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Módulo

Instituto Superior de Formación Docente Nro. 802


Instituto Superior de Educación Tecnológica Nro. 812
Dirección de Educación Superior, Capacitación y Perfeccionamiento Docente
Ministerio de Educación de la Provincia de Chubut

Seminario Desarrollo Sustentable


Prof. Daniel Cabral Marques

PROFESORADO DE TERCER CICLO DE


LA EDUCACION GENERAL BASICA
Y EDUCACION POLIMODAL
EN TECNOLOGIA

Modalidad Semi Presencial


Profesorado en Tercer Ciclo de la Educación General Básica y Educación Polimodal en Tecnología

“...La idea de desarrollo sustentable surgió para integrar las visiones progresistas de desarrollo en relación
con la justicia social, la distribución del ingreso y el mayor empleo, con nuevos aspectos como el cuidado
del medio ambiente y la sustentabilidad en el mediano plazo. Sin embargo, cabe advertir al respecto que,
actualmente, parte del discurso neoliberal apela también al principio de la sustentabilidad del desarrollo
para ecologizar la economía y legitimar nuevas formas de apropiación, por parte de grandes empresas, de
la biodiversidad de los pueblos pobres del sur, del agua potable, bosques y otros recursos naturales no
renovables”.

DANIEL GARCIA DELGADO: Estado-nación y la crisis del modelo. El estrecho sendero. Norma. Buenos Aires.
2003.

Fundamentación General

El Seminario sobre Desarrollo Sustentable representa un espacio orientado a brindar a los alumnos del Profesorado
en Tecnología los instrumentos conceptuales y metodológicos básicos que les permitan comprender las
características de los procesos de desarrollo que se han operado sobre el territorio patagónico desde un plano
totalizador, con un énfasis particular en el abordaje de los problemas vinculados con la sustentabilidad del desarrollo y
sus implicancias sociales, económicas y ambientales.
Esta propuesta apunta particularmente al análisis de las transformaciones operadas sobre los sectores de actividad
económica propios del territorio patagónico, destacando sus vinculaciones con los respectivos contextos sociales y
distinguiendo en cada caso los condicionantes que ofrece el actual proceso que caracteriza a las economías
regionales de nuestro país.
En la organización del análisis de las distintas unidades se define como eje estructurante aquel vinculado con las
incidencias locales, regionales y nacionales del proceso de globalización, y se reactualizan permanentemente los
marcos interpretativos producidos por las ciencias sociales para el abordaje de los problemas del Desarrollo –en sus
diversas connotaciones- durante las últimas dos décadas.
Finalmente, en el estudio de las distintas temáticas que vertebran el Seminario de Desarrollo Regional se promueve
una mirada multidisciplinaria, en la intención de conjugar perspectivas teóricas que recuperen los aportes de campos
disciplinarios tales como la sociología, la economía, la historia, la geografía, la antropología y las ciencias políticas.

Propósitos Generales

1. El propósito central del Seminario es proporcionar a los alumnos elementos conceptuales y metodológicos que les
permitan comprender y analizar los procesos de desarrollo que se han operado sobre el territorio patagónico
desde un plano totalizador -con un énfasis particular en el abordaje de los problemas vinculados con la
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sustentabilidad del desarrollo- interpretando las relaciones dinámicas que se establecen entre las situaciones
sociales, políticas, económicas, culturales y ambientales en el marco de las transformaciones del capitalismo
mundial.
2. En este sentido, interesa iniciar a los alumnos en la identificación de los rasgos y problemáticas esenciales de los
sectores de actividad económica propios del espacio patagónico, destacando sus vinculaciones con los
respectivos contextos sociales y distinguiendo los condicionantes que ofrece el actual proceso que caracteriza a
las economías regionales de nuestro país.
3. Finalmente, se pretende generar desde la dinámica propia del Seminario un espacio de debate e intercambio
permanente que contribuya a fortalecer la toma de posiciones sobre la base de argumentaciones fundadas en el
análisis reflexivo y la lectura crítica de distintas producciones bibliográficas y documentales.

Contenidos Conceptuales y Programa

A- Primera Parte: Enfoques y problemas teóricos orientados al análisis de los procesos de desarrollo y a su
“sustentabilidad”.

UNIDAD 1: Los paradigmas clásicos para el análisis de los problemas del Desarrollo en el mundo
contemporáneo. La relación entre “crecimiento” y “desarrollo” desde mediados del siglo XX: Enfoques y paradigmas.
Las premisas del institucionalismo, el culturalismo y el economicismo. Los esquemas desarrollo-subdesarrollo y
centro-periferia. La interpretación de los problemas del desarrollo en América Latina entre los 50 y los 70: la propuesta
Cepalina, el pensamiento “desarrollista” y el paradigma dependentista. Los “modelos” de desarrollo de la historia
argentina y la “ilusión” de desarrollo.

UNIDAD 2: Las diversas conceptualizaciones sobre los problemas del desarrollo en los últimos veinte años. El
“desarrollo humano” y el rol estratégico del capital social. El “desarrollo local-regional” y el valor de la “endogeneidad”
de los procesos de desarrollo. La dimensión de la “sustentabilidad” del desarrollo. Las nuevas dimensiones del
desarrollo a escala nacional y regional: la tecnología, el medio ambiente y el capital humano. El rol de las “empresas y
los agentes económicos regionales”. Las ventajas competitivas de las regiones en el marco de la economía global.
Desarrollo regional e inclusión social. Desarrollo regional, equilibrio intraregional y sustentabilidad del crecimiento.

UNIDAD 3: El “Desarrollo Sustentable”: Problemas, preguntas y debates. Los aspectos centrales de los debates
mundiales en torno al desarrollo sustentable. El rol de los Estados, los Organismos Multinacionales y los movimientos
ecologistas. El desarrollo sustentable: ¿Una nueva utopía?. La relación entre crecimiento económico, innovación
tecnológica, explosión demográfica y sustentabilidad medioambiental y socio-territorial del desarrollo. La perspectiva
de los países centrales. La perspectiva desde los países del tercer mundo.

UNIDAD 4: Los problemas asociados a la “sustentabilidad” del Desarrollo en el espacio patagónico: Las
nuevas articulaciones entre lo global y lo local. Las transformaciones del Estado y los actores del desarrollo local. Los
escenarios locales y los cambios en el modelo de gestión de las políticas públicas. Los desafíos emergentes de los
Estados Provinciales y Municipales como promotores del desarrollo y de su sustentabilidad. Los planes de desarrollo
estratégico en el ámbito patagónico y la constitución de agencia de desarrollo local. Los problemas asociados al
desarrollo sustentable en la Patagonia: Análisis de los casos.

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Bibliografía de Referencia por Unidad

UNIDAD 1: Los paradigmas clásicos para el análisis de los problemas del Desarrollo en el mundo
contemporáneo.

• Sin Datos: “La opinión de un especialista” www.gestiopolis.com/recursos/experto


• Girish Mishra: “Distinguir entre crecimiento y desarrollo económico”. www.zmag.org/spanish
• Devés Valdez, Eduardo: El pensamiento latinoamericano en el siglo XX. Tomo II. Desde la CEPAL al
neoliberalismo (1950-1990). Biblos. Buenos Aires. 2003. “Parte IV. I. El concepto, el tema y el problema
del desarrollo” (págs. 21-23).
• Sunkel, Osvaldo y Paz, Pedro: El subdesarrollo latinoamericano y la teoría del desarrollo. Siglo XXI
Editores. México. 1993. “Primera Parte. Los conceptos de desarrollo y subdesarrollo” (págs. 15-40).
• Arocena, José: El desarrollo local. Un desafío contemporáneo. CLAEH-Universidad Católoca de Uruguay-
Nueva Sociedad. Venezuela. 1995. “Una lectura crítica de los paradigmas del desarrollo desde la
perspectiva local”. (págs. 37-55).
• Garvié Alejandro-Sanyu: Economía para principiantes. Era Naciente. Buenos Aires. 2003. (págs. 128-131).
• De Blas, Patricio, De la Puente, José y otros: Historia común de Iberoamérica. EDAF Ensayo. Madrid.
2000 (págs. 496-501).
• Albuquerque Llorens, Francisco: Raul Prebisch. Ediciones de Cultura Hispánica. Madrid. 1989. “Biografía”
(págs. 13-24).
• Dabat, Alejandro: El mundo y las naciones. Universidad Nacional Autónoma de México. Centro Regional de
Investigaciones Multidisciplinarias. México. 1993. “IV. América Latina y el paradigma dependentista”
(págs. 75-97).
• Dos Santos, Theotonio: La teoría de la dependencia. Balance y perspectivas. Plaza y Janes. Argentina.
2003. “La teoría de la dependencia. Un balance” (págs. 23-44).
• García Delgado, Daniel: Estado-nación y la crisis del modelo. El estrecho sendero. Norma. Buenos
Aires. 2003. “III. La ilusión del desarrollo” (págs. 113-130).

UNIDAD 2: Las diversas conceptualizaciones sobre los problemas del desarrollo en los últimos veinte años

• Sergio Boisier y Verónica Silva: “Propiedad del capital y desarrollo regional endógeno en el marco de
las transformaciones del capitalismo actual” (págs. 413-454). Francisco Albuquerque, Carlos De Mattos y
Ricardo Jordan Fuchs: Revolución tecnológica y reestructuración productiva. Impactos y desafíos
territoriales. ILPES/ONU e IEC/PUC. Grupo Editor Latinoamericano. Buenos Aires. 1990).
• Sergio Boisier: “Desarrollo (local). ¿De qué estamos hablando?” (págs. 48-74). Vázquez Barquero,
Antonio y Madoery, Oscar (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo
local. Homo Sapiens Ediciones. Rosario. 2001.
• Hecker, Eduardo y Sulfas, Matías: Los desafíos del desarrollo. Diagnósticos y propuestas. Claves para
todos. Capital Intelectual. Buenos Aires. 2005. “2. Perspectiva local” (33-45).
• García Delgado, Daniel: Estado-Nación y globalización. Fortalezas y debilidades en el umbral del tercer
milenio. Ariel. Buenos Aires. 1998. “I. 3. La revalorización de lo local”. (págs. 73-102) (Anexo
Bibliográfico).
• Arocena, José: El Desarrollo Local. Un desafío contemporáneo. Nueva Sociedad-CLAEH. Uruguay.
1995). “Una aproximación a la noción de desarrollo local” (págs. 19-36)

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• Cotorruelo Menta, Romeo: “Actores estratégicos del desarrollo local” (págs. 100-126). Antonio Vazquez
Barquero y Oscar Madoery (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo
local. Homo Sapiens. Rosario. 2001).
• “El desarrollo centrado en las personas”. Informe sobre Desarrollo Humano. PNUD. ONU. 1995.
• Villanueva, Ricardo: “El concepto de desarrollo humano”. Cambio Cultural - Desarrollo humano y
educación -. Copyright © 2002-2004 Cambio Cultural ®
• “El Desarrollo social”. CINU. © Derechos reservados, 2000.
• Rist, Gilbert: “La cultura y el capital social ¿cómplices o víctimas del desarrollo?. (págs. 129-150), en
Kliksberg, Bernardo y Tomassini, Luciano (comps.): Capital social y cultura. Claves estratégicas para el
desarrollo. FCE-BID-Universidad de Maryland-Fundación Felipe Herrera. Buenos Aires. 2000.

UNIDAD 3: El “Desarrollo Sustentable”: Problemas, preguntas y debates

• Definiciones sobre Desarrollo Sustentable en la web (www.fortunecity.es,; www.cipma.cl;


www.cruzadabosquesagua.semarnat.gob.mx; Wikipedia® Wikimedia Foundation).
• Reboratti, Carlos: Ambiente y sociedad. Conceptos y relaciones. Ariel. Buenos Aires. 2000. “El
Ambientalismo. ¿Un nuevo paradigma?” (págs. 173-195) y “IX. El Desarrollo Sostenible: ¿Una nueva
utopía?” (págs. 197-213).
• Sartori, Giovanni y Mazzoleni, Gianni: La tierra explota. Superpoblación y desarrollo. Aguilar-Altea-
Taurus-Alfaguara. Buenos Aires. 2003. “18. Efecto invernadero y población. Muchos acabarán bajo el
agua” (págs. 139-160)
• Achcar, Gilbert (Dir.): El Atlas de Le Monde Diplomatique. Capital intelectual. Bs. As. 2003. “Las
consecuencias del efecto invernadero” (págs. 60 a 61), “Enfermedades de una economía
enloquecida” (págs. 64-65) y “Catástrofes pasadas y futuras” (págs. 66-67).

UNIDAD 4: Los problemas asociados a la “sustentabilidad” del Desarrollo en el espacio patagónico

• Cabral Marques, Daniel: “Estados Municipales, planeamiento estratégico y procesos de desarrollo


local en la Cuenca del Golfo San Jorge: El caso de la ciudad de Comodoro Rivadavia (Chubut) y
Caleta Olivia (Santa Cruz)”. Versión actualizada del Informe Final del PI “Estados Municipales y actores
socioeconómicos en un contexto de Economía Global: Análisis del impacto de los programas orientados al
Desarrollo Local en dos subregiones de Patagonia”. UNPA-UACO. Inédito. 2002.
• PANEL: EXPERIENCIAS DE PLANEAMIENTOS ESTRATÉGICOS. ACTAS de las IV Jornadas sobre
Trabajo y Desarrollo, Universidad Nacional de la Patagonia Austral, Caleta Olivia, Mayo-Junio de 2003.
• PANEL: EXPERIENCIAS DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL. ACTAS de las IV Jornadas
sobre Trabajo y Desarrollo, Universidad Nacional de la Patagonia Austral, Caleta Olivia, Mayo-Junio de
2003.
• Javier Pardo: “El basurero nuclear de Gastre” (págs. 35-47) y “La gran marcha sobre Gastre” (84-98),
Javier Pardo-Lucas Chiappe: “Prima Klima – Tala y Bonos Verdes” (págs. 99-114) y Pablo Quintana: “El
caso Esquel” (págs. 149-183). Chiappe, Lucas: La Patagonia de pie. Ecología vs. Negociados. Edición
del autor. Río Negro. Enero de 2004.

Modalidad de Trabajo

El desarrollo del curso bajo la modalidad semipresencial se ha organizado en base al diseño e implementación de
estrategias de formación contenidas en materiales escritos bajo la forma de un módulo con guías de estudio y un
anexo bibliográfico. En estos materiales se incluyen actividades tales como el análisis e interpretación de textos, la
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búsqueda de información complementaria o ampliatoria de los temas trabajados en las unidades, la elaboración de
hipótesis y explicaciones provisorias sobre los fenómenos analizados, el registro e interpretación de diversas fuentes
documentales, hemerográficas o audiovisuales, etc. A través de estas actividades se espera alentar en el alumno el
involucramiento crítico con su proceso de aprendizaje, desarrollando a la vez su capacidad para transferir conceptos y
procedimientos al propio entorno sociocultural.
De las actividades propuestas el alumno debe resolver aquellas definidas como de carácter obligatorio, que están ya
pautadas por el propio material de estudio, a la que se debe agregar una actividad optativa por cada una de las
unidades, definida por el interés particular del alumno cursante. De este modo deben resolverse y aprobarse a la
finalización del curso un total de doce actividades. Las actividades son de estricto carácter individual y se entregarán
por escrito en los momentos de tutoría presencial.
Por otra parte, las instancias de consulta y tutoría (presencial, electrónica y telefónica) permitirán realizar los
señalamientos y las intervenciones necesarias a los fines de superar aquellas dificultades que se presenten en el
proceso de aprendizaje y favorecer el desarrollo de habilidades y procedimientos para la comprensión de los
problemas y procesos considerados en las unidades temáticas.

Criterios de Evaluación y Acreditación

La propuesta de evaluación del proceso de aprendizaje de los alumnos se llevará a cabo desde una noción que
considere los logros obtenidos en la apropiación de los conceptos que organizan el espacio curricular y su
transferencia a la realidad social. Al mismo tiempo, se contemplará la incidencia de los distintos factores que puedan
actuar obstaculizando o promoviendo la comprensión, la interrelación o la transferencia de las temáticas analizadas a
los efectos de realizar oportunamente los ajustes necesarios para dar una mayor pertinencia a la formulación de las
estrategias pedagógicas, particularmente en relación con las actividades propuestas, y con las tareas de consulta y
tutoría.
Desde el punto de vista de la acreditación institucional para obtener la aprobación del curso, se tomarán como
criterios orientadores:

• El cumplimiento en término de las consignas propuestas en los trabajos escritos que organizan el desarrollo del
curso.
• La aprobación de las actividades de aprendizaje y de los informes de integración que serán pautados
oportunamente para el cierre de cada una de las unidades del programa.

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Los paradigmas clásicos para el análisis de los


Unidad Nro. 1: problemas del desarrollo en el mundo contemporáneo

Los paradigmas clásicos para el análisis de los problemas del Desarrollo en el mundo contemporáneo. La relación
entre “crecimiento” y “desarrollo” desde mediados del siglo XX: Enfoques y paradigmas. Las premisas del
institucionalismo, el culturalismo y el economicismo. Los esquemas desarrollo-subdesarrollo y centro-periferia. La
interpretación de los problemas del desarrollo en América Latina entre los 50 y los 70: la propuesta Cepalina, el
pensamiento “desarrollista” y el paradigma dependentista. Los “modelos” de desarrollo de la historia argentina y la
“ilusión” de desarrollo.

Bibliografía de referencia

• Sin Datos: “La opinión de un especialista” www.gestiopolis.com/recursos/experto


• Girish Mishra: “Distinguir entre crecimiento y desarrollo económico”. www.zmag.org/spanish
• Devés Valdez, Eduardo: El pensamiento latinoamericano en el siglo XX. Tomo II. Desde la CEPAL al
neoliberalismo (1950-1990). Biblos. Buenos Aires. 2003. “Parte IV. I. El concepto, el tema y el problema
del desarrollo” (págs. 21-23).
• Sunkel, Osvaldo y Paz, Pedro: El subdesarrollo latinoamericano y la teoría del desarrollo. Siglo XXI
Editores. México. 1993. “Primera Parte. Los conceptos de desarrollo y subdesarrollo” (págs. 15-40).
• Arocena, José: El desarrollo local. Un desafío contemporáneo. CLAEH-Universidad Católoca de Uruguay-
Nueva Sociedad. Venezuela. 1995. “Una lectura crítica de los paradigmas del desarrollo desde la
perspectiva local”. (págs. 37-55).
• Garvié Alejandro-Sanyu: Economía para principiantes. Era Naciente. Buenos Aires. 2003. (págs. 128-131).
• De Blas, Patricio, De la Puente, José y otros: Historia común de Iberoamérica. EDAF Ensayo. Madrid. 2000
(págs. 496-501).
• Albuquerque Llorens, Francisco: Raul Prebisch. Ediciones de Cultura Hispánica. Madrid. 1989. “Biografía”
(págs. 13-24).
• Dabat, Alejandro: El mundo y las naciones. Universidad Nacional Autónoma de México. Centro Regional de
Investigaciones Multidisciplinarias. México. 1993. “IV. América Latina y el paradigma dependentista” (págs.
75-97).
• Dos Santos, Theotonio: La teoría de la dependencia. Balance y perspectivas. Plaza y Janes. Argentina.
2003. “La teoría de la dependencia. Un balance” (págs. 23-44).
• García Delgado, Daniel: Estado-nación y la crisis del modelo. El estrecho sendero. Norma. Buenos Aires.
2003. “III. La ilusión del desarrollo” (págs. 113-130).

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Actividades de Aprendizaje

ACTIVIDAD 1: Los conceptos de crecimiento y desarrollo


(Actividad obligatoria)

Texto 1: “La opinión de un especialista”

Crecimiento Económico:

El crecimiento económico es una variable que aumenta o disminuye el producto interior bruto
(PIB). Si el PIB crece a un ritmo superior al del crecimiento de la población, se dice que el nivel de
vida de ésta aumenta. Si por el contrario la tasa de crecimiento de la población es mayor que la tasa
de crecimiento del PIB, podemos afirmar que el nivel de vida de la población está disminuyendo.
El crecimiento se puede medir en términos nominales o reales (descontando los efectos de
la inflación). Si el PIB nominal ha aumentado a una tasa de crecimiento del 5% y la inflación
alcanza una tasa del 4% en el mismo periodo, podemos decir, en términos reales, que la tasa de
crecimiento es del 1%, que es el aumento real del PIB.
La tasa de crecimiento económico se utiliza para realizar comparaciones entre distintas
economías, o entre una economía y el grupo de países a la que pertenece. Por ejemplo, la tasa de
crecimiento de Argentina o Uruguay puede compararse con la media o promedio de los cuatro
países integrantes del Mercosur mientras que, para el caso de España, puede ser más interesante
comparar su tasa con la de los 15 países integrantes de la Unión Europea.

Desarrollo Económico:

En la actualidad, el concepto de "desarrollo económico" forma parte del de "desarrollo


sostenible". Una comunidad o una nación realizan un proceso de "desarrollo sostenible" si el
"desarrollo económico" va acompañado del "humano" -o social- y del ambiental (preservación de
los recursos naturales y culturales y despliegue de acciones de control de los impactos negativos de
las actividades humanas).
Algunos analistas consideran que el desarrollo económico tiene dos dimensiones: el
crecimiento económico y la calidad de vida (satisfacción de las necesidades básicas, tanto
materiales como espirituales).
Sin embargo, es comprensible incluir el tema de la calidad de vida dentro del "desarrollo
humano", con lo cual reducimos el "desarrollo económico" a las consideraciones sobre la
generación de riqueza o, lo que es lo mismo, sobre el incremento de la producción de bienes y
servicios. Si el ámbito geográfico de análisis es lo local -o municipal-, hablamos de desarrollo
económico local.

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Algo de Historia:

En la década de los cincuenta, el desarrollo se entendió prácticamente como un sinónimo de


crecimiento económico e industrialización. El ser humano fue considerado como un factor más de
producción, es decir, como un medio para alcanzar un crecimiento económico mayor. El indicador
por excelencia del desarrollo fue el ingreso por habitante. Además, se consideró que existía un solo
camino al desarrollo y que el modelo era Estados Unidos. Estas ideas se convirtieron en las
dominantes a la hora de hablar del desarrollo de un país.
En la década de los sesenta se cuestionó la anterior concepción de desarrollo. El profesor
Dudley Seers formuló con claridad la crítica a un concepto de desarrollo reducido al crecimiento
económico. Según Seers, si queremos saber si un país se ha desarrollado debemos preguntarnos qué
ha pasado con la pobreza, el desempleo y la desigualdad. Si estos problemas han empeorado no se
podría hablar de desarrollo, aun cuando el ingreso por habitante se haya duplicado. Por lo tanto,
queda claro que el crecimiento económico no puede ser el fin del desarrollo. Es importante resaltar
que el documento nos invita a no olvidar la lección histórica: la guerra que vivimos en los años
ochenta estuvo precedida por tres décadas de crecimiento económico.
En la década de los setenta, el concepto de desarrollo implicó la búsqueda de un crecimiento
con equidad. En los países más industrializados surgió una creciente preocupación por el uso
irracional de los recursos naturales y la contaminación ambiental que había provocado su proceso de
crecimiento e industrialización. Lamentablemente, en los ochenta, la recesión de la economía
internacional, la explosión del problema de la deuda externa y los problemas inflacionarios llevaron
a que los objetivos económicos centrales fueran la estabilidad macroeconómica y la recuperación
del crecimiento económico. La década de los ochenta e inicios de los noventa fueron los tiempos de
los programas de estabilización y ajuste económico. Estos procesos de ajuste agravaron los
problemas de la pobreza, la desigualdad, la exclusión social y el deterioro ambiental, prácticamente
en todos los países subdesarrollados.
En la década de los noventa, se consolida un nuevo concepto de desarrollo, que es
denominado "desarrollo humano sostenible". Se entiende que el desarrollo significa crecimiento
equitativo y en armonía con la naturaleza.
En fin: El crecimiento se refiere a términos nominales económicos que crecen o decrecen, el
desarrollo económico, es un concepto más amplio, en donde el bienestar y las consideraciones
naturales tienen un papel más fundamental.

Fuente: www.gestiopolis.com/recursos/experto

Texto 2:“Distinguir entre crecimiento y desarrollo económico”


Por Girish Mishra.

Más no quiere decir mejor.

En las últimas décadas, los gobiernos y las organizaciones crediticias internacionales han puesto
el énfasis en la idea de crecimiento económico como la prioridad absoluta de los agentes
económicos, causa indisoluble del "desarrollo". Esta idea ha tomado forma en el "Consenso de
Washington", una receta para las economías nacionales, la cual se puede resumir en liberalización,
privatización y globalización. Un destacado analista Indio, país que enfrenta importantes procesos
de transformación de su economía, explora las diferencias conceptuales y técnicas entre los
conceptos de desarrollo y crecimiento.
Desde principios de los 90, se le ha atribuido cada vez más importancia a la tarea de hacer subir

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la tasa de crecimiento económico. De hecho, se ha convertido en la meta principal de los


gobiernos que llegan al poder. Se ha enfatizado que la única manera de lograrlo es siguiendo los
diez puntos del consenso de Washington, que se pueden resumir en liberalización, privatización y
globalización. Hace tiempo ya que los seguidores de este modo de pensar, y sus partidarios del
mundo académico así como los medios de comunicación, anuncian que ésta es la manera de salvar
la India.
A Nehru le echan la culpa de haber limitado las posibilidades tanto de la economía india
como de las fuerzas del crecimiento económico a través de sus "desastrosas ideas y modelos
socialistas"! El resultado fue lo que los medios de comunicación y algunos académicos
occidentalistas apodaron "la tasa Hindú de crecimiento económico" que oscilaba alrededor de un
medio de 3 a 3.5 por ciento por año. Actualmente se afirma que, siguiendo la receta del consenso de
Washington India ha podido aumentar la tasa anual de crecimiento económico al 7-8 por ciento. Se
afirma también que dentro de poco llegará al 10 por ciento, y que en un futuro no lejano ganará a
China, lo que quiere decir que se verá aceptado como miembro del club de las superpotencias
mundiales.
Pero entonces surge una pregunta incómoda: ¿pondrá fin a los problemas de desempleo en todas
sus formas, el analfabetismo, la pobreza, las enfermedades, la disparidad económica entre regiones
etc? Antes de intentar responder a esta pertinente pregunta, hay que aclarar todas las connotaciones
del crecimiento económico.
Rara vez se diferencia entre crecimiento económico y desarrollo en el habla común, se suelen
tratar como sinónimos. Sin embargo, en la economía del desarrollo tienen connotaciones distintas.
El crecimiento económico sólo supone un incremento sostenido en el volumen de bienes y servicios
que un país produce anualmente, expresado en general como el Producto Interior Bruto (PIB). El
volumen total de bienes y servicios puede aumentar mediante el uso de una mayor mano de obra,
sin que la productividad cambie, o mediante un aumento de productividad sin ningún cambio o
incluso con un declive, de la mano de obra, o incrementando tanto la mano de obra como su
productividad. Es obvio que existe una posibilidad de "crecimiento sin empleo", es decir, el PIB
puede aumentar sin crear nuevas oportunidades de empleo, o incluso echando a los trabajadores de
sus puestos.
Por otro lado, el desarrollo económico es un concepto mucho más amplio, que incluye no sólo
el crecimiento (es decir un incremento sostenido del PIB), sino también cambios técnicos e
institucionales. Sin crecimiento no hay desarrollo, pero si un país experimenta crecimiento esto no
quiere decir que también tenga desarrollo económico, por lo menos a corto plazo. Dicho de otra
manera, el desarrollo económico implica crecimiento económico junto con cambios de la
distribución del PIB y de la estructura económica. A su vez, estos cambios implican una mejora del
bienestar material del sector más pobre de la población; un declive de la parte relativa del sector
primario del PIB y un incremento correspondiente de la parte de los sectores secundario y terciario,
además de una mejora del nivel y calidad de la educación y formación de la población obrera que
tenga como resultado que el país sea capaz de originar la mayoría de los avances tecnológicos.
Dudley Seers ha señalado las diferencias entre el desarrollo y el crecimiento de manera muy clara:
"¿Qué ha pasado con la pobreza? ¿Qué ha pasado con el paro? ¿Qué ha pasado con la desigualdad?
Si las tres situaciones han mejorado, no cabe duda que éste ha sido un periodo de desarrollo en el
país. Sin embargo, si uno o dos de estos problemas centrales ha empeorado, y sobre todo si han
empeorado los tres, sería de extrañar entender el resultado como desarrollo, aunque el sueldo por
persona haya subido." ("The Meaning of Development", International Development Review,
December 1969).
A la larga, el desarrollo lleva a cambios en los valores, actitudes y visiones para el
futuro de la población, y en la sociedad y la vida política. Se ven cambios de gran envergadura en la
organización del comercio, la producción y las finanzas. Las relaciones sociales basadas en
jerarquías, costumbres y tradiciones se ven desplazadas por otras basadas en los contextos, y con el
paso de los años se vuelven cada vez más impersonales.
A lo largo de las décadas de los 60 y 70 varios países experimentaron tasas elevadas de
crecimiento sin desarrollo apreciable. Por ejemplo, en un país como Arabia Saudita existía una tasa
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de crecimiento económico muy alta debido a un incremento tanto de la producción como del precio
del petróleo, pero la mayor parte de este aumento del PIB se vio acaparada por unas cuantas
personas y no se produjo ningún cambio en los valores, actitudes o visiones sociales. Además, la
vida política y la jurisprudencia seguían en un estado medieval. Es obvio que no se vio ningún
desarrollo económico. H.W Arndt hizo hincapié en que "Las políticas de desarrollo deben tener
como objetivo mínimo el crecimiento con equidad. Aún mejor, se debería considerar como
prioridad la tarea de satisfacer las necesidades básicas." (Economic Development. The History of an
Idea, 1987, p.4).
Dudley Sears criticó de manera severa la obsesión por el crecimiento económico: "Al contrario
de lo que se suele imaginar, lo que se necesita no es acelerar el crecimiento económico, que incluso
podría ser peligroso, sino cambiar la índole del proceso de desarrollo." Aplazar para más adelante la
redistribución de ingresos y riqueza era un paso equivocado. "De modo inevitable, los que disfrutan
de ingresos elevados...intentarán mantener su privilegio, más dispuestos a recurrir a la violencia que
a renunciar ese privilegio."
Obviamente, los que quieren desviar la atención de la redistribución lo consideran como una
consecuencia afortunada del crecimiento, y son, de hecho partidarios de la teoría de "el chorreo
económico". Ésta implica que con el pasar del tiempo, los beneficios económicos de los sectores
ricos caerán gota a gota a los sectores pobres. Por poner un ejemplo, ya que los ricos tendrán más
coches, harán falta chóferes, limpiadoras y mecánicos, lo que supondrá que una parte de sus
ingresos llegará a los sectores más bajos.
John Kenneth Galbraith ha sido un crítico constante de esta teoría. Ya en 1958, había expresado
su esperanza: "En los países avanzados...un aumento de la producción es una alternativa a la
redistribución. Es más, ha podido aliviar la tensión creada por la desigualdad...Mucho mejor
concentrar el esfuerzo en aumentar la producción, una meta compartida por los ricos y los pobres,
ya que les trae beneficios a ambos...En este caso los hechos son irrefutables." Sin embargo, quedó
completamente decepcionado. Tras una década revisó su opinión de manera drástica, sobre todo a la
luz de lo que pasaba en los países en vías de desarrollo: "En los países subdesarrollados, el simple
objetivo de expandir la producción, reflejando ésta la demanda según a pirámide de ingresos, no nos
proporciona una guía satisfactoria.
Existe, en primer lugar, una población muy grande que suele estar cerca, o a veces por debajo,
del nivel de subsistencia. Los hambrientos tienen un derecho especial a los recursos, y asimismo las
medidas que remedien esta privación. De la misma manera, existen mayores argumentos contra el
consumo de bienes de lujo por parte de los ricos."
En los 90, atacó la estrategia del "chorreo económico" para la redistribución con una
crítica severa. La siguiente cita deja clara su opinión: "El chorreo económico, esa metáfora poco
elegante que sugiere que si se le da suficiente comida a un caballo, terminada la digestión quedará
algo para los pájaros." No hace falta añadir que promover esta estrategia no hace más que insultar a
la población en general. El actual vicepresidente de la Comisión India de Planificación ha seguido
fielmente esta estrategia y ha escrito diversos informes supuestamente de investigación en
importantes revistas expresando su apoyo a la teoría.
Desde que esta obsesión por el crecimiento económico se puso de moda, ha ido subiendo el
desempleo, acentuándose la disparidad entre las regiones, y aumentando la desigualdad. Los ricos y
la clase media alta se han contagiado de una "Fiebre consumista", y el consumo manifiesto de estos
grupos ha impulsado el soborno y la corrupción, la tensión social y delitos de todo tipo. Ningún
incremento de la presencia policial o despliegue de paramilitares podrá acabar con estos problemas
hasta que se abandone la obsesión por el crecimiento económico.
Fuente: www.zmag.org/spanish

Guía de trabajo

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A partir de la lectura de los textos de referencia (Texto 1 y texto 2) y de los aportes que realiza Eduardo Devés
Valdez: El pensamiento latinoamericano en el siglo XX. Tomo II. Desde la CEPAL al neoliberalismo (1950-
1990), Biblos, Buenos Aires, 2003. “Parte IV. I. El concepto, el tema y el problema del desarrollo” (págs. 21-23).
(Anexo Bibliográfico) establece:

1- ¿Cuáles son las diferencias más notorias entre los conceptos: Crecimiento y Desarrollo?

2- ¿Puede existir desarrollo sin crecimiento económico? ¿Y crecimiento económico sin desarrollo?. Agrega
ejemplos de uno y otro caso.

3- ¿Por qué se dice en el análisis de Devés Valdez que el concepto “desarrollo” permite cambiar la defensa
pasiva por una defensa activa en las políticas y el discurso de la intelectualidad latinoamericana?

4- Explicita -a partir de toda la información disponible en el texto de Devés Valdez- cómo se liga la relevancia
del problema del desarrollo en América Latina con los siguientes momentos de la historia contemporánea del
siglo XX:

A- La crisis económica de 1929


B- La segunda guerra mundial

ACTIVIDAD 2: Los paradigmas clásicos para analizar los problemas del desarrollo en América Latina.
(Actividad obligatoria)

• Sunkel, Osvaldo y Paz, Pedro: El subdesarrollo latinoamericano y la teoría del desarrollo. Siglo XXI Editores.
México. 1993. “Primera Parte. Los conceptos de desarrollo y subdesarrollo” (págs. 15-40). (Anexo
Bibliográfico).
• Arocena, José: El desarrollo local. Un desafío contemporáneo. CLAEH-Universidad Católica de Uruguay-
Nueva Sociedad. Venezuela. 1995. “Una lectura crítica de los paradigmas del desarrollo desde la
perspectiva local”. (págs. 37-55). (Anexo Bibliográfico).

Guía de trabajo

1. ¿Por qué Osvaldo Sunkel y Pedro Paz conceptualizan al desarrollo como un “tópico de posguerra”? ¿Qué
lugar ocupan en ese proceso la reconstrucción europea, la tensión desatada por la guerra fría y la
emergencia de los países del Tercer Mundo?

2. ¿Qué conceptos se han utilizado a lo largo del tiempo –según el texto- como nociones similares a la de
desarrollo? ¿Cuáles son los puntos débiles que supone el empleo de cada uno de estos conceptos como
equivalentes de la idea de desarrollo?

3. A partir de la lectura de los textos provistos por el Anexo Bibliográfico que presentan los paradigmas clásicos
vinculados al análisis de los problemas del desarrollo en América Latina y el mundo occidental, completa el
siguiente cuadro sinóptico:

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Paradigmas del Principales Período de máxima Principales críticas que


desarrollo postulados vigencia de esta pueden realizarse a esta
concepción concepción
• El desarrollo como cre-
cimiento (Sunkel y Paz)

• El subdesarrollo como e-
tapa (Sunkel y Paz)
• Evolucionismo (Arocena)

• El desarrollo como pro-


ceso de cambio estructural
global (Sunkel y Paz)
• Estructuralismo (Arocena)
• Historicismo (Arocena)

ACTIVIDAD 3: La Propuesta Cepalina.


(Actividad optativa)

• Garvié Alejandro-Sanyu: Economía para principiantes. Era Naciente. Buenos Aires. 2003. (págs. 128-131)
(Anexo Bibliográfico).
• De Blas, Patricio, De la Puente, José y otros: Historia común de Iberoamérica. EDAF Ensayo. Madrid.
2000 (págs. 496-501) (Anexo Bibliográfico).
• Albuquerque Llorens, Francisco: Raul Prebisch. Ediciones de Cultura Hispánica. Madrid. 1989. “Biografía”
(págs. 13-24) (Anexo Bibliográfico).

Guía de trabajo

A partir de la lectura de los textos de referencia (Anexo Bibliográfico) establece:

A- Los principales puntos del diagnóstico que realiza la CEPAL y Raul Prebisch sobre la situación de la
economía latinoamericana y de los países de la periferia.

B- Las propuestas de cambio que se derivan de dicho diagnóstico

C- El sentido y alcance que dentro del pensamiento cepalino tuvieron los siguientes conceptos:

• Deterioro de los términos del intercambio,


• Industrialización sustitutiva,
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• Uso social del excedente,


• Estado regulador-planificador,
• Reforma agraria,
• Integración económica de los países latinoamericanos.

ACTIVIDAD 4: La “Teoría de la dependencia”.


(Actividad optativa)

• Dabat, Alejandro: El mundo y las naciones. Universidad Nacional Autónoma de México. Centro Regional de
Investigaciones Multidisciplinarias. México. 1993. “IV. América Latina y el paradigma dependentista” (págs. 75-
97) (Anexo Bibliográfico).
• Dos Santos, Theotonio: La teoría de la dependencia. Balance y perspectivas. Plaza y Janes. Argentina. 2003.
“La teoría de la dependencia. Un balance” (págs. 23-44) (Anexo Bibliográfico).

Guía de trabajo

1- A partir de la lectura de los textos de referencia (Anexo Bibliográfico) desarrolla:

A- Las características del contexto socioeconómico, político y cultural en el que se desarrolló el


dependentismo,

B- Las formulaciones básicas del pensamiento dependentista,

C- Las vinculaciones ideológicas y teóricas entre el dependentismo y:

• el marxismo,
• la revolución cubana
• el cepalismo.

ACTIVIDAD 4: La Argentina y los Modelos de Desarrollo.


(Actividad obligatoria)

• García Delgado, Daniel: Estado-nación y la crisis del modelo. El estrecho sendero. Norma. Buenos Aires.
2003. “III. La ilusión del desarrollo” (págs. 113-130) (Anexo Bibliográfico).

Guía de trabajo

1. Explicita las características de los modelos de desarrollo que se sucedieron en la historia Argentina desde
su organización nacional. Establece su período de vigencia y sus particularidades.

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2. Propone al menos un aspecto positivo y un aspecto negativo que se hallan derivado del pleno desarrollo de
cada modelo.

