Questão) (FCC – TRT/MG – Analista Judiciário – Tecnologia

da Informação – 2015) Na BPMN, considere:
I. Mecanismo visual que permite agrupar as atividades, com fins de

documentação ou análise.
II. Provê informações sobre as entradas e saídas de uma atividade.
III. Liga artefatos (anotações, objetos de dados, grupos) a outros

elementos do mapa do processo.
Prof. Victor Dalton


Trata-se, respectivamente, de
(A) Atividade, Evento e Linha de Sequência.
(B) Grupo, Objeto de Dados e Associação.
(C) Tarefa, Objeto de Dados e Linha de Sequência.
(D) Fase, Evento e Associação.
(E) Atividade, Grupo e Linha de Mensagem.
Grupo é um artefato que permite agrupar as atividades, com fins de

documentação ou análise, sem afetar o fluxo de sequência ou de
mensagem;
Objeto de Dados provêm informações adicionais sobre as entradas e

saídas de uma tividade; e
Associação (dirigida ou não dirigida) é usada para associar

informações a objetos de fluxo. Texto e objetos gráficos podem ser
associados a objetos de fluxo.
59ª Questão) (FCC – TRF/3ª Região – Analista Judiciário – 2016)

O Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão
estratégica que alinha missão, visão e estratégia da organização a um
conjunto de indicadores 05188345498
(A) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
(B) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
(C) divididos entre individuais e corporativos.
(D) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
(E) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
Prof. Victor Dalton


O BSC possui 4 perspectivas: Financeiro, Cliente, Processos

Internos e Aprendizado e Crescimento.
Resposta certa, alternativa d).
60ª Questão) (FCC – TJ/PE – Analista Judiciário – Analista de

Suporte – 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma
objetiva para os colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial. 05188345498
b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas
e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
A implementação do BSC é a tradução da estratégia em objetivos,

medidas, metas e iniciativas. As demais assertivas são, no mínimo,
bastante incompletas.
Alternativa c).
Prof. Victor Dalton



Tecnologia da Informação - 2013) O Ministério da Fazenda divulgou, no
Relatório de Gestão do Exercício de 2011 de uma unidade da federação, o
seguinte mapa estratégico baseado nas diretrizes do BSC:
A associação correta das quatro perspectivas do BSC com as quatro

perspectivas do mapa estratégico do MF é: 05188345498
a) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Financeira/Processos-Aquisições; Processos internos/Finanças.
b) Clientes/Unidades Usuárias; Funcionários/Pessoas;

Econômica/Finanças; Processos/Processos-Aquisições.
c) Clientes/Pessoas; Aprendizado e Crescimento/Unidades Usuárias;

Financeira/Finanças; Processos internos/Processos-Aquisições.
d) Usuários/Unidades Usuárias; Crescimento/Pessoas;

Econômica/Processos-Aquisições; Processos financeiros/Finanças.
Prof. Victor Dalton


e) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Questão de raciocínio, não tem muito para onde correr.
A primeira perspectiva que eu buscaria associar é a Financeira, cuja

associação com Finanças é imediata;
Na sequência, eu percebo que as Unidades Usuárias são os Clientes
do Ministério, uma vez que o objetivo é o aumento da satisfação deles;
No próximo, observo que Pessoas devem ter suas competências
desenvolvidas. Logo, trata-se de Aprendizado e Crescimento;
Por último, Processos-Aquisições só pode estar relacionado a
Processos Internos.
62ª Questão) (FCC – TRT/3ª Região – Técnico Judiciário –

Tecnologia da Informação – 2015) De acordo com os aprimoradores do
conceito de Balanced Scorecard – BSC, são definidos quatro processos
gerenciais para sua implementação EXCETO:
(A) Tradução da visão.
(B) Comunicação e ligação.
(C) Especificação de requisitos de negócio.
(D) Planejamento do negócio.
(E) Feedback e aprendizado.

05188345498
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para

implementação do BSC:
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em

torno da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que
devem ser evitadas declarações vagas como "o melhor da classe", pois o
processo deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O
resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos
operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSCs.
Prof. Victor Dalton


O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a

estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da
organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e

desenvolver medidas de desempenho para estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os

recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a

capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica
um processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus
resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a
modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado
organizacional.
Portanto, a alternativa c) não é um processo gerencial do BSC.

Tecnologia da Informação – 2015) O Modelo Balanced Scorecard – BSC,
em sua visão geral, estabelece perspectivas, que foram propostas para
facilitar o entendimento da estratégia por toda a organização. Dentre tais
perspectivas, NÃO se enquadra a
(A) financeira.
(B) do cliente.
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(C) da competitividade.
(D) do aprendizado e do crescimento.
(E) dos processos internos.
O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira,

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando
um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se
inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que
Prof. Victor Dalton


se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na

perspectiva financeira.
64ª Questão) (FCC – TRT/3ª Região – Analista Judiciário –

Tecnologia da Informação – 2015) Uma das perspectivas abordadas no
Balanced Scorecard − BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas
trabalham com duas estratégias básicas, que são:
(A) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.

