UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

EVALUACION DE LA ALIANZA ESTRATEGICA

IMPLEMENTADA POR LA MUTUAL DE SEGURIDAD
AGENCIA ANTOFAGASTA 2005

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

PATRICIA SCARLETT SAGUA BRAVO

PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
JAIME ORTIZ OJEDA

SANTIAGO DE CHILE
NOVIEMBRE, 2008

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 RESUMEN

Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin
de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o
permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.

En este trabajo se evaluarán los resultados obtenidos a través de la alianza estratégica

que desarrolló la Mutual de Seguridad C.CH.C., con la Asociación Chilena de
Seguridad, Isapre Consalud y médicos locales, en su Agencia en la ciudad de
Antofagasta dependiente de la Gerencia Zonal Norte, con la creación de la Clínica La
Portada S.A. el año 2005, con el fin de fortalecer su posicionamiento como institución
pionera de apoyo a empresas y trabajadores en el ámbito de la seguridad y salud
laboral, abriéndose a la atención de todo público.

La Mutual de Seguridad fue creada en 1966 por la Cámara Chilena de la Construcción

(C.CH.C), como un seguro mercantil voluntario que ayudaba a los trabajadores en caso
de sufrir un accidente o enfermedad en su trabajo. Posteriormente, el 14 de Febrero de
1968, se dicta la Ley Nº16.744 sobre Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales con carácter obligatorio y con los beneficios claramente estipulados. En
el año 2003 esta organización concretó una primera alianza exitosa con la Clínica
Alemana de Temuco, estrategia que continuó en el 2004 con un convenio con la Clínica
Avansalud Bío Bío. Lo mismo sucedió en La Serena, donde se creó Clínica del Elqui
S.A., con la Asociación Chilena de Seguridad y médicos locales.

En este trabajo se utilizó el modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios de

Jofré (2002) que propone un método, con herramientas e instrumentos, que permiten
simplificar el proceso de creación de estrategias de negocio y los elementos a
considerar en la ejecución de las mismas. El modelo entrega un enfoque global e
integrador de la gestión estratégica y ejecución de negocios.

Los resultados del análisis de caso permiten comprobar una alta concordancia en todos
los procesos propuestos en el modelo conceptual aplicado a la Mutual de Seguridad
C.CH.C. y a la alianza estratégica Clínica La Portada. Lo anterior se fundamenta en los
datos sobre los ejercicios presupuestarios 2004 – 2005 y en la evolución de los
indicadores de ingresos, utilización de camas (salas y UTI) y accidentabilidad,
registrados en Clínica La Portada de la ciudad de Antofagasta.

Finalmente, se puede concluir que los resultados financieros, económicos y de gestión

que se han generado por la alianza estratégica realizada por la Mutual de Seguridad
C.CH.C., muestran incrementos significativos a la fecha de nuestro análisis en el valor
agregado para los clientes y para los respectivos accionistas.

Estos resultados se aprecian por un cambio en los estados financieros de la Agencia

Antofagasta, que durante los años 2003 y 2004 fueron negativos, situación que se
revirtió en el ejercicio 2005, una vez puesta en marcha la Clínica La Portada S.A..Por
ejemplo, los Gastos Médicos durante el año 2003 fueron M$-277.300.-, el año 2004 M$-
565.889.- y el año 2005 M$650.744.-.

2
 Esta es la oportunidad de agradecer a mi familia, por apoyarme siempre en todos los
desafíos que me he impuesto.

Especialmente a mi hija Camila Paz, por aguantarme en mis momentos buenos y

malos, por todo el tiempo que no estuve con ella por estar trabajando en la concreción
de este desafío personal.

A mi padre y hermanos, por su tolerancia y ayuda incondicional y especialmente a mi

madre, que aunque ya no está conmigo, fue mi aliada incondicional en todos mis
proyectos, y sé que desde donde esté siempre estará cuidándome.....

3
 INDICE DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................4

2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN...…………………………………………7

3. FORMULACION DEL CASO………………………………………………………..16

Objetivos............................................................................................................16

Resultados Esperados......................................................................................16

Descripción del Tema a Abordar.......................................................................17

Preguntas Claves..............................................................................................17

4. MARCO CONCEPTUAL...................................................................................18

5. METODOLOGÍA...............................................................................................25

6. RESULTADOS………………………………………………………………………26

Proceso Declarativo..........................................................................................26

Proceso Analítico..............................................................................................30

Proceso de Ejecución.......................... ..............................................................48

Proceso de Control y Compromisos..................................................................49

Proceso de Compensación................................................................................53

7. CONCLUSIONES..............................................................................................54

8. BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................57

4
1. INTRODUCCIÓN

Para competir hoy, una organización necesita ser global y flexible. Debe enfrentarse
a rivales nuevos, innovadores, que constantemente avizoran el horizonte en busca de
nuevas ideas para capturarlas. Por lo tanto, el desafío es mantener una búsqueda
infatigable de nuevos productos, servicios y mercados (Bueno, 1989).

Las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más organizaciones que tienen
algo que intercambiar, las cuales además de tener objetivos y metas en común,
cooperan para la reali zación de sus actividades, teniendo en cuenta que cooperar es
más que trabajar en equipo.

La confianza es la base de la cooperación, sobre todo cuando está relacionada con

una alianza estratégica, ya que significa poner juntas a una amplia gama de actores
de diferentes culturas y con conocimientos muy diversos, para después crear nuevas
vías de entendimiento entre ellos, que conduzcan a nuevas metas significativamente
más innovadoras y ambiciosas. Son relaciones en las que se pide compartir riesgos y
recompensas, pérdidas y ganancias, objetivos y recursos, y representan un cambio
crítico de perspectiva. Las alianzas estratégicas son como un juego completamente
nuevo (Gray,1987).

El establecimiento de una alianza estratégica no es una misión imposible, no se trata

de ganar o perder, sino de un nuevo compromiso, y el beneficio que se obtenga
depende de lo que se logre avanzar. Puede que se descubran algunos logros a corto
plazo, un cambio que se va incrementando, pero esto no es sino una mínima parte de
lo que se puede conseguir mediante una alianza (Bueno, 1989; Gray,1987; Hax y
Majluf, 1984).

La necesidad que tienen las empresas resultantes de las alianzas es incuestionable,

el problema es cómo hacerlo. Este viaje, que se menciona anteriormente, debe
iniciarse con una clara necesidad empresarial de todas las partes que desean
participar, debe acordarse un conjunto compartido de objetivos y valores, y se debe
emplear un proceso de planificación integrado.

Por lo general, la alianza la propone una de las partes, pero antes de embarcarse o

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incorporarse a ella, cada uno de los potenciales participantes debe preguntarse qué
razón lo impulsa a dar este trascendental paso, ya que establecer una alianza
significa compartir dificultades para alcanzar un beneficio común( Hax y Majluf,1984).

Lograr cambios estratégicos, en cierta medida depende de los acuerdos comunes y

alianzas que se logren establecer, siempre y cuando se tenga una meta común y se
estudien todas las posibilidades en un ambiente de planificación, liderazgo y de
reglas de juego, que permitan la participación de todos los que están inmersos en las
alianzas estratégicas(Hax y Majluf,1984).

La experiencia exitosa que significó la alianza establecida en el año 2003 con la Clínica
Alemana de Temuco, con el fin de apoyarse mutuamente en la atención de trabajadores
y pacientes y obtener mayores beneficios para ambos grupos de clientes, motivó a la
Mutual de Seguridad C.CH.C. a explorar en forma estratégica nuevos vínculos con
instituciones del sector privado de salud y mutualidades en otras Regiones de nuestro
país (Mutual Seguridad,2005).

De esta forma, en el año 2004 se suscribió un convenio con la Clínica Avansalud Bío
Bío, en la ciudad de Concepción, que comenzó a operar durante ese año. Lo mismo
sucedió con la Asociación Chilena de Seguridad, Isapre Consalud y médicos locales de
las ciudades de Antofagasta y de La Serena, donde iniciaron sus operaciones como
producto de alianzas estratégicas la Clínica La Portada S.A. y La Clínica del Elqui S.A.,
respectivamente, durante el año 2005(Mutual Seguridad, 2006).

Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las
metas y los objetivos de los socios son compatibles, y es lo que se ha observado en las
alianzas estratégicas que ha desarrollado la Mutual de Seguridad C.CH.C. a nivel país,
con el fin de ofrecer mejores respuestas a las necesidades de salud a los trabajadores
asociados y sus cargas familiares, más allá de las establecidas por el seguro del trabajo
y enfermedades profesionales y abriéndose y complementado el servicio asistencial
hacia toda la comunidad. Así la Mutual de Seguridad C.CH.C., continuará otorgando la
atención a trabajadores accidentados con médicos propios, red de rescate y servicio de
urgencia, y mantendrá la responsabilidad por los tratamientos, pero se optimizará la

6
utilización en forma eficiente hacia la comunidad de la infraestructura hospitalaria y de
recursos humanos con que nacen estas nuevas organizaciones producto de las
alianzas acordadas, lo cual tiene el respaldo legal otorgado a través de la Sociedad
Inmobiliaria Clínicas Regionales S.A. que tiene como objeto la operación y
administración de la infraestructura médica de la Mutual de Seguridad C.CH.C. junto
con la Asociación Chilena de Seguridad, para desarrollar alianzas estratégicas entre
ambas instituciones en proyectos regionales, integrando a terceros, con el fin de
permitir una mayor apertura de estos centros de salud a la comunidad (Mutual
Seguridad, 2008).

El hecho que se produzca esta instancia de cambio en la estrategia de negocio de la

Mutual de Seguridad C.CH.C., plantea la oportunidad de evaluar lo que está ocurriendo
más a fondo con este tipo de estrategias, especialmente sí están dando cumplimiento a
los desafíos estratégicos de la organización, que son la mantención del liderazgo en la
gestión de prevención de riesgos y la racionalización en el uso de los recursos
operacionales y clínicos de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Desde el punto de vista del negocio, para la Mutual de Seguridad C.CH.C., resulta muy
atractivo realizar la evaluación de esta estrategia, porque ella pretende generar
disminuciones en los costos fijos, transformándolos en costos variables, lo que implica
aumentar la liquidez y rentabilidad de la empresa. Como las mutualidades son
empresas sin fines de lucro, sólo pueden reinvertir sus ganancias para financiar los
demás planes estratégicos, que están directamente relacionados con su misión y plan
de negocio que es la prevención de riesgos (Mutual Seguridad, 2005; 2006).