3. Conceptualiza a partir de las ideas del autor las siguientes nociones de “Desarrollo” que se pusieron en juego
durante las últimas dos décadas en la Argentina y el mundo:

• Desarrollo Social
• Desarrollo Humano
• Desarrollo Local
• Desarrollo Sustentable

4. ¿Qué críticas pueden realizarse a cada una de estas nuevas nociones sobre el desarrollo y por qué el autor
hace referencia en forma recurrente a la “ilusión del desarrollo”?

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Las diversas conceptualizaciones sobre los


Unidad Nro. 2: problemas del desarrollo en los últimos veinte años

Las diversas conceptualizaciones sobre los problemas del desarrollo en los últimos veinte años. El “desarrollo
humano” y el rol estratégico del capital social. El “desarrollo local-regional” y el valor de la “endogeneidad” de los
procesos de desarrollo. La dimensión de la “sustentabilidad” del desarrollo. Las nuevas dimensiones del desarrollo a
escala nacional y regional: la tecnología, el medio ambiente y el capital humano. El rol de las “empresas y los agentes
económicos regionales”. Las ventajas competitivas de las regiones en el marco de la economía global. Desarrollo
regional e inclusión social. Desarrollo regional, equilibrio intraregional y sustentabilidad del crecimiento.

Bibliografía de Referencia

• Sergio Boisier y Verónica Silva: “Propiedad del capital y desarrollo regional endógeno en el marco de las
transformaciones del capitalismo actual” (págs. 413-454). Francisco Albuquerque, Carlos De Mattos y
Ricardo Jordan Fuchs: Revolución tecnológica y reestructuración productiva. Impactos y desafíos
territoriales. ILPES/ONU e IEC/PUC. Grupo Editor Latinoamericano. Buenos Aires. 1990).
• Sergio Boisier: “Desarrollo (local). ¿De qué estamos hablando?” (págs. 48-74). Vázquez Barquero, Antonio
y Madoery, Oscar (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo local.
Homo Sapiens Ediciones. Rosario. 2001.
• Hecker, Eduardo y Sulfas, Matías: Los desafíos del desarrollo. Diagnósticos y propuestas. Claves para
todos. Capital Intelectual. Buenos Aires. 2005. “2. Perspectiva local” (33-45).
• García Delgado, Daniel: Estado-Nación y globalización. Fortalezas y debilidades en el umbral del tercer
milenio. Ariel. Buenos Aires. 1998. “I. 3. La revalorización de lo local”. (págs. 73-102) (Anexo Bibliográfico).
• Arocena, José: El Desarrollo Local. Un desafío contemporáneo. Nueva Sociedad-CLAEH. Uruguay. 1995).
“Una aproximación a la noción de desarrollo local” (págs. 19-36)
• Cotorruelo Menta, Romeo: “Actores estratégicos del desarrollo local” (págs. 100-126). Antonio Vazquez
Barquero y Oscar Madoery (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo
local. Homo Sapiens. Rosario. 2001).
• “El desarrollo centrado en las personas”. Informe sobre Desarrollo Humano. PNUD. ONU. 1995.
• Villanueva, Ricardo: “El concepto de desarrollo humano”. Cambio Cultural - Desarrollo humano y educación
-. Copyright © 2002-2004 Cambio Cultural ®
• “El Desarrollo social”. CINU. © Derechos reservados, 2000.
• Rist, Gilbert: “La cultura y el capital social ¿cómplices o víctimas del desarrollo?. (págs. 129-150), en
Kliksberg, Bernardo y Tomassini, Luciano (comps.): Capital social y cultura. Claves estratégicas para el
desarrollo. FCE-BID-Universidad de Maryland-Fundación Felipe Herrera. Buenos Aires. 2000.

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Actividades de Aprendizaje

ACTIVIDAD 1: La región, el Desarrollo Regional y el Desarrollo Endógeno


(Actividad obligatoria)

Selección de textos 1:
“La región y el Desarrollo Regional”

La definición de región

El término región es de esencia geográfica en la medida en que designa una porción de espacio
caracterizada por una o más realidades definidas por el calificativo añadido a la palabra región.(Pierre
George)

• En algunos planteos la región es una realidad dada, un dato que preexiste al investigador y que se
le impone: “Las regiones ya están allí como estructuras con características propias, y con un pasado
que la organiza y le da sentido propio y diferente a otras regiones” (Región Histórica)
• En otras visiones, las regiones son “hipótesis a demostrar”, es decir que son construcciones que
realiza el investigador a partir de enfoques y marcos conceptuales definidos. Aquí son muy
relevantes los “criterios de regionalización” que sirven para dar sentido al recorte territorial que se
plantea.
Los criterios de regionalización

• Los criterios de homogeneidad, formalidad o uniformidad: Puedo definir una región a partir de
alguna o algunas de sus características o rasgos formales que tienden a darle uniformidad a ese
espacio Generalmente las regiones homogéneas, formales, uniformes o naturales se sostienen en la
síntesis o inventario de aspectos físicos (climatología, topografía, hidrografía) aunque también
pueden proponerse aspectos socioeconómicos o demográficos (densidad de población, distribución
del ingreso, nivel de alfabetización, etc.). En todos los casos se trata de una visión estática sobre la
región a partir de una aproximación descriptiva.
• Los criterios de funcionalidad, nodales o de polaridad: También puedo organizar el estudio de
una región en base al estudio de los movimientos, y las interdependencias que se establecen en el
territorio, entre un centro (una ciudad) y su entorno. Las regiones funcionales están compuestas
por unidades heterogéneas estrechamente interrelacionadas funcionalmente. Para analizar la
funcionalidad de una región debo tener en cuenta los fenómenos de flujo (de población, bienes y
servicios, información, finanzas, etc.) que se dan desde y hasta un centro o sistema de centros y en
relación a un área circundante que opera con ese o esos centros. Esta es una visión dinámica sobre
las regiones que nos permite entender el funcionamiento del espacio a partir de relaciones
jerárquicas entre los nodos del territorio.
• Los criterios de programación o planificación: Suponen la construcción “voluntaria” de
regiones a partir de criterios administrativos, de política económica o de seguridad. Este tipo de
regiones suelen definirse como jurisdicciones. Generalmente este tipo de regionalización se realiza
con fines planificadores es decir para intervenir sobre ese territorio con algún objetivo determinado
vinculado a políticas de desarrollo. Son ejemplo de este tipo de regiones las provincias, las zonas
francas, o los regímenes de promoción industrial.

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• Los criterios asociados con la existencia de imaginarios socioculturales que modelan el


territorio: Una región puede tomar consistencia a partir de la percepción que sus propios habitantes
tengan sobre el territorio y sus actores, en función de la historia compartida y de las formaciones
identitarias predominantes. Así, la región estaría constituida en base a la la autoidentificación o
identidad regional, lo que permitiría la existencia de un claro regionalismo que contribuiría a su vez
a individualizar tal territorio y a dotarlo de una dinámica propia fortalecida “desde adentro”.
Generalmente este tipo de regiones recibe el nombre de regiones culturales o históricas.

El desarrollo regional

La idea de región como un espacio que es simultáneamente subnacional y supralocal está asociada a
un campo de fuerzas en el que se entremezclan, con intensidad variable, fuerzas exógenas y
endógenas que juegan en la misma dirección (sea empujando, sea frenando el desarrollo regional), o
en direcciones opuestas. En cualquier caso, la falta de desarrollo, el subdesarrollo relativo o el
desarrollo de una región son considerados como resultado de la operación de tales fuerzas.
El desarrollo de una región que, presupone su propio crecimiento económico en el marco estratégico
nacional, implica necesariamente:

• Un creciente proceso de autonomía decisional por parte de la región, que posibilite la elección
de estilos de desarrollo y la aplicación de los instrumentos correspondientes para ello:
• Una creciente capacidad regional de captación y reinversión del excedente económico
regional que permita dar sustentabilidad de largo plazo al propio crecimiento regional mediante la
paulatina diversificación y ampliación de la base económica regional;
• Un proceso creciente de inclusión social, entendiendo por ello una mejoría sistemática del
patrón regional de distribución del ingreso así como la organización de instituciones que viabilicen la
participación de la población;
• Una creciente conciencia ecológica y de responsabilidad colectiva con respecto al medio
ambiente, calidad de vida y explotación de los recursos, que preserve el medio regional;
• Una creciente sincronía intersectorial y territorial en el modo de expansión económica de la
región de manera de difundir los efectos del crecimiento sobre todo el espacio regional.

(Sergio Boisier y Verónica Silva: “Propiedad del capital y desarrollo regional endógeno en el marco
de las transformaciones del capitalismo actual” (págs. 413-454). Francisco Albuquerque, Carlos De
Mattos y Ricardo Jordan Fuchs: Revolución tecnológica y reestructuración productiva. Impactos
y desafíos territoriales. ILPES/ONU e IEC/PUC. Grupo Editor Latinoamericano. Buenos Aires.
1990).

El desarrollo regional consiste en un proceso de cambio estructural localizado (en un ámbito


territorial denominado “región”) que se asocia a un permanente proceso de fortalecimiento de la
propia región, de la comunidad o sociedad que habita en ella y de la realización personal de cada
miembro de tal comunidad y habitante de tal territorio.

(Sergio Boisier: “Desarrollo (local) ¿De qué estamos hablando?” (págs. 48-74). Antonio Vázquez Barquero y Oscar
Madoery (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo local. Homo Sapiens. Rosario.
2001).

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Selección de textos 2:
“El Desarrollo Endógeno”

La idea de endogeneidad del desarrollo regional implica no sólo la descentralización


política, sino también una significativa presencia de propiedad regional de los medios de
producción. La endogeneidad del desarrollo regional, o el desarrollo desde abajo y desde adentro de
la región, requiere impulsos dinámicos de los propios actores locales para que la mayor parte de
cualquier excedente (generado a través de la especialización productiva de un área) fuese invertido en
la región. Para que exista el desarrollo endógeno debe existir una voluntad social o comunitaria que
estimule la creatividad y las sinergias internas de la región, conduciendo a una mayor utilización de
los factores de producción, disminuyendo la vulnerabilidad y la dependencia externas, de tal forma
que las sociedades cuenten más con sus propias fuerzas y confíen más en si mismas.
La endogeneidad del desarrollo regional se da al menos en cuatro planos:

• El Político: en donde se identifica con una creciente capacidad regional para la toma de decisiones
sobre los estilos y las políticas de desarrollo a adoptar;
• El Económico: vinculado a la apropiación y reinversión regional de parte del excedente por
empresarios y empresas regionales;
• El Científico-tecnológico: asociado a la capacidad interna de un sistema para generar sus propios
impulsos tecnológicos de cambio;
• El Cultural: ligado a la idea de potenciar la autoidentificación o identidad regional como base para
la posibilidad de la existencia de todos los otros planos.

Uno de los actores más relevantes para sostener a largo plazo procesos de desarrollo regional
endógeno es la empresa regional o para la región. Estas empresas son aquellas que generalmente
surgen desde el interior del tejido económico-productivo de la propia región y tienen un
comportamiento que incide positivamente en las variables definitorias del desarrollo regional por:

• Su proceso de captación y reinversión de recursos económicos sobre la región,


• Su capacidad para generar eslabonamientos productivos internos,
• Su voluntad de promover la autonomía decisional al situar su sede administrativa dentro de la
región, vincularse a las organizaciones del propio tejido regional y poseer la propiedad de los medios
de producción,
• Su tendencia a favorecer la inclusión social a través de la equidad en el pago de salarios y la
absorción de empleo regional,
• Su compromiso medioambiental por su localización dentro del territorio y su tendencia a
permanecer en él.

(Sergio Boisier y Verónica Silva: “Propiedad del capital y desarrollo regional endógeno en el marco
de las transformaciones del capitalismo actual” (págs. 413-454). Francisco Albuquerque, Carlos De
Mattos y Ricardo Jordan Fuchs: Revolución tecnológica y reestructuración productiva. Impactos
y desafíos territoriales. ILPES/ONU e IEC/PUC. Grupo Editor Latinoamericano. Buenos Aires.
1990).

“Desarrollo endógeno significa, en efecto, la capacidad para transformar el sistema


socioeconómico; la habilidad para reaccionar a los desafíos externos; la promoción de
aprendizaje social; y la habilidad para introducir formas específicas de regulación social a
nivel local que favorecen el desarrollo de las características anteriores. Desarrollo endógeno
es, en otras palabras, la habilidad para innovar a nivel local”

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(G. Garofoli: “Desarrollo económico, organización de la producción y territorio”, en Vazquez


Barquero y G. Garofoli (edits.): Desarrollo Económico Local en Europa. Economistas Libros.
Madrid. 1995. Citado por Sergio Boisier: “Desarrollo (local) ¿De que estamos hablando?” (págs.
48-74). Antonio Vazquez Barquero y Oscar Madoery (comps.): Transformaciones globales,
instituciones y políticas de desarrollo local. Homo Sapiens. Rosario. 2001).

El desarrollo endógeno puede ser entendido como una propiedad emergente de un sistema
territorial que posee un elevado stock de capitales intangibles y sinergéticos. El desarrollo endógeno
se produce como resultado de un fuerte proceso de articulación de actores locales y de variadas
formas de capital intangible, en el marco preferente de un proyecto político colectivo de desarrollo del
territorio en cuestión.

(Sergio Boisier: “Desarrollo (local) ¿De que estamos hablando?” (págs. 48-74). Antonio Vázquez Barquero y Oscar
Madoery (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo local. Homo Sapiens. Rosario.
2001).

Guía de Trabajo

A partir de la lectura de la bibliografía de referencia (Anexo Bibliográfico) y de la selección de textos explicita:

1- ¿Puede la Patagonia definirse como una región? ¿A partir de que criterio de regionalización llegas a esa
conclusión?
2- ¿Todas las regiones están capacitadas para llevar adelante un proceso de desarrollo regional de carácter
endógeno? ¿Cuáles son las condiciones básicas necesarias para que tal proceso pueda ponerse en
marcha?
3- En función del análisis del material teórico ¿Consideras que la Patagonia Central-Austral (Chubut y Santa
Cruz) está actualmente en posibilidad de sostener un proceso de desarrollo regional de carácter endógeno?.
Fundamenta tu respuesta.

ACTIVIDAD 2: El desarrollo local


(Actividad obligatoria)

• Hecker, Eduardo y Sulfas, Matías: Los desafíos del desarrollo. Diagnósticos y propuestas. Claves para todos.
Capital Intelectual. Buenos Aires. 2005. “2. Perspectiva local” (33-45) (Anexo Bibliográfico).
• García Delgado, Daniel: Estado-Nación y globalización. Fortalezas y debilidades en el umbral del tercer
milenio. Ariel. Buenos Aires. 1998. “I. 3. La revalorización de lo local”. (págs. 73-102) (Anexo Bibliográfico).

Selección de textos 1:
Lo “local” en el Desarrollo y el “desarrollo local”

Las condiciones de existencia de una sociedad local

La existencia de una “sociedad local” supone un cierto número de condiciones que se expresan en dos
niveles fundamentales:

• El Nivel Socioeconómico
Toda sociedad conforma un sistema de relaciones constituido por grupos interdependientes. Este
sistema puede ser llamado “sociedad local” cuando lo que está en juego en las relaciones entre los
grupos es principalmente de naturaleza local. Para que exista “sociedad local” debe haber
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necesariamente riqueza generada localmente y una influencia local en la determinación sobre el uso de
los excedentes económicos.
• El Nivel Cultural
Un territorio es “sociedad local” cuando es portador de una identidad colectiva expresada en valores y
normas interiorizados por sus miembros. Los individuos y los grupos constituyen una sociedad local
cuando muestran una manera de ser determinada que los distingue de otros individuos y grupos.

⇒ Una Sociedad local es un sistema de acción sobre un territorio limitado, capaz de producir valores
comunes y bienes localmente gestionados

(José Arocena: El Desarrollo Local. Un desafío contemporáneo. Nueva Sociedad-CLAEH. Uruguay.


1995)
El desarrollo local

“El desarrollo local es un proceso endógeno registrado en pequeñas unidades territoriales y


agrupamientos humanos capaces de promover el dinamismo económico y la mejora en la calidad de
vida de la población. A pesar de constituir un movimiento de fuerte contenido interno, el desarrollo
local está inserto en una realidad más amplia y compleja con la cual interactúa y de la cual recibe
influencias y presiones positivas y negativas. El concepto genérico de desarrollo local puede ser
aplicado a diferentes cortes territoriales y aglomerados humanos de pequeña escala, desde una
comunidad hasta un municipio y también micro-regiones homogéneas de porte reducido. El desarrollo
municipal es, por tanto, un caso particular de desarrollo local con una amplitud espacial delimitada por
el corte político-administrativo del municipio”

(S. Buarque: Metodología de Planejamento do Desenvolvimento Local e Municipal Sustentabel.


IICA. Recife. 1999. Citado por Sergio Boisier: “Desarrollo (local) ¿De que estamos hablando?” (págs.
48-74). Antonio Vazquez Barquero y Oscar Madoery (comps.): Transformaciones globales,
instituciones y políticas de desarrollo local. Homo Sapiens. Rosario. 2001).

“El desarrollo local es un proceso de crecimiento económico y de cambio estructural que


conduce a una mejora en el nivel de vida de la población local, en el que se pueden identificar tres
dimensiones: una económica, en la que los empresarios locales usan su capacidad para organizar los
factores productivos locales con niveles de productividad suficientes para ser competitivos en los
mercados; otra sociocultural, en que los valores y las instituciones sirven de base al proceso de
desarrollo; y finalmente, una dimensión político-administrativa en que las políticas territoriales permiten
crear un entorno económico favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar el desarrollo
local”

(Antonio Vázquez Barquero: Desarrollo local. Una estrategia de creación de empleo. Pirámide.
Madrid. 1988. Citado por Sergio Boisier: “Desarrollo (local) ¿De que estamos hablando?” (págs. 48-
74). Antonio Vazquez Barquero y Oscar Madoery (comps.): Transformaciones globales, instituciones
y políticas de desarrollo local. Homo Sapiens. Rosario. 2001).

El desarrollo local es una estrategia territorial competitiva basada en el aprovechamiento pleno del
potencial de utilidad endógeno con la adecuada inserción de impulsos y recursos estratégicos exógenos.
El desarrollo local tiene un carácter pluri-dimensional e integrado y supone la implantación de un
proceso sistemático y sostenible a largo plazo de dinamización del territorio y la sociedad local,
mediante la participación protagónica y corresponsable de los principales actores socioeconómicos y
políticos locales.

(Romeo Cotorruelo Menta: “Actores estratégicos del desarrollo local” (págs. 100-126). Antonio Vazquez Barquero y Oscar
Madoery (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo local. Homo Sapiens. Rosario. 2001).

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Selección de textos 2:
Actores, sistemas de acción locales y planificación estratégica”

¿Qué es el “actor local”?

Los actores locales son simultáneamente motor y expresión del desarrollo local y pueden ser
distinguidos en tres categorías básicas:

⇒ Los actores ligados a la toma de decisiones en el plano político-institucional (Ej. Municipio,


partidos políticos, organismos sindicales locales, etc.)
⇒ Los actores ligados a la producción y reproducción de excedente económico (Ej. Empresas y
organizaciones productivas locales)
⇒ Los actores ligados a la transferencia de conocimiento y técnicas particulares (Ej. Sistema
educativo, universidades, expertos, profesionales y científicos locales)

“Bajo la fórmula actor local entendemos todos aquellos agentes que en el campo político,
económico, social y cultural son portadores de propuestas que tienden a capitalizar mejor las
potencialidades locales. Se trata de buscar un mayor aprovechamiento de los recursos pero destacando
la calidad de los procesos en términos de equilibrios naturales y sociales”.

⇒ La generación de actores locales es una condición decisiva para el éxito de los procesos de
desarrollo local.

(José Arocena: El Desarrollo Local. Un desafío contemporáneo. Nueva Sociedad-CLAEH. Uruguay.


1995)
“Las lógicas de acción de lo local”

En la escena local interactúan diferentes sistemas de acción que siguen sus lógicas específicas y
que pueden producir zonas de intercambio, de bloqueo o de articulación de distinta naturaleza. Estos
sistemas de acción pueden reducirse a tres principales:

1. El sistema de acción político-administrativo


Aquí se incluyen el conjunto de los organismos que integran la administración local y su relación con el
sistema nacional. En este sentido, uno de los actores más importantes dentro de este sistema de acción
es el Estado Municipal. Los municipios están atravesando actualmente un profundo proceso de
transformación en sus modelos de gestión (de la gestión burocrática a la gerencial, de la administración
centralizada y verticalista a la concertación institucional público-privada)

2. El sistema de acción empresarial


En este sistema el actor más relevante es la empresa, fundamentalmente en su formato regional. Son
“empresas regionales” aquellas que están ligadas al territorio por origen, su definición hacia el
“desarrollo endógeno” y su capacidad de generar redes de interacción con otros actores locales. En este
sentido cobran un importante relieve las Pymes y microempresas locales. Las empresas “aterritoriales o
extraregionales” no contribuyen centralmente a fortalecer un sistema de acción local.

3. El sistema de acción socioterritorial


Aquí se incluyen las organizaciones comunitarias de diversa índole que se orientan a la atención de
necesidades locales en términos de la satisfacción de necesidades sociales desde participación. En
muchos casos constituyen actores que forman parte del Tercer Sector o Sector del Voluntariado. Son
integrantes de este sistema de acción las Organizaciones de base, las organizaciones intermedias, las
ONG, entre otras.

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(José Arocena: El Desarrollo Local. Un desafío contemporáneo. Nueva Sociedad-CLAEH. Uruguay.


1995)
“Planificación estratégica para el desarrollo local-regional”

La planificación estratégica del desarrollo local se puede concebir como el proceso y cauce en el
que aunar la participación de los principales actores políticos, económicos y sociales de la comunidad,
para elaborar un diagnóstico compartido sobre las claves de su desarrollo competitivo, construir una
visión viable de su futuro común a largo plazo y seleccionar los objetivos y cursos prioritarios de la
consecuente actuación pública y privada.

(Romeo Cotorruelo Menta: “Actores estratégicos del desarrollo local” (págs. 100-126). Antonio
Vazquez Barquero y Oscar Madoery (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas
de desarrollo local. Homo Sapiens. Rosario. 2001).

La noción de planificación estratégica tiene un primer supuesto básico posible: que los
representantes de las diversas partes de esa totalidad que llamamos sociedad local se encuentran,
comunican, dialogan, argumentan, negocian y concluyen cuál es la trayectoria que quieren para el
conjunto y cuál es la responsabilidad de cada uno para lograrlo. Esto lleva implícita la posibilidad de un
punto de partida o un desarrollo sociopolítico incluyente que se dinamiza con el aprendizaje.

(Romeo Cotorruelo Menta: “Actores estratégicos del desarrollo local” (págs. 100-126). Antonio Vazquez Barquero y Oscar
Madoery (comps.): Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo local. Homo Sapiens. Rosario. 2001).

Guía de Trabajo

A partir de la lectura de la bibliografía de referencia (Anexo Bibliográfico) y de la selección de textos realiza


las siguientes actividades:

A- Responde

1- ¿Puede existir desarrollo local sin actores locales?


2- ¿Que lugar deben ocupar en los procesos de desarrollo local los gobiernos municipales, las
empresas locales-regionales y las ONGs?

B- Desarrolla

1- El impacto que tuvieron en la “revalorización de lo local” la globalización, las transformaciones


productivas y tecnológicas, los procesos de descentralización y la Reforma del Estado.
2- Las diferencias principales que pueden plantearse entre la vieja planificación normativa y
centralizada (Estado Nacional) y la planificación estratégica realizada desde los ámbitos locales-
regionales.
3- Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pueden estar atravesando los procesos
de desarrollo local en nuestro país.

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ACTIVIDAD 3: Entre el desarrollo humano y el desarrollo social


(Actividad optativa)

Texto 1:
El desarrollo centrado en las personas

El desarrollo humano es un proceso conducente a la ampliación de las opciones de que


disponen las personas. A todos los niveles del desarrollo, las tres opciones esenciales de que disponen
las personas son: poder tener una vida larga y saludable, poder adquirir conocimientos y poder tener
acceso a los recursos necesarios para disfrutar de un nivel de vida decoroso. Si no se dispone de acceso
a esas opciones esenciales, muchas otras oportunidades permanecen inaccesibles.
Pero el desarrollo humano no termina allí. Otras opciones, sumamente apreciadas por muchos,
van desde la libertad política, económica y social, hasta las oportunidades de ser creativos y productivos
y de disfrutar de auto-respeto y de ejercitar sus derechos humanos.
El desarrollo humano incluye los enfoques precedentes de desarrollo, pero los supera, analiza
todas las cuestiones sociales, sean éstas el crecimiento económico, el comercio, el empleo, la libertad
política o los valores culturales, desde la perspectiva del ser humano.
El paradigma del desarrollo humano tiene cuatro componentes fundamentales: a) productividad:
posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen plenamente en el proceso
productivo de generación de ingresos y en el empleo remunerado; b) equidad, es necesario que todas las
personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades; c) sostenibilidad: es menester asegurar el acceso
a las oportunidades no sólo para las generaciones actuales, sino también para las futuras; d)
potenciación: el desarrollo debe ser efectuado por las personas, y no sólo para ellas.

Fuente: PNUD, 1995. Informe sobre Desarrollo Humano.

Texto 2:
El concepto de desarrollo humano

Se trata del desarrollo enfocado en las personas y su bienestar. Incluye todas las actividades,
desde procesos de producción hasta cambios institucionales y diálogos sobre políticas. Le preocupa
tanto la generación del crecimiento económico como su distribución, tanto las necesidades básicas
como el espectro de las aspiraciones humanas. El desarrollo humano no comienza a partir de un
modelo predeterminado. Se inspira en las metas de largo plazo de una sociedad. Teje el desarrollo en
torno a las personas y no las personas en torno al desarrollo.
Una primera característica implícita en el enfoque de desarrollo humano es que intenta
articular la esfera de los sistemas y la dimensión individual: el desarrollo del sistema productivo es
concebido como resultado de las actividades que las personas en concreto realizan. Por lo tanto, las
posibilidades reales de que la sociedad produzca riqueza descansan en las capacidades y márgenes de
libertad de los sujetos. Dentro de esa visión el desarrollo humano realza el nexo vital entre los valores
y actitudes de las personas y sus prácticas en las esferas productiva, social e institucional.
A pesar de intentos persistentes para adoptar el concepto de desarrollo humano, los países en
su mayoría han sido incapaces de reorganizar sus sistemas de gestión de políticas. En el mejor de los
casos, los fondos de compensación para financiar iniciativas sociales locales han funcionado como
sustitutos de una capacidad para articular los programas nacionales de cada uno de los sectores
sociales en torno a objetivos de desarrollo humano.
Un modelo de política de desarrollo humano debe abordar adecuadamente la forma en que las
capacidades son utilizadas por las personas que participan en las decisiones en las esferas de la
cultura, la política y la economía. La emergencia de un nuevo paradigma en países que han transitado
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por procesos carentes de continuidad en el liderazgo y la visión de desarrollo se ve obstaculizada por


la dificultad en reestructurar la lógica por medio de la cual se definen y gestionan las políticas.

Cambio Cultural - Desarrollo humano y educación - Ricardo Villanueva


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Texto 1:
El Desarrollo social

El desarrollo social ha sido uno de los pilares de las Naciones Unidas desde su fundación y está
estrechamente vinculado con el desarrollo económico. La ONU ha hecho hincapié en el desarrollo social como
parte fundamental para garantizar el mejoramiento de la vida de todas las personas.
La ONU ha organizado actividades innovadoras en materia de investigación y acopio sobre datos de
población, salud y educación que por primera vez dieron lugar a indicadores confiables a escala
mundial. Asimismo ha desplegado diversos esfuerzos para preservar el patrimonio mundial amenazado por los
rápidos procesos de cambio.
Por otro lado, la ONU ha apoyado los esfuerzos de los gobiernos por hacer llegar a toda la población, los
servicios, sociales de salud, educación, planificación de la familia, vivienda y saneamiento, además de elaborar
modelos para programas sociales que integran los aspectos sociales, económicos, ambientales y culturales del
desarrollo. Actualmente, la liberalización y la mundialización plantean nuevos problemas para el desarrollo social,
tales como la cuestión del reparto más equitativo de los beneficios de la mundialización.
La labor de la ONU en la esfera social tiene un enfoque cada vez más centrado en la gente y ha
revalorado al desarrollo social, al cual se le había restado importancia en aras de atender con más énfasis los
temas económicos. Con el fin de compensar esa falta de atención a la cuestión social, la ONU ha convocado a
muchas conferencias mundiales que se centran en problemas de desarrollo social. Entre estas conferencias
podemos mencionar las siguientes: Conferencia Mundial sobre la Educación para Todos (Jomtien, Tailandia;
1990), Cumbre Mundial en favor de la Infancia, (Nueva York; 1990), Conferencia Mundial de las Naciones Unidas
sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Río de Janeiro, Brasil; 1992), Conferencia Mundial de derechos
Humanos (Viena; 1993), Conferencia Mundial sobre la Población y el Desarrollo (El Cairo; 1994), Cumbre Mundial
sobre el Desarrollo Social (Copenhague; 1995), Cuarta conferencia Mundial sobre la Mujer: Acción para la
Igualdad, el Desarrollo y la Paz (Beijing, 1995), Segunda Conferencia de las Naciones Unidas sobre los
Asentamientos Humanos (Hábitat II) (Estambul, 1996), Cumbre Mundial sobre la alimentación (Roma, 1996).
La Asamblea General examina cada cinco años, en períodos extraordinarios de sesiones, el progreso
logrado en cada una de las esferas abordadas por las conferencias importantes sobre desarrollo y
evalúa la aplicación de las medidas adoptadas en la conferencia sobre población y desarrollo (1999), la mujer
(2000), el desarrollo social (2000), los asentamientos humanos (2001), los niños (planeada para 2001; se retrasó
para el 2002), la alimentación (2002) y el desarrollo sostenible (2002).
Asimismo, en 2001, se llevó a cabo la Tercera Conferencia de las Naciones Unidas sobre los Países
Menos Adelantados y en 2003 se llevará a cabo la Conferencia Ministerial Internacional de Países en
Desarrollo sin Litoral y de Tránsito y de Representantes de Países Donantes y de las Instituciones Financieras y
de Desarrollo Internacionales sobre la cooperación en materia de Transporte de Tránsito. En 1995 se llevó a cabo
la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Social con el fin de alentar que se asignen al sector social los cada vez más
escasos recursos nacionales. Esta Cumbre instó a los países interesados a adoptar la fórmula 20/20, que pide a
los gobiernos de los países en desarrollo que reserven al menos el 20 % del presupuesto para los servicios
sociales básicos y que los países donantes asignen a esos servicios al menos el 20 % de su asistencia oficial para
el desarrollo.
Las Naciones Unidas sostienen que el desarrollo social en todos sus aspectos es un desafío tanto para
los países en desarrollo como para los países desarrollados. Todas las sociedades enfrentan en mayor o menor
grado problemas de desempleo, fragmentación social y pobreza persistente. Asimismo, muchos otros problemas
sociales sólo se pueden enfrentar de forma efectiva a través de la cooperación internacional. Como ejemplos de

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estos problemas podemos mencionar la migración forzosa o el uso indebido de drogas, la delincuencia organizada
y la propagación de enfermedades.
La Organización de las Naciones Unidas se ocupa de las cuestiones relacionadas con el desarrollo social
a través de varios de sus órganos principales. Uno de los órganos principales encargados de las cuestiones
relativas al desarrollo social es la Asamblea General, especialmente a través de la Comisión de
Asuntos Sociales, Humanitarios y Culturales. Además el Consejo Económico y Social también cuenta con la
Comisión de Desarrollo Social. Esta Comisión cuenta con 46 Estados Miembros y asesora al ECOSOC sobre
política social y sobre los aspectos sociales del desarrollo. Por su parte, la Secretaría de las Naciones Unidas
cuenta con la División de Política Social y Desarrollo del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales, que
presta servicios de investigación, análisis y asesoramiento de expertos a los órganos antes mencionados, cuando
se le solicitan. Asimismo, varios organismos especializados, fondos, oficinas y programas trabajan en favor de
distintos aspectos del desarrollo social.

Fuente: © Derechos reservados CINU, 2000 Última actualización 2/10/03

Guía de Trabajo

A- En base a las definiciones sobre el desarrollo humano y sus características, averigua:

1- El lugar que ocupa la República Argentina en los índices internacionales de desarrollo humano.

2- Los problemas más evidentes para el pleno cumplimiento de los cuatro componentes
fundamentales del paradigma del desarrollo humano en nuestro país.

3- Las relaciones que –a tu criterio- existen entre,

ƒ Desarrollo humano y educación.


ƒ Desarrollo humano y equidad en la distribución del ingreso.
ƒ Desarrollo humano y democracia.

A- A partir de tu punto de vista ¿Cómo evalúas el accionar de la ONU y sus programas en relación a los
problemas del desarrollo social a nivel mundial?

ACTIVIDAD 4: Cultura, capital social y desarrollo


(Actividad optativa)

• Rist, Gilbert: “La cultura y el capital social ¿cómplices o víctimas del desarrollo?. (págs. 129-150), en
Kliksberg, Bernardo y Tomassini, Luciano (comps.): Capital social y cultura. Claves estratégicas para el
desarrollo. FCE-BID-Universidad de Maryland-Fundación Felipe Herrera. Buenos Aires. 2000 (Anexo
Bibliográfico).

Guía de Trabajo

1- ¿A que se denomina “dimensión cultural del desarrollo” y “desarrollo cultural”? ¿Cuál es la posición que el
autor mantiene frente al uso de estos conceptos?
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2- ¿De que modo influye la formación de “capital social” en el crecimiento de otros tipos de capital y en los
procesos de desarrollo según los autores citados en el texto?

3- ¿Qué críticas se realizan en el texto a las formulaciones teóricas elaboradas por la ONU y por otros
organismos internacionales durante las últimas décadas para analizar los problemas del desarrollo?

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El “Desarrollo Sustentable”: Problemas, preguntas


Unidad Nro. 3: y debates

El “Desarrollo Sustentable”: Problemas, preguntas y debates. Los aspectos centrales de los debates mundiales en
torno al desarrollo sustentable. El rol de los Estados, los Organismos Multinacionales y los movimientos ecologistas.
El desarrollo sustentable: ¿Una nueva utopía?. La relación entre crecimiento económico, innovación tecnológica,
explosión demográfica y sustentabilidad medioambiental y socio-territorial del desarrollo. La perspectiva de los países
centrales. La perspectiva desde los países del tercer mundo.

Bibliografía de Referencia

• Definiciones sobre Desarrollo Sustentable en la web (www.fortunecity.es,; www.cipma.cl;


www.cruzadabosquesagua.semarnat.gob.mx; Wikipedia® Wikimedia Foundation).
• Reboratti, Carlos: Ambiente y sociedad. Conceptos y relaciones. Ariel. Buenos Aires. 2000. “El
Ambientalismo. ¿Un nuevo paradigma?” (págs. 173-195) y “IX. El Desarrollo Sostenible: ¿Una nueva
utopía?” (págs. 197-213).
• Sartori, Giovanni y Mazzoleni, Gianni: La tierra explota. Superpoblación y desarrollo. Aguilar-Altea-Taurus-
Alfaguara. Buenos Aires. 2003. “18. Efecto invernadero y población. Muchos acabarán bajo el agua” (págs.
139-160)
• Achcar, Gilbert (Dir.): El Atlas de Le Monde Diplomatique. Capital intelectual. Bs. As. 2003 “Las consecuencias
del efecto invernadero” (págs. 60 a 61), “Enfermedades de una economía enloquecida” (págs. 64-65) y
“Catástrofes pasadas y futuras” (págs. 66-67).

Actividades de Aprendizaje

ACTIVIDAD 1: El Desarrollo Sustentable


(Actividad obligatoria)

Definiciones de Desarrollo Sustentable en la web:

• El proceso de mejoramiento sostenido y equitativo de la calidad de vida de las personas, fundado en medidas
apropiadas de conservación y protección del medio ambiente, de manera de no comprometer las expectativas
de las generaciones futuras.
www.fortunecity.es/expertos/creativo/129/definiciones.html
• Una de las definiciones más usadas de desarrollo sustentable es la que provino del informe de la Comisión
Bruntland "Nuestro Futuro Común" publicado en 1987, que señala que desarrollo sustentable es aquel
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desarrollo que permite satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin comprometer la capacidad
de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.
www.cipma.cl/bolsambiental/diccionario.htm
• Estilo de desarrollo que apunta a dos aspectos centrales: a) garantizar a toda la población una calidad de vida
digna (empleo, respeto a sus derechos humanos, democracia, educación, vivienda, equidad de género, salud y
servicios básicos) y b) garantizar un manejo adecuado de los recursos naturales bajo un estricto respeto a las
capacidades de recarga de los ecosistemas ya los equilibrios ecológicos, no sólo en el presente, sino también
en el futuro.
cruzadabosquesagua.semarnat.gob.mx/glosario.html
• Hace referencia a la utilización de forma racional de los recursos naturales de un lugar, cuidando que no sean
esquilmados y las generaciones futuras puedan hacer uso de ellos igual que hemos hecho nosotros, es decir,
sin que nuestras prácticas, fundamentalmente económicas hipotequen el futuro del la Tierra.