05188345498
(B) rentabilidade e controle dos gastos.
(C) redução de custos e investimentos.
(D) investimentos e custeios.
(E) crescimento da receita e produtividade.
Na perspectiva financeira, o Mapa Estratégico deve figurar os

elementos definidos como termômetros da criação de valor para o
acionista. Esses elementos deverão estar equilibrados entre uma estratégia
Prof. Victor Dalton

de produtividade (curto prazo) para melhoria da estrutura de custo e

eficiência no uso dos ativos, e uma estratégia de crescimento da receita
(longo prazo) visando aumentar o valor do consumidor (margem) e a
expansão das oportunidades de receita.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pois bem pessoal,
Terminamos mais uma apostila!
Particularmente, não sou muito fã de assuntos teóricos. Prefiro

quebrar a cabeça com código, programação e banco de dados do que BPM.
Mas, compreendo a necessidade de estudo desses assuntos, e, ainda mais
importante, a necessidade de você acertar esses assuntos em prova. Por
isso, sigamos em frente.
Até a próxima aula, com Planejamento Estratégico.
Victor Dalton
05188345498
Prof. Victor Dalton


LISTA DE EXERCÍCIOS

Júnior – Processos de Negócio - 2010) O Business Process
Management (BPM) se constitui em
a) software de gestão empresarial de grande porte.

b) ferramenta de reengenharia de processos de trabalho de uma
empresa.
c) conjunto de workflows que indica o modus operandi dos negócios
de uma empresa.
d) ferramenta de modelagem de processos que é utilizada para
documentar os processos atuais de negócio de uma empresa, sem propor
significativas mudanças.
e) modo estruturado de gerência e otimização de performance dos
processos de negócio de uma empresa.
2ª Questão) (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal de Rendas – 2013)

Sobre o BPM, considere:
I. Os quatro pilares do BPM são Valores, Crenças, Liderança e Cultura.
II. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM são: organização,
definição de processo, responsabilidade, patrocínio, medição, consciência,
alinhamento, TI e metodologia BPM.
III. Um elemento-chave do BPM é a identificação e definição de
controles operacionais e financeiros informatizados.
IV. O ciclo de vida BPM inclui Organização e Estratégia, seguido por
Planejamento, Análise de workflow, Gerenciamento de Desenho,
05188345498
Transformação e Carga, finalizando com o Gerenciamento de TI.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) I e II.
c) I, II e III.
d) I, III e IV.
e) II, III e IV.
Prof. Victor Dalton


3ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Sobre as

ondas evolutivas do BPM, assinale a alternativa correta.
a) A primeira onda caracteriza-se pelo gerenciamento científico, na

qual a divisão entre patrões e empregados era bem definida.
b) A segunda onda caracteriza-se pelo estudo de Smith e Fingar,

publicado em 2002.
c) A terceira onda caracteriza-se pela reimplementação das

características da primeira onda.
d) A quarta onda caracteriza-se pela implementação do programa de

melhoria contínua conhecido como 5S.
e) A quinta onda caracteriza-se pela implementação da automação

de workflows.

2006) Em relação ao Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM),
analise:
I. Os novos processos da terceira onda expressam as intenções

gerenciais diretamente. Todos os processos da empresa, mesmo os de alto
nível ou abstratos, são igualmente executáveis.
II. Deve haver um método sistemático de analisar o impacto dos

processos de negócio e uma maneira mais confiável de aplicar, de forma
imediata, novos desenhos de processos. 05188345498
III. Deve existir uma habilidade de responder às novas e invisíveis

mãos do mercado e também de combinar e customizar os processos. Os
novos processos inerentemente se correlacionam e colaboram, mesmo se
eles foram organizados independentemente.
IV. Os processos de negócio precisam ser automatizados de forma a

contemplar a terceira onda da automatização, levando em consideração
sua interconectividade rígida e semântica definida pelo gerenciamento de
processos de negócios.
Prof. Victor Dalton


V. Os processos da terceira onda trazem consigo métricas e podem

operar e governar o ciclo de vida de outros processos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I, II, III e V.
c) I, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) III e IV.

Júnior – Processos de Negócio - 2010) Alguns autores consideram a
evolução das TI como fator de indução da difusão do BPM. Exemplo dessa
influência está, na mudança dos processos de trabalho do setor bancário,
onde, a automação transferiu diversas atividades dos funcionários para os
clientes. A crescente importância das TI para os negócios conduziu à
proposta, defendida por muitos autores, da integração dos sistemas de
informação com os processos de negócios. Esse desdobramento leva à
criação de ferramentas de TI para apoiar o BPM. Nesse contexto, essas
ferramentas devem
a) valorizar o esforço legado, considerando a origem e a infraestrutura

disponíveis para apoiar processos colaborativos.
b) direcionar todos os fluxos dos processos para a cadeia de valor,
considerando sempre a necessidade de aumentar a receita marginal.
c) melhorar o nível de segurança física dos processos, aumentando as
redundâncias (criando backup) e proporcionando recursos de controle de
acesso.
d) melhorar a agilidade, o controle e o monitoramento do negócio,
05188345498
eliminando redundâncias e valorizando a automação.

e) ordenar o fluxo de mudanças, impedindo que a evolução muito
rápida do mercado prevaleça sobre a visão conservadora do negócio.
Além do exemplo do setor bancário, do enunciado, outros exemplos

de como a TI tem influenciado e, inclusive remodelado processos de
negócio podem ser observados no advento do e-commerce (compras
online) de produtos, passagens aéreas, etc, com impactos positivos e
negativos. Quem ainda envia cartas pelo correio, com tantos meios de
comunicação disponíveis?
Prof. Victor Dalton



automação;


equipamentos;