Para la realización fundamentada y con respaldo teórico de este trabajo se han

revisado fuentes acerca de metodologías (Jofré, 2002; Porter, 1979; Mintzberg, 1994),
políticas de negocios (IN79P.02, 2005), sobre la institución y recursos involucrados en
estas alianzas estratégicas (Mutual de Seguridad,2005,2006; SSS,2008;
IN75P.02,2005) y fuentes relacionadas con las regulaciones que podrían influir en el
desarrollo de las alianzas estratégicas (SSS, 2008; IN77U.01,2005), además de
consultar e interactuar directamente con las personas que intervienen en este proceso
dentro de la Mutual y Clínica La Portada S.A.

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2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La Mutual de Seguridad C.CH.C. es una corporación de derecho privado sin fines de

lucro, administradora del seguro social obligatorio, que fue creada en 1966 por la
Cámara Chilena de la Construcción. La institución partió como un seguro mercantil
voluntario que ayudaba a los trabajadores en caso de sufrir un accidente en su trabajo.
Posteriormente, el 14 de Febre ro de 1968, se dicta la Ley Nº16.744 sobre Accidentes
de Trabajo y Enfermedades Profesionales con carácter obligatorio, cuerpo legal al
amparo del cual funcionan en la actualidad en Chile tres mutualidades: Mutual de
Seguridad C.CH.C., Asociación Chilena de Seguridad, Instituto de Seguridad del
Trabajo (IST) y el Instituto de Normalización Previsional (INP) como organismo del
Estado encargado de la administración de la Ley (Mutual Seguridad, 2005; SSS, 2008).

Su función es proteger a todos los trabajadores con contrato de dependencia de las

empresas que la han elegido como su administrador de los riesgos del trabajo. Cubre
los accidentes del trabajo, los accidentes del trayecto directo, de ida o regreso, entre la
habitación y lugar de trabajo, las enfermedades de origen profesional y los accidentes
del trabajo sufridos por dirigentes sindicales a causa o con ocasión del desempeño de
sus cometidos gremiales.

La Mutual de Seguridad C.CH.C. (Figura Nº1), otorga a las empresas la asesoría

necesaria en prevención de riesgos, para que éstas conozcan, reduzcan y/o controlen
sus riesgos laborales. La víctima de un accidente de trabajo o enfermedad profesional
tiene derecho a las prestaciones médicas establecidas por ley, que se otorgan
gratuitamente hasta su curación completa o mientras subsistan los síntomas de las
secuelas causadas por enfermedad o accidente.

Así también, recibirá las prestaciones económicas derivadas de la incapacidad que

resultara del siniestro en cuestión, entiéndase subsidios, indemnizaciones y pensiones.
Al ser un seguro obligatorio, toda empresa debe adherirse a alguno de los cuatro
organismos administradores existentes en el país -Mutual de Seguridad C.CH.C.,
Asociación Chilena de Seguridad, Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) y el Instituto

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de Normalización Previsional (INP)-, o solicitar la administración delegada según ciertos
requisitos, quedando sus trabajadores cubiertos por la ley al momento de ser aceptada
su solicitud de adhesión.

Figura N°1: Estructura organizacional Mutual de Seguridad C.CH.C.

Gerencia General
F. de Solminihac

G. Recursos Humanos Fiscalía

Carmen García Jorge Mandiola

G. Comercial Corp. G. Seguro G. Salud G. de Sucursales G. de Adm. y Fin.

Alfonso Urrejola Raúl Arrázola Raúl Arrázola Fernando González J. E. Soto
(Interino)

Sug. Seguro G. Hospital G. Z. Metropolitano Subg. Informática

G. Salud Ocupacional G. Adherentes P. Burchard C. Moraga G. Lorenz F. Chaigneau
Alejandro Morales Fernando Larraín
Subg. Prestaciones C. Médico G. Z. Norte Subg. Finanzas
G. Adm. de Riesgo G. Des. Negocios G. Marquez A.Hayden D. Balieiro J. Cabezas
Arturo Briso M. Mandujano
Subg. G. Clínica Med. del Trabajo G. Z. Sur Subg. Adquisiciones
C. Gabella N. Siervo G. Pavon J. Vidaurre

Contraloría Med. G.Z. Austral Subg. Administración

R. Gheza S. Wilhelm A. Reusch

Subg. Prevención Subg. Auditoría

L. Morales M. Avila
Valores de la Mutual de Seguridad C.Ch.C.

La renovación estratégica de la institución, realizada durante el año 2004, apunta a

posicionarla con una nueva imagen consecuente con los cambios efectuados y que de
cuenta de los Valores que inspiran a la organización, los cuales se detallan a
continuación:

1. Servicio al Cliente
El centro de nuestra acción son todos nuestros clientes, por lo que debemos
brindarles un servicio de calidad en forma responsable, oportuna y amable, de
manera de lograr con ellos una relación beneficiosa y de largo plazo.

2. Respeto y Trabajo en Equipo

Nuestras relaciones están basadas en el respeto a la dignidad de la persona
9
 humana, a la diversidad y formación profesional y a las legítimas expectativas
laborales. Este respeto nos lleva a creer firmemente en el trabajo en equipo como
forma de trabajar en conjunto con otros.

3. Integridad
Utilizamos en el desempeño de nuestro trabajo los más altos estándares en el
comportamiento individual y colectivo, siendo honestos y transparentes en nuestro
actuar, manteniendo la palabra empeñada, cumpliendo la legislación vigente y
actuando siempre con seriedad y austeridad en cada una de nuestras decisiones.

4. Creatividad e Innovación
Las nuevas ideas son esenciales para mantener nuestra competitividad, por lo que
fomentamos la creatividad individual, el proponer ideas y el estar abiertos a
participar de las ideas de otros, incentivando que éstas se concreten.

Objetivos Corporativos de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

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Figura N°2: Estructura organizacional Agencia Antofagasta

Gerente Sucursales
Fernando González

G. Z. Metropolitano
Gerardo Lorenz Agencia Arica
Marcela Soto
G. Z. Norte
Daniel Balieiro
Agencia Iquique
G. Z. Sur Mónica Luque
German Pavon Médico Director
Agencia II Región Manuel Guerra
G.Z. Austral
Sergio Wilhelm Antofagasta

G. Prevención Jefe Preven. Riesgos

Jaime Ortiz Gabriel Lobos
Luis Morales
Agencia Copiapó
Orlando Poblete Jefe Medic. Trabajo
Raúl Adríasola
Agencia La Serena
Tomislav Spasojevic

Servicios que Entrega la Mutual de Seguridad C.Ch.C.

a) Prevención de Riesgos

El objetivo es consolidar el liderazgo en el control de accidentes dentro del sistema de

mutualidades.

Para lograr este objetivo se trazan planes de trabajo que tienen como eje la integración
de las cuatro áreas de la prevención de riesgos, que son, asesoría en prevención,
capacitación ocupacional, higiene ocupacional y medicina del trabajo.

Asesoría en Prevención de Riesgos: En esta área se trabaja para desarrollar

herramientas capaces de identificar oportunamente situaciones de riesgo en las

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empresas y apoyar su gestión de mejoramiento. Se crean productos para segmentos
con una alta tasa de accidentes y enfermedades laborales y se desarrollan
herramientas y nuevas tecnologías para apoyar la gestión preventiva. En este contexto
nacen los Programas de Prevención de Riesgos Profesionales (PRP), focalizados
según el sector productivo o el tipo de empresa. También se crea el Programa Empresa
Competitiva, que se caracterizan por exigir el compromiso de los niveles gerenciales a
través de un Comité Ejecutivo de Control de Riesgos y de la integración de los otros
niveles organizacionales a través de un plan sistemático de actividades de capacitación
y control Actualmente, cerca de 500 empresas participan del programa, agrupando a 55
mil trabajadores.

Los servicios de asesorías entregados a través de diferentes medios son: actividades

de apoyo técnico en las empresas, reuniones de trabajo y eventos con empresas,
investigación de accidentes, implementación de programas y auditorias de prevención,
evaluaciones de higiene ocupacional, capacitaciones, confección y distribución de
folletos, señalética, trípticos informativos.

b) Salud e Higiene Ocupacional

Durante el año 2004, se crea la Unidad de Ergonomía, para apoyar la gestión de

prevención de riesgos en su tarea de asesorar integralmente a las empresas
adherentes. Esta unidad realiza intervenciones en terreno, con apoyo de laboratorio
para mejorar los ambientes laborales, e investigación y desarrollo para controlar
enfermedades profesionales músculo-tendinosas.

Se realiza investigación y desarrollo en prevención de riesgos y programas de vigilancia

ambiental (cuantitativo y cualitativo).

En el área de Medicina del Trabajo, se centra en generar sistemas para mejorar el

servicio a nuestros clientes y en perfeccionar las capacidades del equipo humano, a
través de la elaboración de protocolos y procedimientos, con el fin de uniformar el
criterio en el trabajo que se realiza, consulta en línea de exámenes, vigilancia de salud

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de los trabajadores, programas de vigilancia epidemiológica, investigación y desarrollo
den medicina del trabajo, actividades formativas.

c) Capacitación Ocupacional

Se elabora un programa de capacitación, con el fin de llegar a la mayor cantidad de

trabajadores. Así se tienen las siguientes plataformas de servicio: Cursos abiertos y
cerrados, Unidad de Capacitación Móvil, Control de Documentación Técnica, Gestión
de Capacitación Ocupacional.

Cartera de Clientes

Durante el año 2004, en todas las áreas de la Mutual de Seguridad C.CH.C., se puso
especial énfasis en el desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidades
de sus clientes diferenciadas tanto por actividad económica como por el tamaño de las
empresas adherentes. En este sentido, destacan la generación de productos y servicios
orientados a la micro, pequeña y mediana empresa, para el sector de la construcción, a
tra vés del Programa Empresa Competitiva (PEC), además de la automatización de una
serie de procesos para hacer más eficiente la entrega de información tanto a las
empresas adherentes como a los trabajadores afiliados. Se suma a esto la suscripción
de convenios y alianzas estratégicas con otras instituciones con el fin de transferir
beneficios a los trabajadores afiliados tanto en atenciones médicas y dentales como en
educación, seguridad y bienestar social.

La cantidad de trabajadores afiliados ha ido en cons tante aumento, mostrando una

variación positiva del año 2003 al 2004 de un 4,2%, alcanzando 1.003.518 en promedio
durante el último año. Esto se puede apreciar en el Gráfico 1.

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Gráfico N°1: Participación de mercado de las mutualidades según trabajadores
afiliados.

ACHS
52% IST

1.504.247 13%
387.351

1.003.518

MUTUAL
35%
Datos promedio año 2004: 2.895.116 trabajadores afiliados.

En el Gráfico 2 se presenta la distribución de la participación de las mutualidades por

sectores de la actividad económica, destacándose que el sector construcción lideró el
crecimiento con 18.207 nuevos trabajadores respecto del promedio anual 2003, mientas
que el sector de servicios financieros lo siguió con 14.053 y comercio con 10.660. El
crecimiento estuvo impulsado principalmente por el incremento de la cantidad de
trabajadores de empresas que permanecieron en la cartera de clientes de la Mutual de
Seguridad C.CH.C.