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Historia del concepto:

La primera definición internacionalmente reconocida de desarrollo sostenible se encuentra en el conocido


como Informe Brundtland (1987), fruto de los trabajos de la Comisión de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones
Unidas, creada en Asamblea de las Naciones Unidas en 1983. Dicha definición se asumiría en el Principio 3 de la
Declaración de Río (1992): "aquel desarrollo que satisface las necesidades de las generaciones presentes sin
comprometer las posibilidades de las generaciones futuras para atender sus propias necesidades". De esta manera
se oficializa un enfoque en el que se compatibilicen los aspectos ambientales, con los económicos y los sociales,
desde una perspectiva solidaria tanto intergeneracional como intrageneracionalmente.
Por tanto, el concepto de desarrollo sostenible, si bien procede de la preocupación por el medio ambiente, no
es un concepto fundamentalmente ambiental, sino que trata de superar la visión del medio ambiente como un aspecto
aparte de la actividad humana que hay que preservar. El medio ambiente está imbricado con la actividad humana y la
mejor manera de protegerlo es tenerlo en cuenta en todas las decisiones que se adopten. El concepto de desarrollo
sostenible tiene un vector ambiental, uno económico y uno social. El aspecto social no se introduce como una
concesión o por mera justicia humana, sino por la evidencia de que el deterioro ambiental está tan asociado con la
opulencia y los estilos de vida de los países desarrollados y las élites de los países en desarrollo como con la pobreza
y la lucha por la supervivencia de humanidad marginada.
El desarrollo sostenible está en pleno proceso de definición. Se encuentra en todos los discursos políticos,
pero sus opciones de aplicación práctica pueden ser muy diversas y, eventualmente, perversas. Desde ideologías de
tipo liberal se hace énfasis en la posibilidad de compatibilizar el crecimiento económico con la preservación ambiental
vía aumento de la productividad (producir más, consumiendo menos recursos y generando menos residuos) y con la
equidad social vía mejora general de las condiciones de vida (lo que no siempre es automático). Desde ideologías
ecologistas más radicales se hace énfasis en las opciones de crecimiento cero y aplicación estricta del principio de
precaución (en lugar de realizar las actividades productivas mientras no se demuestre que son dañinas, dejar de
realizarlas en tanto en cuanto no se demuestre que no son dañinas).
Como esbozo de respuesta a estos dos extremos del espectro no hay que olvidar, por un lado, que desarrollo
económico no siempre es sinónimo de crecimiento económico (y menos aún desarrollo humano) y, por otro, que
cualquier medida de dimensión relativa a las actividades productivas no sólo tiene efectos sobre los beneficios
económicos de las empresas, sino también sobre el empleo y el tejido social en que se incardinan dichas actividades.
La justificación del desarrollo sostenible proviene tanto del hecho de tener unos recursos naturales limitados
(nutrientes en el suelo, agua potable, etc.), susceptibles de agotarse, como por el hecho de que una creciente
actividad económica sin más criterio que el económico produce, como ya se ha constatado, problemas
medioambientales tanto a escala local como planetaria graves, que pueden en el futuro tornarse irreversibles. Por
ejemplo, si queremos aumentar la producción en agricultura, se puede hacer mediante puesta en regadío, uso de
fertilizantes, agricultura intensiva, etc. Pero cada una de esas posibles acciones tiene un coste:

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• Puesta en regadío: el agua es un recurso limitado; si por ejemplo estamos obteniendo el agua de acuíferos
(pozos), tenemos que tener cuidado de tratar al agua subterránea también con el criterio de sustentabilidad. O
sea tener el conocimiento suficiente de la misma que indique las reservas, cantidad y calidad susceptible de
explotar en el espacio y en el tiempo, tasa de recarga, lugares hidrogeológicamente más convenientes de
explotación, construcción de perforaciones eficientes, etc. y que se asegure una correcta Gestión y Protección del
acuífero a nivel legal e institucional. Con los ríos hay que cuidar además dejar suficiente agua para no afectar la
fauna y flora ribereña (el llamado caudal ecológico), amén de entrar en competencia directa con otros usos entre
los que se encuentra el consumo humano.
• Fertilizantes (estiércol, abonos químicos, etc): aumentan la producción, pero el agua de lluvia arrastra disuelto
parte de lo que estamos dando al suelo (lixiviados), pudiendo acumularse en acuíferos y resultar por tanto
contaminados (p. ej. por altas concentraciones de nitrógeno). En idéntico caso nos encontramos con los
plaguicidas con el agravante de haberse demostrado algunos de uso intensivo en épocas pasadas
bioacumulables, con el consiguiente problema de salud pública.
• Agricultura intensiva: aumenta la producción al introducir mayor número de plantas por metro cuadrado de una
especie especialmente adaptada, posibilidad que ofrecen las máquinas empleadas, pero también consume
mayor cantidad de nutrientes del suelo (y eso va a parar a la cosecha que recogemos; no vuelve al suelo), con lo
que hay que proyectar rotaciones de cultivos (diferentes cultivos consumen en diferentes proporciones los
nutrientes del suelo y pueden complementarse) y barbechos (dejar un tiempo una parcela de tierra sin cultivar)
para limitar la proliferación de parásitos de nuestras plantas. También entran en juego otros factores, como
preservar la variedad genética de las especies ya que no se sabe qué especies serán mejor para afrontar los
problemas que surjan en el futuro.

El término desarrollo sostenible es una inapropiada traducción del inglés. Más correctamente debería
llamarse desarrollo perdurable, ya que el desarrollo no se sostiene, perdura en el tiempo. En términos generales hay
dos metodologías de investigación del desarrollo sostenible o sustentable o perdurable: construcción de indicadores
que midan el impacto del desarrollo en el medio ambiente (medición física) y actitudes y opiniones de las personas
sobre el deterioro del medio ambiente (medición sociológica).

Fuente: Wikipedia® es una marca registrada de Wikimedia Foundation, Inc.

Guía de Trabajo

1. De acuerdo a tu perspectiva: ¿Cuál de las definiciones sobre desarrollo sustentable o sostenible consideras
más incluyente y apropiada?. Fundamenta tu respuesta.

2. ¿Es el desarrollo sostenible un concepto meramente ambiental? ¿Por qué?

3. ¿Cuáles son las diferencias que en el empleo del concepto realizan las ideologías de tipo liberal y los
ecologistas más radicales?

ACTIVIDAD 2: Ambientalismo y Desarrollo Sustentable


(Actividad obligatoria)

• Reboratti, Carlos: Ambiente y sociedad. Conceptos y relaciones. Ariel. Buenos Aires. 2000. “El
Ambientalismo. ¿Un nuevo paradigma?” (págs. 173-195) y “IX. El Desarrollo Sostenible: ¿Una nueva
utopía?” (págs. 197-213) (Anexo Bibliográfico).

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Guía de Trabajo

El Ambientalismo: ¿Un nuevo paradigma?

1. Desarrolla algunas de las características del contexto internacional que dieron origen a los “movimientos
ambientalistas” en las décadas del 60 y 70.
2. Explicita el alcance de los siguientes conceptos vinculados a los antecedentes de los “movimientos
ambientalistas”:

A- El “Conservacionismo” y el “Preservacionismo”
B- El “Conservacionismo utilitario”.
C- Los “Parques Nacionales”.

3. Enumera alguno de los rasgos de las organizaciones o movimientos ambientalistas que se desarrollaron en el
mundo desde los años 60-70 en torno a los siguientes postulados:

A- El “ecologismo o ambientalismo profundo”,


B- La acción de las ONGs y su proyección local, nacional o internacional,
C- Los “´partidos verdes”.

4. ¿Que particularidades poseen el “ambientalismo” y la relevancia de los problemas ambientales en América


Latina?
5. ¿A que define el autor como el “ambientalismo burocrático” y cual fue su aporte al desarrollo de políticas
ambientales?

El Desarrollo Sustentable: ¿Una nueva utopía?

1. Explicita el alcance de los siguientes conceptos:

A- Sostenibilidad y resiliencia
B- Desarrollo Sostenible o sustentable
C- Crecimiento sostenible

2. El desarrollo sostenible ¿remite sólo a factores ambientales?


3. El desarrollo sostenible ¿Puede ser un concepto de alcance universal?
4. Enumera algunos de los problemas de medición o monitoreo que supone la medición del desarrollo sostenible.
5. ¿Qué problemas supone el ejercicio del desarrollo sostenible en América Latina?

ACTIVIDAD 3:
(Actividad optativa)

• Sartori, Giovanni y Mazzoleni, Gianni: La tierra explota. Superpoblación y desarrollo. Aguilar-Altea-Taurus-


Alfaguara. Buenos Aires. 2003. “18. Efecto invernadero y población. Muchos acabarán bajo el agua” (págs.
139-160) (Anexo Bibliográfico).

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Guía de Trabajo

1. ¿A que se denomina “efecto invernadero”? ¿Cuál es el funcionamiento natural de este proceso planetario y
cómo interviene en él la actividad humana?

2. ¿Cuál es la relación que establece el texto entre el crecimiento de la población humana y el aumento de la
emisión de gases de efecto invernadero?.

3. ¿Qué rol ha desempeñado el “Protocolo de Kioto” en el control de la emisión de gases de efecto


invernadero?. ¿Cómo se posicionaron frente a este Protocolo: los Estados Unidos de Norteamérica, Japón,
los países europeos y los países islámicos productores de petróleo?. ¿Qué críticas puede hacerse a los
resultados alcanzados por este acuerdo internacional?

ACTIVIDAD 4:
(Actividad optativa)

• Achcar, Gilbert (Dir.): El Atlas de Le Monde Diplomatique. Capital intelectual. Bs. As. 2003 “Las consecuencias
del efecto invernadero” (págs. 60 a 61), “Enfermedades de una economía enloquecida” (págs. 64-65) y
“Catástrofes pasadas y futuras” (págs. 66-67). (Anexo Bibliográfico).

Guía de trabajo

1. Explicita los impactos climáticos que menciona el texto en relación a las consecuencias del efecto
invernadero.

2. ¿Qué relación se plantea en el artículo entre la globalización de la economía, el uso indiscriminado de


productos-organismos genéticamente modificados y la aparición de nuevas enfermedades?

3. Elige alguno de los tipos de daño causados al medio ambiente por la actividad humana desde la revolución
industrial (contaminación industrial, uso de energía nuclear, utilización de abonos y herbicidas químicos, mal
uso del agua potable, urbanización acelerada, accidentes petroleros). Desarrolla los efectos del daño elegido
sobre los ecosistemas, ampliando la información con otras fuentes disponibles y analizando la situación
particular de ese tipo de daño en el caso argentino.

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Los problemas asociados a la “sustentabilidad”


Unidad Nro. 4: del desarrollo en el espacio patagónico

UNIDAD 4: Los problemas asociados a la “sustentabilidad” del Desarrollo en el espacio patagónico: Las
nuevas articulaciones entre lo global y lo local. Las transformaciones del Estado y los actores del desarrollo local. Los
escenarios locales y los cambios en el modelo de gestión de las políticas públicas. Los desafíos emergentes de los
Estados Provinciales y Municipales como promotores del desarrollo y de su sustentabilidad. Los planes de desarrollo
estratégico en el ámbito patagónico y la constitución de agencia de desarrollo local. Los problemas asociados al
desarrollo sustentable en la Patagonia: Análisis de los casos.

Bibliografía de Referencia

• Cabral Marques, Daniel: “Estados Municipales, planeamiento estratégico y procesos de desarrollo local en
la Cuenca del Golfo San Jorge: El caso de la ciudad de Comodoro Rivadavia (Chubut) y Caleta Olivia
(Santa Cruz)”. Versión actualizada del Informe Final del PI “Estados Municipales y actores socioeconómicos en
un contexto de Economía Global: Análisis del impacto de los programas orientados al Desarrollo Local en dos
subregiones de Patagonia”. UNPA-UACO. Inédito. 2002.
• PANEL: EXPERIENCIAS DE PLANEAMIENTOS ESTRATÉGICOS. ACTAS de las IV Jornadas sobre Trabajo y
Desarrollo, Universidad Nacional de la Patagonia Austral, Caleta Olivia, Mayo-Junio de 2003.
• PANEL: EXPERIENCIAS DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL. ACTAS de las IV Jornadas sobre
Trabajo y Desarrollo, Universidad Nacional de la Patagonia Austral, Caleta Olivia, Mayo-Junio de 2003.
• Javier Pardo: “El basurero nuclear de Gastre” (págs. 35-47) y “La gran marcha sobre Gastre” (84-98), Javier
Pardo-Lucas Chiappe: “Prima Klima – Tala y Bonos Verdes” (págs. 99-114) y Pablo Quintana: “El caso
Esquel” (págs. 149-183). Chiappe, Lucas: La Patagonia de pie. Ecología vs. Negociados. Edición del autor.
Río Negro. Enero de 2004.

Actividades de Aprendizaje

ACTIVIDAD 1: Los Procesos de desarrollo local y el desarrollo sustentable en la Cuenca del Golfo San Jorge
(Actividad obligatoria)

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Texto de análisis:

“Estados Municipales, planeamiento estratégico y procesos de desarrollo local en la Cuenca del Golfo
San Jorge: El caso de la ciudad de Comodoro Rivadavia (Chubut) y Caleta Olivia (Santa Cruz)”1
Por Daniel Cabral Marques2
1. Introducción

En este artículo el análisis se enfocará hacia uno de los actores más relevantes que operan en el
ámbito de la Cuenca del Golfo San Jorge, y que a través de su presencia efectiva en el escenario local
puede actuar como orientador o promotor de los procesos de desarrollo. Estamos haciendo referencia al
Estado Municipal y particularmente a los Municipios de Comodoro Rivadavia (Chubut) y Caleta Olivia
(Santa Cruz), quienes a lo largo de los años 90 se vieron impactados por la abrupta transformación de sus
respectivos contextos de interacción social y política, dados los alcances de los procesos operados a escala
nacional desde la “Reforma del Estado”. Estos procesos tuvieron una significativa incidencia en las
posibilidades de sustentación de las economías regionales de la Patagonia Central e instalaron a los
municipios en la difícil coyuntura de asumir nuevas competencias y de dar respuestas a las nuevas
demandas de la población. La transformación de la agenda pública municipal en muy corto tiempo, obligó
a los poderes locales a ensayar inéditas vías de acción o a profundizar las viejas estrategias para atender a
la crisis, redefiniendo en algún sentido sus formatos de relación con el conjunto de los actores sociales e
institucionales que operan sobre el territorio.
A los fines de poseer un panorama referencial de los procesos que en los últimos años se han
operado sobre el escenario de las localidades de Comodoro Rivadavia y Caleta Olivia, se realiza en la
primera parte de este trabajo un análisis de los ciclos de transformación que irrumpieron en el contexto
socioeconómico de la subregión y que impactaron de manera directa en las posibilidades de sustentación de
las sociedades analizadas. En este sentido, se ensaya una mirada totalizadora que distingue etapas o ciclos
en relación con los alcances de la crisis de transformación y con el posicionamiento de los actores locales.
Seguidamente, se explora el nuevo marco que pretende instalarse para la reflexión y la
construcción de un horizonte prospectivo en base a la definición de esquemas de desarrollo estratégico en
cada una de las localidades tomadas como objeto de estudio. En este aspecto, interesa particularmente
destacar las líneas definidas como prioritarias para el desarrollo estratégico de las sociedades y los actores
locales, y en especial el rol que se asigna a la estructura institucional del municipio para operar en la
planificación, ejecución y evaluación de los programas y proyectos orientados a la producción y
reproducción del espacio local. Desde esta formulación, los planes estratégicos constituyen ámbitos de
acción y participación que permiten observar los formatos de relación que el municipio va construyendo en
relación con las fuerzas e instituciones de vertiente social y económica que se sitúan sobre el territorio, a la
vez que ponen en evidencia los procesos de transformación o reproducción de las culturas organizacionales
de las distintas entidades involucradas (y del municipio en forma particular) que supone el ejercicio de
nuevos roles para el gerenciamiento del desarrollo.
A manera de cierre se exponen algunos aspectos que a modo de nudos problemáticos han podido
ser identificados como condicionantes estructurales de los procesos de desarrollo en las localidades bajo
estudio. En esta sección se ensayan algunas reflexiones que -a manera de hipótesis orientativas- recuperan
los puntos de urgencia que son comunes a la situación social y económica propia de las ciudades de
Comodoro Rivadavia y Caleta Olivia. Finalmente, se enuncian los problemas particulares que atraviesan a
cada uno de los recortes territoriales en función de sus diferencias en términos de conformación de

1
Este artículo ha sido desarrollado en el marco del Proyecto de Investigación “Estados Municipales y Actores Socioeconómicos
en un contexto de Economía Global: Análisis de los Programas orientados al Desarrollo Local en dos Subregiones de
Patagonia”, dirigido externamente por el Dr. Leopoldo Bartolomé (UNAM) y que se desarrolla en la Unidad Académica Caleta
Olivia de la Universidad Nacional de la Patagonia Austral desde el ciclo académico 1999 y en la Universidad Nacional de la
Patagonia San Juan Bosco desde el ciclo académico 2000. Una versión preliminar de este artículo ha sido publicada en el Boletín
de Estudios Sociales sobre Trabajo y Desarrollo “Observatorio Patagónico”, Año 1, Nro. 2, Setiembre de 2000, UNPA-UACO.
2
Docente-Investigador de la UNPA-UACO y de la UNPSJB. Jefe de la División Sociocultural y Profesor Adjunto del Seminario
de Desarrollo Regional (UNPA-UACO), Profesor Adjunto de Historia de América II y Jefe de Trabajos Prácticos del Seminario de
Historia Regional (UNPSJB).
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estructura social, sus posibilidades de diversificación productiva y sus formatos de relación sociopolítica
con respecto a los contextos provinciales de Chubut y Santa Cruz.

2. Contexto de la transformación de los escenarios locales en la Cuenca del Golfo San Jorge

A. El ciclo de la transformación y la desintegración del viejo modelo (1989-1995).

El complejo petrolero de la Cuenca del Golfo San Jorge, área que posee una particularidad
socioeconómica definida, y en la que se sitúan como ciudades más importantes las localidades de
Comodoro Rivadavia y Caleta Olivia, ha constituido históricamente un mercado regional altamente
dependiente de la dinámica generada por la actividad petrolera desarrollada por el Estado, a través de la
empresa YPF. Esta condición estructurante de un horizonte de desarrollo que se consideraba de larga
permanencia, y que había organizado los comportamientos colectivos a lo largo de varias décadas, entró en
un proceso de rápida desestructuración al inicio de la década de los 90, en relación con las políticas de
racionalización y privatización de empresas públicas y de “Reforma del Estado” impulsadas por el
gobierno nacional.
La transformación del conjunto de las relaciones sociales y económicas del territorio se expresó de
manera directa en la modificación de las características tradicionales del mercado de trabajo, y se hizo
evidente en el incremento de los índices de desocupación abierta, en la emergencia de una subocupación
cada vez más significativa y en los problemas de inclusión de importantes sectores de la población. Con
anterioridad a los procesos de reconversión, esta región estaba definida por conjuntos sociales que
presentaban una alta homogeneidad y concentración de trabajadores asalariados con plena disposición de
una amplia cobertura social, y con una dinámica económica inducida por los movimientos de la
explotación petrolera.3
El nuevo escenario fue construyéndose sobre situaciones que aparecían como inéditas para los
actores locales y frente a las cuáles parecía no existir una capacidad de respuesta. Tanto en Comodoro
Rivadavia, como en Caleta Olivia, las tasas de desocupación abierta y de subocupación horaria treparon a
niveles no compatibles con los registros históricos, llegando a representar hacia 1993 las cifras más altas en
relación al escenario nacional (Ver Cuadros 1 y 2). La reducción de la planta de personal de YPF, que se
desarrolló de modo acelerado entre 1990 y 1993, expulsó al mercado un importante contingente de
trabajadores que en función del capital sociolaboral que habían adquirido en su trayectoria dentro de la
empresa y de la explotación petrolera tenían pocas posibilidades de sostener esquemas de inserción estable
en actividades alternativas.4 Para Comodoro Rivadavia, el proceso de privatización de YPF supuso la
“salida” del ámbito de la empresa de más de 4.500 trabajadores, pasando de 4.983 agentes hacia fines de
1990 a 2.943 en el mes de diciembre de 1991 y a poco más de 500 en 1993.5 Durante ese mismo período la
empresa redujo su dotación de personal en la zona norte de Santa Cruz de 1.436 operarios en 1991 a menos
de 350 en 1993, llegando a un número de 250 agentes en 1995.6 Para 1996 YPF. S.A. registraba un total de

3
Para mayores referencias sobre estos procesos ver Agustín Salvia: “Crisis y reestructuración de complejos mineros. Estudio de
dos sistemas regionales patagónicos”, en Agustín Salvia y Marta Panaia (comps.), La Patagonia Privatizada, Crisis, cambios
estructurales en el sistema regional patagónico y sus impactos en los mercados de trabajo, UBA-UNPA, Oficina de Publicaciones
del CBC, Buenos Aires, 1997; y Daniel Marques: Crisis y transformación de un modelo empresario de intervención social. Estado,
trabajadores y políticas sociolaborales en los Yacimientos Petrolíferos Fiscales de Comodoro Rivadavia (1970-1996). Tesis de
Maestría en Política Social, Consejo de Investigaciones de la UNPSJB, 1997, Inédito.
4
Para un análisis particularizado sobre las posibilidades de reinserción de los trabajadores petroleros pos privatización se sugiere
ver Daniel Marques: “Entre la crisis del valor social del trabajo y la fragilidad de la identidad del trabajador: Cuenca del Golfo
San Jorge”, en Agustín Salvia (comp.), La Patagonia de los noventa, Sectores que ganan, sociedades que pierden, La Colmena,
Buenos Aires, 1999.
5
Memorándum de la Dirección Nacional de Control de Gestión y Privatizaciones, Ministerio de Economía, Nros. 138 y 139,
setiembre de 1992 y junio de 1993.
6
Agustín Salvia (coord.): “Análisis de Coyuntura. Segundo semestre de 1994–Primer semestre de 1995”. Tercer Informe
Laboral de la provincia de Santa Cruz. Ministerio de Trabajo de la Nación–Universidad Federal de la Patagonia Austral. Mayo de
1995 (pág. 29).
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510 agentes ocupados en el ámbito de influencia del Departamento de Producción Regional de Comodoro
Rivadavia, que incluía a la zona norte de la Provincia de Santa Cruz.7

CUADRO 1:
Evolución de la tasa de desocupación y subocupación
en Caleta Olivia: 1993-1998
Año 1993 1995 1996 1997 1998
(Septiembre) (Julio) (Septiembre) (Septiembre) (Octubre)
Tasa de
Desocupación 15.3 15.1 19.0 17.1 17.8
Abierta
Tasa de
Subocupación S/d 13.3 7.7 10.7 10.6
Horaria
Fuente: Encuesta Socio-demográfica-ocupacional UNPA-UACO

CUADRO 2:
Evolución de la tasa de desocupación y subocupación en
Comodoro Rivadavia: 1993-1998
Año 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
(May.) (May.) (May.) (May.) (May.) (May.) (May.) (May.) (May.) (May.) (May.)
Tasa de
Desocupación 11.3 13.7 12.9 14.8 10.9 14.0 13.5 12.1 10.6 12.4 12.1
Abierta
Tasa de
Subocupación 6.5 3.4 8.0 7.8 8.8 9.9 7.8 7.4 9.7 12.8 14.7
Horaria
Año 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
(Oct..) (Oct.) (Oct.) (Oct.) (Oct.) (Oct.) (Oct.) (Oct.) (Oct.) (Oct.) (Oct..)
Tasa de
Desocupación S/d 10.3 13.9 11.6 12.5 14.5 11.9 11.8 12.8 11.8 13.3
Abierta
Tasa de
Subocupación S/d S/d 7.7 8.1 9.1 9.1 8.0 9.9 9.3 13.5 13.1

Fuente: EPH, Onda Mayo y Octubre (INDEC)

En ambos núcleos poblacionales aparecieron emprendimientos constituidos por ex−agentes de la


empresa estatal, que una vez desvinculados de la entidad madre (a través del despido con indemnización o
del retiro voluntario) formalizaron sociedades empresariales (conocidas popularmente como cooperativas)
que les permitían sostener vinculaciones con la “nueva YPF” por medio de contratos que aseguraban la
prestación de servicios por aproximadamente dos años.8
En el mismo sentido, la merma significativa en el monto de divisas que YPF volcaba regularmente
al mercado local a través del pago de salarios, implicó una fuerte crisis del comercio minorista que en
promedio redujo sus ventas entre un 30 y un 40 % entre 1990 y 1994.9 A su vez la población empleada en
el sector disminuyó significativamente dada la retracción de la actividad comercial y la paralización a la
que se vieron expuestas gran parte de las PyMES vinculadas a la economía local.

7
Entrevista a Miguel Sotomayor, Gerente del Departamento de Producción Regional de Comodoro Rivadavia. Diario El
Patagónico, 7 de julio de 1996 (pág. 10).
8
Daniel Marques: Crisis y transformación de un modelo empresario de intervención social. Estado, trabajadores y políticas
sociolaborales en los Yacimientos Petrolíferos Fiscales de Comodoro Rivadavia (1970-1996),Tesis de Maestría en Política Social,
Consejo de Investigaciones de la UNPSJB, 1997, Inédito.
9
Vilma Paura: “Ajuste y desocupación en Comodoro Rivadavia”, CICLOS, Año 5, Vol. 5, Nro. 9, 1995 y Daniel Marques:
“Crisis ocupacional y programas para la generación de empleo. Algunos indicadores para el análisis de Comodoro Rivadavia
(1990-1995)”, en Agustín Salvia y Marta Panaia (comps.), La Patagonia Privatizada, ob. cit.
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Como alternativa a las condiciones recesivas de las economías del complejo petrolero, se evidenció
en el período una muy importante expansión del cuentapropismo, con la proliferación de modalidades de
“autoempleo refugio” en actividades de baja rentabilidad vinculadas al comercio y los servicios urbanos.
En muchos casos, los recursos generados por el pago de los “retiros voluntarios” desembocaron en
inversiones de poca sustentabilidad económica (microempresas comerciales, pequeñas empresas de
servicios personales, etc.) que en poco tiempo definieron una oferta excesivamente atomizada y
sobredimensionada. El aumento en los niveles de competencia entre los propios emprendimientos, y los
problemas de gestión que enfrentaron en su mayor parte tales iniciativas tornaron altamente precarias e
inestables todas sus posibilidades de desarrollo. Esta fuerte tendencia a la hipertrofia de las actividades
comerciales y de servicios estuvo dada por la propia dinámica operada en el mercado ante la contracción de
los puestos de trabajo y constituyó una de las estrategias más recurrentes de los hogares afectados por la
“privatización” para la captación de ingresos. En los hechos, no existió una orientación definida desde los
niveles de decisión estatal para encauzar estas estrategias y hacer viables las inversiones en el corto o
mediano plazo.10
Otro dato significativo para el período fue la alta proporción de población ocupada en el área de los
servicios comunales y sociales y en el propio sector público, sector este último que junto al comercio actuó
como "colchón" amortiguando en cierta forma los efectos de la desocupación generada por la contracción
de otras actividades. Este tipo de actividades, a las que algunos autores han caracterizado como de
desempleo disfrazado, suponen por lo general bajos niveles remunerativos y una fuerte presencia de los
elementos típicos del clientelismo político.11 Los programas de empleo asistido, en sus distintas
formulaciones o el ingreso a la administración pública, constituyeron algunas de las opciones más
difundidas para sostener una relación más o menos estable con el mercado de trabajo. El comercio y los
servicios comunales y sociales representaron durante este ciclo los sectores de ocupación más importantes
de la vida económica de las localidades analizadas, pero se transformaron también en fuertes expulsores de
población ante la profundización de las condiciones recesivas. 12
El crecimiento en los índices de subocupación constituyó otro de los datos relevantes del período,
(Ver Cuadros 1 y 2) avanzando visiblemente sobre los registros históricos que –para el caso de Comodoro
Rivadavia, en donde existen datos desde 1974- se situaron en una franja de entre el 2.0 y el 4.0 % entre
1974 y 1989. En general, fueron las mujeres quienes engrosaron de manera significativa los niveles de
subocupación durante estos años, y en muchas situaciones el subempleo estuvo ligado al establecimiento
de relaciones precarias con el mercado de trabajo en actividades tales como el comercio minorista y los
servicios personales.13
En el plano de las representaciones sociales, el deterioro de las posibilidades de inserción estable
en el mercado de trabajo regional de amplios conjuntos poblacionales y el impacto recesivo que la
privatización de YPF implicó para el sostenimiento económico de ambas ciudades, fue debilitando los
horizontes de certeza sobre las posibilidades de futuro. Entre los actores y las instituciones del medio fue
tomando cuerpo la imagen de un porvenir sin posibilidades e incluso se instaló colectivamente el símbolo
de la “ciudad fantasma”. En los medios de comunicación aparecía recurrentemente la imagen del éxodo de
aquellos habitantes que sin tener la posibilidad de construir proyectos de vida para sus propias familias
decidían retornar a sus lugares de origen en el norte del país.
En el caso de la ciudad de Comodoro Rivadavia, y desde la iniciativa municipal se creó en 1992 el
IMEP (Instituto Municipal para el Empleo y la Producción) que marcaba el ingreso a la agenda estatal del
municipio de los problemas de empleo y de la necesidad de fortalecer el tejido socioeconómico de la

10
Para una mayor referencia sobre estos procesos en Comodoro Rivadavia y Caleta Olivia ver Daniel Marques: “Crisis
ocupaciona..., ob. cit; y María R. Cicciari y otros: “Cambios en las oportunidades de empleo y nuevos emprendimientos en el
complejo petrolero de Santa Cruz Norte (1993 y 1995)”, en Agustín Salvia y Marta Panaia (comps.), La Patagonia Privatizada,
Crisis, cambios estructurales en el sistema regional patagónico y sus impactos en los mercados de trabajo, UBA-UNPA, Oficina
de Publicaciones del CBC, Buenos Aires, 1997.
11
Alfredo Monza: “La situación ocupacional argentina. Diagnóstico y perspectivas”, en Alberto Minujin (ed.), Desigualdad y
Exclusión. Desafíos para la política social en la Argentina de fin de siglo. UNICEF/Losada. Bs. As. 1993. (pp. 93/94).
12
Encuesta Permanente de Hogares, Aglomerado Comodoro Rivadavia (INDEC. 1990/1995) y Encuesta Socio-demográfica-
ocupacional, Caleta Olivia, UNPA-UACO (1993 y 1995).
13
Encuesta Permanente de Hogares, Aglomerado Comodoro Rivadavia (INDEC. 1990/1995) y Encuesta Socio-demográfica-
ocupacional, Caleta Olivia, UNPA-UACO (1993 y 1995).
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localidad. En sus actas constitutivas aparecía claramente definido un interés central por “incrementar y
sistematizar la participación del Municipio en la vida económica y productiva de la ciudad, a partir
del propio rol del Estado municipal como agente dinamizador e inductor de la misma”. 14 El IMEP
cumplió un rol activo en relación con sus objetivos constitutivos a lo largo de todo el proceso, continuando
con su actividad hasta el año 1999, y vinculándose directamente en su última etapa como soporte técnico
del Plan de Desarrollo Estratégico sustentable de Comodoro Rivadavia (PECOR).
A lo largo de 1992 y 1993 se realizaron tanto en Caleta Olivia como en Comodoro Rivadavia,
movilizaciones y asambleas ciudadanas multisectoriales en las que se invitaba a sumarse a la población
para la búsqueda de opciones que permitieran mitigar los impactos de la crisis. Estas convocatorias, no
lograron en los hechos articular propuestas concretas para enfrentar el nuevo escenario, pero sirvieron
como catalizadores de la sensación de desprotección que pesaba sobre los actores locales y marcaron el
inicio de una búsqueda colectiva de salidas a la coyuntura recesiva. En Comodoro Rivadavia, la profunda
sensación de inseguridad se proyectó en la búsqueda de la mediación del Obispado de la Iglesia Católica
para que actúe como catalizador de un frente ciudadano que se ponga en movimiento para exigir respuestas
del Estado Nacional.15 En Caleta Olivia, el movimiento fue de menor intensidad, y estuvo definido
mayoritariamente por la política de resistencia al ajuste que se llevaba a cabo desde la conducción de los
sindicatos petroleros del flanco norte de la Provincia de Santa Cruz. En ambos casos, las iniciativas no
condujeron a una retracción del proceso iniciado años antes, y sólo actuaron desde una presión social que
se tradujo en la puesta en vigencia de mecanismos paliativos desde las distintas esferas del Estado (Planes
y programas de empleo asistido, políticas de asistencia social de diversa índole, promoción de
microemprendimientos y ampliación de la capacidad de los Estados Municipales y Provinciales para
absorber empleo).16

B. La profundización de la crisis de reproducción en las sociedades locales (1995-1998).

A lo largo de esta etapa se profundizaron muchas de las consecuencias operadas sobre el mercado
de trabajo y sobre las economías locales durante el período más disruptivo de la transformación. En una
tendencia que ya se iniciara hacia 1992, los primeros años de este ciclo, vieron crecer muy
significativamente los niveles de producción petrolera en el flanco sur de la Cuenca del Golfo San Jorge.
De hecho a lo largo de casi tres años (1992-1995), Santa Cruz Norte presentó un promedio de crecimiento
anual de la producción de petróleo que triplicó las magnitudes de la franja sur de la Provincia del Chubut.17
Sin embargo, esta tendencia, definida por un mercado petrolero fuertemente oligopolizado por un número
reducido de grandes compañías de capital extraregional, no se expresó de manera favorable en los
indicadores de empleo, ni en la dinámica económica de los mercados urbanos de la región. Por el contrario,
los indicadores socio-ocupacionales de las localidades del complejo petrolero, evidenciaron una coyuntura
que expresaba de modo evidente la no generación de empleo genuino por parte de la actividad petrolera.18
En 1995, el impacto recesivo del “efecto tequila”, contribuyó a agravar significativamente el
panorama social de los centros urbanos de la región. Las cifras del desempleo, volvieron a situarse sobre

14
En función de este objetivo orientador se organizaron dentro del Instituto cuatro áreas principales de trabajo vinculadas a: 1) la
constitución de una oferta permanente de empleo, en el marco de la Red de Servicios de Empleo del Ministerio de Trabajo de la
Nación para actuar como unidad ejecutora de los programas generados desde las iniciativas oficiales, y que en definitiva
respondían a la necesidad de mitigar los costos sociales del ajuste; 2) la puesta en marcha de una sección para la formulación y
evaluación de proyectos productivos y para la promoción y sostenimiento de microemprendimientos y de la pequeña organización
empresaria; 3) la formalización de un banco de datos para el acopio y sistematización de información cuantitativa y cualitativa
relevante para la toma de decisiones, y, 4) el estudio y participación en proyectos de amplio alcance para el desarrollo local y
regional. Zona Franca: Comodoro Rivadavia se proyecta al futuro y al mundo. Serie Documentos Nro. 1. Instituto Municipal del
Empleo y la Producción. Municipalidad de Comodoro Rivadavia. Octubre de 1994. (pág. 21).
15
Archivo Periodístico Diarios Crónica y El Patagónico. Comodoro Rivadavia, 1990-1994.
16
Daniel Márques: “Crisis ocupacional y programas para la generación de empleo. Algunos indicadores para el análisis de
Comodoro Rivadavia (1990-1995)”. Ob. Cit.
17
María Rosa Cicciari: “Caracterización de la dinámica económica de la Cuenca del Golfo San Jorge en los años 90”. Agustín
Salvia y Marta Panaia (comps.) La Patagonia Privatizada. UBA-UNPA. 1997. (pág. 208).
18
Algunas interpretaciones sobre este punto sostienen que las estrategias de racionalización de la producción y la incorporación de
tecnología en el sector para hacer frente a la competencia internacional, entre otros factores, actuaron como mecanismos que
inhibieron la generación de empleo. María Rosa Cicciari: Ob. Cit. (pág. 212).
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los márgenes muy cercanos al récord histórico (en el caso de Comodoro Rivadavia, durante 1995 trepó al
14,0 %) acompañadas ahora por una creciente incidencia del desempleo en las configuraciones sociales a
través de una muy fuerte presencia del “desaliento laboral”.19 En esta etapa, los leves aumentos que se
registraron en algunas ramas productivas (tanto en Caleta Olivia como en Comodoro Rivadavia), casi no
tuvieron incidencia en la disminución de la desocupación abierta, debido a factores demográficos
relacionados con la “presión” que ejercían sobre el mercado laboral desde la oferta, los denominados
trabajadores complementarios (mujer e hijos del jefe de hogar con problemas de empleo) en relación con
una demanda laboral caracterizada por su notoria rigidez.20
Entre 1996 y 1997, comenzaron a manifestarse signos de estancamiento en la actividad petrolera
que había registrado un significativo repunte al inicio de esta etapa con el pleno funcionamiento de los
operadores privados. Las estrategias empresariales de producción, fuera del alcance de los poderes públicos
y las fuerzas sociales de la región plantearon en este período condiciones cada vez más selectivas respecto
a la fuerza de trabajo de la región. Esta tendencia, se abrió a su coyuntura más crítica a lo largo de 1998
con la caída de los precios internacionales del crudo21 lo que implicó la paralización de equipos y el éxodo
de algunas empresas, con el consecuente agravamiento de las tensiones sociales y su explícito
direccionamiento hacia el ámbito institucional de los municipios que comenzaron a verse desbordados en
su capacidad de respuesta.
La reducción notoria del empleo, la inestabilidad y precariedad laboral extendida y la reducción en
las posibilidades de captación de ingresos tornaron, en esta etapa, completamente visibles las
consecuencias de la pérdida del eje vertebrador de YPF como factor de integración y cohesión social en los
centros urbanos de la región.22 En este marco, los impactos simbólicos del proceso fueron definiendo un
estado de situación en donde a la retracción de la actividad económica, y a la disminución consiguiente de
la calidad de vida y a las expectativas de desarrollo de los actores locales, se unió una visión “pesimista”
sobre las posibilidades de “despegue” de la región.
Desde un marco de situación caracterizado en la etapa anterior por movimientos colectivos que en
algún sentido se planteaban desde la resistencia al ajuste, se pasó en esta nueva etapa a la explícita
organización para el sostenimiento de la sobrevivencia. Un signo notorio de los nuevos tiempos fue la
conformación de Comisiones de Desocupados que en el contexto de cada una de las localidades analizadas
se transformó en el principal grupo de presión sobre los poderes públicos, exigiendo mayores inversiones
en materia de asistencia social, el sostenimiento y la expansión de los programas de empleo asistido, y
subsidios o exenciones en el pago de impuestos o en el acceso a los servicios urbanos.
Al mismo tiempo uno de los puntos de mayor movilización de los actores locales de la región
estuvo vinculado a la solicitud de la mediación de la dirigencia política local y provincial para negociar
condiciones que permitieran la reactivación de la actividad petrolera y la expansión de los puestos de
trabajo. El Sindicato de “Petroleros Privados”, junto a otras organizaciones de raíz sindical como el CTA y
la ATE desarrollaron durante el período una activa protesta social, con manifestaciones públicas y cortes de
ruta para exigir a los representantes del poder político provincial y municipal y a las propias empresas
petroleras la puesta en funcionamiento de estrategias de contención social que eviten la profundización de
la crisis y el crecimiento de la exclusión.23

19
María Rosa Cicciari: “Evolución económica del complejo petrolero de la Cuenca del Golfo San Jorge en un contexto de
cambio estructural. El mercado laboral de Comodoro Rivadavia, 1985-1997”. Agustín Salvia (comp.) La Patagonia de los
noventa.Sectores que ganan, sociedades que pierden, Editorial La Colmena. Bs. As. 1999.
20
Dámelio, Galaretto y Prado: “El lado oscuro de la reestructuración. Empleo, desempleo y precariedad laboral en Caleta
Olivia, 1993-1995”. Agustín Salvia y Marta Panaia (comps.) La Patagonia Privatizada. UBA-UNPA. 1997. (pág. 260).
21
“En septiembre de 1997, el precio del barril del crudo que se había mantenido en 20 dólares comenzó a declinar afrontando una
curva descendente desde noviembre de 1997 hasta diciembre de 1998. Esto repercutió de manera notable en toda la estructura de la
Cuenca del Golfo San Jorge, porque al permanecer bajo el valor del crudo a nivel internacional ninguna operadora de yacimiento
generaba rentabilidad. Esto llevó a una caída de la actividad en la zona y a una emergencia ocupacional en toda la región” (Diario
El Patagónico, 4 de Octubre de 1999, pág. 20).
22
Daniel Marques: “Entre la crisis del valor social del trabajo y la fragilidad de la identidad del trabajor. Desempleo y exclusión
social en la Cuenca del Golfo San Jorge”. Agustín Salvia (comp.) La Patagonia de los noventa. Sectores que ganan, sociedades
que pierden, Editorial La Colmena. Bs. As. 1999.
23
En general las demandas del sector se proyectaban sobre aspectos tales como el mantenimiento de los puestos de trabajo para
aquellos que permanecían ocupados, la definición de planes laborales transitorios para los petroleros desocupados, el pago de
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C. La búsqueda de opciones para el sostenimiento del desarrollo local (1998-2002)