6ª Questão) (FCC – ISS/SP – Auditor-Fiscal Tributário Municipal

I – Tecnologia da Informação - 2012) Dentre as etapas de um Ciclo
BPM está a fase de planejamento, que tem o propósito de definir as
atividades de BPM que contribuirão para o alcance das metas
organizacionais.
Dentre as atividades desta fase, encontra-se a atividade
a) gerar especificações para a implantação (caso o processo ainda não

esteja em uso), para execução e controle.
b) empregar metodologias para otimizar os processos.
c) comparar o modelo com melhores práticas e benchmarking.
d) estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover
05188345498
mudanças.
e) definir mudanças nos novos processos.
7ª Questão) (Cesgranrio – Analista do Banco Central – área 1 –

2010) Um analista de processo de negócio realizou a modelagem de alguns
processos de uma instituição financeira. A esse respeito, analise as
afirmativas a seguir.
I – O modelo AS-IS representa o estado atual do processo.
II – O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo.
Prof. Victor Dalton


III – A modelagem é utilizada também para auxiliar as organizações a

compreenderem seu próprio negócio, permitindo a identificação de
problemas e melhorias.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

2006) A modelagem de processos de negócio de uma organização utiliza
modelos que representam a forma como os processos são executados na
vida real e como eles podem ser reformulados e implementados ou não.
Sobre os modelos AS-IS e TO-BE é correto afirmar:
a) O mapeamento efetuado pelo modelo TO-BE demonstra, entre

outros aspectos, a situação existente dos processos da organização,
apontando os problemas na sua execução para serem tratados pelo modelo
AS-IS.
b) Durante o mapeamento AS-IS são identificados os problemas na
execução de processos, como, por exemplo, a mesma tarefa sendo
executada mais de uma vez e de formas diferentes, ou ainda, tarefas
executadas desordenadamente.
c) AS-IS e TO-BE exercem papéis complementares na modelagem de
05188345498
processos de negócios, pois, enquanto AS-IS usa suas ferramentas para

avaliar e otimizar os processos existentes, TO-BE cuida da implementação
de novos processos.
d) AS-IS e TO-BE exercem papéis complementares na modelagem de
processos de negócios, pois, enquanto TO-BE usa suas ferramentas para
avaliar e otimizar os processos existentes, AS-IS cuida da implementação
de novos processos.
e) O modelo TO-BE é uma representação abstrata da organização no
presente, incluindo, entre outras, a estrutura, o relacionamento com o
exterior e os fluxos de trabalho.
Prof. Victor Dalton



Júnior – Processos de Negócio - 2010)
Uma empresa iniciou um trabalho de modelagem de seus processos

segundo o modelo BPM. Em distintos momentos, apresentaram-se os
modelos acima para um processo relacionado à seleção de pessoal. Em
relação a essa modelagem, considere as afirmativas a seguir.
I - O processo de modelagem redundou em uma descrição visual das

atividades envolvidas, facilitando seu entendimento, que é um dos motivos
pelos quais uma empresa deve procurar modelar seus processos.
05188345498
II - A modelagem dos processos já se encontra em uma fase avançada,

uma vez que o modelo “como-está” (AS-IS) foi identificado na fase de
Modelagem do ciclo de vida, e o modelo “como-será” (TO-BE) foi concebido
na metade da fase de Implementação, como resultado de uma simulação
realizada no inicio dessa fase.
III - A atividade de receber currículo, que antes era via entrega

pessoal, foi sugerida no modelo “como-será” para ser automatizada via
página web, representando uma melhoria que deve ser disponibilizada na
fase de Implantação do ciclo de vida do processo.
Prof. Victor Dalton


Está correto o que se afirma em
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
10ª Questão) (FCC – INFRAERO – Analista Superior III – Gestor

de TI - 2011) Em relação ao BPM, é correto afirmar:
a) Nem todas as técnicas de fluxogramas atendem aos requisitos da

análise de processo, e nesse aspecto, as únicas técnicas aplicáveis são as
do fluxograma de blocos e fluxograma de procedimento.
b) Excetuando-se os processos primários, que não exigem a
modelagem, os processos de suporte e de gestão devem ser cobertos e
contemplados com a modelagem completa (ponta-a-ponta).
c) Na fase de análise de negócio, a modelagem TO BE permite obter
entendimento suficiente pelos membros da equipe de projeto e de negócios
sobre os processos de negócio atuais e habilitar o início da fase de
transformação de processo.
d) BPMSs permitem o monitoramento em tempo real dos processos de
negócio, controle e análise dos recursos humanos, documentos, atividades
e seus tempos de execução, conforme modelagem do processo e regras de
negócio definidas.
e) A simulação é uma etapa importante da automação, pois é nela que
os processos são descobertos e desenhados.
05188345498

Municipal I – Tecnologia da Informação - 2012) Considere o seguinte
modelo IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling).
Prof. Victor Dalton


Neste padrão de representação e modelagem, para cada lado deste

retângulo são atribuídos dados ou objetos para a atividade, sendo que a
parte superior do retângulo letra A representa
a) saídas.
b) controles.
c) entradas.
d) chamadas.
e) mecanismos.
12ª Questão) (ESAF – CVM – Analista de Sistemas – 2010) São

princípios de modelagem de processos:
a)Modelo simples, pensamento complicado. Seja minucioso, comece

pequeno e vá atualizando. Divida e descreva, evite mini-modelos. Use
métodos, dados e metadados. Não se apaixone por dados.
b) Aderência. Usabilidade ou essência. Custo/benefício. Segurança.