14
 Gráfico N°2: Participación de la Mutual de Seguridad según actividad económica.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

- Agricultura, Silv icultura 29,40 58,20 13,30

% % %

- Minería 51,10 46,50 2,70

% % %

- Industria Manufacturera 25,40 58,20 17,80

% % %

- Construcción 69,50 22,60 9,70

% % %

- Electricidad, Gas y Agua 33,90 55,50 10,80

% % %

- Comercio 33,10 50,80 17,70

% % %

- Transporte 31,50 31,80 38,90

- Servicios 30,80 59,80 9,70

% % %

MUTUAL ACHS IST

Datos promedio año 2004: 2.895.116 trabajadores afiliados.

En el Gráfico 3 se observa la cartera de trabajadores según el tamaño de las empresas

adherentes, destacándose que el segmento de empresas que presentó el mayor
dinamismo fue el de las organizaciones entre 100 y 500 trabajadores, al aportar 541
organizaciones. De esta forma, la cartera de empresas clientes quedó conformada en

15
un 76,2% por empresas con 25 trabajadores o menos; 16,5% por aquellas entre 25 y
100 trabajadores; y 7,4% con más de 100 trabajadores.

Gráfico N°3: Cartera de trabajadores afiliados a la Mutual de Seguridad C.CH.C.

según tamaño de la empresa, 2004.

Trabajadores

1 a 10

11 a 25
5,80%
25,30% 8,00% 26 a 100

101 a 499

500 a 999
18,50%
1000 y más

13,40%
29,00%

Datos 2004 considerando: 1.003.518 trabajadores afiliados y 23.085 empresas

adherentes. Promedio 43,47 trabajadores por empresa.

16
3. FORMULACION DEL CASO

OBJETIVOS

Los objetivos de este estudio de caso son evaluar el impacto financiero, económico y de
gestión que ha tenido la alianza estratégica realizada por la Mutual de Seguridad
C.CH.C. en el marco legal de la sociedad Inmobiliaria Clínicas Regionales S.A.,
gestionada por su Gerencia Zona Norte y operacionalizada por la Agencia de la II
Región Antofagasta en la ciudad de Antofagasta, y contribuir a visualizar si la nueva
empresa ha agregado valor para los clientes y para los respectivos accionistas.

RESULTADOS ESPERADOS

Los resultados esperados de este trabajo son:

§ Estimar las inversiones y resultados económicos de la alianza estratégica que

promovió la Mutual de Seguridad C.CH.C. en la ciudad de Antofagasta y que dio
origen a Clínica La Portada S.A.

§ Entregar antecedentes que permitan mantener un control económico racional y

objetivo de la nueva empresa.

§ Proponer recomendaciones que sirvan a la Mutual de Seguridad C.CH.C. para

17
 mejorar los resultados obtenidos con esta estrategia.

DESCRIPCION DEL TEMA A ABORDAR

En este trabajo se evaluará la alianza estratégica que ha desarrollado la Mutual de

Seguridad C.CH.C. a nivel de la II Región Antofagasta, con el fin de ofrecer mejores
respuestas a las necesidades de salud de los trabajadores asociados y sus cargas
familiares, más allá de las establecidas por el seguro del trabajo y enfermedades
profesionales, abriendo a través de esta alianza su espectro operacional a la atención
de todo público.

Se visualiza a la Mutual de Seguridad C.CH.C., potenciando la atención a trabajadores

accidentados con médicos propios, red de rescate y servicio de urgencia, manteniendo
la responsabilidad por los tratamientos. Se optimizará la utilización de su infraestructura
hospitalaria y sus recursos humanos ofreciendo servicios asistenciales a la comunidad,
proyectando incrementar con esta estrategia el valor de la empresa.

PREGUNTAS CLAVES

Las preguntas claves que deben ser respondidas a través de este estudio de caso son:

¿La alianza estratégica realizada por Gerencia Zona Norte y operacionalizada por la
Agencia de la II Región Antofagasta en la ciudad de Antofagasta se encuentra alineada
con la visión, misión y valores estratégicos de la organización?

¿La alianza estratégica está dando cumplimiento con los desafíos estratégicos de la
Mutual de Seguridad C.CH.C.?

¿Cuáles son los factores críticos de éxito de la alianza estratégica impulsada por la

18
Mutual de Seguridad C.CH.C. en la ciudad de Antofagasta?

4. MARCO CONCEPTUAL

A mediados de la década de los ochenta surgieron señales en la dirección de las

empresas que los resultados de la planificación estratégica no eran los más adecuados,
demostrándose que existían dos causas fundamentales sobre dicha ineficacia: de un
lado la dinámica y complejidad del entorno, que dificulta la previsión económica; y de
otro los defectos en la elaboración, desarrollo e implantación de dicha planificación.
Todo ello propició la revisión de ese enfoque de la planificación estratégica para
proponer un nuevo paradigma denominado Dirección Estratégica. Con este nuevo
enfoque conceptual se obligará a un esfuerzo por parte de la dirección para lograr
implantarlo en la realidad de la gestión económica de las empresas, como una forma de
asegurar el futuro competitivo de las organizaciones (Bueno, 1990).

El análisis de los estudios de caso como técnica de investigación no es nuevo, aunque

en los últimos años estemos asistiendo a un resurgimiento del interés sobre esta
técnica y sus posibles aplicaciones. El punto álgido en el estudio de los estudios de
caso en los Estados Unidos hay que encontrarlo en los años 20 y 30, cuando el estudio
de caso era considerado como un método de análisis cualitativo bastante cercano a la
observación participativa (Platt, 1992). El interés se mantiene, aunque con menor
intensidad, durante la década siguiente, cayendo prácticamente en el olvido entre la
década de los cincuenta y los ochenta. El punto de inflexión en esta tendencia lo
constituye, sin duda, la publicación, en 1984 del libro de Yin sobre la Investigación con
Estudios de Caso. A su reedición en 1994, ha seguido un rebrote del interés en el
estudio de la técnica, con la incorporación de nuevos elementos de discusión y
novedosas aplicaciones.

Lo que diferencia el estudio de caso de otras técnicas de investigación es la pregunta

de investigación, el grado de control del investigador del fenómeno a analizar y el
horizonte temporal. El estudio de caso es la técnica de investigación más adecuada
cuando intentamos responder a las preguntas cómo y porqué ocurre un determinado

19
fenómeno, cuando el investigador no tiene control sobre el fenómeno a estudiar y
cuando éste es actual.
Por lo tanto, lo que define al estudio de caso no es la técnica de recogida de los datos
ni la naturaleza de la información utilizada, sino el tipo de pregunta de investigación
(cómo y por qué), el grado de control sobre el fenómeno analizado y el horizonte
temporal.

Kingsley y Bozeman (1997) resumen las principales ventajas del estudio de casos como
técnica de investigación:
- Los estudios de caso proporcionan al investigador una gran cantidad de información
sobre el fenómeno analizado.
- Aunque los estudios de casos pueden ser utilizados en cualquier fase de conocimiento
del fenómeno a analizar, no es menos cierto que son especialmente adecuados cuando
nuestro conocimiento es escaso o cuando se desea llegar a una teoría explicativa del
fenómeno.
- El estudio de caso se considera una herramienta muy útil para el aprendizaje de un
determinado fenómeno.
- Es una técnica enormemente flexible, al permitir que el investigador modifique sus
procedimientos de investigación a lo largo del estudio, como consecuencia de la
interacción con quien está siendo investigado.

Frente a este amplio abanico de ventajas, sus detractores han concentrado sus críticas
en los problemas de objetividad (y ligado al mismo, las dificultades de comparación y
réplica) y generalización. El primer problema planteado, el de la objetividad, ha estado
tradicionalmente vinculado al tratamiento estadístico de la información obtenida en el
estudio de casos (Platt, 1992).

La mayoría de los estudios se han centrado, fundamentalmente, en el problema de la

generalización. Aunque los estudios más recientes se hacen eco de esta limitación
(Strauss y Corbin, 1990; Yin, 1994; Kinsgley y Bozeman, 1997; Kinsgley, Bozeman y
Coker, 1996 y Lee, 1998, entre otros), éste punto ha sido la piedra angular de las
críticas a esta técnica de investigación desde los años 20 (Platt, 1992).

20
En primer lugar señalaremos que para realizar la evaluación de la alianza estratégica

en estudio, se utilizará el modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios de

Jofré (2002). Este autor entrega un método, con herramientas e instrumentos, que
permiten simplificar el proceso de creación de estrategias de negocio y los elementos a
considerar en la ejecución de las mismas. El modelo entrega un enfoque global e
integrador de la gestión estratégica y ejecución de negocios.

La esencia de este modelo es que el diseño de estrategia no sólo debe considerar los
elementos básicos, cuales son los productos y los mercados que ellos atienden
asociado a algún concepto genérico; como el menor costo, la diferenciación, solución
integral al cliente u otro.

Además, se debe considerar el “modelo de negocios”, con el cual se ejecutará la

estrategia. Este modelo de negocios tiene que ver con la forma de organizar la empresa
para satisfacer adecuadamente la promesa efectuada a los clientes en el diseño de la
estrategia.

Para la ejecución exitosa de lo diseñado, las personas juegan un rol fundamental. De

este modo es imperativo articular la estrategia de negocios con las habilidades
relaciones y directivas del personal (trabajadores y ejecutivos) para implantar lo
diseñado. Para ello se deben instalar los sistemas de control que se hagan cargo de los
compromisos que asumen los integrantes de una organización.

Jofré (2002) señala que es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda
estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita de un
sistema de compensación que articule adecuadamente el proceso de desarrollo de la
compañía, con los proyectos de vida de sus trabajadores.

Las estrategias en general, están asociadas a planes o guías explícitas para el

comportamiento futuro y están referenciadas al comportamiento pasado, al patrón de
acción a través del tiempo.

21
La literatura actual plantea que la formulación de estrategias es un proceso deliberado,
intencional. Primero pensamos y luego actuamos. Es bastante sensato pensar que la

formulación procederá de este modo. Para ilustrar lo contrario, Mintzberg (1994),

señala:

“Supongamos un alfarero que está en su taller, amasando el barro para realizar una
escultura en forma de barquillo. El barro se adhiere al trompo con que se está
amasando y adquiere una forma redondeada. ¿Por qué no hacer mejor un recipiente
cilíndrico?. Una idea lleva a la otra, hasta que se compone un nuevo patrón. La acción
ha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia.”.