En un contexto como el reseñado sintéticamente en la sección anterior, se abrió en el año 1998, un


nuevo ciclo en el posicionamiento de los poderes locales frente a la crisis de reproducción de las
sociedades de la Cuenca. En este nuevo ciclo, pareciera ponerse el énfasis en que más allá de las estrategias
coyunturales instrumentadas para sobrellevar y administrar la crisis que se ha municipalizado
definidamente durante la etapa anterior, resultaba necesario imaginar nuevas posibilidades para el
desarrollo local, sumando en la iniciativa a las fuerzas sociales que se vinculaban al territorio y que
manifestaban una vocación regional.
Esta nueva coyuntura estuvo representada, en principio por la propuesta política de sostener
esquemas de planificación estratégica participativa. En un caso (Comodoro Rivadavia), esta iniciativa
surgió como herramienta para consolidar la acción transformadora de las políticas públicas, desde el propio
seno del aparato municipal, en el marco de la gestión justicialista del Intendente Marcelo Guinle (1995-
1999). En otro caso (Caleta Olivia), la propuesta fue impulsada y direccionada por la sede local de la
Universidad Nacional de la Patagonia Austral, un actor externo a la estructura política del municipio, que
en el marco de la iniciativa del Plan Estratégico intentó establecer un esquema de fuerte posicionamiento e
intervención en los problemas de gestión de las políticas para el desarrollo local. Ambos procesos
constituyeron experiencias relevantes para percibir a los actores locales interactuando en pro de la
construcción de un nuevo horizonte de desenvolvimiento colectivo. A través de los distintos documentos y
alternativas de desarrollo de estas iniciativas pueden percibirse los puntos de urgencia que en cada una de
las localidades se establecieron para ser abordados en función de la materialización de una imagen de
ciudad para el mediano y largo plazo. El hecho de tratarse de dos ciudades surgidas de la misma matriz
productiva, y que se vieron afectadas por similares procesos de transformación en el marco de las reformas
estructurales impulsadas por el gobierno nacional en los 90’, plantea el interés adicional de observar un
proceso que frente a un estado de situación relativamente similar, puede proponer diagnósticos y
alternativas de acción diversos y no completamente asimilables.
Además, la nueva coyuntura sostenía la posibilidad cierta de que más allá de la coincidencia en el
uso del aparato conceptual y metodológico del planeamiento estratégico (sea como impulsores del
proceso, sea como simples participantes), los estados municipales promovieran estrategias de desarrollo
sobre bases y modelos de acción visiblemente diferentes. En los hechos, y frente a problemas de raíz
común (creciente desintegración y pauperización social, vigencia de un desempleo estructural, escasa
diversificación del aparato productivo, debilidad de los actores socioeconómicos locales, fuerte déficit en el
gasto público municipal, problemas para sostener los esquemas de tributación) se percibía una fuerte
tendencia a asumir políticas de diverso cuño.
En el caso de Caleta Olivia, y tal como fue una constante para dicha localidad y para otros
municipios de la jurisdicción provincial durante los 90, las expectativas de transformación económica y de
auxilio financiero estuvieron depositadas en la intermediación del Gobierno de la Provincia de Santa Cruz.
En efecto, tal como lo demuestran un conjunto relevante de iniciativas ejecutadas desde la localidad, el
Estado Provincial reemplazó con relativo éxito al sector público nacional en el rol dinamizador de la
economía, cumpliendo roles de promoción y regulación del desarrollo a partir de los ingresos provenientes
de las regalías que generaba la explotación de los recursos no renovables (petróleo y pesca).24 Las regalías
administradas por el Estado, otorgaron a este un enorme poder de regulación y redistribución, favoreciendo
la expansión de la obra y el empleo público, sosteniendo sectores de actividad tales como el comercio y los
servicios, implementando programas de crédito para Pymes y microemprendimientos, permitiéndole en
muchos casos administrar eficientemente los impactos de la crisis sobre los distintos espacios
subregionales que se sitúan hacia el interior de la Provincia. Este modelo de funcionamiento del Estado
Provincial fue promoviendo y sosteniendo fuertes redes de vinculación clientelar que se proyectaron hacia

subsidios por desempleo y la reactivación de la actividad petrolera con la consecuente expansión de los equipos en funcionamiento
y la contratación de personal. Archivo Periodístico Diarios Crónica y El Patagónico. Comodoro Rivadavia, 1997-1999.
24
Para mayores referencias sobre el particular ver Daniel Schinelli y Carlos Vacca: “Reestructuración económica y su impacto en
la provincia de Santa Cruz”. Agustín Salvia (comp.) La Patagonia de los noventa. Sectores que ganan, sociedades que pierden,
Editorial La Colmena. Bs. As. 1999.
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el interior de la vida política de los municipios, y que en ciertos casos –como es evidente para la situación
de Caleta Olivia- operaron subordinando la posibilidad de actuar con mayor autonomía, ligando la
reproducción socioeconómica de las localidades a los ciclos de emisión del gasto público provincial. En
esta dirección, la contención que ha generado y genera el modelo de desarrollo provincial, podría estar
actuando en el sentido de diferir las reformas estructurales del aparato municipal y de las modalidades de
gestión de las políticas públicas, inhibiendo los estímulos al cambio que toda crisis plantea como efecto. En
los hechos el Municipio de Caleta Olivia, es sindicado en el contexto de la Provincia de Santa Cruz como
una de las comunas que en mayor medida ha absorbido empleo dentro del sector público, actuando así
como reaseguro de una parte importante de la sociedad local frente a la crisis estructural que atraviesa el
mercado de trabajo. El actor municipal afrontó una coyuntura signada por graves problemas de
descapitalización, que supusieron un fuerte compromiso para la continuidad de muchas de sus actividades,
frente a los problemas de recaudación impositiva que implicaba la recesión de la actividad económica
local.25 Actualmente, el municipio está cruzado por una fuerte tensión en el sentido de continuar
proyectando acciones sobre el viejo modelo de canalización de los recursos hacia el diferimiento de la
crisis o replantear ese estilo de gestión para asumir un liderazgo en la génesis de un nuevo formato de
desarrollo social y económico.
Por otra parte, el municipio de Comodoro Rivadavia pareciera haber apostado, en este período, a
una estrategia de transformación de los modelos tradicionales de relación con los actores locales y con el
aparato productivo de la ciudad desde otra perspectiva. La tendencia con que se manejó la conducción
política de la ciudad durante esos años permite observar un esfuerzo sostenido por posicionar a la localidad
como eje de referencia de la Patagonia Central, más allá de su inserción institucional en el marco político
de la Provincia del Chubut. En este sentido se observó una definida tendencia a sostener cierta autonomía
en la gestión de los asuntos públicos y una vocación por capturar apoyos crediticios y asistencia técnica en
el marco de una relación más estrecha con el gobierno nacional, y con organismos e instituciones públicas
y privadas del ámbito nacional e internacional. En referencia a este aspecto, puede citarse el estrecho
vínculo establecido a través de la mediación del gobierno nacional con el Banco Interamericano de
Desarrollo para financiar obras públicas, la vigencia de programas de capacitación para la diversificación
productiva desarrollados de manera conjunta entre el IMEP y el Ministerio de Trabajo de la Nación, el
acceso durante 1999 al Programa de Reformas y Desarrollo de los Municipios impulsado por el Ministerio
de Interior de la Nación y las gestiones para poner en funcionamiento proyectos anteriores relacionados
con la instalación de una zona franca y un corredor de integración con la región austral de Chile.26 En cada
una de estas iniciativas existió una importante participación del Estado Provincial como actor que desde su
capacidad de gestión acompañó y contribuyó a materializar la concreción de los emprendimientos. Sin
embargo, resultó evidente la intención por mantener un propio horizonte de acción en la definición del
desarrollo, avanzando en un esquema de negociación y cooperación con el gobierno provincial pero sin que
esto suponga la transferencia de la autonomía decisional ni la concesión de la iniciativa en la formulación
de programas y proyectos de impacto en la sociedad local.

D. El “retorno a la seguridad”: La reactivación petrolera y el diferimiento de las posibilidades de


imaginar un horizonte posible para el desarrollo local (2002-2006)

Finalmente la reactivación petrolera ligada al aumento significativo del precio del barril de crudo
en el mercado internacional durante los últimos cinco años ha generado en todo el ámbito de la Cuenca del
Golfo San Jorge, un incremento definido en los niveles de actividad económica con profundas incidencias
en los mercados de trabajo, en los niveles de consumo de la población y en la capacidad recaudatoria de los
poderes públicos provinciales y municipales.
De hecho, las localidades petroleras han presenciado en este último período un “boom” económico
que se tradujo en ampliación de la demanda laboral en la propia actividad petrolera y en todas las ramas de
actividad conectadas directa o indirectamente con ella. El pleno funcionamiento de la capacidad instalada
de las grandes operadoras petroleras trasnacionales, junto a las políticas de inversión tecnológica en las

25
Archivo Periodístico Diarios Crónica y El Patagónico. Comodoro Rivadavia, 1998-2000.
26
Archivo Periodístico Diarios Crónica y El Patagónico. Comodoro Rivadavia, 1998-2000.
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tareas de perforación y recuperación secundaria promovieron la expansión en los niveles de empleo, el


aumento en la circulación de divisas por el aumento en los niveles de ingreso de los trabajadores petroleros
(personal técnico, y sectores con mediana y baja calificación) y la atracción de importantes contingentes de
población desde otros puntos del país.
Este ciclo de crecimiento económico se expresa también en el aumento de la capacidad rentística
de los gobiernos provinciales que participan, a través del cobro de regalías, de los beneficios de la
coyuntura y redistribuyen discrecionalmente parte de estos excedentes en los municipios de la Cuenca a
través del desarrollo de obras públicas (fundamentalmente escuelas, planes de vivienda, mejoramiento de
las redes viales), el otorgamiento de créditos desde la banca provincial y el incremento en los niveles de
absorción de empleo público.
En este marco, el “modelo” de funcionamiento de la economía provincial santacruceña, que fuera
exitoso durante los noventa en la amortiguación de la crisis en sus fases recesivas, pareciera consolidarse y
extenderse al ámbito de la Provincia del Chubut, acompañado de un fuerte posicionamiento político de la
figura de los gobernadores de ambas jurisdicciones sobre los poderes locales. Así, la expansión en la
capacidad redistributiva de los gobiernos provinciales, el fortalecimiento de fuertes lazos clientelares al
interior de la esfera pública con proyecciones directas sobre las organizaciones de la sociedad civil y el
alineamiento incondicional al poder ejecutivo nacional, han promovido, en Santa Cruz y en Chubut,
estructuras de gobierno sostenidas en un claro sesgo hegemónico.
De este modo, tanto los efectos desmovilizadores del boom económico, como la subordinación de
los gobiernos locales al aparato político provincial, han actuado aletargando e incluso deteniendo los
impulsos gestados en la etapa anterior en relación con la urgencia por imaginar nuevos horizontes de
desarrollo local, manteniendo sólo algunas de las formas institucionales (Agencias de desarrollo local,
Subsecretarías de desarrollo estratégico) que fueran definidas en aquel otro contexto. En definitiva, la
situación presente, resulta sumamente paradójica, ya que frente al evidente ciclo de expansión de la oferta
de divisas que provienen de la explotación de un recurso no renovable y con un limitado margen de
sostenibilidad en el tiempo, no existen aún líneas estratégicas claras para la canalización de esos recursos
en pro de posibilitar la construcción de un nuevo escenario productivo para las localidades de la Cuenca
petrolera del Golfo San Jorge.

3. La planificación estratégica como herramienta para imaginar nuevos horizontes de desarrollo.

A. El Plan de Desarrollo Estratégico Sustentable de Comodoro Rivadavia (PECOR)

El Plan de Desarrollo Estratégico Sustentable de Comodoro Rivadavia (PECOR) es una iniciativa


que fue promovida inicialmente por el gobierno municipal de la ciudad. El modelo de organización
adoptado para dar cuerpo a esta propuesta se diagramó con la intervención de una Junta Promotora, a la
que se asignó la función de realizar tareas de promoción y seguimiento de la marcha del Plan, definir la
aprobación y legitimación de sus documentos básicos, y establecer un proceso de revisión permanente del
desarrollo de la propuesta, asegurando su reformulación y vigencia. 27 Esta Junta Promotora, se constituyó
formalmente el 28 de Agosto de 1998, en función de la definición de un Acta en una Reunión Constitutiva,
en la cuál se definieron además un conjunto de “ideas-ejes estratégicos” para iniciar las acciones del
PECOR. Dicha Junta Promotora, estuvo constituida por un conjunto diverso de instituciones de la sociedad
comodorense (representantes de la Banca y el Comercio, de diversos nucleamientos profesionales, de los
medios de comunicación local, de instituciones estatales de diversa índole, del sector de la Industria, de la
Iglesia Católica, de la Universidad local, entre otras). Muchas de estas organizaciones se nuclearon en
torno a la iniciativa a partir de la convocatoria municipal, participando previamente en los seminarios y
talleres de sensibilización desarrollados bajo la coordinación de los equipos técnicos del municipio, con el
acompañamiento de consultoría externa por parte del Grupo DATAR y de la Universidad de Grenoble
(Francia) y de la Fundación para el Desarrollo Humano Sustentable de la Patagonia.28
27
Plan de Desarrollo Estratégico Sustentable de Comodoro Rivadavia. Primer Documento. Area de Desarrollo Estratégico.
Municipalidad de Comodoro Rivadavia. Noviembre de 1999. (pág. 13).
28
El Grupo DATAR (Delégation a L’Aménagement du Territoire et a L’acttion regionale) y el equipo técnico del Institut de
Recherche Economique sur la Producction et la developpementt de la Universidad de Grenoble (Francia) actuaron desde el inicio
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Desde lo institucional, el municipio constituyó un Equipo Técnico configurado por profesionales y


técnicos de distintas disciplinas, cuya responsabilidad se centró en llevar adelante la tarea de investigación,
coordinación y procesamiento de datos, articulación entre los actores del sector público y privado y
compatibilización de los documentos elaborados en las distintas etapas del proceso de desarrollo.29 La
coordinación general de ese equipo técnico fue depositada en la figura del Secretario de Obras Públicas del
Municipio, quién pasó a cubrir el lugar de intermediario entre la Junta Promotora, las instituciones
participantes de las distintas etapas del PECOR y la autoridad política del Municipio de Comodoro
Rivadavia.
En cuanto a las instituciones que participaron de la iniciativa en sus distintas etapas, hasta el
momento existe un registro oficial de ochenta y cuatro entidades, dentro de las que se destacan las
empresas de servicios, las asociaciones profesionales, las cámaras y corporaciones vinculadas al comercio
y la construcción, las asociaciones vecinales, la banca privada y las organizaciones del seguro.30 El carácter
de las instituciones convocadas por la iniciativa permite ensayar una lectura del tejido asociativo sobre el
que se ha dado forma al Plan Estratégico, constituyendo este uno de los aspectos a profundizar en el
análisis dada la relevancia que tiene para interpretar las formas de articulación del municipio con respecto a
los actores locales en la definición de nuevos ejes de desarrollo.
Desde su inicio el PECOR fue atravesando por un proceso que ha cubierto en forma secuenciada
cinco grandes etapas. En la Primera Etapa se procedió a la sensibilización de la comunidad y de los
actores institucionales del medio que fueron identificados como posibles partícipes en el proceso de
desarrollo. En esta instancia se organizaron seminarios que contenían como objetivo básico difundir el
alcance del concepto y las estrategias de desarrollo local con base participativa. Dichos Seminarios
permitieron el primer contacto formal con los actores locales en pro de definir un tejido asociativo para los
momentos posteriores de desarrollo del Plan. La Segunda Etapa se inició con la realización de los
primeros talleres participativos en los que se esbozó la visión de la ciudad respecto a sus principales
problemáticas económicas, sociales, urbanas, ambientales, culturales y de gestión de las políticas públicas.
Esta imagen de futuro y la primera detección de los núcleos problemáticos que atraviesan la vida de la
sociedad local fueron ampliados en la Tercera Etapa, en la cuál se llevaron a cabo la mayor parte de los
talleres participativos y en la que se generó un diagnóstico global sobre la ciudad en base a la lógica que
prevé la matriz FODA, priorizándose y definiéndose las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que operan de manera estructural sobre el territorio.31 Estas visiones fueron confrontadas posteriormente a
partir de entrevistas con informantes claves, en pro de la construcción de ejes estratégicos y en vistas a la
definición de un mapa totalizador sobre el imaginario colectivo que existe sobre la ciudad. El producto de
todos estos talleres sirvió como insumo básico junto a los estudios desplegados por los equipos y la
asesoría técnica, para la construcción de un diagnóstico económico, social, urbano y ambiental de la
ciudad, objetivo central de la Cuarta Etapa de trabajo del PECOR.32 En esta instancia se incorporaron
fuentes de información adicionales provenientes de distintos organismos nacionales y provinciales, y se
tomó como referencia la situación soioeconómica de otras localidades de la región, a los fines de ensayar
una visión comparativa. La Quinta Etapa se centró en el análisis de los diagnósticos producidos por las
instancias anteriores, en base a la organización de comisiones de trabajo que permitieran, dada la
especificidad sectorial, un tratamiento particularizado de algunos ejes temáticos en función de la definición
de acciones concretas. De este modo, se conformaron diez grupos de trabajo, que nuclearon la participación
de alrededor de 120 personas vinculadas a distintos sectores de actividad. Esta última etapa preveía la

del proyecto como órganos de asistencia técnica contratados por el municipio. Ambos equipos participaron activamente, junto a
representantes de la Fundación para el Desarrollo Humano Sustentable de la Patagonia y del Ministerio del Interior de la Nación,
como asesores para la puesta en marcha de la iniciativa y como técnicos especializados en la elaboración de un diagnóstico
económico - social sobre las características más relevantes de la localidad.
29
Plan de Desarrollo Estratégico Sustentable de Comodoro Rivadavia. Primer Documento. Area de Desarrollo Estratégico.
Municipalidad de Comodoro Rivadavia. Noviembre de 1999. (pág. 14).
30
Ibidem (págs. 22-23).
31
Para mayores referencias sobre el particular consultar la sección Anexos al final de esta presentación.
32
Plan de Desarrollo Estratégico Sustentable de Comodoro Rivadavia. Primer Documento. Area de Desarrollo Estratégico.
Municipalidad de Comodoro Rivadavia. Noviembre de 1999. (págs. 27-28).
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elaboración de un inventario básico de proyectos y propuestas de acción que permitieran responder desde
diversas perspectivas a los objetivos propuestos en cada uno de los ejes estratégicos. 33
El proceso de desenvolvimiento del PECOR entre 1998 y 2001, permitió la definición de un
objetivo general, y de seis ejes estratégicos con sus respectivos objetivos particulares, y con una batería de
acciones y proyectos específicos establecidos por las comisiones de trabajo para responder a cada uno de
los objetivos particulares. Algunos ejes estratégicos aún no han llegado a la formulación de proyectos
específicos, dada la diferencia en los niveles de materialización de acciones que atravesaron a las distintas
comisiones de trabajo. Los ejes estratégicos que han alcanzado un mayor desarrollo de acciones específicas
han sido aquellos relacionados con la posibilidad de la diversificación económica de la ciudad (Eje 2:
Ciudad Competitiva), con la sustentabilidad ambiental de los procesos de desarrollo local (Eje 4: Ciudad
ambientalmente sustentable) y con los procesos de planificación del desarrollo urbano (Eje 6: Desarrollo
Urbano).
El objetivo general del PECOR aspira a hacer de “Comodoro Rivadavia una ciudad líder de la
Patagonia Central, socialmente solidaria, económicamente competitiva, territorialmente planificada y
ambientalmente sustentable”.34 En correspondencia con este objetivo se han establecido los siguientes ejes
estratégicos:

EJE 1: Ciudad con vocación. Se trata de asentar la identidad de Comodoro Rivadavia en sus
peculiaridades históricas y geográficas, en la calidad de vida de sus habitantes, en el énfasis asignado a la
educación y a la cultura y, en la institucionalización de la ética como esencia de la política y de la práctica
ciudadana.
EJE 2: Ciudad competitiva Se postula basar la mejora de la competitividad y el desarrollo de la
producción de bienes y de servicios en la calidad de los recursos humanos, en los sistemas de información
y de transferencia tecnológica, en la sustentabilidad ambiental y en la eficiencia de la infraestructura
social y económica.
EJE 3: Ciudad con liderazgo regional Se apunta a consolidar el liderazgo y la articulación de Comodoro
con las ciudades y zonas de su ámbito geográfico, desarrollando un modelo de estado que promueva el
vínculo económico con el país y los mercados externos.
EJE 4: Ciudad ambientalmente sustentable. Se trata de desarrollar una acción sistemática de
prevención, recuperación y preservación ambiental, incluyendo la normativa que le de permanencia y
diseñar un modelo de gestión local que lo garantice.
EJE 5: La participación. Se intenta impulsar un proceso de integración social a través de prácticas
participativas y acciones solidarias con las organizaciones populares.
EJE 6: Desarrollo urbano. Se impulsa el desarrollo urbano que asegure un mejoramiento de la calidad de
vida, partiendo de una ocupación territorial planificada,
racional y eficiente.

En cuanto a las conclusiones del documento elaborado por la asistencia técnica de la Universidad
de Grenoble, se puede establecer como una de las bases principales de la problemática del desarrollo local
la debilidad de las opciones previstas para la diversificación de las actividades económicas de la región,
dada la novedosa situación que significa para los actores locales la posibilidad y la urgencia por asumir
estrategias de desarrollo endógeno. De este modo, se plantea que cualquier instancia superadora del actual
estado de situación que avance hacia la diversificación de actividades debe corresponderse con la
emergencia de una clase de empresarios del propio territorio o provenientes del exterior, y con la
estimulación y la protección del tejido económico local. En este marco, se proponen dos escenarios
posibles para el desarrollo local, teniendo en cuenta las potencialidades del territorio y sus actores y las
tendencias que se insinúan en el período comprendido por los últimos 20 años de crecimiento de la ciudad.
Un escenario prevé un proceso de desarrollo lento, sin industrialización y con un débil dinamismo
demográfico: “en la hipótesis de que la economía petrolera mantenga las características actuales y la cría de
33
Jornadas abiertas de presentación de los avances del Plan de Desarrollo Estratégico Sustentable de Comodoro Rivadavia,
Comodoro Rivadavia, 18 de Noviembre de 1999.
34
Plan de Desarrollo Estratégico Sustentable de Comodoro Rivadavia. Primer Documento. Area de Desarrollo Estratégico.
Municipalidad de Comodoro Rivadavia. Noviembre de 1999. (págs. 29-30).
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ganado ovino siga siendo una actividad suficientemente rentable, el lento desarrollo de las actividades
turísticas y del transporte vienen a asegurar un crecimiento suficiente, y el sector de la construcción puede
completar una cierta dinámica ligada al mejoramiento del hábitat”.35 El otro escenario supone una
utilización más intensiva de los recursos geográficos de la ciudad por parte de los actores locales,
potenciando las ventajas estratégicas que están dadas por el sector del transporte y las comunicaciones y
por la situación geográfica excepcional en el ámbito de la Patagonia Austral (Corredor Bioceánico y
articulación con los puertos del sur de Chile, apertura de una zona franca y revitalización del puerto y el
aeropuerto local, promoción del turismo a escala patagónica haciendo de Comodoro Rivadavia puerta de
ingreso al territorio, etc.). En esta sentido, “mientras que el primer escenario ofrece las garantías de
una continuación y tal vez de mejoramiento de lo existente, el segundo brinda la perspectiva de una
opción de desarrollo que ubicaría a la sociedad de Comodoro Rivadavia en un mundo post-
industrial... pasando directamente de una economía de explotación de recursos naturales dominada
por el sector primario a una economía de utilización inteligente de los recursos geográficos dominada
por el sector terciario”.36 En referencia a estos planteos prospectivos sobre el desarrollo de la ciudad, el
informe pone de relevancia el rol protagónico que le cabe al municipio en vistas a la necesidad de poner en
escena dispositivos que permitan la acción dentro de un lapso bastante reducido y que constituyan bases
para “desarrollar proyectos de largo plazo, de carácter intersectorial, dedicados esencialmente al territorio
de Comodoro Rivadavia y alineados con el dinamismo de los actores locales”.37

B. El Plan Estratégico de Caleta Olivia (PECO)

La Unidad Académica Caleta Olivia de la Universidad Nacional de la Patagonia Austral impulsó


desde mediados de 1998 la iniciativa de poner en marcha un Plan Estratégico para la localidad de Caleta
Olivia, que fue lanzado oficialmente el 28 de Agosto de ese año, con la presentación institucional del
proyecto a diversos actores de la comunidad.38 En su concepción inicial, la puesta en marcha del Plan
Estratégico (PECO) comprendía dos etapas diferenciadas: 1) la realización de un Diagnóstico de la ciudad
a partir de un estudio de base y de diversas instancias de participación ciudadana, el que sería presentado
en diciembre de 1998 ante un Parlamento de la Ciudad y 2) la posterior determinación consensuada de
líneas estratégicas de acción, que orientarían la puesta en marcha de proyectos específicos en respuesta a
las necesidades de la comunidad. En el nivel organizativo, el desarrollo de las tareas previstas en el plan,
supuso la formalización de una Dirección general conformada por un Equipo Ejecutivo, un equipo Técnico,
un Area de Prensa y Difusión y delegados por sector. El Equipo Ejecutivo se ocuparía de la organización,
planificación, administración económico-financiera del proyecto y coordinación con las restantes áreas y
entidades de la comunidad. Los delegados por Sector tendrían la responsabilidad de difundir el proyecto y
organizar acciones complementarias.39
El desarrollo de la propuesta, que contó con el asesoramiento externo de la consultora privada
“Entrepeneuer” y “Moguier y Asociados”, permitió en una primera fase la ejecución de actividades de
sensibilización comunitaria y de reconocimiento de las visiones colectivas sobre la situación de la ciudad y
sobre sus posibilidades de futuro. Estas acciones se vehiculizaron -en principio- a través de los
denominados Talleres participativos sectoriales, con momentos de integración definidos a través de
Talleres multisectoriales.40 En estos ámbitos de participación surgieron elementos cualitativos de
relevancia que permitieron luego la construcción de un diagnóstico global y la definición de un esquema

35
Garofoli, G., Lamotte, B. y Lapeze, J.: Propuesta estratégica y metodológica para la implementación del proceso de
desarrollo local en Comodoro Rivadavia (Provincia del Chubut, Argentina). Proyecto del Ministerio del Interior, con el
Gobierno Municipal de Comodoro Rivadavia y la Université de Sciences economiques de Grenoble (Francia) Marzo de 1999. (pág.
5).
36
Garofoli, G., Lamotte, B. y Lapeze, J.: Ob. cit. (pág. 6).
37
Garofoli, G., Lamotte, B. y Lapeze, J.: Ob. cit. (pág. 8). Para una referencia esquemática de estos dos planteos ver Anexos al
final de esta presentación.
38
Formulación del Plan estratégico Caleta Olivia (PECO). (pág. 4).
39
Ibidem (pág. 4).
40
Los talleres sectoriales estuvieron definidos por la interacción con actores de la comunidad local en referencia a áreas tales como
cultura, educación, deporte, turismo, gremios, medio ambiente, salud, jubilados, justicia, seguridad, comercio y producción,
juventud, vecinalistas, organizaciones no gubernamentales y estrategias intersectoriales.
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referencial a partir de la matriz FODA.41 Al mismo tiempo y durante el segundo cuatrimestre de 1998 se
realizaron entrevistas en profundidad a líderes de opinión e informantes clave de las ciudades de Caleta
Olivia, Comodoro Rivadavia y Río Gallegos y se llevó a cabo una encuesta basada en un muestreo
aleatorio de la estructura poblacional de Caleta Olivia, a los fines de profundizar el diagnóstico y detectar
las oportunidades y recursos disponibles en la comunidad, las relaciones entre la economía local y el
contexto exterior, la visión sobre el potencial económico local y las condiciones objetivas o subjetivas que
inhiben o favorecen las posibilidades de desarrollo. 42
Con la información relevada en las acciones precedentes, se elaboró un diagnóstico que a manera
de estudio de Base fue presentado a actores de la comunidad en el mes de Diciembre de 1998, en el
contexto de una muy fuerte presión societaria que pugnaba por la obtención de respuestas frente a la crisis
sociolaboral que atravesaba a la localidad y a gran parte de la cuenca petrolera del Golfo San Jorge. En los
últimos meses del año, se constituyó en la localidad un Comité de Crisis, en el que se intentó la
representación de distintos actores de la sociedad local para elaborar líneas de acción que atendieran la
emergencia y fortalecieran las demandas de la dirigencia política de la ciudad frente al gobierno
provincial.43
En los primeros meses de 1999, el PECO previó reuniones con técnicos provinciales y locales para
la formalización de algunos proyectos que habían surgido en el marco de los Talleres participativos y
Multisectoriales. En el mes de junio de 1999 se organizó un Taller de Programación y Gestión, a partir de
la conformación de tres comisiones provisorias (Proyectos e iniciativas, Identidad y Difusión) para agilizar
la sistematización de acciones que encauzaran las ideas y propuestas bajo el formato de proyectos con visos
de viabilidad. Al tiempo que se desenvolvían estas instancias del PECO, con el direccionamiento del
Equipo Ejecutivo y los equipos técnicos de la Universidad, desde el municipio de Caleta Olivia se
convocaba a la constitución de un Consejo Económico y Social para responder con la participación
comunitaria e institucional de distintas fuerzas sociales a la profunda crisis. Este Consejo actuó como mesa
permanente de vinculación entre la Municipalidad de Caleta Olivia, el Consejo Deliberante de la ciudad, la
Universidad, algunos gremios y uniones vecinales de la localidad y la Cámara de Comercio, y sus acciones
se concentraron entre enero y febrero para ir diluyéndose posteriormente.
En este contexto, el PECO tuvo serias dificultades para avanzar en la definición de ejes estratégicos
y para plasmar en proyectos materializables las iniciativas que fueron surgiendo en varias áreas de interés.
La información oficial destaca que gran parte de las dificultades que cruzaron las operaciones de
planeamiento, fueron evidentes, entre otras cosas, “en el manejo y la compatibilización de los tiempos,
en la definición formal de prioridades, en la propuesta de posicionamientos competitivos para la
ciudad, en la especificación técnica y de factibilidad de las iniciativas, en la articulación de proyectos
y entre actores bajo una concepción estratégica unificada y en la definición e implementación de
formatos y dispositivos de organización adecuados para poner el Plan en marcha a través de
instancias superadoras”.44 Una de las mayores dificultades que atravesó la gestión del PECO, estuvo dada
por la vinculación institucional entre la entidad que impulsó y coordinó el proyecto desde sus inicios, la
Unidad Académica Caleta Olivia de la Universidad Nacional de la Patagonia Austral, y la conducción
política del municipio de Caleta Olivia. En efecto, más allá de las aproximaciones iniciales, y de la
participación formal del ejecutivo municipal en la Dirección General del PECO, la política municipal
nunca asumió la viabilidad de esta iniciativa como parte de una agenda prioritaria para la definición de
políticas públicas. Entre los obstáculos por sostener plenamente esta relación, tuvieron mucha incidencia
los diversos modelos de gestión de las políticas públicas que encarnaron los referentes institucionales de
ambas entidades, los puntos de conflicto de las culturas organizacionales encarnadas por la Universidad
local y el municipio, y la imposibilidad de construir los consensos básicos como instancia previa a la
instrumentación del Plan, que permitiera despejar los focos de tensión para asegurar posteriormente la
viabilidad de la iniciativa.45

41
Para mayores referencias sobre el particular la sección Anexos al final de esta presentación.
42
Plan estratégico de Caleta Olivia. Diagnóstico. Boletín de Difusión. (pág. 3).
43
Formulación del Plan estratégico Caleta Olivia (PECO). (pág. 5).
44
Ibidem (pág. 5).
45
De hecho, este constituye uno de los puntos de tensión más importantes que atravesó la gestión y el desarrollo del PECO y nos
remite a la relevancia que supone el definir acuerdos sociales y políticos como instancia previa a la ejecución de una planificación
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Como elementos sustantivos de esta experiencia, orientada por los propósitos de impulsar la
creación y diversificación integrada de fuentes económicas y productivas para la ciudad, aumentando la
competitividad de la economía local, los niveles de empleo e ingreso, y replanteando los modos de
desarrollo urbano, social y cultural, se pueden reseñar algunos puntos significativos que fueron elaborados
en el marco de las actividades de diagnóstico y de los talleres participativos. En principio, y después de
recuperar las visiones dominantes sobre la ciudad, su historia y sus posibilidades de futuro, se consensuó la
postura de que Caleta Olivia debe ser “pensada por y desde sus habitantes”, en un proceso orientado a
construir simultáneamente “1- Una estructura económica diversificada en sus funciones productivas, 2-
Una ciudad focalizada en sus ventajas competitivas diferenciales, y 3- Una ciudad centrada en las
necesidades y requerimientos de su comunidad”. 46
La misión que actuó como horizonte del proceso de planificación estuvo definida por la urgencia
de “construir una ciudad para vivir”, que transforme sus potencialidades económicas, urbanas y sociales
para que “1- los jóvenes tengan trabajo y razones para quedarse, 2- Exista, se note y valore un “Estilo
Caleta”, y 3- Caleta se centre en su espacio temporal, en el sur del mundo, en el sur patagónico, en la
provincia de Santa Cruz”.47
En el plano de la problemática de gestión para desarrollar estrategias que permitan enfrentar la
situación de origen (algunos de cuyos rasgos fueron recuperados en un diagnóstico global), y las carencias
estructurales y/o coyunturales que están presentes para la consecución del PECO, se definieron una batería
de elementos centrales a considerar en relación a diversos planos de la vida de la localidad. En el plano
cultural los problemas se vincularon a la existencia de actitudes y valores dependientes del modelo de
centralidad estatal propio de la historia petrolera, y a la escasa valoración de la historia, los ritos y la
memoria local. En el plano económico, los principales obstáculos se asociaron con la debilidad de las
alternativas ciertas para la diversificación y la rigidez de la economía local para hacer frente al nuevo
contexto. En este mismo sentido, se ha destacado como un nudo de difícil resolución el que se expresa en
la insuficiencia de la iniciativa privada, y en la falta de orientación de tales iniciativas hacia
emprendimientos económica y socialmente sustentables. En el plano social, se sostiene como un vacío
significativo la ausencia de políticas para la prevención y contención, la creciente debilidad de la
integración y cohesión comunitaria producto de la transformación del contexto socioeconómico, y la
evidencia cada vez mayor de una marginalidad social que se expresa en la morfología urbana de la ciudad.
Finalmente, este estado de situación se enlaza con una vigencia de comportamientos institucionales
aislados y estancos que no permiten el direccionamiento de mecanismos conducentes para abordar la crisis,
ni permiten instrumentos de gestión coparticipados para pensar la planificación de la ciudad y la
articulación regional sobre nuevas bases.48
Por último, dentro de las líneas estratégicas definidas como prioritarias se destacan dos específicas
vinculadas, una de ellas a construir una ciudad que se constituya en un espacio social que genere una fuerte
convocatoria para trabajar, para vivir y para crecer individual y colectivamente, y otra definida sobre la
urgencia por articular redes locales y regionales fortaleciendo alianzas estratégicas para viabilizar el
proceso de desarrollo local.49 En cada caso, se presentan iniciativas sustantivas que remiten a acciones
concretas en distintas áreas de impacto y que prevén el apoyo de iniciativas de soporte. En el primer
lineamiento las iniciativas sustantivas están asociadas –entre otras- a desarrollar acciones para la protección
del medio ambiente y el desarrollo turístico a través de la potenciación de nichos naturales de la ciudad o

estratégica de carácter participativo. Sostenemos, como lo plantean los autores que han indagado estos procesos en profundidad
para otros casos, que las posibilidades de éxito de este tipo de propuestas están ligadas directamente a la capacidad por generar
previamente los consensos básicos que garanticen la participación de los actores locales en el desarrollo del plan. En esta dirección,
la puesta en marcha del planeamiento estratégico supone, entre otras cosas, un definido liderazgo institucional frente a la
comunidad local para viabilizar la instalación de la propuesta entre sus actores y a la vez un fuerte nivel de articulación previa entre
los referentes institucionales y sectoriales del medio social al que se va a proponer la iniciativa.
46
Formulación del Plan estratégico Caleta Olivia (PECO). (pág. 30).
47
Ibidem (pág. 30).
48
Ibidem (pág. 32).
49
Las líneas estratégicas que se explicitan en el diseño del PECO son siete: 1- La diversificación y reorientación del perfil
productivo, 2- la refundación de Caleta Olivia, 3- la articulación de redes locales y regionales, 4- la construcción de una ciudad
para trabajar, para vivir y para crecer, 5- las mujeres caletenses como protagonistas del crecimiento, 6- la proyección de Caleta
hacia el futuro como una ciudad de los jóvenes y 7- el proceso de organización del sistema de gestión.
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promover políticas de contención por medio de la creación de una red de organizaciones comunitarias. En
el segundo lineamiento, las iniciativas sustantivas apuntan a dotar a Caleta Olivia de un entramado
institucional para la recepción y difusión de información sobre la región, por medio de políticas de acuerdo
interinstitucional con distintos actores de la localidad y con otras localidades de la Cuenca del Golfo San
Jorge.50