Comparabilidade. Imparcialidade. 05188345498
c) Modelo complicado, pensamento simples. Seja parcimonioso,

comece pelo todo e vá dividindo. Divida e conquiste, evite metáforas. Use
analogias de comprometimento. Não se apaixone por dados.
d) Aderência. Relevância ou suficiência. Custo/benefício. Clareza.

Comparabilidade. Estruturação sistêmica.
e) Sistema simples, configuração complicada. Seja interativo, comece

grande e vá simplificando. Divida e conquiste, evite megamodelos. Use
metáforas, analogias e similares. Não se apaixone por paradigmas.
Prof. Victor Dalton



Tecnologia da Informação - 2013) Há 3 tipos de processos de negócio,
a saber:
I. são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor.
II. habilitam outros processos. Como exemplos pode-se citar os de

recursos humanos e TI.
III. são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de

negócio.
O tipo de processo e sua caracterização estão expressos corretamente

em:

Municipal I – Tecnologia da Informação - 2012) A etapa de
implantação de um ciclo de BPM engloba atividades que garantirão o
suporte à implantação e à execução dos processos. Dentre tais atividades,
NÃO se encontra a atividade de
a) implantar planos de transferência de tecnologia.
b) registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo.
c) suportar a implantação de novo processo.
05188345498
d) coordenar o ajuste de equipamentos e softwares.

e) coordenar os testes e/ou piloto da solução.
15ª Questão) (FCC – TCE/SP – Agente da Fiscalização Financeira

- 2008) O objeto principal do BPMN são os diagramas de processos de
negócio
a) somente.
b) e as estruturas organizacionais.
c) a as divisões funcionais.
d) e os modelos de dados.
Prof. Victor Dalton


e) e os diagramas de fluxos de dados.

Tecnologia da Informação - 2013) O BPMN é uma notação gráfica de
modelagem de processos de negócio. A especificação dos processos de
negócios no padrão BPMN chama-se Business Process Diagram (BPD) ou
Diagrama de Processos de Negócio. O BPD que modela o processo
Atendimento a reclamações é mostrado na figura abaixo.
A associação destas atividades com o local correto nas caixas do BPD

está expressa em:
05188345498

Tecnologia da Informação - 2013) Dentre as técnicas de modelagem
de processos mais difundidas atualmente está o IDEF (Integrated
DEFinition). A figura abaixo mostra a hierarquia de processos no IDEF 0.
Prof. Victor Dalton


Considere que se deseja modelar o macroprocesso Atender Cliente.

Este macroprocesso é composto de:
A associação correta dos grupos I, II e III com a hierarquia de

processos no IDEF 0 está expressa em:
a) I − Processos II − Tarefas III − Subprocessos

b) I − Tarefas II − Subprocessos III − Processos
c) I − Tarefas II − Processos III – Subprocessos
d) I − Subprocessos II − Processos III − Tarefas
e) I − Subprocessos II − Tarefas III − Processos

Tecnologia da Informação - 2010) Assinale a opção que apresenta
05188345498
todos os tipos de processos de negócio de uma organização.
a) processos primários, processos de cliente e processos de gestão

b) processos primários, processos de suporte e processos de
infraestrutura
c) processos primários, processos de suporte e processos de gestão
d) processos essenciais, processos de infraestrutura e processos
estratégicos
e) processos essenciais, processos de cliente e processos de gestão
Prof. Victor Dalton



Tecnologia da Informação - 2010) O gerenciamento de processos de
negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, executar,
documentar, medir,
a) monitorar, controlar e melhorar processos de negócio já
automatizados, para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e
alinhados com as metas estratégicas de uma organização.
b) monitorar, controlar e melhorar processos de negócio,
consistentes e alinhados com os objetivos de uma determinada unidade
funcional.
c) monitorar, controlar e melhorar processos de negócio executados
manualmente, para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e
alinhados com os objetivos de determinada unidade funcional.
d) monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupação de tentar
melhorar os processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar os
resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas
de uma organização.
e) monitorar, controlar e melhorar processos de negócio,

Tecnologia da Informação - 2010) Com relação ao padrão BPMN
(Business Processes Management Notation), assinale a opção correta.
a) O BPMN provê uma notação comum para que as pessoas

relacionadas com os processos possam expressá-los graficamente de uma
forma clara, padronizada e completa. 05188345498
b) O BPMN é uma notação proprietária, mas bastante difundida na

gestão por processos de negócio.
c) O BPMN facilita a padronização dos processos apenas dentro das
organizações.
d) O BPMN define um diagrama de processo de negócio (business
process diagram) para ser usado somente para o mapeamento dos
processos de negócio.
e) A notação BPMN é largamente utilizada na gestão por processos de
negócio e define os objetos básicos como atividades, pontos de decisão,
início e termino de processo, deixando a critério dos analistas de processo
a melhor forma de utilizá-los na representação dos processos.
Prof. Victor Dalton



Tecnologia da Informação - 2010)
O diagrama acima representa um processo de negócio de acordo com

a BPM. Considerando a sequência lógica das tarefas indicadas nesse
diagrama, assinale a opção correta.
a) A tarefa E terá início quando o subprocesso 1 e(ou) o subprocesso

2 terminar.
b) Quando a tarefa B for concluída, será enviado um sinal para o
subprocesso 2 e, somente após o envio desse sinal, a tarefa D será iniciada.
c) A tarefa D terá início quando a tarefa A enviar um sinal de que a
05188345498
tarefa B foi terminada.

d) A tarefa C terá início após o término da tarefa D.
e) É necessário terminar as tarefas B e C para que se dê início à tarefa
D.