Así se puede ejemplificar que, en algunas ocasiones, no se requiere que las estrategias
sean deliberadas, es posible que en algún grado, surjan de la acción. Esto es, que no
sólo se formulan, también se forman. El modelo presentado, no pretende resolver esta
situación, sino más bien simplificar la generación de modelos de negocios exitosos.

El modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios de Jofré (2002), que ha

sido considerado el más adecuado dada la naturaleza del estudio, está constituido de
cinco procesos, con una orientación clara y precisa hacia la detección de falencias y la
generación de acciones que permiten construir el futuro deseado.

Los 5 procesos que caracterizan a este modelo son:

a) Proceso Declarativo: Instancia en la cual, de manera formal o informal, los

responsables, ejecutores o líderes expresan las aspiraciones de la organización.

Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propósitos

de ésta y entregan el marco regulador de las relaciones entre la organización y sus
audiencias.

A través de la definición clara y precisa de los objetivos deseados y soñados se

generan las directrices las cuales permiten diseñar el proceso de construcción de futuro

22
expresado en una carta de navegación.

Esta carta de navegación, es la definición del ámbito en el cual se enmarcará la

prosecución del cumplimiento de los objetivos definidos para la organización y es el

objetivo principal de este proceso.

Las preguntas a responder son ¿dónde me gustaría estar?, ¿qué es lo que voy hacer?.
En otras palabras, ¿qué oferta les presentaré a mis clientes de modo de resolverles
algo que les preocupa?.

Esta instancia comunicacional no debe quedarse en la retórica de un futuro mejor sino

más bien en la generación del compromiso en el desarrollo del futuro posible. Esto es
un acto de definición.

b) Proceso Analítico: Etapa de comprensión de la dinámica interna de los sistemas

que constituyen a la organización y del ambiente en la cual está inserta.

Lo anterior se reconoce como un análisis de escrutinio de entorno o externo y en el

escrutinio interno . Esta temática ha tenido un fuerte desarrollo en aquellas
organizaciones insertas en dinámicas de negocios (sean con fines de lucro o no).

Este reconocimiento estructurado, sistemático o metodológico, no es más que la

búsqueda de nichos o espacios que permitan generar mejoras en las rentabilidades
actuales de la organización y que sean coherentes con la carta de construcción, de
navegación, definida en el proceso anterior.

Estos nichos pueden ser brechas de mejoras en los sistemas internos u oportunidades
de negocios, lo que gatilla nuevas definiciones en aspectos tan variados como la
relación con clientes, diseño de productos, mejoras de procesos, instancias de
innovación y la cartera de inversiones, entre otros.

Estas distinciones son propuestas de valor, las cuales conducirán a la generación de

23
estrategias.

c) Proceso de Ejecución: Corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la

gestión de negocios: la estrategia en acción o hacer que las cosas ocurran.

A partir de las oportunidades de negocios identificadas y del entorno en el cual está la

organización y en el cual se desarrollará esta “navegación”, se formula la estrategia de
negocios.

Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un
horizonte de corto plazo como una formulación de largo plazo.

Así estos planes serán el resultado de la formulación de las acciones en todos los
ámbitos de la organización, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una
perspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables y
consistentes.

Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinámica ambiental que
se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios
estructurales.

d) Proceso de Control y Compromisos: Instancia de retroalimentación que permite

responder a la pregunta ¿Cuán desviados estamos de la ruta trazada?.

A través de la formalización de sistemas de control del desempeño, la definición de

distintas métricas que permiten detectar las no conformidades en aquellos ámbitos
esenciales para el cumplimiento de la carta de navegación trazada.

Desde una óptica de la operación, existe una gran cantidad de indicadores para
observar el comportamiento de la organización en su producción, comercialización,
calidad, etc. En este sentido, una metodología que actualmente permite observar el

24
comportamiento de las estrategias, identificar las desviaciones e internalizar las
directrices estratégicas en la organización es el Balanced Score Card (BSC).

El Balanced Score Card (BSC) como herramienta de medición de desempeño

considera la identificación de cuatro perspectivas o alcances de la organización –
financiera, clientes, interna o de procesos y de desarrollo o innovación-, de manera

equilibrada y con visión de futuro. Además, estas perspectivas se construyen, bajo una
base participativa y consensuada, lo que lo hace más atractivo al interior de una
organización.

A partir de estas perspectivas de desarrollo, se generan los objetivos y las respectivas

iniciativas, las cuales deben generar compromisos cuantificables.

En general, desde esta óptica la gestión de inversiones, se identifican como métricas de

bondad de comportamiento el VAN, TIR, PRK, etc.

Finalmente, se puede señalar que, en el último tiempo, dadas las condiciones de

globalización y digitalización de las operaciones, las consideraciones sobre generación
de valor han tomado una preponderancia en extremo.

e) Proceso de Compensación: Necesariamente cualquier instancia de transformación

de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No
obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten
desde la óptica estratégica y los planteamientos efectivos.

La iniciativa, la participación y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso con

el éxito de la empresa; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios y
reconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que las
organizaciones exigen de nosotros. No obstante, en la organización asignamos tareas
individuales, y pagamos el desempeño individual.

25
Se paga sin establecer diferencia significativa por los resultados. El pago no tiene en
cuanta los aportes ni los detrimentos de la calidad. Se paga esencialmente por la
permanencia en la empresa.

Entender las aristas que presenta este proceso, lograr acciones que apoyen
efectivamente el éxito de la organización, significa resolver las incongruencias que se
presentan tanto en la descripción, evaluación y valorización del mercado de trabajo,

como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y contribuciones,

reconocimiento del desarrollo y motivación del cambio cultural.

Con el fin de comprobar las dificultades y necesidades de la práctica de la planificación

estratégica en una empresa de servicios de prevención de riesgos laborales y apoyo
asistencial a trabajadores se analizá una gestión de alianza estratégica orientada a
alcanzar un reposicionamiento y mantener el liderazgo en la prevención de riesgos y
racionalizar el uso de recursos operacionales y clínicos, mediante la creación de una
Clínica en la ciudad de Antofagasta.

26
5. METODOLOGÍA

El desarrollo metodológico de este trabajo considera las siguientes etapas:

1. Descripción de la estrategia de negocio (alianza estratégica): Estudio y análisis

de la estrategia implementada, basados en la revisión bibliográfica y recopilación de
información acerca de este proceso de definición.

2. Estudio del estado actual de la alianza estratégica: Mediante reuniones

exploratorias con las personas que trabajaron en el proceso de implementación,
recopilación de información y visualización de la implementación de la alianza
estratégica en terreno.

3. Evaluación de la estrategia implementada: A través de entrevistas a personas

involucradas en el proceso de implementación (alta gerencia y ejecutivos de las áreas
involucradas), para conocer opiniones al respecto.

4. Proposición de mejoras: Proponer mejoras a la estrategia implementada.

27
6. RESULTADOS

De acuerdo al modelo propuesto por Jofré (2002), los procesos que recomienda este
autor aplicados a la Mutual de Seguridad C.CH.C. se pueden contextualizar de la
siguiente forma:

a) Proceso Declarativo
Corresponde a una instancia en la cual de manera formal o informal los responsables,
ejecutores o líderes expresan las aspiraciones de la organización. Es una instancia
preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propósitos de ésta y
proveen el marco regulador de las relaciones entre la organización y sus partícipes.

Estas declaraciones se hacen cargo de la gran mayoría de las preocupaciones de los

involucrados, llámese clientes, dueños, comunidad o trabajadores, a través de una
oferta concreta, generando el compromiso de la organización de modo de instalar las
acciones que producirán la creación de valor da cada uno de los involucrados.

Dentro de los conceptos más importantes en este proceso se destaca la Visión y la

Misión.

Según Hax y Majluf, (1984), Visión es: “Declaración permanente cuya finalidad es la de
comunicar la naturaleza de la existencia de la organización en términos de propósito
corporativo , ámbito de negocios, liderazgo competitivo, proveer el marco conceptual
que regula las relaciones entre la organización y sus audiencias o grupos de interés
primarios y declarar los objetivos amplios del desempeño de la institución”.

Estos mismos autores definen Misión como: “Una declaración de los ámbitos actuales
de producto, mercado y cobertura geográfica y de los cambios esperados a futuro; así
como de las competencias singulares que la firma debe desarrollar para lograr una
ventaja sustentable en el largo plazo”.

28
El proceso declarativo aplicado a la Mutual de Seguridad C.CH.C., se puede entender
como actualizado, porque en el transcurso de los últimos tres años, y con el apoyo de
toda su organización, ha desarrollado una serie de cambios estructurales con el objeto
de transformarla en una organización moderna, innovadora y dinámica, capaz de
adaptarse al dinamismo de su entorno y responder oportunamente a las expectativas
de sus propietarios y necesidades de sus clientes (Mutual Seguridad, 2005).

Para ello, definió una estrategia de negocios, que incluye la visión, misión y valores que
guíen el comportamiento de la institución y así volcar la experiencia y acción de todas
sus áreas a un único objetivo.

VISION

La visión de futuro de la Mutual de S eguridad C.CH.C. se define de la siguiente manera:

“Seremos una empresa de servicios reconocida por:

1. La Excelencia en la Prevención de Accidentes y Enfermedades Profesionales.

Seremos líderes en prevención, reconocidos por nuestro actuar profesional e innovador,
promoviendo tanto condiciones como conductas seguras.

2. La Eficiente Atención a los Accidentados y Enfermos Laborales. Administramos

una red de salud enfocada en la pronta recuperación de los pacientes, para lo cual
contaremos con instalaciones y tecnología de punta. Nos concentraremos en lograr la
resolución ambulatoria de los casos, de manera de liberar nuestra capacidad
hospitalaria para abrirla a la comunidad a través de alianzas con otros prestadores,
entregaremos en forma justa y oportuna las prestaciones económicas correspondientes.

3. La adecuada Administración de los Activos e Inversiones que tenemos a cargo.

Seremos eficientes en la administración de nuestros recursos, incrementando el valor
de nuestra infraestructura y activos, buscando rentabilizar las inversiones que
manejamos y protegiendo nuestro patrimonio.

29
4. El Compromiso con nuestros Colaboradores y su Desarrollo Profesional. El
personal estará comprometido con un espíritu de servicio, motivado por la existencia de
metas claras, comunicación efectiva, trabajo en equipo, reconocimiento de sus
capacidades, expectativas de perfeccionamiento y el compartir los resultados de la
gestión.

MISIÓN

La misión de la Mutual de Seguridad C.CH.C. se define de la siguiente manera:

“Entregar protección frente a los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales,

aportando a la calidad de vida de los trabajadores afiliados, al aumento de la
productividad de las empresas adherentes y al desarrollo de nuestro personal.