C. A modo de cierre provisorio: Algunas consideraciones para avanzar en el análisis del problema en
estudio.

En esta sección se plantean algunas consideraciones cuyos lineamientos se expresan en el


transcurso de la exposición, y que nos permiten focalizar la indagación sobre aspectos particulares del
proceso, y a la vez nos ayudan a distinguir los elementos constitutivos de los puntos de tensión que estarían
atravesando las posibilidades del desarrollo local para ambas localidades.
En principio, las posibilidades del desarrollo local están atravesadas en las localidades de la
Cuenca del Golfo San Jorge por la emergencia que supone el contener la crisis de desintegración
social que viene de la mano de la transformación del anterior modelo de desarrollo signado por la
presencia vertebradora del Estado Nacional como impulsor de las economías regionales a través de sus
empresas extractivas. Esta situación, de muy difícil resolución en el corto plazo, ha obligado a los
municipios a cumplir un doble rol. Por un lado, debieron imaginar, en articulación con los actores locales,
nuevas estrategias de desarrollo para diversificar la estructura productiva de las localidades de referencia.
Por otro, debieron desarrollar un modelo de fuerte intervención social para amortiguar los efectos del
desempleo estructural y del avance de la pauperización. De este modo se ha instalado sobre la gestión local
un escenario bifronte, en el que el propio estado municipal se obliga a definir prioridades en relación con
los actores del territorio, desarrollando políticas y acciones que en muchos casos pueden aparecen como
contradictorias. En ciertos casos, la propia actitud del Municipio de diferir el conflicto social y de contener
la desintegración sobre la base de la reproducción de una estrategia centrada en la expansión del empleo
público y en la formalización de planes de asistencia, no deja espacio ni energías institucionales o políticas
para afrontar el costo que el cambio de modelo significa. Sin embargo, tampoco es posible orientar los
procesos de desarrollo local sin estrategias de contención que aseguren las necesidades básicas de la
población en franco proceso de deterioro. La ecuación de muy compleja resolución instala una fuerte
tensión entre las necesidades inmediatas del presente crítico y el desarrollo/aprovechamiento de las
fortalezas/oportunidades que se insinúan de cara al futuro cercano.
Por otra parte, la propia dinámica de la desintegración social que caracteriza al escenario de la
Cuenca del Golfo San Jorge excluye de la toma de decisiones en los Planes Estratégicos, y en gran
parte de las políticas orientadas a definir un nuevo proyecto de ciudad, a importantes conjuntos de la
población que están urgidos por la supervivencia. En este sentido, las propuestas definidas desde ambas
localidades corren el grave riesgo de acentuar la marginación de aquellos grupos más vulnerables,
reforzando las estrategias de los grupos societarios con mayores posibilidades de organización y con mayor
capacidad de “lobby” institucional. De hecho, un gran punto de urgencia en procesos de este tipo es el
vinculado a la posibilidad de sostener esquemas participativos en contextos de fuerte crisis societaria. En
estos escenarios pareciera resultar necesaria una fuerte “intervención compensadora” por parte de los
poderes y las políticas públicas a los fines de “horizontalizar” en cierto sentido la participación de los
sectores sociales más amenazados con la exclusión. Sin embargo, esta misma propuestas pueden generar
como efecto no deseado una mayor cristalización de los “viejos modelos” de gestión de la ciudad,
propiciando el asistencialismo y el clientelismo político, e inhibiendo en definitiva la necesidad de asumir
plenamente el cambio en los paradigmas de gestión que los propios municipios desarrollan.
Desde otra perspectiva, una lectura del estado de situación en el que se encuentran
actualmente las respectivas iniciativas enmarcadas en los planes estratégicos nos permiten observar
para ambas localidades una suerte de realidad afín en el hecho de la dificultad visible por transferir
responsabilidades de gestión desde los ámbitos municipales y/o desde las instituciones promotoras de

50
Formulación del Plan estratégico Caleta Olivia (PECO). (pág. 38).

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estas propuestas hacia diversos sectores de la sociedad civil. En efecto, tanto en uno como en otro caso
se percibe un “cuello de botella” en la imposibilidad de sostener interlocutores sociales e institucionales
con los cuales cogestionar el desarrollo de las líneas de acción que impulsan los esquemas de planificación
participativa. En ambos casos, al acompañamiento inicial y a la novedad que suponía la posibilidad de
imaginar consensuadamente el futuro de la propia ciudad, siguieron claros períodos de retraimiento en la
participación y el acompañamiento público, al punto de colocar a ambas iniciativas en una situación de
definido “letargo”. Esta dificultad por “horizontalizar” la gestión del los planes estratégicos, y de
anclar su desarrollo a la propia sociedad local, evidencia en cierta medida la dificultad estructural
que presentan dichas sociedades para asumir iniciativas en torno a la definición de su propio futuro.
La “debilidad” de los actores locales, dato significativo que relevaron las tareas de diagnóstico que se
ejecutaron al inicio de ambos planes ha actuado como un elemento de difícil resolución para posibilitar una
gestión descentralizada de las decisiones en cada uno de los casos. Al mismo tiempo, esta dificultad se
vio fortalecida por el propio estilo de gestión desplegado por las instituciones que orientaron la
planificación estratégica, dada la fuerte tendencia que aún se encuentra instalada en los organismos
del sector público (sean estos municipios o universidades) a asumir la toma de decisiones desde un
esquema realmente participativo, que avance hacia la delegación de responsabilidades en la sociedad
civil sin percibir a este ejercicio de transferencia como a una “pérdida de poder real” frente al
conjunto de la población.
En relación al PECO (Caleta Olivia), podemos afirmar que la gestión de las ideas fuerza que
surgieron de cada una de las instancias de desarrollo del plan quedaron constreñidas casi por completo a la
posibilidad de acción de la propia institución que impulsó el emprendimiento, la Unidad Académica Caleta
Olivia. En este sentido, las acciones aún en desarrollo, están en gran medida suspeditadas a la capacidad de
gestión de los equipos técnicos de la Universidad que se vinculan a la Unidad de Vinculación Tecnológica,
ámbito institucional que participó activamente en la definición de las líneas iniciales de la propuesta entre
1998 y 1999. Desde esta área de gestión de la Universidad se continuaron sosteniendo durante los últimos
años proyectos y acciones específicas que tomaron cuerpo originalmente durante el desarrollo del PECO.51
Esta Unidad de Vinculación Tecnológica actuó, además, como germen de la Agencia de Desarrollo Local
del Municipio de Caleta Olivia, en lo que fue –quizá- uno de los aportes más relevantes del PECO y de la
Universidad a la estructura de gestión del poder local con la transferencia de cuadros técnicos y líneas de
acción para avanzar en el proceso de desarrollo local. Muchas de las acciones desplegadas tanto por la
Unidad de Vinculación Tecnológica como por la Agencia de Desarrollo Local suponen una articulación
con actores definidos de la sociedad caletense y se proponen atender a algunas de las “debilidades” y
necesidades puestas de manifiesto en los talleres sectoriales y en los plenarios multisectoriales. Sin
embargo, desde nuestra perspectiva se trata de iniciativas puntuales que atienden de modo directo a una
demanda comunitaria pero que continúan depositando en la Universidad o en el Municipio la
responsabilidad cierta por la gestión de los emprendimientos productivos.
Para el caso del PECOR (Comodoro Rivadavia) el cambio en la conducción política del municipio
en diciembre de 1999 y la consecuente reestructuración de algunas áreas de gestión internas a la
corporación, supusieron un freno al impulso inicial en el desarrollo del plan. En la nueva gestión, algunas
de las propuestas marco que por orientaron el trabajo en el PECOR fueron canalizadas por medio de otras
áreas institucionales, fundamentalmente a partir de las acciones desplegadas desde la Secretaría de
Desarrollo Económico y Social, oficina creada bajo la nueva conducción y que en cierta medida vino a
cubrir las tareas que antes desempeñaba el Instituto Municipal para el Empleo y la Producción (IMEP).

51
La creación -en 1998- de la Unidad de Vinculación Tecnológica permitió disponer de un ámbito de gestión, transferencia y
asistencia técnica dentro de la orgánica de la universidad para sostener o potenciar algunas de las acciones que surgieron
inicialmente como iniciativas o proyectos dentro de las líneas estratégicas del PECO. La Unidad de Vinculación Tecnológica tiene
como meta la promoción de acciones en tres grandes áreas: Programa de innovación y transferencia de tecnologías, Programa de
Investigación y desarrollo y acompañamiento en la gestión del Plan Estratégico de Caleta Olivia. Como propuestas puntuales,
vinculadas al desarrollo local en el marco del PECO se pueden citar las tareas de acompañamiento y asistencia técnica a los
productores de la Zona de Chacras de Caleta Olivia, la definición de una chacra experimental para el sector en articulación con la
Casa Salesiana, y la puesta en funcionamiento de un “laboratorio de empresas” para el apoyo técnico a la innovación y desarrollo
de la iniciativa privada. Esta Área de Vinculación Tecnológica actuó, además, como germen de la Agencia de Desarrollo Local del
municipio de Caleta Olivia, en lo que fue –quizá- uno de los aportes más relevantes del PECO y de la Universidad a la estructura
de gestión del poder local.
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Algunas iniciativas tales como la creación de la Agencia de Desarrollo Económico Local bajo el encuadre
institucional de la Subsecretaria de Asuntos Municipales del Ministerio del Interior de la Nación,52 la
gestación de un Consejo Económico y Social para la toma de decisiones junto a los actores de la ciudad, la
puesta en marcha de un astillero en el puerto local y la inauguración de la primera etapa de la Zona Franca
de Comodoro Rivadavia marcaron durante el año 2000 y 2001 la continuidad de ciertos proyectos e
iniciativas contenidas en la formulación del PECOR. En ese período, y desde la propia autoridad municipal
se decidió evaluar la posibilidad de dar un nuevo impulso al PECOR analizando el estado de situación de
los ejes e iniciativas propuestas hasta 1999 y su relación con las acciones y proyectos desplegados por la
nueva administración.53 Esta voluntad política por “reinstalar” el debate en torno al desarrollo local a partir
de una decisión promovida por la propia esfera municipal, aún hablaba de la centralidad estatal que
caracterizaba al proceso en la toma de decisiones, y de los niveles de responsabilidad que los distintos
sectores de la sociedad local todavía asignan a la estructura del municipio para el sostenimiento de los
proyectos colectivos. Sin embargo, en la actual gestión municipal y en función de lo que ya se analizará en
los apartados anteriores, los lineamientos vinculados a los ejes de desarrollo estratégico de la ciudad
sufrieron un claro detenimiento que se evidenció, entre otras cosas, en la disolución de la Agencia de
Desarrollo Local, en la desjerarquización de la oficina municipal encargada de la gestión del PECOR (pasó
del rango de Secretaría a Subsecretaría en el marco de la Secretaría de Hacienda) y en la definición de
acciones de política local muy atadas a la esfera de decisión provincial y escasamente asociadas a los
proyectos y programas establecidos por el PECOR desde 1998.
En un intento por definir la direccionalidad de los procesos de desarrollo local que operan en
ambas ciudades, y tomando en consideración la dotación de recursos de la zona, la presencia de actores e
iniciativas locales, su capacidad de gestión autónoma y su grado de articulación en un proyecto
compartido, podemos caracterizar a la situación analizada como representativa de un “proceso
parcial de desarrollo local”.54 Este tipo de dinámica está fuertemente inducida por un escaso desarrollo
del sistema de actores locales, con iniciativas de reciente constitución que aún no alcanzan a conformar un
horizonte común. En este caso, la debilidad en la constitución de actores está influida directamente por la
escasa emergencia de una cultura de la iniciativa y de la acción endógena, con un sistema social
desarticulado por la descomposición del anterior modelo de desarrollo y una fuerte desvinculación del
sistema global. En estos contextos la fragilidad del sistema de actores, y la permanente búsqueda de
sustitutos para la reproducción del orden socioeconómico local limita en gran medida las posibilidades de
una gestión autónoma y amenaza a largo plazo la consistencia y sustentabilidad de todo proyecto de
desarrollo.
En el caso de la localidad de Caleta Olivia se perciben problemas evidentes para la constitución de
actores al mismo tiempo autónomos y articulados. La vigencia de prácticas y actitudes remanentes del
modelo de desarrollo encarnado históricamente por YPF se suceden actualmente en el marco de la gestión
redistribucionista encarnada por el Estado Provincial. La inercia que promueve este tipo de integración
vertical, define fuertes formatos de relación clientelar, y difiere la posibilidad de que el principal actor de la
localidad -el municipio- reoriente sus esquemas de gestión desde un modelo fuertemente burocrático-
administrativo a otro impulsado por la gestión asociativa del espacio público. En este mismo contexto hay
que entender la profunda debilidad de los actores privados, básicamente los empresarios regionales, que no
poseen la capacidad necesaria para promover redes horizontales, en relación con el poder político y otros
actores sociales, a efectos de ensayar un desarrollo sustentado en dinámicas internas. Esta desarticulación
se traslada –en un plano regional- a las dificultades para concertar intereses con otras localidades de la
región (fundamentalmente en referencia a Comodoro Rivadavia) y asegurar mecanismos de cooperación y
asistencia recíproca que contribuyan a la superación de la crisis que supuso la descomposición del
subsistema petrolero mediado por la presencia del Estado Nacional.
En el caso de Comodoro Rivadavia, el desenvolvimiento del PECOR y las acciones desplegadas
por el municipio y los actores locales durante los últimos años evidencia una fuerte tendencia a sostener un

52
Archivo Periodístico Diarios Crónica y El Patagónico. Comodoro Rivadavia, 2000-2001.
53
Archivo Periodístico Diarios Crónica y El Patagónico. Comodoro Rivadavia, 2000-2001.
54
Seguimos aquí la tipología de situaciones que propone José Arocena para analizar distintos procesos de desarrollo local. José
Arocena: El Desarrollo Local.Un desafío contemporáneo. Centro Latinoamericano de Economía Humana - CLAEH.
Universidad Católica del Uruguay. Editorial Nueva Sociedad. Venezuela. 1995. ob cit. (págs. 155-157).
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“modo de desarrollo disperso”55, en el sentido de la coexistencia de un conjunto de actividades de diversa


envergadura, que ante la desaparición de la gestión estatal de la producción petrolera –simbolizada en la
histórica presencia de YPF- no encuentran una columna vertebral que las organice y les de una proyección
de conjunto. En este sentido, ni el PECOR, ni la propia gestión municipal han llegado aún a cristalizar las
vinculaciones interinstitucionales y la articulación de factores de índole económica, social, cultural y
política que permitan imaginar en el corto o mediano plazo un proceso orientado hacia un modo de
desarrollo con tendencia a la integralidad.56 Las iniciativas por la reconversión productiva, ligadas
básicamente a la promoción del puerto como posible epicentro de una nueva matriz económica orientada
hacia al mar, junto a otras propuestas que intentan proyectar un nuevo horizonte de acción para la localidad
(desarrollo de los servicios y empresas vinculadas a la actividad turística y a la promoción de eventos y
convenciones, impulso a la producción y al uso de nuevas fuentes de energía, desarrollo de la pequeña y
mediana empresa) no han alcanzado el impacto necesario sobre el escenario local. Si bien estas iniciativas
dejan entrever una creciente capacidad por imaginar y sustentar la construcción de respuestas diferenciadas
sobre el entorno, aún no ha podido constituirse con la vitalidad necesaria un sistema de actores locales con
capacidad para generar una o varias elites que posean la posibilidad real para conducir el proceso. La
fragilidad del sistema de actores, y la débil constitución de las elites locales resulta aquí un punto a
considerar en la posibilidad de hacer viable un estilo de desarrollo endógeno y autosostenido, que supere el
viejo esquema de desarrollo inducido, y que avance en la definición de un nuevo formato de relación con
los actores extralocales que operan sobre el territorio.
Finalmente, y en otro plano del análisis, podemos afirmar que los municipios y los actores locales
de Caleta Olivia y Comodoro Rivadavia poseen estrategias no totalmente asimilables en cuanto al
posicionamiento desplegado para afrontar la crisis de reproducción de las sociedades locales y sustentar las
posibilidades y perspectivas de desarrollo.
En Caleta Olivia las estrategias de acción están fuertemente inducidas por la contención y la
fuerte mediación política que lleva a cabo el Estado Provincial, que a lo largo de los 90 ha definido un
modelo de regulación y parámetros de acción con clara incidencia en todas las localidades de su
jurisdicción. En este caso, el eje estratégico está asociado a fortalecer esta vinculación localidad-provincia
y a plantear esquemas de desarrollo en el marco de la política jurisdiccional. Uno de los ejes de trabajo de
la política municipal y del propio Plan Estratégico se organiza a partir de la diferenciación con Comodoro
Rivadavia y la “mimetización” con la realidad sociopolítica de la Provincia de Santa Cruz. De este modo,
el énfasis de la transformación está puesto en la ruptura de la subregión que desde el plano económico,
social y cultural definió históricamente a la Cuenca del Golfo San Jorge.57 La exacerbación de esta
posición, algunas de cuyas manifestaciones son claramente perceptibles en distintos planos de la vida
social y política, podría llevar a una fractura de los vínculos que funcionalmente han establecido por más
de ocho décadas ambas localidades, acentuando la dispersión de esfuerzos, la multiplicación de las
inversiones sobre los mismos nichos de actividad, la vana competencia y la no complementariedad en el
desarrollo de las políticas prioritarias con el consiguiente costo en términos de recursos y de posibilidades
de sostenimiento.58

55
José Arocena: El Desarrollo Local. ob cit. (págs. 142-146).
56
Por un “modo de desarrollo con tendencia a la integralidad” entendemos la situación de aquellas áreas en donde se evidencia
el tránsito hacia una forma integral de desarrollo. En estos casos las realizaciones en el plano económico-productivo avanzan hacia
su articulación con relevantes logros en las esferas socioculturales y los intercambios e interacciones se desarrollan desde una
visión global de la sociedad local. José Arocena: El Desarrollo Local. ob cit. (págs. 142-146).
57
Entendemos por Subregión, al área funcional que vertebrada en torno a la actividad petrolera y a la actividad comercial de base
ganadera organizó al ámbito espacial de la Cuenca del Golfo San Jorge. Las Subregiones son porciones de territorio constituidos
en torno a la espacialización de una o varias actividades económicas dominantes, que poseen cierto grado de homogeneidad y
desarrollan diverso grado de polarización interna respecto a una ciudad de cabecera. En el caso que nos interesa la Subregión de la
Cuenca del Golfo San Jorge, incluye dentro de sí a las localidades del flanco sur de la Provincia del Chubut y a las localidades del
flanco norte de la Provincia de Santa Cruz, proyectando sus influencias en términos de la circulación de flujos de bienes,
población, servicios e información hasta la XI Región de Chile.
58
Algunas de estas cuestiones resultan claramente perceptibles en la disputa que durante la mayor parte de los 90’ se formuló en
torno a la participación de trabajadores comodorenses en yacimientos y áreas de producción del flanco norte de Santa Cruz. Esta
situación -nunca resuelta satisfactoriamente- derivó, durante este año, en la presentación de una denuncia formal ante el INADI
(Instituto Nacional contra la Discriminación, el Racismo y la Xenofobia) promovida por el intendente de Comodoro Rivadavia con
el apoyo de otros intendentes del sur chubutense contra el Gobernador de Santa Cruz, Néstor Kirchner. Este planteo, movilizó una
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En Comodoro Rivadavia las estrategias de acción que se desplegaron en el PECOR durante el


período 1998-2003 se han ligado a la necesidad por consolidar un fuerte perfil de autonomía respecto
del entorno provincial profundizando el rol de la ciudad como un espacio con fuerte liderazgo
regional. Sin embargo tendencia se ha debilitado ostensiblemente en los últimos tres años,
introduciendo paralelismos entre la situación de la ciudad con la que ya había caracterizado a Caleta
Olivia durante la década de los 90. En Comodoro Rivadavia, durante la mayor parte de los 90’, la no
correspondencia entre el signo político de los gobiernos locales y los gobiernos provinciales “obligó” a la
ciudad a desarrollar una importante capacidad de gestión local aprovechando las “ventajas estratégicas” del
posicionamiento de la ciudad en el marco más amplio del entorno global. Uno de los ejes de trabajo de la
política municipal y del propio Plan Estratégico es la “integración del ámbito subregional (Golfo San
Jorge) bajo los parámetros que supone el liderazgo institucional de la ciudad de Comodoro Rivadavia”. En
este sentido, el Plan y la acción política del gobierno local pareciera haber actuado en función de la
inclusión de la localidad de Caleta Olivia en sus esquemas de desarrollo, promoviendo un frente común
ante los problemas recíprocos. Sin embargo, esta vocación regional nunca ha logrado expresarse de modo
claro y es percibida por la localidad vecina más como una amenaza (por la disolución de la propia esencia)
que como una oportunidad para afrontar en forma integrada las opciones de desarrollo que abre el futuro.
De hecho, la formulación de un plan estratégico para cada una de las localidades, desarrollados casi
exactamente sobre el mismo arco temporal (1998-1999), está mostrándonos una fuerte tendencia por
presentarse al entorno desde una unívoca individualidad, dificultando cualquier estrategia de integración
horizontal y tornando muy compleja cualquier opción por una estrategia concertada de desarrollo entre
ambas comunidades.
A pesar de ello sostenemos que en el marco de una política de articulación de los esfuerzos
sectoriales e institucionales que avance en la posibilidad de diseñar un entramado de vinculaciones
regionales más efectivo e inclusivo podría estar el germen de un proceso de desarrollo regional en el cuál
las distintas localidades de la Cuenca tendrán la posibilidad de insertar sus propias opciones de
fortalecimiento. Sin embargo, y más allá de algunas estrategias coyunturales de cooperación, esta
posibilidad aparece todavía como poco definida ya que su viabilidad supone necesariamente un profundo
rediseño institucional de la gestión de los procesos de desarrollo en marcha en cada uno de los escenarios
urbanos. Este ejercicio, aún pendiente, se evidencia como una de las pocas oportunidades de
transformación real que se abren para el escenario regional en el mediano y largo plazo. La
desarticulación de la configuración regional que incluye a ambas sociedades locales, la exacerbación
de las diferencias, y la tendencia a la autonomización de las decisiones sólo podría tornar más
desigual la fuerza de la regulación institucional de los municipios y los actores locales frente a las
tendencias y los agentes económicos extraregionales que operan sobre el territorio. Algunas de las
manifestaciones de este escenario son ya notoriamente perceptibles en la escasa incidencia que poseen los
poderes locales para la definición de normas y prescripciones que permitan sostener un esquema de
regulación y gestión regional de los excedentes que se generan en los sectores de actividad económica que
se localizan en el territorio (particularmente es el caso de la explotación petrolera y la actividad pesquera).
Esta tendencia podría tornarse incluso más visible en el futuro inmediato, exponiendo de manera aún
mucho más descarnada la vulnerabilidad de los actores locales frente a un modelo de acumulación
orientado desde centros de decisión externos a la región, obligando a los municipios a actuar simplemente
como meros administradores de las tensiones derivadas de la crisis de reproducción de las sociedades
locales.

Bibliografía

intensa confrontación dialéctica en los medios de comunicación de la región y se materializó en el alineamiento de los intendentes
del norte santacruceño, incluyendo al de Caleta Olivia, detrás de la figura del Gobernador. En otro sentido, la “competencia” entre
ambas localidades puede observarse en la concreción de proyectos que apuntan a sostener los mismos nichos de actividad
económica sin la necesaria complementación de esfuerzos. Un caso representativo es la puja entre los puertos de Caleta Paula
(Caleta Olivia) y Comodoro Rivadavia por atraer inversores y desarrollar los volúmenes de actividad, lo que ha desembocado en la
confrontación política por obtener un mayor puntaje para los reembolsos a la exportación. Archivo Periodístico Diarios Crónica y
El Patagónico. Comodoro Rivadavia, 2000-2001.

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Olivia. 1998.

Guía de Trabajo

1. Sintetiza las diferencias en el posicionamiento de los poderes locales de las ciudades de Comodoro
Rivadavia y Caleta Olivia en relación con cada una de las etapas presentadas en el contexto de la
transformación de los escenarios locales en la Cuenca del Golfo San Jorge (1989-2006).

2. ¿Qué diferencias y semejanzas encuentras en los procesos de desarrollo local que se pusieron en marcha
en ambas localidades desde la segunda mitad de la década de los 90?

3. Identifica los problemas y desafíos más importantes que afronta la posibilidad del desarrollo local en dichas
localidades de cara al futuro inmediato.

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ACTIVIDAD 2: Los planeamientos estratégicos en la Patagonia Central-Austral


(Actividad optativa)

PANEL: EXPERIENCIAS DE PLANEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

ACTAS de las IV Jornadas sobre Trabajo y Desarrollo, Universidad Nacional de la Patagonia Austral, Caleta Olivia,
Mayo-Junio de 2003.

ƒ El Esquel SEAS. Un proceso de planificación estratégica en el noroeste chubutense


Lic. Gabriela Demarchi (UNPSJB)
ƒ Experiencia del Plan Estratégico de la Cuenca Carbonífera
Ing. Ramón Rodríguez (UNPA-UART)
ƒ Experiencia del Plan Estratégico de Caleta Olivia
Ades Eugenia Márquez (UNPA)
ƒ Comentarista: Ing. Daniel Sánchez (Agencia de Desarrollo Municipalidad de Trelew)

Alumno coordinador: Les recuerdo a todos, tanto a los señores panelistas como al público en general, que
no está permitido fumar en este lugar. Pedimos a todas aquellas personas que posean celulares que los tengan
apagados y que cada panelista dispone de quince minutos para desarrollar su ponencia, al igual que el Sr.
Comentarista. Una vez finalizadas las ponencias, vamos a abrir un momento de debate para todas aquellas personas
que así lo deseen. El nombre de este panel se llama: Experiencias de Planeamientos Estratégicos y las exposiciones
de este panel son: "El Esquel SEAS, un proceso de planificación estratégica en el noroeste chubutense", va a estar a
cargo de la licenciada Gabriela Demarchi, que pertenece a la Unidad de Asistencia de temas ambientales de la
Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco, sede en Esquel;. "La experiencia de plan estratégico en la
cuenca carbonífera" a cargo de la licenciada Marina Belforte, la contadora pública nacional Marcela Villa, el licenciado
Marcos Oyarzún y el ingeniero Ramón Rodríguez, que pertenece a la Universidad Nacional de la Patagonia Austral,
Unidad Académica de Río Turbio;.la "Experiencia Plan Estratégico Comodoro Rivadavia", a cargo de la licenciada
Marta Bianchi, que estamos esperando que arribe, que en representación de la municipalidad de la ciudad de
Comodoro Rivadavia;.y la experiencia de "Plan Estratégico en Caleta Olivia" a cargo de la analista de sistemas
Eugenia Márquez, vicerrectora de nuestra Universidad. También nos acompaña el Ingeniero Daniel Sánchez, de la
Agencia de Desarrollo de la Municipalidad de Trelew, cuya función es la de comentarista. Vamos a comenzar con la
primera exposición de este panel que va a estar a cargo de la Licenciada Gabriela Demarchi y el tema a exponer es:
El Esquel SEAS: un proceso de planificación estratégica en el noroeste chubutense.

Lic. Demarchi: Yo pertenezco a la Universidad Nacional de la Patagonia, sede Esquel de la San Juan
Bosco. Mi función en la planificación estratégica fue conformar el equipo técnico del plan estratégico de Esquel. Ahora
les voy a contar cual era nuestra función y que otros actores estaban involucrados en este plan. Este era el logo del
Plan Estratégico, el Esquel SEAS. Así se lo llamó, así se lo conoce, y así se lo nombra en la comunidad, el Esquel
SEAS. Como se darán cuenta, la idea era utilizar una palabra, la palabra SEAS, que tuviera un significado asociado al
plan y está conformada por las iniciales de "Social, económica y ambientalmente sustentable", este era el objetivo del
Plan estratégico. Y además la palabra SEAS tenía un sentido, por venir justamente del verbo ser, y era el Esquel
SEAS, era el anhelo de todos, de que el Esquel sea realizado de alguna manera. Por eso se diseñó este logo. El Plan
empezó entre noviembre de 1999 hasta septiembre del 2001, y obviamente el objetivo del Plan Estratégico era
conformar un modelo de desarrollo para la localidad. Yo voy a centrarme en algunos aspectos que considero más
significativos del proceso y a partir del cual me gustaría después conversar con ustedes, contarles, digamos, la cocina
del plan, que es lo que casi nunca se conoce y creo que es lo más interesante de los planes estratégicos, más allá de
lo que aparece publicado.
El Plan tenía digamos, como marco ideológico, que es el que maneja la mayoría de los planes estratégicos,
por lo menos los que se realizaron en la Argentina, la idea de que, fundamentalmente, un plan estratégico es un
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proyecto colectivo y global de la ciudad y la gestión, con objetivos intersectoriales dirigidos al desarrollo y capaz de
convertirse en un espacio de acuerdos y movilización de la sociedad. Básicamente había que hacer un modelo de
desarrollo participativo y consensuado con toda la comunidad, eso era un objetivo insoslayable, y además era un plan
que tenía la intención de ser una herramienta para modificar la realidad. Si esto no servía para cambiar la realidad de
Esquel, no servía para absolutamente nada. Entonces, dos premisas: amplia participación y herramienta para
modificar la realidad. En función de esto es que después yo voy a hacer la evaluación del plan estratégico, de estos
dos objetivos.
Los actores más relevantes de este plan, o los actores relevantes del plan fueron una junta promotora que
fundamentalmente tenía la función de ser el órgano político de este plan, estaba conformada por representantes de
las instituciones de la comunidad. Un equipo técnico que era el que llevaba adelante justamente el proceso técnico
del plan, iba a hacer, a diseñar las instancias participativas, iba a elaborar los documentos, iba a ser, en última
instancia, quien elaborara el documento final del plan estratégico. Y, obviamente, todos los actores sociales que
quisieran participar del mismo. Siempre estuvieron abiertas todas las instancias a la participación comunitaria en
forma libre y para todo el que quisiera hacerlo.
Básicamente, las etapas del plan fueron las siguientes, lo que nosotros denominamos el sueño, que es, la
comunidad dice cuál es el Esquel que sueña en un plazo de diez años, qué queremos para Esquel dentro de diez
años. A partir de esa visión hacemos un diagnóstico de qué es lo que somos en estos momentos, más allá de lo que
queremos ser, qué es lo que en realidad somos en todos estos aspectos que yo les planteaba al principio que estaba
en el logo del plan, en el aspecto social, en el aspecto económico, en el aspecto ambiental, en el urbano también. Una
vez que establecimos cómo estábamos, más allá de lo que queríamos, teníamos que decir cuál es el objetivo que nos
proponemos para alcanzar nuestro sueño, nuestra utopía. A partir de allí se diseñó un objetivo del plan, líneas
estratégicas para alcanzar ese objetivo y proyectos que fueran las acciones concretas que nos permitieran llegar al
Esquel que queríamos dentro de diez años.
Si ustedes se fijan, yo les voy a decir de cada una de las etapas cuáles son para mí los hechos más
significativos, en cada una de estas etapas. En la etapa de diagnóstico, el diagnóstico obviamente tenía la intención
de que toda la comunidad dijera como se veía a sí misma en los aspectos sociales, económicos y urbano-
ambientales. Básicamente la dificultad que apareció en esta instancia de diagnóstico fue que, en general, las
metodologías de planificación estratégica estándar adolecen, a nuestro modo de ver, el equipo técnico lo vio en su
momento como una crítica y después lo expusimos en varios lugares, que esta pensada las instancias participativas
como instancias de participación institucional. Es decir, cuando uno convoca a un taller, donde todos vamos a
conversar sobre el diagnóstico de nuestra comunidad, en realidad las invitaciones se realizan a las instituciones de
una comunidad. Obviamente está abierta a que todo el mundo venga pero eso no ocurre, u ocurre en algunas
ocasiones y con algunas personas. Sí vienen los representantes institucionales. Que significa esto? Que toda aquella
persona que no está institucionalizada, entre comillas, de alguna manera, no participa. Esto, a mi modo de ver, es una
falencia seria de las planificaciones estratégicas tal cual se implementan en nuestro país, y en el mundo en general.
Nosotros intentamos salvarlo a través de realizar algunos talleres, por ejemplo, en los barrios periféricos de
Esquel, pero esto es un esfuerzo adicional y es una de las cosas que creo yo hay que tener en cuenta en las
planificaciones. El objetivo general que se planteó Esquel, a largo plazo, para los diez... En el año 2010, los
habitantes de Esquel integramos una comunidad democrática, solidaria y con igualdad de oportunidades para todos,
que partiendo de la utilización racional de los recursos naturales, genere iniciativas sustentables de desarrollo social,
cultural, educativo, económico y productivo. Esta comunidad vive en una ciudad integrada a su área de influencia,
posee una fuerte identidad, una creciente conciencia urbana y ambiental, mejora su calidad de vida y se proyecta
cada vez más competitivamente al mundo desde su pertenencia y ubicación estratégica dentro del corredor binacional
de los lagos de la Patagonia Andina.
No les puedo explicar lo que fue un taller para llegar a esto, pero se lo pueden imaginar. Cómo hicimos para
poder llegar a semejante objetivo que como verán es bastante ambicioso y amplio. Yo quiero rescatar lo siguiente:
Esquel decidió que primero pertenece a una región binacional, estamos pensando en Chile, esto es una definición
importante para Esquel, su pertenencia a la definición de una región patagónica andina y ligada a Chile. La otra cosa
es que definió, y ustedes sabrán porque hago alusión a esto, que su economía iba a estar basada en el
aprovechamiento de recursos naturales en forma sustentable, y la otra cosa importante es que cuando habla de
identidad está pensando en una identidad que se basa en el respeto de la diversidad cultural. Esquel, dentro de su
diagnóstico dijo somos una ciudad patagónica que siempre fue centro, receptora de inmigraciones muy fuertes, así
que somos, como le pasa a la mayoría de las ciudades patagónicas, y esto genera una diversidad cultural importante
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que queremos rescatar y respetar y que forma parte de nuestra identidad, y en función de eso elaboró las líneas
estratégicas y sus proyectos. Las líneas estratégicas fueron una línea basada en la calidad de vida de la población,
otra en el turismo, otra en actividades productivas, otra en las cuestiones ambientales y urbanas, básicamente
respetando una identidad urbanística patagónica y cordillerana, y en función de eso, elaboró sus proyectos. Se
elaboraron 46 proyectos dentro del marco del Plan Estratégico de Esquel. Qué pasó una vez que terminó el plan...
que esto es en realidad lo que me importa contarles. Cuando terminó el plan, de los 46 proyectos, trece proyectos
encontraron financiamiento de BID, sencillamente encontraron financiamiento porque eran fruto de una planificación
estratégica, en esto fueron claros los representantes del BID en la Argentina, vinieron a Esquel especialmente y
dijeron ustedes van a atener financiamiento porque estos proyectos, sobre todo proyectos económicos eran, son
proyectos nacidos de una planificación estratégica. Con esto quiero decir, esta es una de las ventajas de planificar
estratégicamente una ciudad, los financiamientos vienen, las fuentes de financiamiento vienen a buscarnos, más que
ir nosotros a buscarlos, esto pasó con Esquel, esto es lo positivo. La otra cosa positiva es que la gente se apropió del
plan, parecía que no cuando terminó el plan pero sí, se apropió y fue evidente cuando apareció el tema de la
explotación minera en el yacimiento de oro que tenemos dentro del ejido municipal. En ese momento la herramienta
que esgrimió la comunidad para decirle NO o cuidado con esto es, tenemos una planificación estratégica que
establece estos ejes estratégicos y este modelo de desarrollo. Lo que no logró el plan, no logró crear espacios
participativos que continuaran más allá de las instancias que se generaron en el período de planificación, que ese era
un objetivo fundamental y debe ser un objetivo fundamental de la planificación estratégica: generar espacios de
participación comunitaria que vayan más allá del momento de planificación.. Si esto no lo logra, esta es una falencia
importante de cualquier plan.
La otra cosa positiva que tuvo el plan es que el documento final del plan significó la primera sistematización
de información lograda en la comunidad que para Esquel no era un tema menor, porque en algunos aspectos no
había sistematización de información, por ejemplo en el área social. Este fue el primer documento que es documento
de consulta desde las escuelas hasta los docentes, hasta el municipio y otras instituciones que gestionan recursos. La
otra falencia o el otro objetivo que no logró el plan, a nuestro modo de ver, es haber generado, una vez finalizado, que
lo que conformaron, digamos, lo que fue la junta promotora, el órgano político del plan, se conformara, se estableciera
en una agencia de desarrollo que es lo que habitualmente pasa con los planes estratégicos. Una vez que termina el
plan, quienes fueron el órgano político se convierte en la agencia de desarrollo que va a llevar adelante la ejecución
de los proyectos. Si no hay una agencia que gestione y lleve adelante los proyectos, los proyectos se convierten en
un lindo listado adentro del cajón de algún funcionario. En estos momentos, eso se está revirtiendo, en principio hay
una necesidad por parte de Esquel, y sobre todo las instituciones que conformaban la junta promotora para revertir
esta situación y empezar a ver si se puede conformar este órgano capaz de llevar adelante estos proyectos. En
principio no surgió inmediatamente después del plan y esto realmente es una falencia.
Si yo tuviera que hacer una evaluación de lo que fue la planificación estratégica del Esquel SEAS,
obviamente es altamente positiva, es realmente una herramienta valiosísima, pero sí creo que como herramienta de
acción, de gestión, para modificar la realidad, debe ser una herramienta que nosotros nos apropiemos y la
modifiquemos en función de las necesidades que tenemos como ciudades patagónicas, primero creo que como
ciudades argentinas, después ciudades patagónicas, respetando las particularidades que nos caben. Cuando yo
hablo de participación comunitaria, en una comunidad como Esquel, en la que, mucha... no sé que porcentaje pero un
amplio porcentaje de su población, es población mapuche, donde la palabra no es la manera de comunicación más
habitual, y yo planteo una herramienta de participación a partir de la palabra, obviamente no estoy utilizando una
herramienta correcta. Les doy un ejemplo para que se entienda de qué estoy hablando cuando digo tenemos que
adaptar estas herramientas, que son muy buenas a las comunidades que tenemos.

Moderador: Le damos gracias a la licenciada Gabriela Demarchi. Vamos a pasar a la segunda ponencia:
"Experiencia de Plan Estratégico en la Cuenca Carbonífera" que va a estar a cargo del Ingeniero Ramón Rodríguez
que pertenece a la Universidad Nacional de la Patagonia Austral, Unidad Académica Río Turbio.