Tecnologia da Informação - 2010) Considerando que a modelagem é a
fase mais visível da BPM, assinale a opção correta.
Prof. Victor Dalton


a) A modelagem as is e a to be são utilizadas em todo o ciclo de BPM,

que compreende planejamento, modelagem e otimização de processos,
execução de processos e controle e análise dos dados.
b) A modelagem as is, que representa a melhoria do processo, e a
modelagem to be, que representa a análise do processo, são utilizadas
para representar a realidade de um processo de negócio e sua otimização.
c) A utilização de modelos pode auxiliar a análise do estado atual do
processo (as is) e a otimização e modelagem do estado desejado para o
processo (to be).
d) As modelagens as is e to be não têm relação entre si e, por isso,
são realizadas de forma independente e em períodos distintos.
e) A principal metodologia de modelagem utilizada em BPM é a BPMS
(business processes modeling system).

Tecnologia da Informação - 2010) BPMS constituem ferramentas de TI
que apoiam as atividades de BPM, podendo ser divididas em ferramentas
de simulação, de modelagem e de apoio à automação. Acerca desse
assunto, assinale a opção correta.
a) Ferramentas de apoio à automação de processos reduzem as

atividades manuais, registram todas as ocorrências necessárias e
automatizam tarefas repetitivas.
b) Um sistema de BPM deve ser totalmente automatizado para que
seja realmente eficiente.
c) Ferramentas de simulação permitem a comparação dos processos
atuais com os modelos futuros, mas não a análise de risco.
d) Ferramentas de modelagem, que representam o processo por meio
de símbolos, não permitem sua integração com banco de dados.
05188345498
e) Ferramentas de apoio à automação de processos utilizam

formulários eletrônicos próprios e, por isso, não permitem sua integração
com ferramentas de gestão eletrônica de documentos.
(CESPE – EBC – Analista de Empresa de Comunicação Pública –

Engenharia de Software - 2011) Gerenciamento de processos de
negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar,
executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos
de negócio, automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos
Prof. Victor Dalton



Acerca dessas informações, julgue os itens que se seguem.
24 No contexto do BPM, um processo é um conjunto definido

de atividades ou comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos possuem
atributos e características que descrevem propriedades,
comportamento, propósito, ou outros elementos de processo.
25 Um diagrama de processo retrata uma notação conveniente

do fluxo de trabalho básico de um processo. Modelagem agrega
maior detalhe sobre o processo e os relacionamentos com outros
elementos. Mapeamento representa o desempenho do que está
sendo modelado.
26 Modelos de processo são úteis como uma documentação, um

meio para comunicação e alinhamento, desenho e requisitos, ou um
meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicação.
(CESPE – MEC – Atividade Técnica de Complexidade Gerencial

– Analista de Processos - 2011)
27 Os processos de gerenciamento, utilizados para medir,

monitorar e controlar todas as atividades de negócios, asseguram
a eficácia e a eficiência das operações desenvolvidas na
organização, agregando, diretamente, valor aos clientes dessa
organização. 05188345498
28 São três os tipos de processos de negócio presentes em uma

organização: processos primários ou essenciais, processos de
suporte e processos de gerenciamento.
29 Ao contrário dos processos primários ou essenciais, que se

caracterizam por cruzar os limites funcionais da organização, os
processos de suporte, frequentemente, estão associados a
determinadas áreas funcionais.
Prof. Victor Dalton


30 Entre as possíveis razões para se recorrer à análise de um

processo de negócio, destaca-se a necessidade de se compreender
e medir a sua efetividade, identificando suas ineficiências atuais
para auxiliar no seu redesenho, de modo a melhor atender aos
objetivos de negócio.
31 Um handoff é definido como o ponto do processo em que,

por exemplo, determinada atividade passa de uma pessoa para
outra; quanto menor a quantidade de handoffs, mais bem-sucedido
será o processo.
32 Apesar de existirem várias metodologias para a análise de

processos, algumas atividades são comuns a todas elas, como a
compreensão do ambiente de negócio e da cultura da organização,
a identificação das regras de negócio, gargalos, tempo e custo do
processo, e a forma como ocorrem as interações com o cliente.
33 A necessidade de análise de um processo pode advir de

monitoramento contínuo, resultado do ciclo de vida da gestão por
processos, ou de evento específico, como a necessidade de
planejamento dos objetivos e das metas estratégicas da
organização.
34 A informação obtida a partir da análise de determinado

05188345498
processo deve ser consensual entre todos os que nele interagem e

incluir aspectos de melhoria que representem o modo como se
deseja que o processo seja ou opere na prática.
35 Os processos devem ser modelados com base,

exclusivamente, nas perspectivas das operações e dos sistemas
que dão suporte a tarefas e procedimentos.
Prof. Victor Dalton