Formamos parte de la Red Social de la C.CH.C. y para servir con calidad y

oportunidad a nuestros clientes. Utilizamos las capacidades innovadoras y
recursos con que contamos.

Nuestro compromiso es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los

trabajadores, al aumento de la productividad de las empresas adherentes y al
desarrollo de nuestro personal.

En el caso de la Mutual de Seguridad podemos distinguir que claramente recoge las

preocupaciones de los clientes, trabajadores y que la oferta es mejorar la propuesta de
valor para todos ellos. Es importante destacar que esta misión no incorpora
explícitamente las preocupaciones de los “dueños de la organización”, esto
considerando que es una empresa sin fines de lucro.”

En conclusión podemos decir, que la misión se focaliza en conceptos claves para el

desarrollo futuro de la Mutual de Seguridad C.CH.C. Estos conceptos son los que
conforman lo “declarativo” y deben ser asumidos como propios por toda la organización.

30
El cumplimiento de la misión se ha ido concretando a través del logro de los desafíos
impuestos, siendo algunos de los más importantes la mantención del liderazgo en la
gestión de prevención de riesgos, la racionalización en el uso de los recursos
operacionales y clínicos, el mejoramiento de las comunicaciones internas y como
expresión final de todo estos desafíos, la nueva imagen corporativa, la que fue dada a
conocer al mercado a fines del año 2004. Entre los desafíos de la nueva etapa se
encuentran una mayor incorporación de la tecnología para la acción, gestión y control
de los procesos de atención a los clientes y poder así mejorar cada día el servicio
entregado a ellos.

Este proceso, como su nombre lo indica, es un acto que permite iniciar la creación de
un nuevo orden. De este modo, no sólo se re fiere a “satisfacer las necesidades
actuales”, sino que a generar nuevas ofertas que resuelvan las preocupaciones futuras
de todos los involucrados, clientes, dueños, trabajadores y comunidad.

Sin perder de vista los objetivos de la Ley N°16.744, se redefine el espíritu de la función
de la Mutual de Seguridad C.CH.C., resumido en su Visión de Futuro “Nos
convertiremos en líderes del Mercado, las empresas nos preferirán por nuestra
eficiencia en la prevención de los riesgos laborales, la confiabilidad de nuestra atención
médica y la transparencia de nuestro actuar”.

Con esta orientación al servicio, se aplica una profunda reestructuración operacional y

una rigurosa gestión de control de gastos. Es una reestructuración que no afecta la
calidad ni intensidad de la atención de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Mediante un ejercicio de planificación estratégica se da impulso al proceso de

estructuración de una nueva red de servicios clínicos que mejore la eficiencia y
cobertura de los servicios médicos a los afi liados, a través de la búsqueda de
soluciones para hacer más eficiente el uso de la infraestructura, a la vez de desarrollar
convenios de atención con terceros (Mutual Seguridad, 2004).

La Mutual de Seguridad junto con la Asociación Chilena de Seguridad reciben la

31
autorización para crear la sociedad Inmobiliaria Clínicas Regionales S.A. que tiene

como objeto la operación y administración de la infraestructura médica de ambas

instituciones en proyectos regionales, integrando a terceros, con el fin de permitir una
mayor apertura de estos centros de salud a la comunidad.

La acentuada competencia entre las empresas del sistema de mutualidades hace cada
vez más exigente mantener cuotas de mercado. A pesar de ello, durante el año 2005,
en términos de cobertura, la Mutual de Seguridad C.CH.C. sobrepasa, por primera vez,
el millón de trabajadores cubiertos, como promedio anual (Mutual Seguridad, 2006).

Los resultados negativos vuelven a ser positivos, lo que permite reiniciar los programas
de modernización de servicios y promover alianzas con otros organismos de salud que
buscan hacer más eficiente la infraestructura hospitalaria.

b) Proceso Analítico

El proceso analítico es la etapa o instancia de comprensión de la dinámica interna de

los sistemas que constituyen a la organización y del ambiente en el cual está inserta, en
búsqueda de las oportunidades de negocio y las ventajas competitivas sostenibles.

Escrutinio del Entorno o Inteligencia de Mercado

El análisis del entorno externo intenta identificar el grado de atractivo de la industria o

mercado en la que está inserta la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Este proceso es constante, y debe permitir “monitorear” el estado de desarrollo de la

industria, en particular frente a las conductas de los competidores. Este concepto de
inteligencia de mercado, sólo es posible sobre la base de un conocimiento a fondo de
las características estructurales del mercado en el cual está la Mutual de Seguridad
C.CH.C. y una sólida percepción de las acciones y motivaciones de los principales
actores, entre ellos, los competidores y los consumidores.

32
El Cuadro Nº 1 muestra como el mercado de las mutualidades, y en general todas las

industrias, pasan por distintas etapas en el transcurso del tiempo. Cada una de estas
etapas se caracteriza por el nivel de crecimiento, o que es lo mismo, el potencial de
rentabilidad: emergente, crecimiento, madurez y declinación.

CUADRO Nº1: LA INTELIGENCIA DE MERCADO Y SU ENTORNO

Toda industria es dinámica en el tiempo

Industria madura

Crecimiento
Industria en Industria en
crecimiento declinación

Industria emergente

Tiempo
Fuente: E .Jofré (2002).

Una industria emergente es aquella generada por innovaciones tecnológicas, por

cambios en las motivaciones de los clientes o cambios sociales o económicos. Se
caracteriza por; una alta tasa de fracasos, problemas de penetración de mercados y por
la porción de otras tecnologías que si son aceptadas. El número de competidores es
reducido, los requerimientos de capital son altos y la generación de caja es baja. Un
ejemplo claro de industrias en esta etapa del ciclo de vida, son los mercados o negocios
generados a través de internet.

33
Una industria en crecimiento se caracteriza en que la aceptación de los productos está

aumentando, pasando de una etapa de consumo de prueba a consumo de

adoptadores. En esta etapa, empiezan a consolidarse los líderes de la industria,
aquellos que no tendrán dificultades para financiar el crecimiento, creciendo por sobre
la media del mercado. Los flujos de caja son positivos y crecen rápidamente logrando
así amortizar la inversión inicial. El número de competidores es creciente.

En la etapa de declinación de la industria, existe un notorio descenso de la demanda, lo

que se traduce en una certidumbre respecto a la decadencia y una incertidumbre
respecto a la duración. Esto implica desinvertir y liquidar posiciones en el negocio. Esta
etapa se reco noce por la aparición de productos sustitutos cercanos.

A la luz de lo anterior, debemos destacar que el mercado de las mutualidades se

encuentra en una etapa de madurez, caracterizada por la estabilidad del mercado y
por ser mayor su duración en el tiempo. Esta etapa, es posterior a la guerra comercial
generada por las altas rentabilidades obtenidas en la etapa anterior, y los líderes ya han
impuesto su hegemonía, con la instalación de un relativo oligopolio que favorece a
mantener un “status quo” de hecho. Se genera una alta concentración del mercado
dado que ganar cuotas es caro, manteniéndose las posiciones a través de la fidelidad
de clientes y lealtad de marcas.

Según Porter (1979), las fuerzas competitivas que típicamente conforman la estructura
de una industria son: intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos
participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociación de compradores y poder de
negociación de proveedores. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y
requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican el
atractivo de la industria, esto es, el potencial de rentabilidad.

Descripción del Mercado

El mercado chileno cuenta con tres Mutualidades: Asociación Chilena de Seguridad,

creada por la Sociedad de Fomento Fabril, SOFOFA, Instituto de Seguridad del
34
Trabajo (IST), creado por la Asociación de Industriales de Valparaíso y Aconcagua y
Mutual de Seguridad creada por la Cámara Chilena de la Construcción.

También participa de este mercado el Instituto de Normalización Previsional, como

organismo del Estado encargado de la administración de la Ley Nº16.744.

El aspecto más destacado en el desarrollo del periodo 2004, fue la dinámica de la

economía nacional, que aunque es sostenida la recuperación a lo largo del año,
mantuvo una persistentemente alta tasa de desempleo que obstaculizó entre los
distintos agentes del desarrollo del país, consolidar una confianza activa y propicia para
el crecimiento económico.
La continuidad de un estado de incertidumbre, a pesar de los mejores indicadores
macroeconómicos, retardó una normalización mayor en la actividad económica, con
repercusiones tanto en la inversión como en el consumo, y que se reflejó en reiterados
indicadores de inflación negativa, moderados índices de crecimiento y un número de
desvinculaciones laborales con limitada creación de nuevos puestos de trabajo.

Contribuyen a este contexto de duda, la prolongada discusión en el debate público de

temas conflictivos para las relaciones empresariado-autoridad, como la flexibilidad
laboral, la propuesta de nuevos impuestos a la minería y los permanentes anuncios de
eventuales nuevas reformas a los regímenes de previsión social y de salud; propuestas
de la que no estuvo libre el sistema de mutualidades que debió enfrentar una clara
amenaza en el proyecto de modificación del Decreto Supremo Nº109, que norma la
calificación y evaluación de las enfermedades profesionales, el cual propone la
incorporación de nuevas enfermedades, especialmente aquellas de carácter mental,
que hoy en día corresponden al régimen de salud común. Estos cambios propuestos al
Decreto Supremo Nº109, podrían encarecer el sistema y en definitiva transferirían
mayores costos a los empleadores (Gobierno de Chile,2006).

En el ámbito propio del sistema de mutualidades, cabe también mencionar la

conmoción pública que generaron accidentes laborales de alta notoriedad, que culminó
en el mes de Diciembre del año 2004 con una sostenida campaña crítica de la
Autoridad Sanitaria hacia el desempeño de las mutualidades. Esta situación debería

35
mantener su potencial de conflicto, representando una amenaza subyacente.

c) Análisis de las Cinco Fuerzas en el Mercado de las Mutualidades

Amenazas de nuevos competidores

Para el siguiente análisis sobre barreras de entrada, enfocaremos nuestro análisis en

los siguientes tópicos:

• Economías de escala de la Mutual de Seguridad: Son relevantes, dado que

ante mayores volúmenes de empresas asociadas y de clientes de la
comunidad, los costos fijos en los que se incurren se distribuyen en un
número mayor de prestaciones entregadas.
• Diferenciación del producto: Cada mutualidad que está participando en el
mercado chileno tratará de entregar un servicio particular que la diferencie del
resto de sus competidores. En este concepto se pueden incluir las alianzas
estratégicas que ha planificado Mutual de Seguridad y en particular la
gestionada en la ciudad de Antofagasta.
• Legales: Existe una normativa vigente muy estricta que cumplir sobre
accidentes y enfermedades laborales, la cual regula el ejercicio de todas las
mutuales.
• Requisitos de capital: La inversión en infraestructura y equipamiento es
cuantiosa, en todas las empresas del mercado de las mutualidades. Esto se
puede apreciar en las Tablas Nº 1, Nº 2 y Nº 3:

36
 TABLA Nº1: COMPARACIÓN ACTIVOS FIJOS MUTUALIDADES (2004)

ACTIVOS Mutual ACHS IST Mutual ACHS IST Mutual ACHS IST
CUENTA M$ M$ M$ % / Total Activos $ / Afiliados Prom.

