Sesión 11

Capítulo 15. Lean Manufacturing

Seis Sigma para Reducción de la Variación

Definiciones:

● Es una métrica que permite medir cualquier proceso y compararlo con cualquier
otro.
● Es una metodología de mejora que sirve para disminuir drásticamente la variación.
Es un sistema de dirección para lograr el liderazgo en los negocios y el máximo
desempeño.

Cuando las variaciones se miden estadísticamente, la desviación estándar representa la

Variación de los datos respecto al promedio y se representa con Ia letra griega sigma, de
ahí el nombre de sigma. Seis Sigma significa que pueden caber seis desviaciones estándar
entre el promedio y Ia especificación del cliente, lo cual hace que Ia variación sea tan
poca que solo existan 3.4 defectos por cada millón.

Para qué se implementa?

● Asegura la calidad en cada puesto de trabajo.

● Permite crear una infraestructura cle personas capaces de mejorar la calidad.
● Permite establecer una Filosofía de trabajo y una estrategia de negocio.
● Mejora significativamente la calidad de los productos y Servicios.
● Asegura la permanencia de los negocios y aumenta Ia rentabilidad.
● Permite el desarrollo de productos y procesos robustos.
● Asegura un entendimiento claro de los requerimientos del cliente.

Cuándo se utiliza?

● Cuando queremos reducir la variabilidad en los procesos, es decir, mejorar el nivel

de cumplimiento de las especificaciones del cliente si presenta una variación que
se ha salido de control.
● Cuando los niveles de calidad no satisfacen las expectativas del cliente y la
variación existente obliga a mejorar el desempeño del proceso.

Características del Seis Sigma

❖ Se establece una estructura de capacitación.

❖ El enfoque de aplicación es proactivo.
❖ Se utiliza una metodología estructurada con herramientas diversas.
❖ Se trabaja sobre las variables clave del proceso.
❖ El principio es trabajar sobre las características críticas de calidad
❖ La calidad se genera en los procesos y no en las inspecciones.
❖ Las salidas de los procesos están en función de las entradas.
¿Qué relación tiene Seis Sigma con Lean Manufacturing?
Algunos expertos estiman que una empresa que tiene l0% de desperdicio, reduce hasta 40%
su capacidad. Es por eso que velocidad (Lean) y calidad (Seis Sigma) son caras de la misma
moneda.

Por lo tanto, podríamos decir que para tener empresas ágiles éstas deben contar con
herramientas que les permitan responder a las diversas situaciones que enfrentan
diariamente

¿Cuánto tiempo toma implementar Seis Sigma?

Por lo general, Ia implementación de un proyecto Seis Sigma toma entre 3 y 12 semanas.

Estructura para Seis Sigma

A continuación se detallan los roles de Ia estructura Seis Sigma:

Master black belt Black belt

Es mentor o maestro de los black belts, Es un experto en las herramientas, guía a

revisa y tiene el prestigio y liderazgo
porque enseña y lleva a cabo proyectos
difíciles. El master demostró su gran
experiencia mediante los resultados cle sus
proyectos y, sobre todo, mediante los
beneicios acurnulados a Io largo de la
aplicación de la metodología
herramientas en proyectos de alto valor.
Esta posición es de alto grado en las
empresas.
los equipos en los proyectos y capacita a
otros. Es una persona que ha estudiado la
metodología y las herramientas y ha
demostrado sus habilidades en la
implementación de proyectos Logrando
resultados en la disminución de defectos y
y en impactos financieros considerables, en
algunos casos con ahorros anuales de hasta
un millón de
dólares.

Green belt Patrocinadores

Los green belts son empleados de niveles Son ejecutivos que conocen y creen en los
diversos en la empresa que no se dedican beneficios de la aplicación de Seis Sigma,
de tiempo completo a las actividades de Además, son elementos clave en su
Seis Sigma, y que conocen la metodología y implementación. Patrocinan los programas
las herramientas a un nivel de aplicación de capacitación, establecen las prioridades
 en proyectos a los cuales son invitados. de la Compañía y hacen que la iniciativa
cle Seis Sigma se convierta en una
estrategia de negocios destinada a elevar
el nivel competitivo de la empresa y
asegurar que se reporten beneficios
económicos tangibles.

Campeones (champions)

Son directivos de alto nivel que asignan

recursos y dan prioridades para la
capacitación de los black belts,
demostrando así que Seis Sigma es un
programa estratégico para lograr las metas
del negocio.

Procedimiento para implementar Seis Sigma

Seis Sigma utiliza una metodología llamada DMAIC que consiste en:

★ Definir: Se define el proyecto a realizar.

★ Medir: Se obtienen datos y mediciones.
★ Analizar: Se analizan los datos y se convierten en información
★ Mejorar: Se llevan a cabo acciones para mejorar.
★ Controlar: Se verifica que se sostengan las mejora.

*** Esta parte está resumida por completo, cada etapa del procedimiento DMAIC es
sumamente larga, no creo que salga en el quiz y me parece innecesaria.