36 O objetivo da criação de um modelo de processo é buscar

uma representação que descreva esse processo de forma integral e
completa, sem a qual será impossível proceder à análise e ao
gerenciamento das operações de negócio.
37 Para efetiva simulação de processos, é necessário que as

ferramentas utilizadas permitam a criação dinâmica de cenários,
com a definição de propriedades das atividades, tais como a
quantidade de recursos envolvidos, o tempo e o custo estimados,
além da distribuição de ocorrências e da prioridade de
processamento.
38 A simulação de processos com o uso de ferramentas de

software apropriadas é considerada pouco vantajosa, pois não
contempla a interação dos atores reais do processo testado.
39 O uso de tecnologia para a automação de processos propõe-

se a reduzir o tempo e o custo associados ao processo, tanto no que
diz respeito às atividades em si, quanto à passagem de uma
atividade para outra.
40 Cada processo tem uma métrica e uma medição associadas

com o trabalho ou a saída do processo executado, estando ambas
baseadas nas dimensões fundamentais de tempo, custo,
capacidade e qualidade.
05188345498
41 Os dados e as informações coletados durante o

monitoramento, que fornecem subsídios para a melhoria dos
processos, são sempre obtidos de forma automática, por
intermédio de sistemas de gerenciamento de processos de
negócios.
42 Independentemente das métricas e medições envolvidas no

trabalho de monitoramento com vistas à melhoria do processo, é
fundamental avaliar o valor que o processo agrega ao cliente,
aspecto que deve conduzir qualquer análise posterior.
Prof. Victor Dalton


43 Entre as características básicas das métricas efetivas,

geralmente chamadas de indicadores-chave de desempenho (KPIs
— performance indicators), identificam-se o alinhamento com os
objetivos e as estratégias corporativas, o foco em usuários e em
algumas poucas atividades de alto valor e a facilidade de serem
compreendidas.
(CESPE – SERPRO – Analista – Gestão Logística – 2013) Julgue

os itens seguintes, relativos a gerenciamento de processos de
negócio (BPM) CBOK versão 2.0.
44 O BPM pode ser definido como uma disciplina de

gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras, sem
incluir a medição de processos de negócio da organização.
45 O BPM, mesmo não possuindo um ciclo de vida único, pode

ser sumarizado por um conjunto interativo de atividades que
incluem análise, planejamento, desenho e modelagem,
monitoramento e controle, implantação e refinamento.
(CESPE – BACEN – Analista – Desenvolvimento de Sistemas –

2013) No que diz respeito à modelagem de processos de negócio,
julgue os próximos itens.
05188345498
46 Um fluxo de sequência que possua uma condição a ele

associada poderá seguir adiante ainda que essa condição seja
avaliada como falsa.
47 Uma das técnicas de análise de processo é a teoria das

Redes Petri (RdPs), formada por dois tipos de componentes: as
transições que representam ações do sistema e os lugares que
representam variáveis de estado do sistema.
Prof. Victor Dalton


48 Um evento de início indica onde o processo começa e o que

acontece ao longo de sua execução.
49 Em um processo no setor de RH, a utilização da técnica de

mapeamento AS-IS fornecerá o desenho de como o processo é
executado, com inclusão apenas de seus acertos.
50ª Questão) (UEL – SEFAZ/PR – Auditor Fiscal – 2012) Sobre os

elementos de um processo na Gestão de Processos de Negócios, assinale a
alternativa correta.
a) Atividade: Todos os dados, informações e ativos físicos gerados pelo

ações.
b) Entrada: Notificações de alguma ocorrência de importância, como,

por exemplo, uma indicação ou um apontamento.
c) Recursos: Pessoa, organização, equipamento ou sistema que

executa um trabalho em um processo.
d) Saída: Atributos que ajudam e orientam os proprietários do

processo a controlá-lo e a determinar se é eficiente e eficaz.
e) Subprocessos: Material ou informação requerida para completar as

específico.
05188345498

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) Segundo a
ABPMP (2009) o gerenciamento de processos de negócios segue uma
sequencia lógica composta de 05 etapas, na seguinte ordem, quais sejam:
A) Modelagem de Processos - Análise de Processos - Desenho de

de Processos.
Prof. Victor Dalton


B) Análise de Processos - Desenho de Processos - Modelagem de

dos Processos.
C) Desenho de Processos - Modelagem de Processos - Análise de

Processos - Transformação de Processos - Gerenciamento de Desempenho
dos Processos.
D) Transformação de Processos - Modelagem de Processos - Análise

de Processos - Desenho de Processos - Gerenciamento de Desempenho dos
Processos.
E) Gerenciamento de Desempenho dos Processos - Desenho de

Processos - Modelagem de Processos - Transformação de Processos -
Análise de Processos.

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) A prática
gerencial de BPM (Business Process Management) pode ser caracterizada
como um ciclo de vida contínuo de atividades integradas que
compreendem:
I. Planejamento.
II. Análise.
III. Desenho e Modelagem.
IV. Implantação.
V. Monitoramento e Controle.
Quais estão corretas? 05188345498
A) Apenas I e III.