TERRENOS 17,462,278 8,877,927 1,930,605 10.14% 5.29% 6.66% 17,401 5,870 5,016
CONSTRUCCIONES, OBRAS DE INFRAESTRUCTURA E INS. 65,312,155 103,560,397 16,515,869 37.93% 61.67% 56.95% 65,083 68,475 42,914
OBRAS EN EJECUCION 1,257,328 2,044,145 78,821 0.73% 1.22% 0.27% 1,253 1,352 205
INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MEDICOS 23,362,225 29,202,366 2,388,374 13.57% 17.39% 8.24% 23,280 19,309 6,206
EQUIPOS, MUEBLES Y UTILES 14,568,603 15,816,942 3,699,531 8.46% 9.42% 12.76% 14,518 10,458 9,613
VEHICULOS Y OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE 5,586,769 3,286,679 1,633,025 3.24% 1.96% 5.63% 5,567 2,173 4,243
ACTIVOS EN LEASING 2,676,546 3,896,411 0 1.55% 2.32% 0.00% 2,667 2,576 0
OTROS 2,677,075 5,590,907 122,021 1.55% 3.33% 0.42% 2,668 3,697 317
DEPRECIACION ACUMULADA (menos) -50,335,022 -60,938,108 -8,413,735 -29.23% -36.29% -29.01% -50,159 -40,293 -21,862

ACTIVOS FIJOS 82,567,957 111,337,666 17,954,511 47.96% 66.30% 61.91% 82,279 73,618 46,652
Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.
TABLA Nº2: COMPARACIÓN ACTIVOS FIJOS: INVERSIONES (2004)
Mutual ACHS IST
Inversiones Año 2004 5,161,431 9,163,254 1,238,082
Mantención y Reparación 837,355 2,099,349 726,213
Inversión + Mantención 5,998,786 11,262,603 1,964,295
Depreciación Periodo 3,109,685 6,532,872 690,876
% de Inversión + Mantención / Depreciación
Periodo 166% 140% 179%

Detalle
TERRENOS 136,775 41,660
CONSTRUCCIONES, OBRAS DE INFRAESTRUCTURA E INS. 2,140,423 4,727,836 665,473
OBRAS EN EJECUCION 946,162 78,077
INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MEDICOS 511,608 1,316,876 76,188
EQUIPOS, MUEBLES Y UTILES 498,811 1,273,779 262,381
VEHICULOS Y OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE 77,760 119,158 104,807
ACTIVOS EN LEASING 706,958 857,167
OTROS 142,934 826,778 51,156
Total Inversión 2004 5,161,431 9,163,254 1,238,082

Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

37
Mutual de Seguridad C.CH.C. y la Asociación Chilena de Seguridad se visualizan como las dos grandes mutualidades del
mercado, puesto que han realizando grandes inversiones, principalmente en construcciones y obras de infraestructura.

TABLA Nº3: ACTIVOS FIJOS: OBRAS EN EJECUCIÓN MUTUAL DE SEGURIDAD C.CH.C. (2004)

REMODELACIÓN HOSPITAL SANTIAGO 889,996

AMPLIACION CLINICA PUNTA ARENAS 85,707
REMODELACION HOSPITAL SANTIAGO DOS 12,775
REMODELAC SALA CAPACITACION ANTOFAGASTA 35,212
REMODELACIÓN POLI Y URGENCIA ANTOFAGASTA 49,884
AMPLIACIÓN CLÍNICA CONSTITUCIÓN 73,796
REMODELACION CENTRO EVALUACION TRABAJADOR 88,830
VARIOS MENORES 21,130

TOTAL OBRAS EN EJECUCIÓN 1,257,328

Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

En el caso de Mutual de Seg uridad C.CH.C. se observa un redireccionamiento de la inversión a obras de remodelación y
ampliación de recintos hospitalarios para los fines de entregar soporte a las alianzas estratégicas generadas a través de la
Sociedad Inmobiliaria Clínicas Regionales S.A.

38
A la luz de los datos y antecedentes que se han analizado, se aprecia que la industria
de las mutualidades posee barreras de entrada altas para potenciales competidores, lo
cual se fundamenta básicamente por la etapa de madurez en que se encuentra esta
industria de las mutualidades en Chile.

Capacidad negociadora de las mutuales con sus proveedores

• Existen varias alternativas de proveedores para los distintos insumos y

productos que necesitan las mutualidades para realizar la entrega de
prestaciones.

• El costo que les significa a las mutuales cambiar de proveedor no es

significativo, frente a la gran variedad de empresas facultadas para proveer de
los insumos necesarios.

• La importancia de cada mutual para el proveedor es alta, dado que compran

grandes volúmenes de productos y servicios asociados a la prevención,
medicina, servicio de apoyo, etc.

• Existen grandes posibilidades de sustitutos para los insumos.

Basándonos en las características y en la realidad de las necesidades y del mercado,

podemos inferir que la capacidad negociadora de las empresas con sus proveedores
del sector es alta.

Amenaza de sustitutos

• Los probables sustitutos del servicio que entregan las mutualidades, se podría
asimilar a las prestaciones que pudieran entregarse a través de los sistemas de
salud público (FONASA) y privado (ISAPRES). Sin embargo, la Ley que rige
ambos sistemas imposibilita que estas instituciones entreguen este tipo de
prestaciones como parte del seguro social.
39
Poder de negociación de las empresas con sus clientes

• El costo que le significa a los clientes (empresas) cambiar de proveedor

(mutual) es relativamente alto, debido a que esto implica rehacer todo el trabajo
en prevención, capacitación y apoyo médico con la nueva mutualidad. Sin
embargo, de igual forma las empresas realizan cambios entre mutualidades.

Esta situación lleva a plantearse que el poder de negociación de las mutualidades

sobre sus clientes es medio-alto.

Intensidad de la rivalidad

• Crecimiento del sector: Tal como se visualizó anteriormente, la industria de las

mutuales se encuentra en Chile en su etapa de madurez, lo que se prevé se
mantendrá por un período considerable.

• Restricciones sociales o gubernamentales: Existen restricciones y normativas

que rigen el comportamiento y actuar de las mutualidades.

• Barreras de salida: El nivel de inversión en infraestructura y equipamiento,

como la normativa vigente hacen que las barreras de salida en las mutualidades
sean altas.

• Número de competidores: Existen sólo 4 competidores en el mercado nacional

de las mutualidades, lo que hace que la industria se transforme en un oligopolio
muy competitivo entre sí, principalmente entre las dos instituciones más
grandes: Mutual de Seguridad C.CH.C. y Asociación Chilena de Seguridad.

Frente a los factores analizados, se observa una rivalidad competitiva intensa, lo que
está determinado por la etapa de madurez de la industria de las mutuales y el
reducido número de actores, lo cual está sintonizado con el dinamismo del crecimiento
40
y desarrollo de Chile en los últimos años, pudiéndose concluir que este segmento
tiene una rentabilidad alta (Cuadro Nº 2).

CUADRO Nº 2: Resumen análisis de la Industria

Rentabilidad
Amenaza de nuevos competidores Baja Alta
Poder Negociador del Proveedor Baja Alta
Amenaza de sustitutos Baja Alta

Poder Negociador del comprador / distribuidor Medio-Alta Medio-Baja

Intensidad de la Rivalidad Alta Baja

Información complementaria globalizada de como se ha desempeñado el mercado de

las mutualidades en los últimos años, se presenta desde la perspectiva de los
principales indicadores de registro que utilizan esta empresas, como son los de
accidentabilidad de trabajo (Gráfico Nº 4 y 5), los recursos destinados a prevención
(Gráfico Nº 6, 7 y 8), la participación de mercado de cada una de las mutualidades y el
INP (Gráfico Nº 9) y patrimonio total del sistema (Gráfico Nº 10).

Esta información fue entregada por la Mutual de Seguridad C.CH.C., en

complementación a lo encontrado en la Superintendencia de Seguridad Social.

41
Gráfico Nº 4: Accidentabilidad de Trabajo Sistema Mutualidades (2004)
9,00
8,55%

8,00

7,27%
6,94%
7,00 6,79%

6,00

MUTUAL ACHS IST Resto del

Sistema Privado

Gráfico Nº 5: Evolución Accidentalidad promedio del Sistema de Mutualidades

(2004)

14,0%

12,0%

10,0%

8,0%

7,80
6,0%
6,79

4,0%
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
MUTUAL A.CH.S. I.S.T.

42
Gráfico Nº6: Inversión en Prevención de Riesgos. (Promedio anual 2004 por
trabajador afiliado)

$8,767

$8,742

$9,181

$ 8.400 $ 8.600 $ 8.800 $ 9.000 $ 9.200

Mutual ACHS IST

Gráfico Nº7: Gasto Promedio Anual por Empresa en Prevención de Riesgos

(2004)

$159,177

$364,854

$399,464

$0 $ 100.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 400.000

MUTUAL ACHS IST

43
Gráfico Nº 8: Recursos Destinados a Prevención Sistema Mutualidades (2004)

Gasto en Prevención por N° Empresas por Experto

Trabajador Afiliado ($) Prevención Riesgo

12.000 400
10.077 350
9.411 350
10.000
7.567 300
8.000
250
6.000 200 166 179
150
4.000
100
2.000 50
0 0
MUTUAL ACHS IST MUTUAL ACHS IST

Gráfico Nº 9: Participación de Mercado en Trabajadores Afiliados TrabajadoresAfiliados

Promedio AñoACHS
2004: 2.895.116

52% IST

1.504.247 13%
387.351

1.003.518

MUTUAL
35%

44
Gráfico Nº 10: Patrimonio Total del Sistema de Mutualidades al 31.12.01: MM$
136.512

ACHS
43%

MUTUAL
54%

IST
3%

45
ESCRUTINIO INTERNO DE LA MUTUAL DE SEGURIDAD C.CH.C.

El análisis interno de la organización es la descripción de los factores que determinan

las posiciones competitivas que va adoptar la organización a fin de obtener ventajas
competitivas. En general se reconoce que la mejor manera de reconocer aquellos
factores es mediante un análisis de las actividades de la organización o unidad de
negocios, más que un análisis global de ésta.