Capítulo 2. Calidad Total y Productividad

Los Maestros de la Calidad

Dr. Deming
Los 14 principios del Dr. Deming para transformar la gestión de las organizaciones:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adoptar la nueva filosofía: filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora
continua de la calidad de productos y servicios.
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de
asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza
4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
 8. Desechar el miedo
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para
lograr la mejora continua
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra
11a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra
11b. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y
no sólo en metas numéricas
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de
su trabajo
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación

Joseph M. Juran
Enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de
las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la
trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se compone de
tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.

1. Planificación de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se
resumen en:
 a. Determinar quiénes son los clientes.
b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
d. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
e. Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características
requeridas.
f. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas

2. Control de calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
a. Evaluar el desempeño actual del proceso.
b. Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a
estándar).
c. Actuar sobre la diferencia.

3. Mejoramiento de la calidad
Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin
precedentes. Consiste en las siguientes etapas:
a. Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual
de la calidad.
b. Identificar los aspectos específicos a ser mejorados.
c. Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una
responsabilidad clara para a desarrollar un proyecto exitoso.
d. Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo. a
Diagnosticar las causas.
e. Estimular el establecimiento de medidas remedio.
f. Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras
Pasos para mejorar la calidad:

Kaouro Ishikawa
Expuso los siguientes puntos:
● Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe
convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben
fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones,
empezando por el área de compras.
● El CTC es una responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una
labor de grupo que debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los
síntomas.
● El CTC es acción y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario
no es CTC.
Philip B. Crosby
Expuso los siguientes puntos:
● Cero defectos: se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a
motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
● Sus propuestas daban mucha importancia al problema de motivación y
expectativas, y entró en rivalidades con enfoques como el de Deming, que veía la
calidad como un problema sistémico en el que la alta dirección tenía la mayor
parte de la responsabilidad.
● Se debe construir un sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de
desempeño sea cero defectos.

Armand V. Feigenbaum
Expuso los siguientes puntos:
● Se enfatiza que para que el control de calidad sea efectivo se debe iniciar con el
diseño del producto y se termina sólo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho.
● La alta administración es la responsable de la efectividad de todo el sistema de
calidad.
● Idea de costos de calidad
● Planta “oculta”: enfatiza que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza
para corregir los errores y defectos

Peter M. Senge
Expuso los siguientes puntos:
● Aprendizaje organizacional: comprender la forma en que las organizaciones
funcionan, evolucionan y corrigen sus errores y su rumbo.
 ● Propone construir organizaciones inteligentes mediante cinco disciplinas:
Capítulo 16. Calidad Total y Productividad
Introducción a Seis Sigma

Antecedentes: Sigma se usa para denotar la desviación estándar poblacional, Seis sigma
es una estrategia que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y
reducir su variación. La meta es lograr procesos con una calidad 6σ, tiene 3 áreas
prioritarias de acción: satisfacción al cliente, reducción en los tiempos de ciclo y
disminución de los defectos.
Se introdujo por primera vez en 1987 en Motorola.

Principios:

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: el líder ejecutivo debe transmitir la

pasión por el programa.
2. Estructura directiva que incluye a la gente de tiempo completo: integrar a líderes
del negocio, líderes del proyecto, expertos y facilitadores con roles y
responsabilidades específicas.
a. Líder de implementación: dirección del comité directivo, después del líder
ejecutivo.
b. Champion/Patrocinador: gerentes de planta o área.
c. Master Black Belt (mbb): dirige y asesora, proyectos clave, mentor de bb.
d. Black Belt (bb): realiza y asesora proyectos.
e. Green Belt: ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el
negocio.Dedicados en tiempo parcial.
f. Yellow Belt: personal de piso que tiene problemas en su área.
Capacitación: entrenamiento conocido como currículum black belt, tiene una duración
entre los 120 o 160 horas. Se realiza en 4 o 5 semanas no consecutivas, separadas por 3 o 4
más de receso donde se regresan a las actividades cotidianas-
- Problema: es demasiado intensa e implica menos retención.
Acreditación: no hay un proceso único o estandarizado. Es importante mantener el nivel
de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción.
- Aprobar el examen teórico-práctico 6σ y el proceso DMAMC. (Champions)
- Haber dirigido 1 proyecto exitoso y asesorado 20. Aprobar el examen
teórico-práctico sobre currículum BB. (MBB).
 - Haber dirigido 2 proyectos exitosos y asesorado 4.Aprobar el examen
teórico-práctico sobre currículum BB. (BB).
- Haber sido líder de dos proyectos exitosos. Aprobar el examen teórico-
práctico sobre currículum BB. (Green Belt).
- Haber participado en un proyecto. Aprobar el examen teórico-práctico
sobre el entrenamiento básico que reciben.
3. Orientada al cliente y enfocada a los procesos: cumplir con los requerimientos de
cantidad, volumen, calidad, tiempo y servicio.
4. Se dirige con datos: utilizan datos y pensamiento estadístico para identificar las
variables críticas de calidad (VCC) y los procesos a mejorar (o áreas).
5. Se apoya en una metodología robusta: se desarrolla en 5 fases (DMAMC).
a. Definir: definir el problema y cómo afecta al cliente.
b. Medir: medir las VCC y determinar la situación actual.
c. Analizar: identificar las causas, cómo se genera el problema y confirmar con
los datos.
d. Mejorar:evaluar e implementar soluciones asegurándose que reduzcan los
defectos.
e. Controlar: diseñar un problema que mantenga las mejoras logradas.
6. Generan ahorros o aumento de ventas: hay una relación entre el nivel de sigmas en
el proceso y los costos de calidad. Es necesario seleccionar proyectos que atiendan
las causas de los problemas, generen soluciones de fondo duraderas y tener un
buen sistema para evaluar los logros.