Ing. Ramón Rodríguez: Gracias. Cada tanto me confunden de nombre o de dónde vivo. Vivo en Río Turbio
y me llamo Ramón Rodríguez. Queda aclarado ese punto. Yo quería hablar un poco, permiso señora vicerrectora,
señor decano, quería hablar un poco al principio de lo que es un plan estratégico que ya la Licenciada explicaba bien
que es una manera de nutrirse de las ideas de la sociedad y lo más importante de acordar un plan de acción, porque
llevar adelante una gestión social tiene la dificultad de que todo el mundo está en desacuerdo. En cambio el Plan
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Estratégico nace al revés, nace del acuerdo de lo que hay que hacer. Con esa creencia, que en realidad es una
ciencia, otras experiencias en argentina han sido muy buenas, iniciamos en Río Turbio la planificación estratégica de
desarrollo. El núcleo técnico somos de la Universidad, somos de la Unidad Académica Río Turbio, pero un núcleo de
profesionales no basta para hacer un Plan Estratégico, al contrario, es una cosa que no podría funcionar... es
necesario el apoyo político de la clase política, así que hemos acordado con los dos municipios que hay ahí en la
cuenca, que se llaman Río Turbio y 28 de Noviembre y hemos integrado un comité donde están los intendentes, los
presidentes de Consejo, nuestra decana y yo mismo, con suficiente representación política para que no sea un
trabajo de cinco o seis profesionales de la Universidad que están haciendo algo para merecer su calidad académica,
no, no. Estamos haciendo un trabajo con apoyo político de los dos municipios con la ventaja que además los dos
intendentes son los mismos personales del actual presidente de la Nación que eso es muy importante en esta
provincia.
Yo soy profesor asociado en el área de administración, tenerlo bien presente eso por ahí, ingeniero en
electricidad, master en economía de una Universidad que es una extensión de la Universidad de Chicago, algo que a
veces digo para halagarme y otras veces me trae problemas porque Universidad de Chicago en realidad es muy mala
palabra en Argentina y con razón. Y también soy maestrando en Gestión de Políticas Públicas de la Universidad de
Lanús en la UNPA que se está desarrollando en Río Gallegos y últimamente estoy con el tema del planeamiento
estratégico que estoy seguro que va a sacar adelante nuestra cuenca. Esto es una frase muy común, porque nosotros
habíamos hecho una auditoría de posición, primero hicimos una encuesta de opinión de las personas... Era una
cuestión lamentable, todo el mundo creía que no había futuro porque el Armagedón se venía al día siguiente, y
además habían buenas razones, la cuenca depende de la monoproducción carbonífera. Aprovecho para agradecerle
a los de YPF que pueden estar presentes porque en realidad la explotación minera de carbón la empezó YPF en Río
Turbio, así es que somos una especie de hijos desamparados de YPF. Si ustedes están desamparados porque no
está YPF, imagínense cómo habrá quedado Río Turbio. La privatización de la gestión de YCF produjo retiros
voluntarios, despidos... La mayoría de la gente siguió sin trabajo, sin confianza en su vida, no tenía sentido vivir ahí.
No es una fatalidad del destino que los que vivimos en Santa Cruz tengamos que estar asustados por el porvenir
económico. Les voy a comentar, con mucha humildad, algo que cada tanto digo en mis campañas y nunca soy bien
entendido: en el año 79 yo estuve trabajando en Europa y tuve el ofrecimiento de quedarme a trabajar en un Instituto
de investigaciones en Viena, en plena Europa Central, en el primer mundo pero la verdad es que en el año 79 no
había ninguna, pero ninguna razón para preferir Austria a Santa Cruz, así de sencillo, ahora sí hay razones. Pero en
ese momento ¿por qué me voy a quedar en Austria, por qué no me voy a ir a Santa Cruz. Y realmente, Argentina,
cuando las cosas funcionan, es un país muy rico. Yo me acuerdo, pensaba allá, me quedaré acá para ser el morocho
del grupo y el pobre. Acá en Argentina me estaba esperando el trabajo seguro, el automóvil, la moto que en esa
época me interesaba mucho, los viajes, el turismo. Todo eso existió, fue posible en Argentina y, como decimos los
ingenieros y los estadistas también, lo que sucedió tiene muchas posibilidades de suceder de nuevo, no así lo que
nunca sucedió. Si nunca hubiésemos estado bien estaríamos hablando de una utopía, pero estuvimos bien. Estuvo
bien Río Turbio, estuvo bien Caleta Olivia, estuvo bien el país y eso puede volver a ser, para lo cual el Plan
Estratégico tiene su error.
Primero, el acuerdo social de qué hacer, después por lo que acaba de informar la licenciada también sirve
para obtener financiamiento, eso es muy bueno, una herramienta para el mangazo, eso es muy útil. Ahora voy a
volver a Río Turbio con esta... fuerza. Nosotros nos estamos reuniendo los jueves en la Unidad Académica, en una de
nuestras aulas, que es más chica que esta, hay mucho entusiasmo en la población para llevar adelante, está lleno de
ideas, no vamos a poder hacer todo pero ya algunos proyectos hicimos, no sé por dónde andamos. La situación inicial
era: estancamiento estructural, nosotros decíamos que había una ausencia de una política global en materia
energética y de desarrollo regional por parte del estado nacional y omitimos poner al estado provincial también por
razones que... además generamos entre nosotros problemas. Porque una cosa que voy a decir de lo que soy, que
ingeniero, que máster, profesor, también soy candidato a diputado provincial en la próxima interna del radicalismo el
domingo, de paso... Bueno, la verdad que el estado provincial tiene una intervención muy débil y las más de las veces
lo que hace lo hace mal. Y tuvimos una total dependencia hacia lo minero porque la mayoría de los jefes de hogar
trabajan en la mina. No hay un proyecto social autónomo para nada, lo estamos creando ahora con este plan. Y ahora
que es un pandemonium las relaciones entre la empresa y los gremios. Yo trabajé en la empresa cuando era del
Estado, cuando éramos poderosos, estuve del lado de la patronal contra los gremios y es imposible, son gente... yo
creo que los últimos rebeldes del mundo quedaron en el sindicato de Río Turbio, es difícil manejarlos. Bueno, hay
mezclamiento, la situación territorial muy conflictiva, trama social y política.
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Nosotros nos estamos proponiendo casi nada, hacer un cambio sociocultural, que muchos sociólogos, el más
famoso es Francis Fukuyama, se lo pasan hablando de que la cultura de las sociedades es lo que hace la riqueza,
solamente dedicarse a la cultura (Risas). Bueno, eso es una hipótesis de trabajo. Una cosa que quiero decirles de la
reestructuración del desarrollo minero es que nosotros, nuestro sistema minero actual es mediante túneles y galerías,
más o menos todos han visto en las películas mineros que suelen ser como hormiguitas que están en un túnel, pero
hay otra opción que es sacarle al carbón la capa superior que tiene, que se llama cielo abierto. Últimamente estoy en
el ámbito de la ingeniería propiciando que se deje de explotar el carbón con métodos de galerías y se empiece a usar
el cielo abierto que es como se usa en Alemania, como se usa en muchos lugares que son muy desarrollados, que
ahora se que tienen razón. Tenemos un programa de formación de emprendedores porque la verdad es que a la
economía la hacen los emprendedores. Uno tiene un poquito de envidia o de bronca a los kioskeros porque después
tienen supermercados, pero la economía se hace de, como dijo Adam Smith, de la ambición de los individuos, de
querer tener propiedades. La contrapartida de esa ambición es que producen servicios, por ejemplo trabajo en la
comunidad. Esa es una tarea muy difícil porque este discurso que acabo de decir es muy fuerte en Argentina, en
Santa Cruz y en el cuerpo de profesores. Cuando yo digo que tenemos que generar alumnos que estén pensando en
el microemprendimiento ya me miran, mmm, vino el Chicago Boy. Pero es una solución, así funciona Francia, Italia,
que nosotros toleramos, España, si digo Estados Unidos, uff.
Nosotros queremos ser como Francia, España pero no queremos que nuestros jóvenes sean como los
jóvenes españoles o italianos. Bueno, tenemos proyectos de desarrollo agropecuario porque la zona de Río Turbio,
que es la única zona que tiene bosques en Santa Cruz, y muchos bosques, es una zona con mucha lluvia, sol, se
pueden tener... en esto tiene razón Rodríguez Saá.... ahí se puede. Nada más que como estábamos ocupados
viviendo del carbón no nos dedicábamos pero ahora tenemos que dedicarnos. Y además como desarrollo turístico, la
cuenca es un lugar hermosísimo, tiene unos valles de la época de los hielos, hermosísimos. Tuve la oportunidad de
conocer muy bien Suiza, no tiene mayor diferencia con lo que se ve en Suiza. Es un lugar de turismo de altísimo nivel
que se podría aprovechar, estaba faltando incorporar a Río Turbio al cordón turístico Patagonia por eso hemos
hablado de una ciudad turística exitosa del lado chileno que es Puerto Natales. Bueno, la idea es aprovechar si ya
tenemos un vecino que le va bien en turismo para hacer lo mismo.
Entonces esas eran nuestras ilusiones de reconstruir la cuenca que es un conjunto de familias de mineros,
en una sociedad que tiene sus propios emprendimientos, sus propios recursos, que tiene otras actividades como
generar electricidad, turismo, los productos del agro. Creemos que se puede hacer y que debemos hacerlo. En cuanto
a la empresa de carbón, nosotros tenemos una empresa subsidiada, creemos que podemos prescindir de la mitad del
subsidio y así y todo, salir adelante, para lo cual hay que modificar el sistema productivo en lo cual algunos de
nuestros ingenieros también están trabajando. Tenemos que prepararnos para que alguna vez algún presidente o
algún ministro decida no subsidiar más el carbón. La pregunta es ¿cuál es la salida? Bueno, el carbón se puede usar
como combustible en usinas fundamentalmente para lo cual nosotros quisiéramos hacer una central termoeléctrica en
Río Turbio con capacidad de darle energía al mismo Río Turbio, a Río Gallegos y tal vez a Punta Arenas y Puerto
Natales. Entiendo que el presidente Kirchner está viniendo a esta zona para anunciar que se va a hacer un
interconectado desde Argentina hasta acá el sur. Si eso sucede, vamos a quedar más cerca los rioturbienses de
conectarnos al sistema. (Risas)
Bueno, nosotros decimos hacemos una usina energética y adicionamos la central como parte de la empresa
minera, y vamos a dejar de ser una empresa que produzca carbón para ser una empresa que produzca electricidad.
Esa es nuestra situación, la crisis. Lo único estable que tenemos es la crisis. Este año, a fin de año se nos vence el
contrato de venta de carbón al único consumidor que tenemos en la Argentina. Ustedes bien saben que no se puede
producir si no se vende, bueno, los señores que nos venden en diciembre de 2003 no nos van a comprar más, y si no
nos van a comprar más va a dejar de tener sentido la empresa. Una empresa que no vende... Y también nos están
subsidiando por la actividad que el año que viene se termina según las leyes anteriores al actual presidente. ¿Cuál
puede ser el impacto de la reforma estructural o el impacto a lograr? Bueno, hay un vaciamiento empresario,
vaciamiento es una manera suave de decir que hasta se han robado las máquinas de soldar, las tolvas, los
camiones... Se los han robado, y los que se los han robado viven en Río Turbio, porque no es que han venido en una
operación transatlántica. Yo eso lo denuncio siempre, cuando decimos se robaron las máquinas, pero nosotros se las
robamos, si son los que están ahí, es imposible que haya ido un comando de Caleta a robarse un torno a Río Turbio.
Lo único que pudo haber hecho alguien de Caleta es comprarle un torno a alguien de Río Turbio.
Hay una crisis de legitimidad social porque la gente siente que no tiene sentido... nadie tiene ganas de
arreglar el jardín si total... estamos con una conciencia de campamento como son los de Irak, no sé si se entiende, en
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cualquier momento cae una bomba justo arriba. Cuando termine la concesión nosotros creemos que se debe
transferir nuevamente el emprendimiento al estado nacional, no, perdón, habrá gastado el estado nacional trescientos
millones de pesos, trescientos millones de pesos que fueron a manos del concesionario que es un señor con nombre
y apellido, es una ganancia empresaria y sueldos también, por supuesto. Pero es mucha plata trescientos millones.
Nosotros estamos preparando para el cierre de la empresa de carbón, es decir, no la estamos propiciando. Decimos :
eso va a suceder, tenemos que tener un consenso social, un plan de acción que va desde hacer una usina, diques,
muchas cosas., proyectos que les cuento que ya han sido hechos, están en carpetitas y eso... Y muchos de esos
dicen Ingeniero Ramón Rodríguez. Bueno, nada más, gracias.

Moderador: Bueno, vamos a continuar con las ponencias. La siguiente es : La experiencia Plan Estratègico
Caleta Olivia a cargo de la Analista de Sistemas Eugenia Márquez, vicerrectora de nuestra Universidad.

Ades Eugenia Márquez: Bueno, en realidad, yo también voy a contar un poquito como fue el proceso de...
impulsado desde la Universidad para la definición de un Plan Estratégico de Caleta Olivia. En realidad la universidad,
que históricamente se había dedicado a la formación docente, había comenzado aún sin tener sectores o carreras
que lo relacionara a estudiar cuál era el impacto de la reestructuración en Caleta Olivia, y cómo se iba comportando
esa transformación de la reestructuración en los hogares de la localidad. A raíz de eso y a raíz de los informes que el
Ministerio de Educación, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nación habían encargado a la Universidad
para desarrollar en la provincia, la Universidad fue generando una serie de información que es un poco base de lo que
hoy trabajamos a través de la línea de Mercados Laborales, y que daba cuenta de una situación bastante compleja y
bastante desanimadora que lejos de estar, como en el caso de Turbio, mucho más vivenciado porque están viendo lo
que se viene, en este momento ya había en Caleta, ya había pasado esa desaparición real del Estado, y entonces la
realidad era que estábamos mal y cada vez íbamos a seguir peor.
Entonces, una de las cosas que discutíamos a nivel de localidad, era la elaboración de una encuesta
permanente de hogares, como la que se hacía en Comodoro tratando de reflejar exactamente lo que pasaba en
Caleta Olivia, y esto por ahí tiene de gracioso, que en realidad ese trabajo nos lo financiaba la municipalidad, y
cuando sacábamos los resultados se enojaba con nosotros. Y entonces, en ese ida y vuelta de la construcción de la
verdad pero puesta en un papel, uno de los desafíos fue, listo, si ya me mediste, si ya sabés cómo estoy, ahora dame
algún estilo de solución. Y la verdad que era difícil pensar algún estilo de solución en ese encuadre y en una localidad
como esta que, de por sí, nació del petróleo y le cuesta encontrar, o le costaba, con más trabajo, encontrar una
alternativa productiva.
En ese marco es que la Universidad intenta generar y promover un esquema de discusión diferente, y entra a
vender la posibilidad de gestionar un desarrollo local en el marco de un plan estratégico. Como decía Gabriela,
también se conformaron comisiones, hubo una comisión de conducción del Plan que se estudió cuidadosamente
respecto de sus integrantes. Nosotros comenzamos este proceso un año antes de las elecciones municipales, y
también provinciales, y esto era un factor que siempre estaba ahí, observado, para ver a quien... quien alcanzaba a
tener mayor protagonismo en este proceso. ¿Para qué era este proceso? ¿A quién le servía que este proceso
estuviera? Y cuáles eran los lugares que cada uno, los lugares que personalmente cada uno quería ocupar
probablemente, a un años vista. Este fue un elemento que en todo el plan, en todo el proceso estuvo transitando y,
era también interesante ver como cada uno se subía y se bajaba de ese plan, según el momento y lo que el plan fuera
arrojando. Y entonces, cuando era una situación más o menos compleja, el municipio decía: es para los radicales;
cuando era una situación interesante, el municipio decía: es mío y los radicales: están trabajando para los peronistas.
Y fue un eje que transitó todo el proceso y que yo, personalmente creo, fue una cuestión desde la Universidad que se
cuidó mucho, y que... que en realidad ese cuidarlo tanto significó en la gente un depósito sobre la Universidad de
mucha mayor envergadura que lo que podía generar.
Nosotros también discutimos el tema de las estrategias de recolección de datos, trabajamos con los
formadores de opinión, con los grupos de referentes sociales, trabajamos con las instituciones. Nosotros teníamos un
serio problema para trabajar con las instituciones porque había pocas instituciones intermedias representativas de
algo, entonces, cada una estaba muy sesgada de este factor político en cuanto a su representatividad. Y también,
para evitar esto, generamos un conjunto de comisiones, hicimos primero esta comisión central, hicimos una comisión
técnica y después generamos de cada una de las áreas que se trabajaron referentes que se eligieron entre ellos y
que debían promover en su sector el problema en cuestión. Y es ahí donde el conjunto de actividades, muchas se
realizaron en la Universidad, y las otras se realizaron en las Uniones Vecinales.
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El trabajo de la venta o de la incorporación de la gente a este intento de buscar una salida, en principio fue
así... muy observado pero después la gente se sumó totalmente a este proceso, y buscaba encontrar una forma
diferente de verse. Primero hicimos un diagnóstico, ese diagnóstico fue muy duro, los caletenses nos veíamos a
nosotros mismos con muy pocas posibilidades. Como que nos sentíamos los obreros de Comodoro, que
dependíamos formalmente de Río Gallegos al que envidiábamos totalmente, y esto fue expuesto ante trescientas
personas, y para nosotros fue un desafío muy fuerte porque al ser un poco los referentes en la conducción, más allá
de los equipos, nosotros quedamos por este conflicto político, quedamos como muy expuestos... Ahí es donde iba
todo, digamos, toda propuesta iba a la Universidad, que la Universidad la tenga, que la dirija, que la cuide, que la
analice, como un depósito de confianza, que más allá de la alegría que nos dio como institución, también nos daba un
exceso de responsabilidad a la cual nosotros nunca íbamos a responder. Y es lo que les decíamos, no era nuestra
función, no éramos... hacer, ni los intendentes, ni las cámaras de comercio, ni las ONG, ni nada. Éramos la
Universidad y podíamos aportar desde el rol que nos tocaba.
A raíz de eso se comenzó, se vio como que el diagnóstico no era el problema, el diagnóstico ya estaba por
todos conocido, el problema era encontrar una salida. La diversificación productiva era una cuestión que estaba
siempre latente, y aparecían en cada una de las discusiones los macroproyectos, las destilerías... digamos los
proyectos que pudieran convertirse en el YPF que se habían ido y en el Estado que estaba dejando de estar porque
ya no podía sostener el empleo, digamos, a través de los programas de PRENOS y Crecer en Comunidad y todos
estos tipos de alternativas que ha generado el Estado ante esta situación. Y cuando surge el qué hacer, había
cuestiones muy interesantes, toda la gente pensaba que el futuro de Caleta, una de las alternativas productivas de
Caleta era el puerto, en ese momento recién estaba inaugurado y lejos estaba de ser productivo, de estar en
producción. Sin embargo, nadie quería trabajar en él, nadie tenía como expectativa incorporarse al sector productivo
relacionado con la pesca. ¿Qué era lo que se advertía y cuál era una de nuestras discusiones en ese tema? Bueno, sí
es así, naturalmente, Caleta va a recibir otro grupo de gente con otras condiciones socioculturales, naturales de la
actividad portuaria, y naturalmente va a haber otro grupo y subgrupo que conforman hoy el encuadre local.
A partir de ahí se comenzaron a diseñar proyectos en una dinámica de búsqueda de oportunidades, esa
búsqueda de oportunidades se definieron como en dos niveles. Se reorganizaron en lo político, en lo ambiental, en lo
productivo, y en lo sociocultural, que eran los cuatro ejes de trabajo que había... que se habían ejecutado. Y en
función de eso se definieron una serie de proyectos con dos niveles de alcances, aquellos que nosotros llamábamos
preparatorios para, efectivamente, poder trabajar, que eran hasta el 2003, y los que eran más de fondo, que eran
hasta el 2009. Y ¿por qué decíamos preparatorios? Porque lo que se planteaba es algo parecido a lo que planteaba
Gabriela, en realidad la sociedad había tomado claramente el proyecto, pero necesitaba ver quienes lo iban a
ejecutar y quiénes lo iban a ejecutar no estaba claro, ni se veían como posibles. Entonces nosotros creíamos que era
necesario todavía un tiempo de análisis, de reflexión, de concientización para que efectivamente se pudiera construir
lo que se denomina realmente un plan, y ponerlo en marcha. Es decir, nosotros concebíamos que el plan era cuando
realmente se pusiera en marcha, no únicamente cuando se diseñara, y en ese esquema es que se plantearon estas
dos alternativas. Y se tomó esta cuestión de, digamos, esta decisión porque esto nos permitía a nosotros, como
Universidad, organizar nuestra tarea pensando en ser sostenimiento de estas cosas. Unas de las cosas que siempre
se le dice a la Universidad en estas comunidades pequeñas es que la Universidad no está al tanto o al tiempo de lo
que la sociedad requiere. Nosotros dijimos, bueno, acordemos mínimamente que es lo que requiere y, en función de
eso, trabajemos juntos.
Hicimos así una serie de actividades que fue lo que después la Universidad trató de impulsar, con las
dificultades lógicas de ese impulso, en el encuadre en que la Universidad entró ya que, bueno, también la crisis
económica llegó a la universidad. Pero, qué es lo que se tuviera que evaluar si vemos los diagnósticos que se
presentan acá y los avances que hoy vemos en los distintos grupos que han estado exponiendo sobre todo el
conjunto de los actores sociales, vemos que mucho de lo que nosotros nos imaginábamos, digo nosotros como
equipo grande no ya como Universidad, mucho de eso ha avanzado. Tanto el diagnóstico, por ahí permanece estable,
pero habría que cuantificar en la medida que ese diagnóstico... falta capacitación, hoy está vigente. En ese encuadre
es que para nosotros sigue vigente que hay una posibilidad de desarrollo local hoy más que nunca, hoy nadie discute
que este proceso pasó. Hoy nadie discute que fue bueno, aún hasta el alcance en que está, digamos, los actores que
lo usan. Y hoy creo que están las condiciones para repensar la definición real de un plan, ajustado o no, y una
alternativa de gestión diferente a lo que hoy se está gestionando en cada una de las instituciones intervinientes y en
cada uno de los grupos sociales intervinientes. ¿Por qué? Porque esa estimulación que nosotros intentamos generar
en aquel momento y que por suerte muchos se engancharon, ha dado sus frutos y hoy hay clara conciencia... Ayer lo
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escuchábamos, no queremos un Estado Benefactor, queremos un Estado Promotor y estas cosas que hoy se
escuchan habitualmente, y que se creen como normal aún cuando mañana vayamos al municipio o a la provincia a
reclamar, hoy hay un lenguaje común en Caleta Olivia respecto de las necesidades de generar un esquema de
gestión diferente donde las posibilidades están dadas para todos, pero en función de una propuesta particular,
responsabilidad de cada subgrupo, y ya no responsabilidad del Estado, ya sea a nivel nacional como a nivel
particular. Nada más.

Moderador: Agradecemos a la señora Eugenia Márquez, señora vicerrectora. Por encontrarse ausente la
Sra. Marta Bianchi, no podremos escuchar la ponencia sobre la experiencia de Plan Estratégico de Comodoro
Rivadavia. Por esta situación, vamos a dar paso directamente al comentario que va a realizar el Ingeniero Daniel
Sánchez de la Agencia de Desarrollo de la Municipalidad de Trelew. Les recuerdo que una vez acabado este
comentario, vamos a dar la palabra a todas aquellas personas que así lo deseen, poder comentar sobre alguna de las
ponencias que se realizaron o sobre el mismo comentario que el ingeniero realice.

Comentarios del Ing. Daniel Sánchez: Buenas tardes a todos y a todas, difícil cerrar este capítulo, las
exposiciones creo que fueron por demás claras, pero bueno, trataría de hacer un resumen sobre esta metodología
que sin duda la tenemos que enmarcar hacia un nuevo modelo de desarrollo, que aquí estos participantes hablaron
de un modelo de desarrollo local, que es un modelo que si bien tiene su nacimiento en Sudamérica fue especializado
y profundizado en Europa tras la unificación de la Unión Europea. Casi todas las ciudades aplican esta metodología
cuando entran a ser parte del Mercado Común Europeo. Si bien se originó en Sudamérica se perfecciona allí.
El modelo de desarrollo local, por lo general, en las comunidades tienen todas un punto que los tres
participantes mencionaron que es la situación de crisis, la situación de problema. Cuando uno habla de la Unión
Europea, por distintos acuerdos, determinadas ciudades quedaban que si se dedicaban a la industria naviera por los
acuerdos dejaban de ser navieros y se tenían que transformar en otra cosa. Aquí en Argentina pasó algo parecido a
partir de los noventa cuando, sobre todo en la región patagónica, se levantan los regímenes de políticas nacionales,
sobre todo los regímenes fiscales y muchas de las ciudades nos encontramos sin ninguna política alternativa de este
origen, del caso del gobierno nacional y tuvimos que repensar de alguna manera cómo salíamos adelante. O sea, la
situación de problema, la situación de crisis, es un tema donde la comunidad reacciona a través de la aplicación de
este modelo y, como parte de la aplicación de este modelo, aparece el Plan Estratégico como un elemento, como una
herramienta de gestión, por un lado, y por otro lado, como una herramienta de búsqueda de consenso. Digamos, es el
lugar donde acuerdo con mis pares, con mis actores sociales, económicos, para donde volvemos a enfocar nuestro
futuro. Cómo rompemos una situación de crisis por lo general, que también lo mencionaron en todos los casos,
genera una crisis o una situación de pánico en la sociedad. Tal vez la sociedad viene creciendo ante un modelo, con
determinado porcentaje de su producto bruto, de repente deja de crecer, se empieza a ir atrás, la sociedad entra en
pánico, sobre todo se da en estas ciudades patagónicas donde el estado nacional tuvo mucho que ver con le
desarrollo, y cuando éste se retira, se genera esta situación de pánico que hace como síntoma que de alguna manera
la sociedad se atomice, cada uno quiere disparar para el lado que piensa que es el lado correcto... De ahí que los
planes, lo que sirven es para buscar acuerdos, reflexionar y una vez que nos peleamos, ahí también si quieren con los
ingredientes políticos, con los ingredientes que se les ocurre... Pero una vez que dejamos de pelear y empezamos a
trabajar, definimos el otro paso que tiene esta herramienta que son los caminos estratégicos, bueno, a partir de ahí
entramos en la etapa de consenso y eso a una sociedad le permite trabajar hacia el futuro un poco mejor.
Otro tema, la participación también se habló acá, en realidad, nosotros tenemos experiencias de aplicación
de modelos de desarrollo local, yo vengo de una zona donde en los años 60 también se aplica un modelo de
desarrollo local, nada más que antes lo hacían equipos interdisciplinarios, por supuesto extrazonales, extraregionales,
en el caso nuestro lo hizo Aldo Ferrer con un equipo de primerísimo nivel, allá por los 60. Hace un plan estratégico
pero ya no participativo sino entre técnicos y después crea la agencia de desarrollo como instrumento para consolidar
y dinamizar el plan. Esa herramienta se llamaba CORFO. Ustedes tal vez sabrán que hay un CORFO en Buenos
Aires, hay otros CORFO en Chile, hay otro CORFO en la zona nuestra, y esto tenía que ver con este trabajo que se
hacía allá por los 60. Esta modalidad que estamos hablando ahora, de desarrollo local tiene un ingrediente distinto a
ese que utilizaron en los 60 que es la participación, por la necesidad de tener el consenso de nuestros actores
sociales y económicos, este modelo lo que busca es la participación. Si bien hay un componente técnico muy
importante, pero que a diferencia del que se hizo en los 60, que era gente que era extraregional, en este caso son
técnicos locales que se preparan, se forman para llevar adelante el plan y lo elaboran con el conjunto de sus
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conciudadanos. Obviamente que esta tarea es mucho más difícil al principio, sobre todo en esto de buscar el acuerdo,
no es fácil cuando uno entra en una etapa de participación tener que ceder posiciones, aún a los técnicos también nos
cuesta muchísimo eso, aprender del saber de la gente, y este es el cambio positivo que tiene este modelo. Que
tambien tiene un componente técnico muy importante y va acompañado por el trabajo de su gente.
Por eso, otro de los temas, y que creo que estuvo muy claro acá en todas las exposiciones, es la
participación, y el otro, el componente técnico, que en algunos casos son las universidades que brindan ese
componente técnico, otras las universidades no participan o se pliegan después y el componente técnico hay que
formarlo, pero siempre localmente. En el caso nuestro fueron a partir de estudiantes avanzados de las carreras que
tenemos allí, universitarias. Bueno, otro tema: la institucionalidad que aquí hablaron todos, Argentina tiene una crisis
de sus instituciones, de ahí que en muchos planes se busca la participación de las instituciones. Pero hay aquí un
error porque en realidad, no sé, desconozco el caso aquí en Caleta pero por lo general, en la Argentina las
instituciones tienen una crisis muy grande y sus titulares por lo general, no representan al sector. Daría la impresión
de que no sé por qué fenómeno, que es que todos aquellos que son los presidentes, los vices, por lo general, del
sector que tienen que ver no los representa. Entonces una forma de solucionar esto es que en vez de invitar a
instituciones buscar personas en cada uno de los sectores en que se va a trabajar, que sean representativos en la
comunidad, sin pensar en si tiene alguna ideología política sino que vengan las personas que se ocupan y que se
dedican, y que tienen que ver con ese sector. También se pueden invitar a las instituciones pero no dejar de lado a
estas personas claves, o a estas personas que tienen que ver con las actividades.
Bueno, el otro tema que me gustaría mencionar también aquí con respecto a los planes estratégicos, que hay
de distintos tipos, puede haber comarcales o sea, que varias ciudades como en el caso del señor de Turbio, dos
ciudades o varias ciudades se ponen de acuerdo para llevar adelante su plan. Lo puede hacer una ciudad como en el
caso de Esquel o el caso de Comodoro, el caso de Puerto Madryn, el caso nuestro fue un plan estratégico comarcal.
El plan estratégico también puede estar dirigido hacia determinados temas que contemplen aspectos de tipo
económico, o también se puede involucrar los aspectos urbanos o de organización de ciudad. Hay planes estratégicos
en donde, la parte de planeamiento urbano tiene mucho contenido. En otros casos son estilo económicos, por lo
general, la situación de Argentina donde la política transversaliza todo, es a veces conveniente entrar por lo más fácil,
que es el tema económico, que nos duele a todos, del partido A, del partido B, y que ofrece al inicio menor resistencia.
Pero pueden ser planes que abarcan toda la problemática de una comunidad, o se pueden sectorizar o focalizar en
algún aspecto.
En la recomendación, que creo que acá también se fue dando, se empieza por lo más fácil, se empieza por
lo que hay menos resistencia. La metodología por lo general es un diagnóstico que es conveniente hacerlo en las
localidades nuestras, con técnicos locales, es una forma de aprender. Nosotros desde que se retira el Estado tanto
nacional, como en el caso nuestro también el estado provincial en algunos casos, no existen en las comarcas o en las
ciudades información sistematizada, hacer ese trabajo de diagnóstico que tal vez en cualquier ciudad europea
costaría hacerlo en treinta días, acá cuesta mucho más, pero es importante hacerlo. Una vez que se forman las
comisiones, se definen los caminos estratégicos y después se trabaja en la identificación de ideas y proyectos.
Después otro tema que fue mencionado aquí, la necesidad de que el plan no quede como un fin en sí mismo,
que yo hice un plan y lo deje ahí, en un libro lindo, en un cajón, y es una herramienta de gestión. Y como tal, es
importante pensar en una institucionalidad que de alguna manera tome el plan y lo consolide, y lo dinamice y lo
aplique. Eso es lo ideal. Hay casos en Argentina en donde los planes estratégicos quedaron como fines en sí mismos,
o sea, fantásticos libros, planes que tal vez estuvieron dos años haciéndolos y, bueno, cuando uno va, y bueno qué
pasó después del plan, ahí quedó detenida la película.
En el caso nuestro, el plan se hizo en el año 99, nos propusimos hacer un plan no tan brillante, sí un plan
más operativo y que se pueda ir ejecutando y mejorando como una metodología dinámica de permanente
enriquecimiento. Otro tema que creo que salió en todas las charlas es que la búsqueda de consenso, el trabajo, las
comisiones, por más que a veces el plan no esté ejecutado en el cien por ciento, siempre es un escalón más que una
sociedad, después de hacer el plan, da en forma positiva. Bueno, después creo... estaríamos ahí, no se me ocurre
otra cosa...

Moderador: Agradecemos al Ingeniero Daniel Sánchez. En este momento, ya concluidas las exposiciones y
las ponencias abrimos el debate para todas aquellas personas que así lo deseen, pidiendo la palabra, le acercaremos
el micrófono. Comenzamos con el licenciado...

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Ing. Ramón Rodríguez: Quiero aprovechar que estamos hablando de las consignas de los planes
estratégicos para sacar una duda que casi impide el plan estratégico en Río Turbio, que está referido a lo que se hizo
en Caleta. Cuando nosotros prontamente comprendimos que si solamente se hacía un plan estratégico entre
académicos, iba a ser un plan en sí mismo como estaba denunciando el ingeniero, y que eso no tenía sentido, que
para ser una herramienta de gestión tenemos que involucrar a los gobiernos municipales, nos encontramos
instantáneamente que no... que el gobierno no quería que se hiciera un plan estratégico, pero yo nunca pude saber
de dónde sacaban eso, yo les pregunté a algunos ministros personalmente, no... eso no sé de dónde salió... tiene un
asidero eso, señora vicerrectora... El plan estratégico de Caleta ¿tuvo al inicio esos inconvenientes para la
gobernabilidad? Es una duda que tengo.

Ades Eugenia Márquez: No, el Plan Estratégico no es un inconveniente para la gobernabilidad, lo que sí es
complejo es ponerse a discutir hacia dónde va una comunidad en plenas elecciones. Si hoy me lo preguntan, lo haría
apenas asume algún... digamos, el que fuera, pero me parece que la transversalidad de las elecciones fue un factor
bastante importante en la definición de esto. El hecho del plan también fue una cuestión muy cultural, como vos
decías, el tema de pensar una nueva forma de gestión no es cualquier cosa. Hoy recién se está generando una
agencia de desarrollo, hoy podemos estar discutiendo ideas innovativas. Había mucha tarea básica, sobre todo
porque Caleta no tenía una diversificación productiva muy cercana, había que inventarla. El puerto, por ejemplo, se lo
imaginaba como un puerto del mismo estilo que el puerto de Deseado que, en general, en los trabajadores asociados
a esto, eran prácticamente cincuenta personas. Hoy trabajan en el puerto seiscientas. ¿y por qué? Porque el puerto
más allá de la captura pesquera tiene asociadas otras actividades que, bueno, básicamente no se creían posibles.
Había un fuerte escepticismo respecto de si el puerto era un capricho del gobierno provincial o era una herramienta
estratégica para esa transformación. Sobre todo porque ante la construcción también se mejora el de Comodoro,
entonces había que generar estrategias competitivas para que realmente un barco viniera acá y no a Comodoro
donde tenía toda esta otra, todo este otro conjunto de servicios ya establecidos. Pero después de eso, digamos, el
tema de chacras era, que era a trabajar fuertemente porque históricamente las chacras habían sido cedidas, no
habían sido explotadas. Había también en la zona de chacras muchos conflictos en la organización, de la Unión
vecinal de Chacras, entonces todos esos componentes, en un nuevo esquema de gestión, naturalmente eran de
mucha tarea de hormiga. Y esa tarea de hormiga, en realidad nadie, probablemente con el nombre de Plan
Estratégico lo llevó a cabo, pero mucha de esa tarea de hormiga se fue generando y se fue trabajando.

Asistente: Me faltó en el resumen o en el comentario quién toma la decisión de llevar adelante un modelo de
desarrollo local. Aquí, los tres casos que se expusieron, se nota que hay una intervención importante por parte de la
Universidad, pero en el caso nuestro y en otros casos también, la decisión está tomada desde el ejecutivo de un
municipio, desde la función de gobierno.

Lic. Gabriela Demarchi: Yo voy a hacer una aclaración porque parece que no fui lo suficientemente clara.
En Esquel la Universidad sólo fue seleccionada una vez que estaba la decisión política de hacer un plan, como un
equipo técnico. Se llamó a un concurso y ganó el equipo de la Universidad. Ni siquiera fue la Universidad de entrada
quien fue designada equipo técnico. Se hizo un concurso público, la única condición es que fueran, como vos decías,
actores locales. El proceso de Esquel es muy particular y es distintivo creo, de los procesos, en cuanto a la cuestión
política. La gestión de la decisión de un plan fue a partir de actores privados y públicos al mismo tiempo, algo que es
lo ideal, y que pocas veces pasa, en Esquel se dio. No sólo se dio eso sino que se dio otra cuestión, el plan se
empieza a gestar y empieza el taller de visión durante el gobierno radical y termina durante la gestión peronista. Es
decir, había un acuerdo de los candidatos para que el plan sea un instrumento de gestión municipal más allá de cuál
fuera el partido que estuviera a cargo de la gestión municipal. Esto fue valiosísimo para Esquel, fue distintivo y fue
realmente lo que hizo posible que el plan empezara en una gestión y terminara en la otra, y realmente se tomara y
todos lo tomen como un plan de gestión municipal más allá del partido político que estuviera en el gobierno.

Asistente: Sí, yo quería preguntar: en el caso de Esquel ¿cuál fue la influencia de San Martín de los Andes?
Digamos, en la visión desde esto, que tanto gobierno como la parte privada asumiera que era necesario esta
redefinición de las políticas de gestión.

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Lic. Gabriela Demarchi: No. Básicamente San Martín de los Andes no es una comunidad que tenga
infidencia, en cuanto influencia en Esquel directamente. Pero no, en principio no.

Asistente: Una de las cosas que he visto, y quiero que me saquen esta duda: ¿En Argentina hay problemas
para generar estas políticas de Estado a nivel general?

Ing. Daniel Sánchez: Bueno, Ud. después me dirá si interpreté la pregunta, pero si en Argentina existe el
marco político para llevar adelante modelos de desarrollo local... Yo puedo hablar por la provincia del Chubut, que
tiene una constitución moderna y que le da a los municipios status de gobierno local. Si uno compara la situación de
la provincia del Chubut con la de la provincia de Buenos Aires, ahí se va a encontrar donde hay un marco, en donde
no hay un marco más propicio para llevar adelante un modelo de este tipo. En el caso de la provincia del Chubut, por
su constitución o por este status o rol de gobierno local que tenemos los municipios, es mucho más factible llevar
adelante un proceso de estas características, que hacerlo en provincias, pongo como ejemplo Buenos Aires, que
tienen una constitución distinta y en donde los municipios no tienen este rol. De todas maneras, hay distintos
estamentos que, a partir de la aplicación de este modelo empieza a aparecer lo que es el modelo de desarrollo local,
que ejecutan los gobiernos locales. Bueno, hay provincias donde esta política es más amigable que en otros lugares...
también tiene que ver con la ubicación geográfica, digamos, que esto también se debe repetir aquí, la zona nuestra
tiene realidades económicas, etnias distintas a la zona de Esquel y a la zona de Comodoro. De ahí que también estos
procesos de desarrollo local son mucho más fácil llevarlos adelante en esta realidad. Ahora, en los distintos niveles y
donde uno compara el nivel de gobierno local, el gobierno regional o provincial y del gobierno nacional, yo diría que
ahí entramos en conflicto. Argentina todavía no tiene una política amigable que de alguna manera favorezca estos
procesos, todavía existen algunas incongruencias o cortocircuitos entre los distintos niveles. A veces, hay lugares en
que esto está más desarrollado que en otros... Pero no sé si la pregunta está contestada...