Según Porter (1979), un modelo importante que permite alcanzar este objetivo es la
cadena de valor, el cual descompone la organización en actividades primarias y de
apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la generación de valor.
Las actividades primarias son aquellas relacionadas con el movimiento físico de
materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y servicios, y
en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios como los productos de la
organización. De algún modo, son las funciones clásicas de administración de una
organización. Las actividades de apoyo, son aquellas más transversales a la
organización y consiste en la infraestructura de la empresa, el manejo de recursos
humanos, el desarrollo de tecnologías y adquisiciones.

En este contexto a continuación, se presenta las actividades primarias resumidas de

la Mutual de Seguridad C.CH.C., en conexión con el análisis de la alianza estratégica
operacionalizada en la Agencia de la II Región Antofagasta:

CADENA DE VALOR

a) Actividades Primarias

Área de Salud: Garantizar la calidad en las prestaciones médicas a través de

procedimientos y estándares nacionales que aseguren un servicio de primer nivel en la
atención integral del trauma. Además se preocupa de prevenir la ocurrencia y
progresión de enfermedades profesionales en los trabajadores de empresas
adherentes, cumpliendo la normativa legal vigente, otorgando un servicio de
excelencia y optimizando los recursos. Esto último se logró con la alianza estratégica
46
que dio origen a Clínica La Portada S.A.
Área de Seguridad y Salud Ocupacional: Integra las áreas de Seguridad y Salud
Ocupacional, Seguridad Ocupacional, Higiene Ocupacional, Medicina del Trabajo,
Ergonomía y Ciencias del Comportamiento, al diseño, desarrollo y aplicación de los
modelos de atención a las empresas adherentes.

Área de Prestaciones: El nuevo modelo de procesos de la Mutual de Seguridad

C.CH.C. se orienta a entregar un mejor servicio a los clientes, mejorando y
controlando la calidad, oportunidad y efectividad de éstos. Controla el resultado
siniestral, que es la diferencia entre los ingresos por cotizaciones y el gasto incurrido
en los siniestros de las empresas adherentes.

Área Comercial: Encargada de llevar adelante la estrategia comercial y de marketing

de la institución. Siendo sus grandes desafíos, potenciar la marca y asociarla a
mejores servicios de alta calidad y excelencia hacia las empresas adherentes y a la
búsqueda de la incorporación de nuevas empresas.

Actividades de Apoyo

Infraestructura de la institución: La Mutual de Seguridad C.CH.C. posee una gran

infraestructura y equipamiento de apoyo con el fin de realizar de la forma más óptima
sus funciones como asegurador.

Gestión de Recursos Humanos: Exi ste una Gerencia de Recursos Humanos

encargada principalmente de gestionar de la mejor manera el Recurso Humano que
tiene la Mutual de Seguridad. A través de un extenso programa de capacitación por
competencias, fortaleciendo las comunicaciones internas, e ntre otros.

Desarrollo Tecnológico: A través de la Subgerencia de Informática, la Mutual de

Seguridad C.CH.C. funciona orientada por tres conceptos que tiene incorporados en
sus valores y actividades de servicio: trabajar en equipo, ser creativos e inno vadores.
Una forma de sistematizar la aplicación de ellos es incorporar tecnología, diseñar e

47
implementar procesos y sistemas informáticos integrados que proporcionen
información siempre disponible. Se ha trabajado en un nuevo plan tecnológico que
dará soporte a todos los procesos e integrará con SAP (Sistemas, Aplicaciones y
Productos), la plataforma base de soporte a la administración.
El plan considera la incorporación de nuevos sistemas únicos nacionales basados en
arquitectura web y el desarrollo de 3 grandes polos tecnológicos: Salud, Prestaciones
y Seguridad y Salud Ocupacionales

Administración y Finanzas: Esta área de la organización reúne todas las demás

actividades de apoyo, como adquisiciones, finanzas, auditoría y administración.

Como una forma de complementar el análisis del Escrutinio Interno, se aplicó un

análisis de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), de la Mutual
de Seguridad C.CH.C.

Fortalezas
• Estructura organizacional y funcional definida.
• Misión y visión y valores estratégicos está definidos y son de conocimiento de
toda la organización. Se trabaja y planifica en base a ellos.
• Escasa deuda financiera
• Diversificación del negocio, a través de productos y servicios más diferenciados
a Recursos Humanos, premios, página web.
• Inversiones en el extranjero:
- Colombia: Suratep – Administradora de Riesgos Profesionales.
- Perú: Compañía de Seguros Generales La Positiva - Asesorías en Prevención
de Riesgos.
- Argentina: ART – Aseguradora de Riesgos del Trabajo.
• Política comercial renovada que ha consolidado a la Mutual de Seguridad
C.CH.C. en el mercado de las mutualidades, siendo uno de sus soportes la
creación de la Gerencia Comercial.Debilidades

• Funcionarios que llevan muchos años en la institución y que les ha costado

asumir los cambios y también les ha costado asumir la nueva estructura
48
 organizacional del tipo matricial de la empresa.
• Hasta hace pocos años no existía una política comercial clara y definida en la
institución.

Amenazas
• Las macrozonas norte y sur del país son muy competitivas, por lo cual cuesta
más mantener empresas adherentes, lo cual incide en el número de
trabajadores afiliados que se movilizan entre las instituciones del mercado.
• Se vislumbra como una amenaza el constante cambio tecnológico y el
dinamismo que genera, frente a lo cual la institución debe ser capaz de
reaccionar a tiempo. En este punto es muy relevante el recurso humano y la
capacitación y desarrollo del mismo, que permita tener una capacidad de
reacción de alta competencia en este sentido.
• Las externalizaciones o alianzas estratégicas, se perciben con resultados
discordantes, dado que la planificación no ha alcanzado a todos los niveles de
requerimientos en comparación a lo que realmente ha sucedido en el mercado.
En el caso de Antofagasta, la Clínica Antofagasta y El Hospital Militar del Norte
bajaron su calidad de atención y esto potenció la utilización de camas en la
Clínica La Portada. Este mismo proceso se dio en Temuco. Sin embargo, el
modelo no dio los resultados esperados en la ciudad de Concepción.
• Cambios en la Legislación vigente: Decretos Nº 109 y 101 del Gobierno de
Chile.

Oportunidades
• La zona centro sur, presenta grandes oportunidades de crecimiento, debido a
que existen pocas empresas contratantes y bajo número de trabajadores
afiliados.
• Diversificación del negocio con productos relacionados de acuerdo a los
requerimientos detectados en el mercado. Esto ha generado aumentos
considerables de ingresos: Clínicas en ciudades claves del país.
• Esta misma diversificación del negocio y productos, se hizo a través del
traspaso de activos, repotenciación de los activos de la Mutual de Seguridad
49
 C.CH.C.
• Incorporación de tecnología de punta en todos los procesos y productos que
entrega la Mutual de Seguridad C.CH.C. Esto ha facilitado el acercamiento a los
clientes, a través de internet, página web, unidades móviles, etc.
• Se realiza una renovación de activos de corto plazo (vehículos de transporte,
ambulancias, camionetas). Esto se ve potenciado ya que la empresa no tiene
deuda financiera.
• La alianza estratégica que creó Clínica La Portada S.A. abrió una nueva línea
de negocio en Antofagasta, con resultados promisorios para las empresas
participantes, beneficiando a los afiliados y a la comunidad en general.

c) Proceso de Ejecución

El Plan de Negocios de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Una estrategia formulada se convierte en un plan o programa, constituido de acciones

y proyectos de corto y largo plazo, con una clara identificación cuantitativa como
cualitativa de los compromisos, de modo de lograr medir ex post el cumplimiento de
éstos. Este plan es lo que ampliadamente se denomina Plan de Negocios.

El plan de negocios sustentado en alianzas estratégicas no está completamente

estructurado en la Mutual de Seguridad C.CH.C., específicamente en relación al tema
de las clínicas, más bien fue una estrategia de negocios que se ejecutó enfocada en
una necesidad creciente de manejar y controlar los costos que ocurrían en el área
médica, para repotenciar su quehacer en su objetivo estratégico principal que es la
prevención de riesgos laborales.

50
d) Proceso de Control y Compromisos

El control de gestión utiliza una gran cantidad de indicadores para observar el

comportamiento de la organización en su producción, comercializa ción, calidad, etc.
En la práctica esto se traduce en el Presupuesto de Operaciones, que
tradicionalmente se compone de lo estimado para el periodo, comparado con el real
del periodo y/o con lo del periodo anterior.

En el caso de la Mutual de Seguridad C.CH.C., y en especial en el tema de las

externalizaciones o alianzas estratégicas desarrolladas, no existe un sistema formal de
control de gestión, más bien, el análisis de si esta estrategia está cumpliendo con los
objetivos definidos, es a través de un análisis de costos e ingreso de partidas
relacionadas con el funcionamiento del área médica antes y después de realizadas las
alianzas estratégicas.

Como una forma de evaluar los resultados de la reciente alianza realizada con la
Asociación Chilena de Seguridad y otras instituciones y personas, en la ciudad de
Antofagasta, en la Tabla Nº 4, se observa que en los ejercicios 2003 y 2004 los
resultados fueron negativos en los estados financieros de la Agencia Antofagasta, lo
cual se revirtió en el ejercicio 2005, como producto de la externalización de las
hospitalizaciones que tuvo la Mutual de Seguridad C.CH.C. una vez puesta en marcha
Clínica La Portada S.A.

Como datos duros, en la Tabla Nº 5 se resumen las cifras de ingresos por

hospitalizaciones durante 2003 en instalaciones exclusivas de la Mutual de Seguridad
C.CH.C., registrándose un total de 443 ingresos, de los cuales 422 correspondieron a
pacientes en sala y sólo 21 utilizaron el recurso UTI, que es de mayor complejidad y
costo por la gravedad de las patologías que allí se manejan.