Nivel de sigmas Rendimiento del proceso PPM Costos de calidad como

(corto plazo) (largo plazo) porcentaje de las ventas

1 30,90% 690000 NA

2 69,20% 308000 NA

3 93,30% 66800 25-40%

4 99,40% 6210 15-25%

5 98,99% 320 5-15%

6 99,9997% 3,4 menor 5%

7. El trabajo por Seis Sigma se reconoce: reconocer esfuerzos y éxitos como las 4 P’s;
con una palmadita o elogio, con una presentación ante colegas y superiores, con
pesos o una compensación monetaria y clon un puesto en el que se le encomiende
responsabilidad con mayor jerarquía.
8. Es una iniciativa con horizonte de varios años: debe integrarse al resto de las
iniciativas estratégicas vigentes para que pueda perdurar y profundizar a lo largo
de los años.
9. Comunicación: generar comprensión, apoyo y compromiso de manera interna y
externa.

Métricas
 -Índice Z: con una característica de calidad de tipo continuo que tiene
especificaciones. La capacidad de un proceso medida en términos del índice es
igual al valor más pequeño entre Zs y Zi 1. Tener un proceso Tres Sigma significa
que Z=3.
Capacidad a corto plazo: datos tomados de un proceso corto para sin influencia externa
sobre el proceso de cambios. Representa el potencial del proceso, lo mejor que se puede
esperar del mismo.
Capacidad a largo plazo: los factores externos influyen en el desarrollo del proceso.
Calidad Seis Sigma: la variación de características de calidad sea tan pequeña que el
índice Zc de corto plazo sea igual a 6.

Tres Sigma Seis Sigma

● Gasta del 15 al 25% de sus ingresos
en costos por fallas.
● Produce 66 807 defectos por cada
millón de oportunidades.
● Confía en sus métodos de
inspección para localizar defectos.
● Considera que la mejor calidad es
muy cara.
● No tienen un sistema disciplinado
para colectar y analizar datos.
● Considera que el 99% es
suficientemente bueno.
● Define internamente las variables
críticas para calidad.
● Gasta 5% de sus ingresos por ventas
en costos de fallas.
● Produce 3.4 defectos por cada
millón de oportunidades.
● Confía en procesos eficaces que no
generan fallas.
● Reconoce que el producto de alta
calidad es el producto de costos
bajos.
● Utiliza la metodología DMAMC.
● Establece su propia referencia
frente al mejor a nivel mundial.
● Considera que el 99% no es
aceptable.
● Define sus críticas para calidad.
● Define las VCC de manera externa,
escuchando al cliente.

-Defectos por millón de oportunidades de error (DMPO): cuando la característica de

calidad es de tipo continuo pero muchas características son de atributos.
Unidad: parte o producto que elabora un proceso y cuya calidad es posible de inspeccionar
o evaluar.
Oportunidad de error: cualquier parte de la unidad que pueda medirse o probar que es
adecuada.
Defecto: cualquier no conformidad o desviación de calidad especificada.
Índice DPU: defectos por unidad, mide el nivel de no calidad sin tomar en cuenta las
𝐷
oportunidades de error. (𝐷𝐷𝐷 = 𝐷)
𝐷
Índice DPO: defectos por oportunidad, mide la no calidad en un proceso. (𝐷𝐷𝐷 = 𝐷𝐷𝐷
)

Etapas

1. Definir el proyecto

1
Ver fórmulas y ejemplo en la página 286.
 a. Establecer el marco del proyecto: el objetivo, la forma de medir su éxito,
su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen.
b. Realizar el diagrama del proceso: puede ser PEPSU, de flujo o mapeo macro
o intermedio.
2. Medir la situación actual
a. Cuantificar la magnitud del problema
b. Utilizar el nivel mapeo a un nivel más detallado, estudios de repetibilidad y
reproducibilidad, capacidad de proceso, AMEF y métricas de 6σ.
3. Analizar las causas raíz
a. Utiliza lluvia de ideas, diagrama Ishikawa, pareto de segundo nivel,
estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, 5 por qués, prueba
de hipótesis y diagrama de dispersión.
4. Mejorar
a. Proponer e implementar soluciones apoyándose en técnicas de creatividad,
hojas de verificación, diseño de experimentos y poka yoke. Atacar el
problema no los efectos.
5. Controlar para mantener la mejora
a. Acordar acciones en: procesos, documentación y monitoreo.
b. Cerrar y difundir el proyecto.