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) Ao implantar
Prof. Victor Dalton


processos utilizando a abordagem BPM (Business Process Management), o

gestor de processos deve observar alguns fatores fundamentais, também
chamados de fatores-chave de sucesso. São fatores-chave de sucesso para
a implantação de processos:
I. Entender como o processo se comportará em diferentes situações

ou em resposta a alguma mudança de escopo.
II. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um

processo existente.
III. Desenvolvimento de planos de ação e táticas de negócios, visando

atingir com sucesso as metas da organização.
IV. Designação de patrocínio executivo, responsabilidade, prestação

de contas, e autoridades por processos para liberar processos no alcance
das metas.
V. Designação clara das propriedades do processo bem como

autoridade para engendrar mudanças.
A) Apenas I e III.
05188345498

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) A modelagem
de processos de negócios é um conjunto de atividades envolvidas na
criação de representações de um modelo de negócios existente ou
proposto. Entre os objetivos comuns da criação de um modelo de processos
podem ser citados:
I. Entender como um processo se comportará em diferentes situações

ou em resposta a alguma mudança antecipada.
Prof. Victor Dalton


II. Servir como base para análise na identificação de oportunidades de

melhoria.
III. Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um

processo já existente.
IV. Fornecer uma base para a comunicação e discussão.
V. Descrever requisitos para uma nova operação de negócios.
A) Apenas I e III.

– Analista de Suporte/Ênfase em Metodologia – 2012) Existem varias
tendências tecnológicas com a finalidade de suportar a implantação de BPM
(Business Process Management), que sugerem métodos e práticas padrões.
Alguns desses métodos emergentes incluem tecnologias, tais como: BPMN,
BPEL, XML, e XPDL.
Nesse sentido, relacione a Colina 1 à Coluna 2, associando cada um
dos métodos apresentados às suas respectivas aplicações.
Coluna 1 05188345498
1. Business Process Modeling Notation (BPMN).

2. Business Process Execution Language (BPEL).
3. eXtensible Markup Language (XML).
4. eXtensible Process Definition Language (XPDL).
Coluna 2
( ) Utilizada para decodificar atividades de processo executáveis.

( ) Utilizada para desenho gráfico do processo.
( ) Utilizada para compartilhar dados e documentos.
Prof. Victor Dalton


( ) Utilizada para especificar formato de arquivo compatível com

padrões da notação BPMN que prevê formato comum para compartilhar
modelos de processos entre ferramentas.
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para

baixo, é:
A) 1 – 3 – 2 – 4.
B) 4 – 3 – 1 – 2.
C) 2 – 1 – 3 – 4.
D) 2 – 4 – 1 – 3.
E) 1 – 2 – 3 – 4.
56ª Questão) (FCC – TCE/RS – Auditor Público Externo – 2014)

Quando aplicados os conceitos de BPM para desenvolver e gerenciar
processos em uma organização, é correto afirmar que
(A) deve ser desenhado o cenário de processo to be, que define aquilo
que a organização quer e, depois, desenhar o cenário as is, que aponta
como a empresa está, permitindo identificar desvios.
(B) o gerenciamento do desempenho e dos resultados de processos

com aplicação de métricas implicam trabalho de definir e reavaliar limites
de tolerância de qualidade, conforme a realidade observada sobre os
resultados dos processos.
(C) os níveis de serviços são definidos logo no início dos trabalhos de

modelagem de processos, pois traduzem o desejo de resultado esperado
pelos clientes dos processos.
(D) somente as atividades que agregam valor à empresa devem ser

05188345498
objeto de avaliação de possíveis melhorias na forma de trabalho.
(E) as metas de desempenho são estabelecidas com base na

observação do comportamento do processo e seus resultados ao longo de
um tempo e, uma vez determinadas, devem ser seguidas, sendo somente
ajustadas quando os clientes dos processos assim solicitarem.

da Informação – 2015) O analista de TI Matheus, do TRT da 3a Região,
durante o desenho de um processo utilizando a BPMN, deparou-se com a
seguinte situação: em um ponto do processo em que a decisão seria
Prof. Victor Dalton

tomada com base em um evento existiam dois possíveis eventos: (I) que
o cliente entregasse os documentos no prazo estabelecido ou (II) que não
os entregasse e o prazo de 5 dias expiraria. O primeiro evento que
ocorresse determinaria o caminho do fluxo. No seu desenho ele utilizou,
corretamente, o objeto BPMN Gateway
(A) Exclusivo baseado em Eventos.
(B) Paralelo.
(C) Exclusivo baseado em Dados.
(D) Inclusivo com Eventos.
(E) Exclusivo Paralelo.

da Informação – 2015) Na BPMN, considere:
I. Mecanismo visual que permite agrupar as atividades, com fins de

documentação ou análise.
II. Provê informações sobre as entradas e saídas de uma atividade.
III. Liga artefatos (anotações, objetos de dados, grupos) a outros

elementos do mapa do processo.
Trata-se, respectivamente, de
(A) Atividade, Evento e Linha de Sequência.
(B) Grupo, Objeto de Dados e Associação.

05188345498
(C) Tarefa, Objeto de Dados e Linha de Sequência.
(D) Fase, Evento e Associação.
(E) Atividade, Grupo e Linha de Mensagem.
59ª Questão) (FCC – TRF/3ª Região – Analista Judiciário – 2016)

O Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão
estratégica que alinha missão, visão e estratégia da organização a um
conjunto de indicadores
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(A) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
(B) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
(C) divididos entre individuais e corporativos.
(D) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
(E) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
60ª Questão) (FCC – TJ/PE – Analista Judiciário – Analista de

Suporte – 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma
objetiva para os colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas
e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.