51
TABLA Nº 4: Comparación de algunas Cuentas de los Estados
Financieros Agencia Antofagasta Mutual de Seguridad C.CH.C. (2003-2005)

Año 2003 Año 2004 Año 2005

(M$) (M$) ($)
Gastos Médicos -277.300 -565.889 650.744
Bonificación Practicantes -11.731 -12.657 5.474
Clínicas y Hospitales -20.530 -228.791 208.051
Exámenes -155.415 -206.602 315.511
Honorarios Médicos -50.520 -63.818 57.775
Honorarios Médicos por Reemplazo -2.544 -4.643 1.643
Honorarios Apoyo Clínico -11.381 -20.350 23.370
Alojamiento accidentado -9.109 -14.064 18.385
Traslado accidentado -10.237 -11.886 15.467
Otros Gastos Médicos -5.833 -3.078 5.068
Gastos de Insumos y Farmacia. -199.639 -182.880 275.374
Fármacos -96.161 -94.975 177.352
Insumos Clínicos -59.241 -46.866 58.282
Implantes AO. -14.165 -16.073 10.797
Prótesis y Ortesis -16.062 -18.855 24.182
Mat.de Terapia y Rehabilitación -5 -945 292
Gases Clínicos -13.851 -4.970 4.469
Instrumental Quirúrgico -154 -196
Gastos de Alimentación -23.810 -3.963 3.521
Alimentación Funcionarios -62.235 -64.299 59.053
Alimentación Pacientes -23.810 -3.963 3.521
Textiles Vestuario y Calzado -1.760 -8.963 6.019
Textiles Hospital -103 -2.306 382
Vestuario Calzado Funcionario -1.657 -6.657 5.637
Servicios de Terceros -621.133 -670.544 1.023.354
Honorarios Generales -4.528 -11.431 10.965
Servicios Externos Administrativos -538.401 -209.297 193.033
Administración Policlínicos Empresas 0 -396.266 780.832
Servicios de Aseo -55.581 -28.706 24.299
Servicio Transporte -7.629 -19.020 9.626
Lavandería -14.994 -5.824 4.599
Gastos Generales -116 -8.355 6.246
Arriendos -39 -8.349 6.071
Gastos en Casino y Menaje -77 -6 175
Valores con impuestos incluidos
Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

52
TABLA Nº 5: Ingresos Hospitalización Mutual de Seguridad Antofagasta año
2003

MES Nº DE INGRESOS
SALA UTI TOTAL
ENERO 32 1 33
FEBRERO 38 0 38
MARZO 42 2 44
ABRIL 45 1 46
MAYO 34 0 34
JUNIO 34 1 35
JULIO 44 2 46
AGOSTO 36 2 38
SEPTIEMBRE 28 3 31
OCTUBRE 39 5 44
NOVIEMBRE 28 3 31
DICIEMBRE 22 1 23
TOTAL 422 21 443
Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

En las Tablas Nº 6, y Nº 7 se presentan los registros de ingresos por hospitalización

en Clínica La Portada S.A. en los años 2004 y 2005, respectivamente, observándose
un incremento en el número total de ingresos desde 284 (265 sala; 19 UTI) en 2004 a
346 (333 sala; 13 UTI) en 2005, lo cual representa una variación del índice de
ocupación de camas desde 53 % a 59 % entre ambos años.

53
TABLA Nº 6: Ingresos Hospitalización Clínica La Portada-Antofagasta año 2004

Nº INGRESOS

INDICE DE
MES SALA UTI TOTAL EGRESOS DCO SALA DCO UTI DC DISP. OCUPACION PABELLON
ENERO 6 1 7 5 29 6 135 21% 4
FEBRERO 17 0 17 12 108 0 261 41% 11
MARZO 33 2 35 33 161 3 279 58% 19
ABRIL 21 4 25 27 196 25 270 73% 14
MAYO 14 1 15 18 173 5 279 62% 10
JUNIO 23 2 25 24 123 6 270 46% 21
JULIO 28 4 32 34 171 33 279 61% 20
AGOSTO 28 0 28 27 124 0 279 44% 16
SEPTIEMBRE 23 2 25 29 101 7 270 37% 11
OCTUBRE 30 3 33 25 173 14 279 62% 17
NOVIEMBRE 24 0 24 28 178 0 270 66% 19
DICIEMBRE 18 0 18 21 117 0 279 42% 6
TOTAL 265 19 284 283 1.654 99 3.150 53% 168
DCO: Día cama ocupada; DC: Días cama
Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

TABLA Nº 7: Ingresos Hospitalización Clínica La Portada-Antofagasta año 2005

Nº INGRESOS
INDICE DE
MES SALA UTI TOTAL EGRESOS DCO SALA DCO UTI DC DISP. OCUPACION PABELLON
ENERO 25 2 27 20 116 10 279 42% 16
FEBRERO 14 3 17 19 198 9 252 79% 11
MARZO 28 2 30 25 132 19 279 47% 17
ABRIL 25 0 25 32 145 0 270 54% 16
MAYO 36 0 36 32 165 0 279 59% 18
JUNIO 24 1 25 27 120 3 270 44% 10
JULIO 31 0 31 29 201 0 279 72% 18
AGOSTO 29 0 29 32 170 0 279 61% 15
SEPTIEMBRE 25 2 27 23 122 4 270 45% 23
OCTUBRE 29 3 32 32 160 40 279 57% 28
NOVIEMBRE 41 0 41 39 197 11 270 73% 27
DICIEMBRE 26 0 26 30 218 2 279 78% 24
TOTAL 333 13 346 340 1944 98 3285 59% 223
DCO: Día cama ocupada; DC: Días cama
Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

54
La evolución de accidentabilidad en el periodo 2003 - 2005, se observa con una
tendencia a la disminución, ya que varió desde 21 camas UTI ocupadas a 19 en el
2004, y a 13 en el 2005. Sin embargo, se registró una mayor gravedad de los casos.
Esto se ve reflejado en el aumento del índice de ocupación de camas que durante el
año 2005 fue de 59%, a diferencia del 2004 que fue sólo de 53%.

e) Proceso de Compensación

De acuerdo al modelo propuesto por Jofré (2002), el proceso de compensación está

orientado a hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las
organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la
óptica estratégica y los planteamiento efectivos.

En el caso de las alianzas estratégicas de la Mutual de Seguridad C.CH.CH. no es

necesario tener una relación directa entre los sistemas de compensación y esta
estrategia de externalización basado en Clínicas, pues todos los procesos de
desarrollo y administración son traspasados a las nuevas instituciones que se harán
cargo de optimizar las funciones asistenciales en dichas instituciones.

Este modelo visualizado en Clínica La Portada S.A. significó una reubicación del
recurso humano del equipo de salud, potenciando un nuevo enfoque clínico asistencial
terciario por sobre el asistencial clásico de los recintos hospitalarios de las mutuales.

55
7. CONCLUSIONES

En este trabajo se abordó la alianza estratégica que ha desarrollado la Mutual de

Seguridad C.CH.C. en su Agencia Antofagasta, que permitió la creación de Clínica La
Portada S.A.

La Mutual de Seguridad C.CH.C., continúa otorgando la atención a trabajadores

accidentados con médicos propios, red de rescate y servicio de urgencia, y mantendrá
la responsabilidad por los tratamientos, con el fin de ofrecer mejores respuestas a las
necesidades de salud a los trabajadores asociados y sus cargas familiares, más allá
de las establecidas por el seguro del trabajo y enfermedades profesionales. Sin
embargo a través de esta alianza está haciendo uso en forma eficiente de la
infraestructura hospitalaria con que cuenta la institución en la ciudad de Antofagasta.

Desde el punto de vista del negocio, para la Mutual de Seguridad C.CH.C. resultaba
muy atractivo realizar este tipo de externalizaciones con el modelo de Clínicas
Privadas, porque ellas pretenden generar disminuciones en los costos fijos,
transformándolos en costos variables, lo que implica aumentar la liquidez y
rentabilidad de la empresa, agregándole valor y permitiéndole incrementar el
financiamiento de los proyectos estratégicos que le impone la ley que las regula, y que
están directamente relacionados con su misión y plan de negocio que es la prevención
de riesgos laborales.

Siguiendo el modelo propuesto por Jofré (2002), en términos generales se ha

realizado un análisis de caso de la estrategia que está desarrollando la Mutual de
Seguridad C.CH.C., basada en alianzas con empresas del rubro y otras personas
naturales, para la creación y funcionamiento de Clínicas en ciudades claves para
mejorar su ejercicio financiero mediante la racionalización de los costos operacionales
y clínicos y dar mejor cumplimiento a los desafíos estratégicos de la organización
entregando servicios de salud de alta calidad hacia sus clientes naturales
(trabajadores asociados y sus cargas familiares), ampliándolos como negocio hacia la
comunidad donde están insertas y a través de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

56
Para realizar la evaluación de la alianza estratégica, se utilizó el modelo de diseño y
ejecución de estrategias de negocios de Jofré (2002). El modelo entrega un enfoque
global e integrador de la gestión estratégica y ejecución de negocios. Los procesos del
modelo aplicados a la Mutual de Seguridad C.CH.C., dio los siguientes resultados:

Los procesos declarativo y analítico se han desarrollado adecuadamente,

observándose una coherencia entre ellos, visión, misión y valores declarados por la
organización.

Se realizó el análisis de escrutinio de entorno y el escrutinio interno, llegando a

conocer cómo funciona el mercado de las mutualidades, a través del análisis de las
cinco fuerzas de mercado y cómo la Mutual de Seguridad C.CH.C. se encuentra
preparada para enfrentar sus desafíos institucionales a través del escrutinio interno
realizado a través de la metodología de la cadena de valor y un análisis FODA.

En el proceso de ejecución se revisó los indicadores de funcionamiento de Clínica La

Portada durante los años 2004 y 2005, como una forma de evaluar la implementación
de la alianza estratégica. A la luz de las cifras, se puede concluir que Clínica La
Portada está logrando un posicionamiento en la tarea asistencial derivada de la
alianza y de los usuarios de la comunidad de la ciudad de Antofagasta.

Los procesos de control y compromisos no están implementados formalmente y sólo

se tiene información de los datos presupuestarios y la utilización de camas en la nueva
empresa.

Finalmente, en relación con el proceso de compensación, se debe puntualizar que no

existen antecedentes de sistemas de compensación a las personas que trabajan en la
Mutual de Seguridad C.CH.C. relacionadas con este tipo de alianzas.

57
A la luz de lo anterior, se visualizan como recomendaciones una mejora en la
ejecución y un modelo de control de la alianza estratégica, tanto por los socios como al
interior de la nueva empresa.

De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis de caso, se pueden puntualizar las
siguientes conclusiones:

1. Los resultados de la alianza estratégica Clínica La Portada, se presentan como

exitosos en relación a los objetivos por los cuales se creó.
2. La Mutual de Seguridad C.CH.C., tiene un mapa estratégico claro y bien
definido conocido por todos los trabajadores y consistente con el accionar de la
organización.
3. La creación de la Sociedad inmobiliaria Clínicas Regionales S.A., le permitió a
la Mutual de Seguridad C.CH.C. repotenciar su posicionamiento en el mercado
de las mutualidades.
4. En el caso particular de la alianza estratégica Clínica La Portada, no existe un
modelo de control de gestión asociado, por lo que es necesario implementar
alguna metodología que permita evaluar técnicamente la viabilidad y resultados
obtenidos.
5. No existe un sistema de compensación asociado a este tipo de estrategia.

58
8. BIBLIOGRAFÍA

BUENO, E. La Planificación Estratégica: Experiencias Internacionales. Ekonomíaz,

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ELIZAGARTE, V. Marco Teórico para la Planificación Estratégica. Ekonomíaz, 18:20-

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