Asistente: Sí, una pregunta para la señora Márquez. Por lo que decían el ingeniero y la licenciada de Esquel
y Trelew, un plan estratégico puede tener éxito a partir de que la gestión lo requiera, porque indudablemente lo va a
tener que implementar la política. Yo creo que, no sé si coincide conmigo, pero en Caleta Olivia creo que la gestión
municipal no tenía ningún interés ni tiene ningún interés en un plan estratégico, esto lo ha demostrado hasta con
expresiones públicas, desacreditando algunos trabajos de la Universidad. Ahora bien, también este plan yo creo que
fue hecho con actores sociales que participaron pero todos sabemos que la gran mayoría de las ONG de esta ciudad
tienen una dependencia directa del estado municipal, en este Estado Benefactor que existe y que creo que también
hicieron retirar a muchos seudo-representantes de la comunidad. Por eso creo que el plan estratégico al cual tuve
acceso hasta la mitad porque no es muy fácil acceder y lo digo con sinceridad, porque he recorrido muchas veces
esta Universidad con unas fotocopias, y alguna vez logré fotocopiar la mitad. Pero, un buen trabajo, conozco... yo
represento a una ONG que se dedica a este tipo de cosas, que es el Club de Emprendedores Santacruceños,
hacemos proyectos, hacemos microemprendimientos, cooperativas, trabajamos, digamos, sobre esta realidad en la
comunidad.... Y por eso creo que no llegó tampoco al vecino porque si bien ustedes pueden haber confiado en que la
Unión vecinal lo traslada al vecino, también sabemos que esto no es tan así. El vecino no participa y menos de estas
cosas. Por eso yo quiero decir si no es necesario primero mejorar lo institucional

Ades Eugenia Márquez: Si, como decía ahí en la exposición, por ahí no es tan importante quien lo genere o
lo promueva sino quien después lo tomo y lo desarrolle. En el tema de Caleta, como yo también dije, tuvo idas y
vueltas el tema del apoyo institucional o de la gestión de gobierno respecto del plan. Se subían y se bajaban, decía
yo, en términos de los distintos partidos políticos, y en ese encuadre obviamente también el municipio. La realidad de
la participación es un tema difícil de medir, y en esto, qué quiero decir?, es importante que todos los actores en un
momento del plan hayan podido aportar. Si participaron muchos que siendo parte de una organización no eran sus
representantes. Puede no haber llegado a todos. En el caso de las uniones vecinales lo talleres se realizaban con la
gente que iba a participar y eran alrededor de treinta o cuarenta personas discutiendo en ese lugar. Obviamente en
ese barrio había más personas que cuarenta o cincuenta, pero también es cierto que no eran, a nuestro criterio,
pocos esa cantidad de gente que participaba desde cada lugar, sobre todo porque los actores institucionales
participaban en otro esquema, entonces es como que seguramente se podría haber incorporado más gente, pero no
fue muy cerrado. Respecto de qué cosas hay que mejorar o no, una de las cosas que nosotros evaluamos es que en
ese momento la cuestión no estaba lo suficientemente madura. Gabriela dice: el plan quedó aun cuando los privados
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y el sector de gestión fueron quienes dieron el puntapié. El tema es que gestionar estas estrategias implican una
forma muy diferente del todos los días y esa construcción colectiva implica, creo yo, no solo capacidades y
habilidades para eso sino, tiempos de maduración. Por ahí es adecuado, por ahí nos parece bien, pero cuando hay
que ponerlo en marcha nos parece ¿y qué será esto? ¿y qué me tocará hacer? ¿y qué de lo que yo estoy haciendo
no alcanza? ¿dónde quedaré? Es repensar un funcionamiento natural que tienen hoy, por ejemplo en el caso de
Caleta, una estructura de funcionamiento que en ese momento era muy difícil de asumir, y de saber que en ese
momento uno lo iba a poder manejar no en términos de manejo sino de ¿adónde me lleva? Se lo que quiero hacer
pero ¿cómo se gestiona esto? ¿quiénes empiezan a ser los actores representativos en el marco de esta nueva
gestión? Esto me parece que era el tema, por eso yo decía que creo que aquellas acciones que se fueron generando
a posteriori y la crisis del año 2000 y 2001 dieron también más elementos para pensar que hay un esquema de
organización que ya no da más y que hay que buscar otro. Este o cualquiera, pero hay que buscar otro.

Asistente (Prof. Mario Palma Godoy): Yo tengo una pregunta para cada panelista. Lo primero que quiero
afirmar es decir desde qué lugar pregunto. Pregunto desde el lugar de haber hecho trabajos de campo recientemente
en Río Turbio y de ser un actor beneficiario más que participante del Desarrollo Estratégico de Caleta Olivia y me
quedo con lo que conozco de lo has expuesto acá sobre Esquel, desde ese lugar. Y el segundo elemento desde el
lugar del que miro, tiene que ver con que creo profundamente que estos esfuerzos valen la pena, creo que han dejado
resultados. Nosotros mismos somos parte de esos resultados. Nuestra realidad actual dentro de la institución y en
relación a la sociedad es parte de ese resultado. Pero también yo miro desde las Ciencias Sociales, como cientista
social, y los cientistas sociales lo que hacemos es develar la realidad o las cajas oscuras de la realidad para que la
sociedad crezca en términos de lo que hace a su evolución cultural concretamente. Entonces, mi primera pregunta
tiene que ver con la cuestión del liderazgo del desarrollo estratégico, pro ejemplo en el caso de Turbio. Ud. plantean
acertadamente que están trabajando exante como para prevenir la crisis que ya es inminente, que ya se ha vivido. Sin
embargo a mi me preocupa mucho como en el campo educativo, inclusive en el campo sindical, a esos rebeldes, que
planteaban como últimos rebeldes de estas horas, la construcción de imagen del propio ente que es la universidad
que lidera está tan distanciada como puede estar en nuestra propia realidad. Entonces mi pregunta es cómo van a
enfrentar esta cuestión que es inminentemente valorativa y cultural dado que Ud. pretenden liderar la proyección del
futuro en este sentido. ¿cómo resuelven ese problema? Y esto me conduce al segundo punto donde yo creo que no
quedó expresado, dijiste la cocina, me interesa "la cocina" del plan. No se si alcanzó a quedar expresado algo de la
cocina pero hablaste de cómo quedó culturalmente planteado el uso del plan como herramienta estratégica, por
ejemplo de resistencia frente a las transnacionales que es lo que se ha planteado, probablemente los mismos que
contribuyeron a financiar ese momento. Ahora hablaste de que de una importante cantidad de proyectos muchos
proyectos fueron financiados por el BID, ahí mi pregunta concreta es: si un plan de desarrollo estratégico, en términos
de distribución de la riqueza, de concentración de poder, de construcción de equidad, concretamente los recursos que
llegan vías los proyectos, ¿tienen algún tipo de distribución social o queda la mayor parte capturada en manos de los
técnicos del planeamiento estratégico? Tiene que ver con el planteo de "la cocina". Y esto me conduce, lo de "la
cocina", a la tercera pregunta, y con esto termino, a que yo veo en tu exposición que, primero rescato profundamente
el poner la cara a quien fue la responsable política del plan más que la responsable técnica, pero sin embargo lo que
me preocupa de la exposición es si hay una evaluación de los errores políticos y una consideración sobre los errores
técnicos que pudieron llegar a ocurrir en su momento porque, vuelvo a repetir, de alguna manera, nuestra historia acá
ha seguido, tanto las historias políticas como las historias técnicas son el resultado de ese proceso y creo que en ese
sentido es positivo. Sin embargo creo que el error también es un elemento y en el caso de Esquel por ejemplo fue
planteado como "esto fue lo que no se hizo, esto fue....." Aparecieron los errores. En el caso de él aparecen las
preguntas de las dudas de cómo conciliar con el poder político. Mi pregunta es si acaso hay lugar par el
reconocimiento de los errores.

Ing. Ramón Rodríguez: En el caso de Río Turbio, el liderazgo del plan estratégico es una cosa muy delicada
porque son comunidades muy chiquitas, en crisis, y somos muy celosos del protagonismo que pueda adquirir
cualquiera dentro del problema que tenemos, entonces no hubo más solución en mi caso en particular que tratar de
no apropiarme de ningún éxito parcial que pudiese tener el desarrollo del plan, para que no diese la impresión a los
intendentes de que yo estaba tratando de sucederlos, (estoy tratando de sucederlos pero no mediante el plan).
Entonces es una muy delicada el liderazgo, porque fácilmente la mitad de la sociedad se opone por la trayectoria de
uno, por el partido al que pertenezcas, por las cosas malas que hayas hecho. En una sociedad pequeña eso es muy
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delicado. Para poder llevar adelante ese plan en Río Turbio mi aporte fue que me vean lo menos posible los
intendentes, que no sientan que yo quiero ser el líder político, o que no se den cuenta en todo caso. El ingeniero dijo
acá algo muy importante que me ha estado haciendo reflexionar. Los líderes de economía americanos y europeos, ya
que tenemos a la licenciada va a decir seguramente que si, dicen "señores hay una sola economía, que es la del
mercado, donde el egoísmo y la competencia producen el bienestar de los países que han sido exitosos". Después
hay algunas aberraciones como el colectivismo, el caso de la Rusia comunista y algunos países que quedan, incluido
Cuba. Después ha habido una economías extrañas que son el fascismo y el nazismo, que no siendo ni una cosa ni la
otra han conseguido ser exitosas en términos de producción de armamento por lo menos, y de tener una sociedad
capaz de competir con países capitalistas exitosos. A mi me parece que estamos viendo la génesis de otra economía
que no es la de Tony Blair, sino este tema de la asociación de intenciones y la decisión mancomunada del plan
estratégico, que yo no tengo claro si es algo que nos empuja o que nos defiende. Tendría que aclarar un poco eso, yo
no se si eso está produciendo avances o está evitando retrocesos, pero es otra opción económica, sin duda.

Lic. Gabriela Demarchi: Yo no se si voy a responder lo que vos preguntás Mario, pero voy a tratar de hacer
una reflexión que quizás se aproxime y que tiene que ver con una confesión como miembro del equipo técnico del
plan estratégico de Esquel. Cuando a nosotros nos convocan, nos seleccionan para ser equipo técnico del plan
estratégico, obviamente la primera pregunta que nos hicimos es: está bien, nos presentamos al concurso porque
correspondía, pero ¿queremos ser el equipo técnico de una planificación estratégica? Y la pregunta era
eminentemente ideológica. ¿por qué? Porque, y de eso estábamos convencidos, las planificaciones estratégicas
pueden ser herramientas del status quo. Pueden ser herramientas para consolidar lo que está dado dentro de una
comunidad, eso yo casi lo garantizo. ¿Por qué? Puede ser una herramienta de cambio, pero también puede ser una
herramienta para que los actores que tienen el poder dentro de una comunidad, sigan manteniendo con ese poder
ahora convalidado, comillas en convalidado, a través de una herramienta que ellos utilizan y arman todo el circo para
que esto esté convalidado. Esto es real. Y es un riesgo serio. Nosotros no lo preguntamos, obviamente como todo
investigador de la universidad pensamos que a nosotros no nos iba a pasar, nosotros éramos los superhéroes que
íbamos a lograr luchar contra este poder que seguramente iba a estar en Esquel, tuvimos nuestras luchas y creo que
la única manera de escapar a eso es un poco el planteo que yo hacía con respecto a la participación. Los planes
estratégicos en la medida en que amplíen bien, ante la participación comunitaria como corresponde, están al
resguardo de este posible uso que se haga de ellos. No es lo habitual, los planes estratégico, en su metodología
estándar, no buscan participaciones amplias. Entonces, eso es lo que nosotros intentábamos hacer cuando
proponíamos participaciones de todos los miembros de la comunidad, inclusive los que no estuvieran
institucionalizados. Eso por un lado. Segundo: con respecto al financiamiento de los proyectos: es cierto, los
proyectos que están financiados desde el plan son financiados por el BID, son proyectos productivos, los proyectos
sociales no los financia nadie, nunca aparece financiamiento para proyectos sociales, eso también es cierto, cuesta
mucho gestionar financiamiento para proyectos sociales, pero son proyectos que involucran actores locales bastante
diversos. No son proyectos de los técnicos. No hay técnicos involucrados en los proyectos esos. Los técnicos
formulamos con los actores locales los proyectos, de alguna manera, pero estamos afuera de los proyectos en estos
momentos, y son los actores locales los que están trabajando inclusive con los técnicos del BID en algunos casos
para el tema del financiamiento. Esto no quiere decir nada espectacular, pero en este caso en particular, no. No
quedó la quintita para los técnicos, si eso era lo que te preocupaba. Pero creo que, por lo menos para mi, lo
importante es lo anterior. Lo anterior que yo dije era para mi una preocupación y es una preocupación que hay que
debatir. Cuando yo decía miremos las metodologías de planificación estratégica y mirémosla desde las perspectivas
locales, parte de esa mirada tiene que ver con esto. Las perspectivas locales requieren que las planificaciones no se
conviertan en herramientas para los que ya tienen el poder y solo quieren utilizarlas para convalidarlo socialmente.

Ades Eugenia Márquez: Por ahí no fui clara. Yo creo que en la exposición expresé varios puntos flacos del
proceso. El momento fue uno. El fuerte liderazgo que asumió la universidad que en algún momento fue promotor y
después se le asignó a la universidad en forma excesiva un esfuerzo, una responsabilidad mayor de la que la
universidad puede asumir y que lo dijo durante todo el proceso, pero bueno, era un momento particular también de la
localidad, me parecieron cuestiones a tener en cuenta y consideradas, no se si como error pero si como faltas del
plan en el proceso. Desde lo político no creo que más allá de esta expectativa, si se quiere excesiva, de convertir a la
universidad en un elemento de juicio para cualquiera de las instancias que pudiera pensar un conjunto de personas y
que le hiciera llevar adelante, no veo, personalmente no veo. Metodológicamente podría hacerse algunas cuestiones
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diferentes, pero, si algo me parece como error, no se si como error, creo que como cuestiones que no se lograron que
no se alcanzaron y que creo fueron esfuerzos excesivos en cuanto a los resultados obtenidos, creo que hubo muchos.
Las características de Caleta Olivia son bien particulares, sobre todo con esto que planteo de que no era fácil
encontrar una salida alternativa, una salida económica alternativa. Después, qué se yo, para nada lo planteo como un
proceso ideal, ni como un resultado ideal. Si creo que fue positivo y que hoy estamos mejor parados en función de
aquel momento y hoy hay una mirada, digamos, yo creo que hay una sensación, y lo escuchaba en general, si hay
algo que a mi me parece significativo, es que muchas de las cosas que hoy se dicen y se plantean como salidas, son
cosas que en ese momento se vieron como salidas y que alguien tenía que llevarlas a cabo. Pero quizás no se
generó este hilo conductor de implementación y por eso, digo yo, no es un plan estratégico, sino es un diseño de un
futuro que al no ponerse en práctica no puede ser considerado, según lo que nosotros concebíamos del plan
estratégico, como un plan realmente, sino como un borrador de trabajo para construir un plan efectivamente
consolidado en el momento en que los actores realmente asuman el compromiso de una gestión diferente.

Asistente: Un comentario que viene en parte por lo que señalaba Eugenia pero también Gabriela. Creo que
cuando se enfrenta una comunidad a la necesidad de hacer un plan estratégico no es la necesidad de la comunidad,
creo que eso es difícil de representar. Es la necesidad definida en términos políticos tal vez por, algunos actores que
tienen la necesidad de expresar demandas de otros tal vez que necesitan expresar sus capacidades y ponerlas en
juego en una acción colectiva que reditúe colectivamente y personalmente. Algunos más personales, algunos más
colectivos. Pero en todo caso, pasan a ser juegos de intereses de poner en juego capacidades, de poner en juego
demandas, y sin duda también emerge, participa de alguna manera en algún momento, antes o después o durante, el
interés político de construir con esto un espacio de legitimación, o legitimidad política. Nada de esto debe asustar, en
realidad es la realidad social. Nada más que, el tema es que se sintetizan alrededor de lo que se llama o se viene
denominando pongamos a discutir estas cuestiones, pongamos en debate estas cuestiones alrededor de una especie
de reglas de juego. Es la gobernancia, que se ha señalado en parte de la literatura, que es la posibilidad de la
gobernancia, es decir, cómo garantizamos efectivamente que las demandas, necesidades e intereses de los distintos
actores políticos, sociales, económicos puedan conjugarse en un proyecto común, consensuado. Es cierto que tal vez
nada de lo que construya un plan estratégico en términos de una propuesta de desarrollo, de crecimiento, de acción,
ya no lo sepan los actores. De hecho ya lo saben, o lo quieren, o lo han pensado o lo tienen proyectado. Y luego, que
puede o no surgir dentro de una estrategia de intervención de este tipo, es la posibilidad de que se consensúen los
intereses, las diferencias, que haya acuerdos, y que haya mecanismos de desarrollo de estos acuerdos. Obviamente
en este sentido los planes estratégicos a nivel nacional e internacional van a poder ser evaluados después en qué
medida han podido ser puestos en práctica. Si esos acuerdos lograron ejecutarse, en qué medida se realizaron y
potenciaron ciertos intereses y tal vez no otros, en qué medida esto se instituyó en algún tipo de agencia capaz de
organizar esos esfuerzos y esos intereses alrededor de acciones colectivas interesantes o que convoquen el bien
común, o no, todo lo contrario bajo estos términos positivos, es decir, que convocan a alguien en particular, que
sirvieran para legitimar a actores específicos. En realidad no está predeterminado en un plan estratégico el resultado
final de la acción, es decir el resultado del proceso no lo garantiza el hecho de tener un plan estratégico de desarrollo.
El plan es el medio a partir del cual se crea el espacio político institucional social en donde es posible un cambio de
reglas de juego. En ese sentido yo creo que cualquier esfuerzo en esto produce un cambio. Es decir, podemos
evaluarlo después como: se produjo finalmente que exista hoy una sociedad organizada en función de un programa o
no, esto se diluyó, hay demandas pero no se pudieron realizar, pero ya no es lo mismo que antes. Este es mi
comentario, ahora viene la pregunta: ¿qué es lo que cambió? ¿qué es lo que cada uno de ustedes en sus
experiencias diría que fue lo que más importante destacan como el cambio ocurrido en las distintas matrices sociales
e institucional donde operaron? Es decir, ¿cuál es el principal cambio? El que destacan como "esta intervención tuvo
este impacto", "esto si no hubiese ocurrido de esta manera no hubiese pasado".

Lic. Gabriela Demarchi: En Esquel puntualmente, por ejemplo la gestión municipal tomó el Esquel Seas
como, (lo explicitó y lo llevó a la práctica y lo lleva a la práctica), su plan de gestión, que no es un tema menor. Que el
gobierno municipal, que era uno de los actores, un actor importante dentro del plan, pero uno de los actores, haya
asumido que el Esquel Seas debía ser su plan de gestión por que era el plan consensuado comunitariamente. Esto
fue importante. Realmente importante, más allá de que lo hay podido concretar bien o mal. Este es otro análisis, pero
creo que la decisión política de que el plan estratégico sea un plan de gestión para el municipio fue importante. El otro
hecho importante, y retomando un poco el comentario que vos hacías, es cuándo, más allá de este hecho, nosotros
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nos dimos cuenta que el plan había servido a la comunidad. Fue en la instancia que yo les comentaba al principio,
cuando llegó el emprendimiento minero de la explotación de oro en la mina. Hasta ese momento el plan, más allá de
esta cuestión de la gestión municipal, parecía que estaba pero no se había instalado en la comunidad. Cuando
aparece una nueva actividad productiva, porque la explotación de oro en Esquel es una nueva actividad productiva en
una comunidad que básicamente tenía la actividad agropecuaria, la actividad forestal y el turismo como sus líneas de
desarrollo. Aparece una nueva actividad productiva, con todos los cambios que eso iba a generar dentro de la
comunidad, aparece en general todo el movimiento de resistencia a esto detrás de el Esquel Seas. Este es nuestro
modelo de desarrollo, no se olviden de que este es nuestro modelo de desarrollo y detrás de eso nosotros nos
queremos encolumnar. Entonces, genera frente a, esta nueva actividad productiva, una resistencia que tiene un aval
comunitario importante. Esto es el plan de desarrollo consensuado comunitariamente. Entonces obviamente la
resistencia se mira desde otro lugar, o debería mirarse desde otro lugar. Estos para mí son los elementos más
valiosos que tuvo el plan en Esquel más allá de que muchos de los proyectos puedan o no ser financiados, y más allá
de que muchos proyectos están tomados institucionalmente para llevarse adelante como propios, y que fueron
generados dentro del plan. Pero creo que estas dos opciones ya hacen que uno diga "valió la pena el plan".

Ades Eugenia Márquez: Respecto de la experiencia acá en Caleta, creo que la cuestión fue diferente. Si
bien el plan se usa en todas las instancias que se quiere justificar algo, se usa como eje de justificación pero no de
expectativa de implementación. Digamos, es más para justificar que hay que hacer tal cosa, y esto estaba planteado
como un eje pero no es que porque lo tengo que hacer lo empiezo a pelear, sino cuando lo estoy peleando y me
piden más justificación encuentro como ese renglón positivo que me da esa ayuda para lo demás. Respecto de la vida
de Caleta Olivia, yo creo que en Caleta Olivia hubo siempre mucha gente con capacidad de pensar que había un
futuro diferente. Me parece que el plan lo que les dio fue un lugar común para discutir que esa manera de un futuro
diferente es asociándose. Y probablemente no se asociaron todas las instituciones con todos, pero si avanzaron
instancias de gestión colectiva para el colectivo, para ese colectivo de cinco, siete, diez, a veces, más, que le dieron
posibilidades o un training en una discusión que hacía pensar que ese futuro era diferente. Yo personalmente es lo
que rescato como más importante de ese proceso. Creo que la universidad antes o después de ese proceso estuvo
tan activa como antes. Por eso yo me lamentaba del exceso de responsabilidad y credibilidad para con las cosas que
la universidad debía administrar después y la universidad decía que no y antes de finalizar, no es que después
vinieron a reclamar y ya no estaba quien lo hiciera, sino que durante ese proceso la discusión de esto no es
responsabilidad de la universidad, es decir la búsqueda de actores creíbles en la sociedad es un trabajo colectivo de
todos nosotros donde la universidad es uno más para construirlo y no puede constituirse ella en esa cuidadora de lo
que venga. Me acuerdo en algunos casos que había una aversión a las cooperativas por lo que socialmente
significaban para Caleta Olivia las cooperativas y entonces, se quería comercializar y se pretendía que la
comercialización fuera a través de la universidad como agente de garantía para que la distribución de los huevos
fuera bien y nadie se quedara con una parte. Y eso probablemente afectó a algunos en términos de sacar el cuerpo
pero nosotros fuimos muy claros desde el vamos, en que la generación de confianza, de credibilidad y de
transparencia era una cuestión a construir en cada uno de los lugares donde nosotros podíamos solo asesorar, solo
compartir, o solo analizar, pero no podíamos constituirnos en el agente de supervisión de la localidad, y eso por ahí, a
veces, el momento histórico marca bastante la mirada sobre ese proceso. Después ha habido cosas que nadie puede
saber si se hicieron o no por esto, pero a mi entender, en términos de cambio social, esto ha sido lo más recuperable.

Ing. Daniel Sánchez: No me quiero adelantar a la exposición de mañana, de paso hago la propaganda.
Nosotros venimos de un proceso que se inició en el 96, es decir es un proceso en el que ya se pueden medir
resultados. Hay resultados desde el punto de vista económico, postplan, que tiene que ver con la posibilidad de haber
diversificado uno de los sectores emblemáticos para la zona que es el tema del sector lanero, que junto con los
actores empresariales y sindicales se logró transformarlos de productores de lana o exportadores de lana sucia a
procesadores, industrializadores de lana merino de calidad con finura, con todo un proceso de reconversión orientado
hacia el cliente que estaba ubicado en los distritos industriales de Europa. Es un sector que factura casi 200 millones
de dólares anuales y fue justamente una reacción de lo local porque este capítulo se desarrolla a partir de que desde
las políticas del gobierno nacional y aún provincial se hablaba de que la lana no iba más y había que dedicarse a otra
cosa. ¿Y qué pasa? En la ciudad nuestra, el que no vive, como en el caso mío, del estado, vive directa o
indirectamente de la lana. Reconvertir una cuestión así no es tan sencilla. De ahí que hubo una reacción, logramos la
reconversión, se hicieron inversiones casi del orden de los 25 millones de dólares, inversión privada, y es un resultado
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que podemos mostrar. Y el otro, que tal vez no nos reconocen tanto por esto, nos reconocen más por el tema de la
reconversión en el sector lanero, tiene que ver con la construcción de capital social. Nosotros trabajamos mucho con
nuestra gente, a partir de nuestra gente, creemos en las empresas extraregionales con gran capital pero en nuestra
ciudad no fuimos elegidos por ellas. De ahí que estamos trabajando más en una economía con el desarrollo de
microempresarios, empresarios. Obviamente que en un proceso que se inicia en el 96 a la fecha podemos hablar de
casi 4000 intervenciones y probablemente haber construido o haber ayudado a construir un tejido microempresarial
que yo me animo a decir, tengo que discutir acá un poco con la gente de Esquel, que debe ser el más importante de
la región. (Risas). Nosotros la pavura o el pánico lo logramos, o la crisis, pensá que somos una ciudad textil, la crisis
de los 90 logramos resistirla a través de nuestro tejido microempresarial. Después por otro lado una cosa muy
interesante es haber constituido los equipos locales que yo mencionaba. Nosotros hoy contamos con información, yo
diría, al detalle, tengo expertos en desarrollo local, que son chicos que empezaron como pasantes en esa fecha, hoy
ya tienen unos años más obviamente, pero son expertos en desarrollo local. Se formaron a los ponchazos, al "uso
nostro" pero hoy creo que conformamos un equipo técnico que yo no se si hoy lo tiene el gobierno central. El otro
resultado a partir del plan: la participación. Nosotros éramos un municipio como todos, y todavía estamos en un
proceso de cambio, esto no es fácil cambiar, en donde la participación siempre estuvo ausente de las grandes
decisiones. Hoy no es así. Hoy las grandes decisiones tienen participación de los distintos actores de la comunidad. A
veces se convive con los dos modelos: modelo nuevo de municipio, con el modelo asistencialista clientelar histórico
en Argentina. Pero creo que la balanza se va inclinando a favor de los buenos. El otro tema también en esto es que
nosotros, porque claro, el tema de desarrollo en realidad por lo general siempre está en el discurso político pero
nunca está el apoyo en serio, nosotros somos el 1% del municipio, el 1% del presupuesto, del cual la mitad del
presupuesto proviene del tesoro municipal y la otra mitad la gestionamos como equipo técnico, pero aún siendo el
presupuesto menor, la secretaría más nueva, lo más nuevo, hemos logrado hoy influenciar al resto de la
administración pública a través de presentar un modelo de gestión pública más moderno, más ágil, y hoy la
municipalidad está llevando un proceso fantástico en el sentido de poner toda la gestión municipal "on line" con el
ciudadano. Está haciendo toda una transformación interna que va a terminar en un trabajo que se llama "el sistema de
atención al ciudadano" que nos hace poner en una posición fantástica desde el punto de vista democrático, el hecho
de que el ciudadano pueda tener la información de primera desde su casa o desde el ingreso a los medios de
Internet. Otra situación fueron las relaciones. Nosotros a partir de hacer todo esto a los ponchazos tuvimos, que es
algo que tampoco se habló acá, de la asistencia técnica par a hacer las cosas. Nosotros buscamos asistencia técnica
sobre todo a partir de convenios bilaterales con la Unión Europea y también con los organismos de Banco Mundial y
BID y hoy la municipalidad de Trelew está negociando en forma directa con estos organismos. Obviamente que ya
tenemos una historia de bastante tiempo de convenios bilaterales, de aportes de ciudades o gobiernos europeos, pero
fundamentalmente ya en esta instancia se está negociando programas en forma directa con los Banco Mundial y BID.
Digamos que estos procesos en poco tiempo cuando empieza a ver una decisión, se empieza a ver también cuál es el
valor, en poco tiempo puede tener resultados positivos. Ahora también después yo quisiera dejar un pequeño
mensaje: el desarrollo local no modifica la macroeconomía. Nosotros a lo sumo podemos decir que atenuamos los
efectos negativos de la macro y potenciamos los efectos cuando la macro es más benigna. Nosotros la crisis de los
90, piensen que somos un sector textil ligado a la lana, ligado también al textil sintético algodonero, recibimos todos
los palos habidos y por haber. En lo local, al habernos metido en la cuestión del desarrollo, nos hizo atenuar una
muerte que era anunciada. Era anunciada hasta por nuestro propio gobernador, como ciudad. Y ahora que la macro
cambió, en realidad hoy tenemos las empresas trabajando a full, los laneros que no saben que hacer con la plata,
pero digamos que también esto hay que tener en cuenta: desde lo local la macro no se cambia. Pero si no se hace
nada en los momentos de crisis puede ser esto la muerte anunciada. Creo que vale la pena el esfuerzo, es una lucha,
no es sencillo, hay días que te levantás muy motivado otros días muy deprimido, no es sencillo pero creo que vale la
pena.

Asistente (Lic. Rubén Zárate): Lo mío es más un comentario. Me parece interesante el planteo. Con este
tema de la planificación estratégica hay bastante escrito en América Latina y bastante experimentado. Por ejemplo un
debate interesante de mediados de la década del 60, era cómo se resolvía la cuestión técnica con la cuestión política,
y si, la política debía ser racionalizada por la técnica o en realidad la técnica debía subordinarse a la política. Un
debate muy fuerte y aparte inspirado en buena medida en los organismos internacionales. Quienes sostenían este
debate y lo promovían eran especialmente el Banco Interamericano entre otros y el Banco Mundial y otros. A fines de
la década del 60, en el 72, un nuevo congreso del ILPES en el cual se debatían los temas de planificación, se llega a
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la conclusión de que era innecesario discutir el conflicto entre técnica y política, pero en todo caso era imprescindible
comenzar a analizar temas vinculados a una nueva concepción del juego social. Un juego social que demandaba por
un lado transformaciones sociales profundas, esto es, ir a la racionalidad sustantiva de los proyectos: cuántos menos
pobres hay, cuántos puestos de trabajo se crearon, cuánto de capital social o capital cultural se ha desarrollado, etc.
En Argentina ese debate nos lo perdimos en realidad, porque la dictadura militar vino a partir al medio todo ese
debate que era muy interesante y que hacía que la mayoría de los países latinoamericanos comenzaran a incluir una
discusión mucho más profunda de lo que parecía en ese momento, que era conectar lo ideológico con lo teórico, lo
teórico con lo técnico y lo técnico con lo político. Y del 76 al 83 eso lo perdimos absolutamente. Entre el 83 y el 90
prácticamente estuvimos entusiasmados en recuperar la democracia, los derechos humanos y un montón de cosas
que eran más profundas. Del 90 en adelante bueno, esta descripción, que me parece muy brillante, de cómo sufrieron
los distintos pueblos, las distintas ciudades y regiones de Argentina, con, paradójicamente una cosa también
denominada plan, que era el plan de convertibilidad. Era un plan de ajuste estructural. Y bueno, a partir de mediados
de los 90, me acuerdo que los primeros seminarios que hicimos aquí, en el 94, 95, recuerdo haber ido a Trelew en
algunas oportunidades, a partir del programa REDES ya sobre finales de los 90, también sobre temas asociativos,
donde lo que aparece como tema interesante es que en realidad empezamos a actuar al "uso nostro", tratando de
hacer experiencia y hacer camino al andar y ver cómo resolvíamos temas, pero en buena medida, y yo veo que se
repite un poco la situación ahora, nos hemos perdido debates que desde un enfoque latinoamericano ya se venían
produciendo respecto de cómo combinar procesos políticos que incluyan procesos técnicos más eficaces para
transformar la realidad en un sentido no exactamente capitalista como planteó el colega de Río Turbio. Que habría
que discutir bastante el tema ese. Pero lo que quería plantear es que en realidad y después sobre los mediados de
los 90 hubo una discusión muy interesante que también nos la perdimos por estar subordinados a esta dura apertura
del mercado, con predominio del mercado y con predominio de técnicas que provenían de afuera, es decir, provenían
incluso de ámbitos que no estaban vinculados al sector público, sino especialmente al sector privado. En un estudio
comparado sobre planes estratégicos en Argentina, los últimos en relaciones públicas, nos encontramos que uno de
los métodos más recurrentes que se utilizan es el método famoso de "Fortalezas y Debilidades", el curso FODA.
Claro, si uno analiza un poco más profundamente el tema se da cuenta que el FODA es ante todo una, como su
nombre lo indica: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, está originado para unidades de negocios muy
estructuradas. Es decir, no es suficiente para otro tipo de unidades que necesitan ser llevadas desde arriba hacia
abajo y llevarlas adelante estratégicamente. Este es un tema importante porque esto por ejemplo, yo veo que las
cosas que han rescatado en los tres casos es una nueva sensibilidad para la participación, por otra parte un nuevo
estado de conciencia en los propios actores respecto de la acción que se deba llevar adelante, e incluso de las
propias gestiones. Lo que me parece que nos está faltando es un debate mucho más profundo respecto de los niveles
de institucionalidad que van logrando estos procesos de incremento de la participación social, no solo como
resistencia a la lógica del mercado, sino como transformación profunda de la lógica del mercado. Es un adelanto de lo
que voy a decir mañana. Me parece importante porque estamos en el núcleo de la cuestión. Se habla mucho del
desarrollo local pero en realidad me parece muy bueno el planteo de Sánchez. Digamos, el desarrollo local es
inexistente si no se plantea como desarrollo endógeno, o por lo menos desarrollo de las capacidades endógenas de
los espacios locales en donde el territorio además juega un papel sustantivo. Y si esto es así, las técnicas
provenientes del sector privado son absolutamente contrarias, porque el desarrollo endógeno exige un enfoque de lo
público como elemento central y una ampliación constante de lo público con una institucionalidad creciente de la
participación pública en el sentido más amplio en donde el Estado también forma parte activa de ese tipo de gestión.
Y tengo la impresión de que en el nivel de debate en que nos encontramos, por esta cuestión de ir al "uso nostro" y de
hacerlo como podamos y de última siempre hay que hacerlo, esto también es importante, nos estamos perdiendo una
parte importante del debate respecto de aspectos que parecen neutros, como es la técnica, que no son neutros, que
son eminentemente políticos, son profundamente ideológicos, y además de eso pueden llegar a ser extremadamente
nocivos respecto de consecuencias que generan en los espacios sociales por no haberlos reflexionado con
anticipación. Lo malo es que este debate ya se ha dado con mucha dureza en América Latina y con mucho sacrificio
de los pueblos hermanos. Entonces es bueno que por ahí lo retomemos para enfocarlo desde el espacio público en
una región tan lejana que igualmente es América Latina.

Ing. Ramón Rodríguez: Creo que ese es el punto en cuanto a cómo pensar que los programas de desarrollo
estratégico, de planeamiento estratégico dejen de constituirse solo en una herramienta de reclamo de una sociedad
carente de una política pública de desarrollo, de un Estado que tiene que hacerse cargo como política pública
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fundamental, de proveer los elementos para que la sociedad se desarrolle. Entonces lo que estamos poniendo en
juego cuando estamos planteando estos planes es que hay una sociedad que demanda y esto que se transforme
efectivamente en la conciencia institucional del Estado de que tiene que dar educación, justicia, salud y proveer
políticas de desarrollo. Esa incorporación creo que es el debate, y me parece que es perfecto lo que dijo Zárate, que
nosotros nos lo perdimos en los 70´ en los 80´, y hoy empieza a emerger una demanda, que no lo demandábamos en
los 90´. Aparecía cada ciudad suelta demandando su pequeño plan para ver como conseguía ventajas comparativas
frente a la competencia, pero no demandábamos una política pública de desarrollo. Entonces, creo que este es el
salto cualitativo que se está dando alrededor de estas experiencias, que se potencia en estas experiencias que
además van fomentando el "saber hacer", el "saber construirlo" con los actores, el saber qué significa eso. Desde mi
experiencia, como Zárate decía, en los 70´, a fines de los 70´ yo estaba en Méjico, y este desarrollo local, es decir,
este pensar lo local y trabajar sobre lo local en el desarrollo local, existía como una lógica de construcción comunitaria
en toda villa, toda comunidad. Después las cuestiones políticas de cómo el aparato del Estado del PRI o no se podía
absorber se daba por fuera. Y lo que reconocemos incluso como experiencia política en Méjico tiene mucho que ver,
en los últimos años, con la construcción de resistencia del poder, tiene que ver decía, con esas experiencias. En una
sociedad que entendió que no era un problema individual el progresar, sino que requería de un colectivo. Esto, es
cierto que es muy importante que emerja de la sociedad pero también es cierto que es necesario que el Estado lo
convierta en política y en ese sentido la innovación es fundamental.

Asistente (Lic. Rubén Zárate): Cárdenas era en ese momento Secretario del Directorio de la Sociedad
Interamericana de Planificación, cuando plantearon el tema de la incorporación del Planeamiento Participativo, que es
uno de los principales exponentes de una Izquierda progresista en Méjico populista del PRI.

Ing. Ramón Rodríguez: Cuando casi cité a Adam Smith cuando decía que la ambición y la competencia es
la razón y naturaleza de riqueza de las naciones era solo para ensalzar el concepto que seguía que era que me estoy
planteando si el planeamiento regional impulsa la economía o se defiende de los desastres. Pero estoy teniendo que
pensar lo último. Así que ahora voy a citar a Borges: parece que no nos une la ambición, sino el espanto.

Guía de trabajo

1. Destaca los aspectos en los cuales estas experiencias se ligan a los problemas y enfoques abordados por la
bibliografía de referencia.

2. Enuncia cuales fueron las dificultades que enfrentaron los procesos de planificación estratégica en las
distintas localidades y como fueron resueltos en cada caso.

3. Elabora una conclusión que recupere los que a tu criterio resulten ser los puntos positivos y negativos que
dejaron las experiencias de planificación estratégica desplegadas en el conjunto de las localidades
analizadas.

ACTIVIDAD 3: Las Agencias de Desarrollo Local en la Patagonia Central-Austral


(Actividad optativa)

PANEL EXPERIENCIA DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO LOCAL

ACTAS de las IV Jornadas sobre Trabajo y Desarrollo, Universidad Nacional de la Patagonia Austral,
Caleta Olivia, Mayo-Junio de 2003.