Tecnologia da Informação - 2013) O Ministério da Fazenda divulgou, no
Relatório de Gestão do Exercício de 2011 de uma unidade da federação, o
seguinte mapa estratégico baseado nas diretrizes do BSC:
05188345498
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A associação correta das quatro perspectivas do BSC com as quatro

perspectivas do mapa estratégico do MF é:
a) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;

Financeira/Processos-Aquisições; Processos internos/Finanças.
b) Clientes/Unidades Usuárias; Funcionários/Pessoas;

Econômica/Finanças; Processos/Processos-Aquisições.
c) Clientes/Pessoas; Aprendizado e Crescimento/Unidades Usuárias;

05188345498
d) Usuários/Unidades Usuárias; Crescimento/Pessoas;

Econômica/Processos-Aquisições; Processos financeiros/Finanças.
e) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas;


Tecnologia da Informação – 2015) De acordo com os aprimoradores do
Prof. Victor Dalton


conceito de Balanced Scorecard – BSC, são definidos quatro processos

gerenciais para sua implementação EXCETO:
(A) Tradução da visão.
(B) Comunicação e ligação.
(C) Especificação de requisitos de negócio.
(D) Planejamento do negócio.
(E) Feedback e aprendizado.

Tecnologia da Informação – 2015) O Modelo Balanced Scorecard – BSC,
em sua visão geral, estabelece perspectivas, que foram propostas para
facilitar o entendimento da estratégia por toda a organização. Dentre tais
perspectivas, NÃO se enquadra a
(A) financeira.
(B) do cliente.
(C) da competitividade.
(D) do aprendizado e do crescimento.
(E) dos processos internos.
64ª Questão) (FCC – TRT/3ª Região – Analista Judiciário –

Tecnologia da Informação – 2015) Uma das perspectivas abordadas no
Balanced Scorecard − BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas
05188345498
trabalham com duas estratégias básicas, que são:
(A) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.
(B) rentabilidade e controle dos gastos.
(C) redução de custos e investimentos.
(D) investimentos e custeios.
(E) crescimento da receita e produtividade.
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GABARITO
1.e 2.c 3.a 4.b 5.d 6.d 7.e 8.b 9.c 10.d
11.b 12.d 13.c 14.b 15.a 16.d 17.c 18.c 19.e 20.a
21.b 22.c 23.a 24.c 25.e 26.c 27.e 28.c 29.c 30.c
31.c 32.c 33.c 34.e 35.e 36.e 37.c 38.e 39.c 40.c
41.e 42.c 43.c 44.e 45.c 46.e 47.c 48.e 49.e 50.c
51.a 52.e 53.d 54.e 55.c 56.b 57.a 58.b 59.d 60.c
61.e 62.c 63.c 64.e
05188345498
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Gestão e Governança de TI p/ TJ-PE (Analista Judiciário -Analista de Suporte e Analista

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AULA 05: BPM – Gestão de Processos de Negócio

Olá amigos e amigas! Todos empolgados? Estudando bastante?

Avancemos em mais uma aula, abordando uma metodologia que

Mantenha a pegada! O TJ/PE nos aguarda!

Observação importante: este curso é protegido por direitos

atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e

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GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

1. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

1.1 Conceitos Básicos

Para nos familiarizarmos com o assunto, e fazer a devida “imersão” no

Negócio é a realização de alguma atividade que entrega valor a um

Processo, por sua vez, é o conjunto de atividades ou comportamentos

Desta forma, um processo de negócio refere-se a um trabalho

Gerenciamento de Processos de Negócio

Gerenciamento de Processos de Negócio, ou Gestão de Processos de

Prof. Victor Dalton

05188345498 - Thiago Henrique Jacob Oliveira Sousa

Seu objetivo é alinhar os processos de negócio de uma

Outros conceitos relacionados

Entrada: Material ou informação requerida para completar as

Recursos: Pessoa, organização, equipamento ou sistema que executa

Saída: Todos os dados, informações e ativos físicos gerados pelo

Atividade: um termo genérico para o trabalho que uma companhia

Subprocessos: divisões de um processo com objetivos específicos,

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05188345498 - Thiago Henrique Jacob Oliveira Sousa

e geram suas saídas em um único departamento. Os subprocessos podem

Tarefas: uma atividade atômica, inclusa em um processo ou

1.2 Histórico do BPM

O histórico da BPM, não raro, aparece em provas.

Os estudos de Smith e Fingar (2003) caracterizam a Business Process

A segunda onda se deu com a reengenharia de Michael Hammer

drasticamente o desempenho das empresas por meio de mudanças radicais

A terceira onda é a pregada por Smith e Fingar. Trata-se de um

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05188345498 - Thiago Henrique Jacob Oliveira Sousa

cadeias de valor poderiam ser monitoradas e continuamente melhoradas.

A terceira onda da BPM é cercada de idéias que são passíveis de

 Meios de colocar processos concebidos em prática;

Questões sobre o histórico do BPM são um fim em si mesmo, basta

1.3 Pilares do BPM

Segundo o BPM CBOK, guia de conhecimento comum acerca do BPM,

contínuo dos processos, e o dinamismo consequente disso reflete em

Por esses e outros fatores, os valores, a crença, a liderança e a cultura

Ainda, podemos ressaltar que a liderança organizacional talvez seja o

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1.4 Áreas de conhecimento do BPMCBOK

O BPM CBOK é organizado em nove áreas de conhecimento, a saber:

Áreas de conhecimento do BPMCBOK: ilustração

A área de conhecimento de Gerenciamento de Processos de

A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de

habilidades e processos que permitem às pessoas compreenderem,

A Análise de Processos envolve uma compreensão dos processos de

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processos também são abrangidos. O uso de modelos de processos e de