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• Ing. Daniel Sánchez (Agencia de Desarrollo Local de Trelew)


• Lic. José Álvarez (Agencia de Desarrollo Local de Caleta Olivia)
• Lic. Francisco Ulloa (Agencia de Desarrollo Local de Comodoro Rivadavia)
• Sr. Gustavo Álvarez u Sr. Luis Martínez (Agencia de Desarrollo Local de Pico Truncado)
• Comentarista: Lic. Rubén Zárate (UNPA-UARG)

Ing. Daniel Sánchez: Buenos días. Yo voy a intentar contar un proceso que se inicia en el año
1996 y continua hasta la fecha de la implantación de un modelo de desarrollo local de la cuidad de Trelew.
La misma esta por debajo del paralelo 42, su ingreso bruto tiene que ver un 75% con los servicios, o sea es
una ciudad que brinda muchos servicios a la región y el 25% restante tiene que ver con un distrito
agroindustrial textil que tiene sus orígenes en la producción lanera, en la parte primaria, y por otro lado el
textil sintético algodonero que tiene origen en los regímenes de producción industrial en los años 70. Y
después tenemos en el ejido nuestro el 1% de este producto bruto generado por la actividad de la
producción de cerezas, que es casi, yo diría unas 107 hectáreas en producción y es tal vez la actividad del
valle inferior que mas empuje ha tenido en estos últimos años. Bueno, el modelo se aplica en el año 1996.
Nosotros, a través de los regímenes de promoción industrial, tenemos un sector textil con casi 7.000 a
8.000 operarios en los años 1990. Cuando esta política nacional se levanta, nos genera un numero de
desempleo muy alto que, desde los 7.000 a 8.000 empleados, nos quedan 2000 operarios en el sector textil.
De ahí que si a esto le sumamos la crisis del sector ovino primario, nos genera un número de desocupados
muy importante en la cuidad y obviamente que cuando se genera a veces por la toma de decisiones de otros
lugares, las consecuencias o los resultados los tenemos en lo local o en el municipio. De ahí el intendente
de ese momento, Gustavo Di Benedetto, decide entrar de cabeza, de lleno, en esto, de estos nuevos roles de
los municipios en cuanto a empezar a ocuparse, además del alumbrado, de la limpieza y alguna obra
publica, también de los aspectos del desarrollos económico. De ahí que en los inicios empezamos a trabajar
con toda la población desocupada, con los programas existentes del Ministerio del Trabajo, el Programa
PDL, que es el Programa de Desarrollo Local, que existía en ese momento. Y empezamos a trabajar en
esto de crear nuevas empresas, apoyo a la microempresa y, por otro lado, empezamos a trabajar con la
reconversión de un sector emblemático para nosotros que es el sector ovino textil, el sector textil. En
cuanto a este último con un enfoque sistémico empezamos a trabajar con los actores sociales, las empresas,
los sindicatos, en un proceso de reconversión muy profunda desde los productores primarios, que
cambiaron toda su genética y de producir lana pasaron a producir lana merino fina de calidad. Y además se
trabajo también en una reconversión muy fuerte en lo que es el procesamiento de la lana que es el
procesamiento industrial. En esos primeros momentos en este se industrializaba un 20 a 25% de la lana que
se concentraba en Trelew, que ya en esa época prácticamente la lana del país se concentraba o se acopiaba
en nuestra cuidad y el resto se exportaba sucia. Este proceso de reconversión, de casi una inversión privada
de 25 a 26 millones de dólares, nos permitió, en estos momentos, revertir los porcentajes. O sea, se envía
todavía algo de lana sucia, pero se procesa o industrializa el grueso de la producción nacional de lana y no
sólo eso, sino que se industrializa y se ubican lanas de calidad con normas ISO en los mercados de alta
gama, básicamente de los distritos textiles europeos y en algún caso asiáticos.
De esta historia positiva lo que se intenta mostrar es como está la cadena de valor en nuestro
distrito agroindustrial y como va, de alguna manera, evolucionando el precio en la medida que va
avanzando el valor agregado. La decisión que tenemos para este sector es avanzar en la cadena de valor.
Hoy la industria se concentra prácticamente en la producción “top” o sea en la lana lavada, peinada y lo
que estamos intentando avanzar es en los otros escalones que son el del hilado y el del tejido, por una lado,
con las empresas de mayor grado de capitalización. Este sector, hay que destacar, que exporta y ocupa el 4°
lugar de exportaciones en la Provincia del Chubut y es un valor cercano a los 250 millones de dólares. Y el
desafió que tenemos en lo local y de cara al futuro, es avanzar en procesos que nos permitan avanzar en la
cadena de valor. Bueno, allá por el año 1999 nos encontrábamos, por una lado, trabajando con los
desocupados y, por otro lado, trabajando con la reconversión de un sector emblemático. Ya llevábamos un
tiempo de trabajo y era el momento de empezar a pensar bajo que modelo íbamos a seguir ocupándonos
desde el municipio para ocuparnos de este tema. De ahí que fuimos y empezamos a viajar a Europa para
empezar a hacer la reconversión, en base o de cara al cliente o de la demanda. Encontramos el modelo de
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desarrollo local aplicado a ultranza en la Unión Europea, sobre todo en ciudades que, después de la
unificación, o sea países que se incorporaban a la Unión, y llevaban un proceso de estas características. Y
nosotros en este momento, como parte de la cadena de valor están relacionadas con los distritos industriales
europeos, ahí tomamos la decisión de tomar un modelo de similares características para poder favorecer -de
alguna manera- nuestra relación con la relación de los distritos europeos donde iba nuestra producción.
Cuando fuimos, en las primeras misiones, que íbamos intendentes, empresarios, productores, nos
dimos cuenta de que, claro, la relación con los intendentes o con la parte política de los municipios
europeos no era donde se trataban los temas de desarrollo, los problemas entre pymes y de relación entre
empresas. Y ahí nos dimos cuenta que eran las “agencia de desarrollo” las que, de alguna manera, tomaban
esa función en las regiones o en los municipios. De ahí nosotros decidimos tomar un modelo de similares
características para poder servir de puente a nuestras Pymes, o ha nuestras empresas entre nuestra agencia
y las agencias de los distritos industriales para que puedan llevar adelante procesos de asociación "John By
Tours", negocios etc. Era la forma que nos permitía servir de puente entre las empresas de aquí con las
empresas de allí, para poder llevar acuerdo, sobre todo planteado desde la premisa que nuestro avance en la
cadena de valor iba a ser muy difícil hacerlo sin una asociación con estos distritos. Porque, en realidad,
todo el tema de la moda la confección, etc. tiene mucho que ver con los mercados y es muy fácil hacerlo
desde la oferta o sea producir un hilado un tejido de aquí, salir a venderlo, que hacerlo asociado con
empresas que están en otros distritos. De ahí que, ya tempranamente, decidimos que nuestro avance en la
cadena de valor, sobre todo en el sector de empresas capitalizadas iba a ser a partir de asociaciones de
negocios en común y sobre todo también aprovechando una situación que, nos dimos cuenta también en
Europa, toda esta parte de la cadena de valor allí en esos distritos las estaban deslocalizando. En Europa,
hoy en día, la parte donde se hacen hilados y hasta los tejidos se están sacando de Europa. Se llevan a
lugares donde se pueden hacer esos procesos mas baratos y un poco la idea era aprovechar esa
deslocalización para que se haga en nuestro territorio y la forma de vincularnos con las agencias de cada
distrito es la forma que nosotros pensamos que podía facilitarse esos procesos. Bueno, en el año 1999,
entonces también, por que no sabíamos bien por donde disparar ya estábamos en la rueda, trabajando
ocupándonos en el tema del desarrollo local. Pero había que tener un camino, una forma, un método para
empezar a trabajar y bueno tomamos la decisión de aplicar este modelo. De ahí que decidimos hacer un
plan estratégico como nuestra intención era de facilitar la relación con Europa a través de convenios
bilaterales conseguimos la posibilidad de que una ciudad de un país vasco nos ayude en este proceso. De
ahí que con técnicos de esta ciudad, que también hacia recién seis años que había pasado por un proceso
similar. Esta es una ciudad que esta al norte de España, en frontera con Francia que se dedicaba a la aduana
y a cuestiones digamos de contrabando y de repente con la unificación tuvieron que reconvertir la cuidad
entonces nos pareció una experiencia fantástica, una ciudad con similar cantidad de habitantes a la nuestra
y que venía de un proceso reciente y de una fuerte reconversión. Y bueno, nos mandaron unos pasantes que
ayudaron al equipo técnico a llevar adelante el plan estratégico. Se hizo durante el año 1999 y como
proyecto que salió del plan estratégico surge la necesidad de llevar adelante la agencia de desarrollo para
consolidar y ejecutar dicho plan.
Nosotros nos fuimos especializando porque aparecieron como 50 medidas. Fuimos llevando
distintos mecanismos de concertación públicos y privados para que puedan consolidar y dinamizar esas
medidas. De ahí que se crea el ente turístico de Trelew, el polo textil lanero, el taller ocupacional, la
Agencia de Desarrollo y la Fundación Museo Feruglio. La idea fue, de especializarnos en el tema de la
formación de nuevas empresas, en la reconversión del sector textil, ir trasladando a otros sectores a través
de mecanismos de concertación público o privada para que ejecuten y dinamicen las medidas del plan.
Bueno, de ahí que en el 2002 llegamos a la agencia de desarrollo con participación privada. En el ángulo
inferior derecho (Mostrando imágenes del proyector), están las instituciones que son socias y que
participan de la agencia. Ahí están planteados algunos de los objetivos y yo en función del tiempo me voy a
ir directamente a la evolución, es decir como fuimos evolucionando desde el año 1996 al 2003, en función
de los clientes y de los modelos de intervención. En el período 1996-1999 trabajábamos con los
desocupados estructurales, con la creación de nuevos emprendimientos, empresas informales y aquí como
modelos de intervención usamos el plan estratégico, el polo industrial lanero y se crea la Fundación Museo
Feruglio que es el desarrollo de un producto turístico con base científica con el tema de los dinosaurios y

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las alianzas con municipios del valle, organismos nacionales y tomamos contacto con la ciudad de Irun del
norte de España.
En el 2000-2001, ya empezamos a trabajar, nos comenzamos a especializar. Trabajamos ya con los
desocupados sectoriales, trabajamos con microempresas ya formalizadas y aquí como modelo de
intervención se crea el taller ocupacional. Para llevar adelante todo el proceso de reconversión industrial,
hizo falta contar con un instrumento de formación profesional para poder seguir toda la reconversión del
equipamiento que hubo en la región. Y después aquí utilizamos un mecanismo de planificación
participativa, que la llamamos PI, que tiene que ver con como vamos tomando las ideas del plan y juntos
con actores sociales y un experto llevamos las ideas de proyecto a hacer la evaluación técnica y económica
para llevar adelante el proyecto. Digamos del plan había muchas ideas, muchas propuestas pero no estaban
llevadas al nivel de factibilidad. Y en este proceso participativo que llevamos adelante vamos tomando esos
temas y con este mecanismo lo llevamos a nivel de factibilidad económica. Bueno, aquí ya empezamos a
tener otro grado de vinculaciones. Nos vinculamos con el INTICET y la Facultad de Arquitectura de Bs
As. Para avanzar en un proyecto que también es emblemático para nosotros, para avanzar en la cadena de
valor a partir de fibras que se producen en nuestro Parque Industrial, pero con los artesanos, con la gente de
menor grado de capitalización y se crea la célula de diseño que trata entre el saber-hacer de la gente tanto
de hilados de tejido con un componente muy fuerte de diseño y lo que hacen los diseñadores. Trabajan con
nuestra gente llevan adelante la producción de las colecciones, que después estos grupos van a
comercializar. Este emprendimiento, es un avance de la cadena de valor ya con personas con menor grado
de capitalización. Es un proyecto que en este momento tiene vinculadas unas 120 personas que ya hace
años que están viviendo, donde hacen hilados tejidos y productos de calidad que se venden en el circuito
patagónico. Bueno, acá ya entramos a tener un contacto mas fluido con la Unión Europea a través de los
programas UVAL y además, estos programas UVAL lo que nos permiten de alguna manera es capacitar a
nuestro equipo de técnicos locales y además nos permiten formular y ejecutar proyectos en común. Y a su
vez tomamos contacto con otra ciudad del país vasco que es San Sebastián, que estamos trabajando con un
proyecto de sociedad del conocimiento, que hace un par de días recibimos la noticia que fue aprobado un
programa "Robalis", con la Unión Europea y nos va permitir, esto el año que viene entrar de lleno en este
capítulo que tanto están trabajando en Europa y que en Argentina es un tema bastante nuevo.
Con respecto al 2000-2003 ya nos seguimos especializando, dejamos los que no son los temas
específicos. Con los consultores europeos lo que fuimos aprendiendo, a nivel de agencia, es a
especializarnos, a utilizar planes de gestión, a hacer memorias. Con la memoria cero en evaluación y cada
año previamente hacer un plan de gestión pero estricto en función de lo que podemos hacer en función de
lo que son nuestros recursos humanos y nuestros recursos económicos. Al principio teníamos esta locura de
querer abarcar todo, de hacer todo, después nos fuimos ajustando a ser precisos en lo que podíamos hacer
con los recursos que teníamos. Bueno, aquí ya nos vamos especializando con la Pymes industriales, con las
Pymes comerciales y como modelos de intervención llevamos adelante la agencia con participación
privada, porque en los primeros años nosotros fuimos Secretaria de Producción dentro del municipio pero
con formato de agencia. Ya en el 2002 tomamos una constitución del tipo mixta y ahora estamos en un
proceso de administrar nuestro Parque Industrial, porque todavía la administración la hace el gobierno
provincial. Bueno, aquí ya tomamos otros contacto con un programa de Láser Pymes que nos ayudó mucho
en este proceso de internalización.
Como cierre en el proceso de implantación de modelo de estas características en el contexto
argentino o en el contexto de nuestra provincia, no son contexto. Si uno compara como funcionan las
agencia a nivel europeo y en las condiciones que funcionamos nosotros, obviamente que hay diferencias
muy grandes. Allí se encuentra muy claramente una política de desarrollo que alguna manera incentiva y
motiva esta forma de trabajar. Aquí obviamente que eso esta muy lejos de ser así. Pero, de todas maneras,
yo lo que quería dejar como mensaje que un proceso de estas características, pese a que no están dadas
todavía las condiciones para llevarlo adelante desde lo local, nos deja mucha fortaleza, nos deja la
posibilidad de armar equipos técnicos locales con capacidad suficiente como para abordar problemas. Nos
permite todo este mecanismo de relaciones a nivel nacional, internacional. Hoy la Municipalidad de Trelew
gestiona créditos directamente con el BID o el Banco Mundial, es decir nos genera una capacidad interna
muy importante y por otro lado también nos ha permitido reconvertir un sector emblemático que cuando
nosotros empezamos con esta tarea, teníamos una muerte anunciada. Y permite de alguna manera ser un
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actor que, si bien desde lo local no modificamos la macroeconomía, si nos permite atenuar los efectora
negativos, cuando la macro no es favorable y nos permita potenciar los efectos positivos cuando la macro
es mas amigable. Nosotros pasamos un período de crisis muy grande, obviamente que con el panorama que
yo presente al principio, si no hubiésemos articulado desde lo local hoy la ciudad no existiría y creo que es
un buen desafío aún, aunque todavía no están dadas las condiciones para aplicar estos modelos. Muchas
gracias.

Lic. Francisco Ulloa: Buenos días. Cuando me plantearon la posibilidad de venir, digo vamos a
ver cual es el rol en que nosotros vemos al gobierno local en la temática del desarrollo. En alguna medida
hoy nos encontramos varias caras conocidas que hemos ido en cierta medida encontrándonos en función de
esta idea, de esta temática. Algunas de las cosas que voy a mostrar son quizás aprendizajes que alguna vez
ellos trabajaron con nosotros. En principio, debo decir cual es el rol del gobierno local en el caso de
Comodoro Rivadavia. Hace una década o un poco mas, los municipios no se ocupaban de la temática del
desarrollo económico. Esto estaba dejado en manos de nación, de provincia y los municipios se ocupaban
mas bien de sociedad de fomento, hacer redes, pavimentos o transporte de basura. Por 1991, el municipio
de Comodoro Rivadavia crea el Instituto Municipal del Empleo y la Producción (IMEP) con modelo de
gestión directa del Estado. Posteriormente, en 1999, se le cambia el nombre. Sigue siendo mas o menos lo
mismo pero como Secretaria de Desarrollo. En el 2001 hay un intento de creación de una agencia regional
de desarrollo económico, ya con un modelo de gestión mixta y copiando algunos modelos exitosos de
Europa y de algunos lugares de Latinoamérica. Esto fue un intento, porque después pasó todo lo que pasó,
pero quedo una semilla por lo menos en la filosofía de cómo había que llevar adelante este tipo de
cuestiones de desarrollo. En el 2002, se crea la Agencia de Desarrollo Local, si bien con una iniciativa
desde el municipio local pero pretendiendo ser una sociedad de gestión mixta, es decir estado y privado.
Estamos tratando de construir eso. Hasta ese momento algunas de las acciones en temas del desarrollo de la
ciudad, por un lado el puerto. En el caso nuestro, el puerto tenía mas bien un perfil petrolero, había estado
sin ningún tipo de inversión por mas de 40 años y se transformó en un puerto petrolero y de servicios. Se
trabajo también muy fuertemente en el Corredor Bioceánico, que nos abre la posibilidad no sólo en el tema
turístico, sino también en el teme de exportación de algunos bienes y servicios a través del corredor.
Entonces, eso nos hizo trabajar sin plan, porque nosotros íbamos intuyendo para que lado podía ser y nos
lanzábamos a trabajar. También aparece la posibilidad de la Zona Franca y también nos pusimos a trabajar
en esta temática y otros temas que también aparecían y apoyábamos porque nos parecía como una cuestión
interesante para el desarrollo. Y así aparece la posibilidad de trabajar con un Plan de Desarrollo Estratégico
Sustentable. Hacemos un convenio con la Universidad de Grenoble y la Fundación Patagonia Sustentable
para poder trabajar ya en un plan y tener un mapa para saber donde ir. También se trabajó en el tema
capacitación, pasaron 2.240 personas, que se capacitaron en distintas temáticas especialmente gerenciales,
empresariales y productivas, entre 1996 y 2003, algunos con programas nacionales otros con programas
locales. En cuanto al financiamiento de microempresas a la fecha existen 142 proyectos financiados con
programas propios que significan 423 puestos de trabajo, de mano de obra directa y tenemos hoy 116
proyectos en marcha, lo significa un 82 % de los proyectos con una inversión de promedio de $ 9.000 por
emprendimiento y una inversión de 4.000 puestos de trabajo $ 3400. ¿Por qué la necesidad de políticas de
desarrollo local? Por un lado en el diagnóstico que se siga. Digamos, en principio, que tenemos una
población joven, mas del 50% de la población para distintos estudios tiene menos de 25 años, es decir el
impacto sobre el empleo obviamente se va ver en una década o en menos tiempo, en base a ese estudio los
niveles de inmigración permanecen constantes. Hoy, la ciudad no es tan atractiva como lo fue en años
anteriores. Además presenta una muy baja capacitación formal en comparación con la media nacional. Los
factores económicos son similares por lo menos en esta región, tanto a esta ciudad o a lo que es el sur del
Chubut compartimos geografía, compartimos historia, compartimos naturaleza productiva y en esto es
común el achicamiento del Estado Nacional, las privatizaciones, una economía de mercado que se
pretendía instaurar, pero con dificultades para generar el desarrollo en Patagonia. Había pocas empresas
locales y nuevos escenarios económicos nacionales y mundiales. Estamos hoy nombrando y recordando el
año 1996 y la crisis lanera, la crisis pesquera, el caladero de merluza estaba prácticamente agotado y la
crisis petrolera, estamos hablando de un barril de petróleo que valía, por lo menos de nuestra zona, 7

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dólares. Según el doctor Buzzi, a partir de un estudio que hizo él, dice es rentable a partir de los 15 dólares
el barril, imagínese con 7.
Por otro lado, el funcionamiento del llamado mercado del trabajo. Cuando hablamos de mercado
pensamos que oferta y demanda, yo me imagino un castillo, una ciudadela -y un poco por el trabajo que
hemos hecho en el Instituto con el servicio de empleo- que los que están adentro de esta ciudadela no dejan
subir o entrar a los que están afuera. Me pareció una imagen esto de estarles tirando aceite caliente, para
que no entren. Y esto porque hay un incremento de la población activa en las últimas décadas, la
incorporación de la mujer al sector del trabajo, también un cambio de paradigma en la intervención del
Estado en el empleo, y una cierta dificultad en la creación de nuevos puestos de trabajo. Por otro lado
también existe la falta de inversiones y para que exista desarrollo económico debe haber inversiones y para
que haya inversiones existir ahorros, y el ahorro va desaparecer en la forma tradicional durante un tiempo.
Entonces era necesario buscar nuevas herramientas, porque los caminos existentes no alcanzaban. Así,
comenzamos a planificar para el desarrollo. Se puede trabajar sin planificar que era lo veníamos haciendo,
pero es un proceso penoso y costoso, donde uno puede cometer errores, es necesario consultar, y porque
también tendemos a hacer las cosas sin planificar con la impaciencia y queremos los resultados de
inmediato. Por esto hay que tener urgencia de hacer las modificaciones necesarias pero paciencia, para
repensar profundamente las modificaciones. Hoy somos lo que somos, el futuro deseado y la planificación
estratégica, propendiendo al mejor futuro, al mejor camino y un poco el camino es la planificación. Ahora
¿Por qué decimos sustentable?. Porque estos tres círculos representan por un lado el desarrollo económico,
el desarrollo social y el desarrollo ambiental, si lo queremos denominar de esa manera y en el punto de
encuentro esta el desarrollo sustentable.
Para ampliar la visión trabajamos haciendo un marco de análisis del desarrollo local, por un lado,
con fuentes de información: estadísticas y entrevistas que genera una grilla de lectura para hacer un
cuestionamiento estratégico y las herramientas operacionales, que fueron en ese momento el diagnóstico
económico y la visualización de determinado escenario de desarrollo. Trabajamos en lo cuantitativo con las
estadísticas. Desde lo social se compararon ciudades petroleras y no petroleras. Se tomó Buenos Aires
también como ciudad testigo. Se estudiaron las migraciones, educación, actividad económica: petróleo y
gas. Esto determinó, en alguna medida, para tener una visión de lo que es. Nosotros tenemos nuestras
reservas, por ahí hay gente que dice que nosotros decimos hace como 20 años que tenemos petróleo para
diez años más y seguimos teniendo hoy con la tecnología actual y tal como están las cuencas sería un poco
la reserva y la producción en años. Hace poco se presentó un trabajo en Rawson, lo que se está intentando
es que las regalías petroleras se utilicen para reconversión y no para gastos generales en la Provincia.
Además de lo cuantitativo se hicieron entrevistas donde fuimos determinando algunas cuestiones
interesantes. Por un lado se observa un mercado que incluyen otras ciudades de la región, no es Comodoro
Rivadavia solamente, sino que es Comodoro hasta la cordillera y hacia el sur lo que seria desde Camarones
hasta San Julián, hay gente que consume servicios, compra cosas en Comodoro Rivadavia. También las
pequeñas empresas que se convirtieron en medianas, esto fue por que salieron de las zonas encontrando
otros alternativas de mercado. Por ejemplo hay algunas empresas de Comodoro que están exportando
software a Bolivia, Brasil, software petrolero (aclaro). También que había una ausencia de vínculo con la
Universidad que mejora en los últimos años, hay una coincidencias en la búsqueda de la diversificación, y
hoy como somos muy parecidos, Caleta y Comodoro por una cultura del trabajo y del progreso sobre la
base del esfuerzo, son ciudades del trabajo fundamentalmente. Y descubrimos también una entidad local
fuerte que quiere apostar a la solidez de la región, es decir se está haciendo un trabajo con chicos de la
escuela secundaria y los chicos decían nos vamos a ir a estudiar pero volvemos, muchos no querían irse a
estudiar a fuera y sí quedarse en la ciudad.
Un poco la síntesis del diagnóstico es: el petróleo disminuye en importancia en relación a otras
actividades, es la única actividad que desde 1992 expulsa trabajadores y vemos que la crisis en este caso ya
es estructural y no coyuntural de esta actividad básica que es el petróleo. La conclusión predominante en
ese momento fue el agotamiento del modelo de producción de la zona y se plantearon el objetivo de retener
la plataforma de trabajo de las empresas cuyo centros de acción se han desplazado fuera de la zona crear
nuevos ejes. Estos ejes fueron turismo y hospitabilidad, actividades del mar, nuevas formas de producir
energía, empresas locales que expanden sus actividades fuera de la localidad, formación y capacitación que
es un eje que atraviesa transversalmente el resto de las actividades. Ciudad centro de servicio, ciudad
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servicio de salud y las estrategias del campo. De ese plan surge la necesidad de la agencia de desarrollo
económico. Uno de los primeros objetivos en la segunda parte del plan que era necesario crear una agencia.
El marco conceptual de la agencia es un instrumento de planificación, promoción y desarrollo de la
economía local, una respuesta que trata de equilibrar y articular este fenómeno global con lo local. El Sr.
Sánchez lo decía de otra manera, decir como ellos veían la necesidad de vincularse o de trabajar con lo
local desde la perspectiva global. Este modelo ha sido una respuesta exitosa tanto en Europa y en
Latinoamérica desde hace mas de una década. Los objetivos generales de la agencia son promover desde
este ámbito la generación de nuevas empresas que consoliden o diversifiquen el desarrollo productivo de la
ciudad o de la región, promover la transferencia de fenómenos tecnológicos a empresas pequeñas y
medianas potencialmente innovadoras para fortalecer su estructura, estimular nuevos emprendimientos
basados en tecnologías innovadoras y diversificadotas de actividad productiva con potencial innovador
importante. Y un poco las acciones propuestas para último semestre del 2003 son la continuación con los
programas de financiamiento, ferias locales de productores, incubadora de empresas de modalidad externa,
capacitación en tareas productivas tecnológicas en agro y alimentos, el programa de cultivos marinos,
investigación y creación de energías alternativas, como la eólica y la posibilidad futura del hidrógeno,
información y promoción turística, puesta en marcha del muro de congresos y convenciones, formación de
promotores de desarrollo en la subregión que tiene que ver un poco con algo que decía Zárate, alguna vez,
esto que no hay empresas competitivas en un territorio que no lo es. Entonces creo que debemos trabajar en
forma integrada, en alguna medida ya hay muchos avances con la gente de Caleta, con la gente de Trucado.
Capacitación empresarial vocación empresaria, análisis de competitividad de la región, integración turística
regional y el marketing de la ciudad y la región ya es internacional. En esto estamos en los consorcios de
base productiva con servicios de exportación, con un primer programa que es un poco una prueba piloto
que es el programa “Cuna y Refd" para la producción de conejos y su posibilidad de exportación. En
agregado de valor a productos locales y regionales, asistencia técnica y transferencia tecnológica a
empresas, búsqueda de financiamiento externo para el desarrollo y búsqueda de nuevos mercados para
nuevos mercados regionales para productos y servicios de exportación si lo que son misiones comerciales.
Estas son las condiciones para que exista desarrollo local, por un lado el empresariado local,
existen empresas de la localidad y empresas en la localidad, esto especialmente en los lugares de petróleo y
gas. El desarrollo local se produce siempre que haya empresas de la localidad. Un gerenciamiento político
local orientado al desarrollo haciendo prospectiva y eligiendo el destino de crecimiento e integración de la
ciudad, planteando objetivos y no solamente deseos. Centro de investigación y desarrollo que piense en
meridianos, también de desarrollo local y su capacidad de vincularse con los dos primero. No hay
posibilidad de desarrollo si no hay identidad de la comunidad de los actores con la localidad y tratar de
articulara los mecanismos de desarrollo con la participación e inclusión con los sectores de trabajo. Acá
aparece el tema de la participación, tanto en el plan de desarrollo como en el caso de la agencia. La gente
de Trelew mencionaba cuales son sus socios, nosotros estamos intentando integrar socios que son
instituciones productivas y de capacitación de la ciudad. En este caso, el rol de la gestión publica es hacer
con otros y a través de otros pero propendiendo siempre al bien común y conseguir que las organizaciones
y actores con capacidad de acción actúen en forma mas cooperativa, es decir asociativa y mantengan una
visión de conjunto y se trate de crear las circunstancias y las condiciones en la que los interés comunes
sean percibidos tan importante como los propios. Esto seria un poco las bases del consenso. Para los que se
inician en esta tarea queríamos compartir esto, es decir el consenso que uno puede presuponer. En este caso
la autoridad se dispersa y el conflicto en este tipo de trabajo es legitimo, lo vamos a seguir teniendo pero
también es importante reconocer que mas que estar de acuerdo lo importante es estar juntos. Existen
relaciones e intereses comunes, no hay relaciones de poder y jerarquía en este proceso y hay que tratar de
identificar los factores económicos comerciales y ambientales. Ninguno debe quedar afuera aunque sea
conflictivo, activar la red fijar acuerdos básicos, generar consenso, promover la interacción y definir
participativamente el plan y que todos traten de asumir la corresponsabilidad de esto. En esta nueva visión
el futuro es una construcción colectiva, pero no siempre ha sido una construcción solidaria.

Sr. Luis Martínez: En principio agradecer a la UNPA por habernos invitado. Pico Truncado es
una ciudad de 15.000 habitantes. A diferencia de Comodoro y Trelew nosotros no tenemos mar, ni
tampoco río pero, a pesar de eso, tratamos de desarrollarnos dentro de lo que tenemos. La Oficina de
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Desarrollo Local comienza a través de la municipalidad, realiza un convenio con la gente de arraigo a nivel
nación con el cual tratamos de desarrollar un plan estratégico de desarrollo urbano. Y en función de eso, se
nos plantea la necesidad de crear un Instituto Municipal que tenga que ver con una demanda existente
dentro de la comunidad y por el cual nosotros creíamos en ese entonces que debía ser un Instituto
Municipal de Desarrollo. Esa es la estructura general. Quiero aclarar también que llegamos a tener todas las
estructuras básicas para llevar a cabo el plan estratégico que no lo hemos podido concretar en función de
llegar al año 1999 en vísperas de una elección y no parecía que era demasiado importante el tema como
para que en nuestra ciudad se pudiera tomar como una cuestión de política y no como una cuestión de
estado municipal; así quedamos con las bases. Se creó la Oficina de Desarrollo local en función de una
misión que se realizó a través de la Comisión Nacional para el Desarrollo de la Patagonia, con la
Universidad Nacional de Valencia. En ese entonces viajó el intendente junto con concejales de nuestra
comunidad y quien les habla, y vimos allí como funcionaban las agencias de desarrollo local en España, en
toda la zona de Valencia y veíamos que era una experiencia muy exitosa y que podíamos llegar a concretar
algo similar en nuestra ciudad. Dentro de la base del plan estratégico se realizaron varios programas que
hemos ido trabajando y hemos ido apoyándonos, no solamente de la municipalidad, sino también desde de
la oficina. En una ciudad tan pequeña debe resaltarse también la importancia que tiene la municipalidad. En
este caso la municipalidad de Pico Trincado para que tengan una idea quienes no conocen es quien presta el
servicio de energía eléctrica, tenemos un parque eólico, presta el servicio telefónico, el servicio de Internet
y obviamente eso le deja un remanente que nos permite tener algunos programas de crédito local .
Dentro de los componentes que existen está el de servicios públicos que es una Secretaria y dentro
de ella tenemos todo lo que es la prestación de servicios y en función de eso se fueron haciendo otras
cuestiones que tienen que ver con la innovación tecnológica y servicio prepago. Esto tiene que ver con la
instalación de diez molinos eólicos que posteriormente se fueron reemplazando. Actualmente tenemos dos
molinos que producen 1,2 megavatios de potencia instalada y se esta trabajando, ya se realizaron convenios
con el tema de trabajar en una planta de hidrógeno. Con el tema de empezar a trabajar ya con la agencia de
desarrollo hemos desarrollado el Centro de Capacitación Permanente dentro de lo que es la oficina, en
convenio con la universidad y con otros entes. Recientemente se ha firmado el convenio con provincia-
nación si bien se les brindaba servicio como Internet a todas las empresas. Hemos desarrollado un
programa municipal de micro emprendimientos, este programa tiene que ver con los remanentes y las
utilidades que le deja la municipalidad, la prestación de servicio de energía como el servicio telefónico y
hace que nosotros podamos poner en marcha este tipo de emprendimientos, como también destinar ese
dinero a otras cuestiones que creemos que son importantes como es el tema de la educación donde la
municipalidad da mas de 150 becas por año tanto a nivel universitario como también secundario. Estos son
algunos de emprendimientos que nosotros hemos podido llevar adelante, dándole una mano dentro de lo
que podíamos. Bueno, ahora tenemos fábrica de embutidos, terminación de local, ciber-café, ladrillera, son
algunas de las cosas y las fotos los muestran. Estas son las características generales que tienen los créditos,
nosotros mas que nada nos hemos dedicado en esta primera etapa. La oficina nace en Diciembre de 1999
cuando comienza la nueva gestión del actual intendente que fue reelecto y, a partir de ese entonces,
comenzamos a poner en marcha si bien existía la ordenanza no estaba en marcha, en función de que no
habíamos tenido una buena experiencia con los créditos que se habían otorgado anteriormente.
A partir del año 2000 comenzamos a otorgar los créditos estos que son un poco lo que hemos ido
otorgando hasta la fecha. A raíz de crear todos estos créditos, indudablemente que fueron entregados a
productores y artesanos locales y creando una base de ayuda familiar si se quiere, o a los pequeños
emprendedores, tuvimos la demanda también de la gente de crear una feria productiva. En función de eso
hemos organizado la gente, comenzamos también hace un año y medio casi con productores y artesanos a
los cuales los asistimos. Tratamos siempre de tener profesionales en la oficina para darle una organización,
no queremos que el Estado sea el hacedor de las cosas, sino por el contrario organizar a la gente para que
pueda encaminarse sola. Nosotros lo que hacemos es el acompañamiento y el seguimiento de su tarea. Hoy
el centro de artesanos cuenta con mas de 70 asociados. Comenzaron con una feria en Pico Truncado que
eran 15, hoy son mas de 70. Le hemos organizado ferias tanto en Las Heras, Deseado, Caleta Olivia.
Hemos mandado algunas artesanías a Inglaterra a través de la Cancillería, con la Secretaria de la
Producción. Estamos en contacto actualmente con el Calafate para ver si terminamos con el ingreso de

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importación de artesanías patagónicas y de otros lugares de las provincias que no son solamente las
patagónicas. Esa es un poco la tarea que llevamos delante de nuestros productores y artesanos.
Bueno, como les decía que no tenemos ríos ni mar. Tenemos la buena voluntad de hacer cosas,
tenemos muchos recursos humanos dispuesto para hacerlo y poder cambiar y reconvertir una mono-
economía que viene pegándonos muy duro en todo lo que es la cuenca del Golfo San Jorge. En función de
eso hemos trabajado con la gente de Repsol para que no hicieran un estudio hidrológico sobre una zona que
tiene aproximadamente 120 hectárea para poder determinar donde tenemos agua, porque tenemos
muchísimos problemas con lo que es la salubridad del agua, tenemos mas de 3.000 a 3.500 partículas por
millón de sal y en función de eso hemos encontrado un lugar donde fueron perforados tres pozos uno que
se hizo a través de un convenio que se firmó y posteriormente conseguimos con la empresa Vintage
aproximadamente 3500 metros lineales de acueducto y actualmente tenemos en funcionamiento de 50
parcelarios con invernaderos y pequeñas huertas y granjas de los cuales recién este año se ha podido ver el
fruto realmente de su trabajo. A ellos también los hemos organizado, creemos en la organización de la
gente en este caso de los agricultores y que lo hacen con mucho sacrificio porque le han puesto demasiado
trabajo.
En el mes de Febrero se firmó el convenio entre provincia y la secretaría Pymes con lo cual
nosotros comenzamos a trabajar a través de la agencia de desarrollo productivo. Habíamos intentado
anteriormente trabajar con ellos pero nos dijeron que firmáramos el convenio y esperáramos a la provincia.
Esperamos a la provincia, firmamos el convenio y empezamos a trabajar con la agencia de desarrollo. Fue
la primera que se creó en la provincia. Hicimos una presentación de toda la cartera crediticia que tiene la
Secretaría y ya hemos presentado tres proyectos en Fonapymes, que uno es justamente de un artesano, otro
es de un muchacho que quiere hacer turismo aventura, y de un consultorio odontológico para dotarlo de
tecnología. Dentro de lo que son los aportes no reintegrables, hemos hecho uno de una empresa local que
está dedicada a la construcción, que presentó un proyecto para hacer premoldeados que tienen obviamente
una innovación tecnológica por $ 47.800 aproximadamente. Por todo esto y por ser una de las primeras
oficinas que se creó en la provincia y por tener un plantel profesional de alto nivel, la oficina cuenta con 8
profesionales, hemos ido a transmitir nuestra experiencia y con lo cual hemos ido firmando convenios con
otros municipios y brindándoles asistencia y recibiendo obviamente experiencias de esas localidades.
Hemos firmado convenios con Los Antiguos, con Puerto Deseado, Gobernador Gregores y Río Turbio.
Nosotros lo que hacemos es brindar nuestra experiencia, apoyo técnico, decirles como nos organizamos,
brindarles asistencia técnica en forma permanente vía e-mail en el caso de que tuvieran Internet, porque
hay localidades que le es muy difícil y, por otro lado, captar también, como es el caso de Gobernador
Gregores, cursos de capacitación para nuestros productores y nuestros chacareros. Dentro de la
capacitación que hemos venido llevando desde la oficina, hemos tenido cursos de cunicultura, hemos
brindado una capacitación en forma permanente a nuestros artesanos, a los empresarios, a los
emprendedores y también hemos organizado la capacitación dentro de lo que es el plantel municipal. Lo
que tenemos planificado para lo que es el 2003, es un congreso minero, es decir invitar a todas las
empresas que se encuentran explorando, o están en la etapa de exploración y producción en nuestra
provincia traerlas a nuestra localidad para hacer una presentación de este tipo, pero mas que nada saber que
servicios requieren para llevara adelante su plan. Tenemos un taller de cría de "choique" que no está como
taller pero que en realidad hemos trabajado fuertemente en esto y estamos elaborando un programa
integral de cría de "choique" que ahora les explica Gustavo Álvarez que es el agrónomo de la oficina.
Trabajamos con un programa "Redes" que es un programa que tiene créditos desde nación. Este
programa nos da hasta $ 30.000 desde nación a los municipios para que nosotros podamos prestarlo a una
taza del 0% anual. Del programa pro-huerta nosotros hemos tomado la parte de avicultura familiar y lo
hemos puesto en marcha en nuestra localidad, donde actualmente tenemos un plantel de ponedoras, y otros
de campero que tratamos de brindárselo a las familias de escasos recursos. Hemos reconvertido todo lo que
fue el parque industrial en función de lo que fue la privatización de Gas del Estado, tratamos de recuperar
todo lo que había dejado YPF y que ni siquiera nos cedieron sino que nos vendieron, así que lo que hemos
tratado de hacer es captar todos esos galpones e ir dándolos en comodato y actualmente lo estamos
poniendo .a la venta con todas los locales, con gente de esta localidad. Una de las empresas que se esta
instalando en nuestra localidad, es una empresa de molienda de carbonato de calcio, es decir estamos
apostando a la minería juntamente con FOMICRUZ, que está también instalada en nuestra localidad, y que
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se dedica a la explotación del "pórfido" y creemos que a partir del año que viene ya va entrar en la etapa de
exportación.

Sr. Gustavo Álvarez: Yo les voy a explicar lo que esta ocurriendo con la reconversión
agropecuaria. Nosotros hoy contamos con un matadero municipal que es clase "b", el cual esta habilitado a
nivel provincial y que nos permite solamente la faena y con tráfico provincial ya sea de porcinos, ovinos y
bovinos. Estamos trabajando en un programa integral para lo cual es necesario reconvertir nuestro
matadero en un frigorífico que nos permita no sólo el tráfico provincial sino el tráfico federal y exportación
de ser posible. Para esto ya nos hemos puesto en contacto con gente de la Secretaría de Agricultura,
Ganadería y Pesca de la nación. También, paralelamente nosotros realizamos una faena -a pesar de ser un
matadero- con gente de la Dirección de Fauna, realizamos la primera faena comercial de Santa Cruz. Esos
ejemplares que se faenaron ya eran de criaderos y fueron comercializados en El Calafate, por la demanda
que existía en ese lugar. Estamos trabajando con gente de Repsol sobre el tema "choique". Ellos van a
hacer un aporte, de hecho ya lo hicieron en otras localidades, por ejemplo en la planta de "Monte Cristo" en
Córdoba, donde han apostado fuertemente a este tipo de actividades como alternativa. Nosotros, como ellos
crearon un antecedente vamos a aprovechar eso para nuestra provincia. Lo mismo estamos haciendo con lo
de puericultura, sobre esto tuvimos una capacitación el año pasado con gente de Comodoro Rivadavia, de
la cooperativa y venimos avanzando lentamente en ese tema, porque estamos tratando de armar una red.
Por supuesto, una cuenca acuícola, porque si bien esta actividad es rentable lo que necesitamos son
volúmenes de producción y conseguir productores no sólo de Pico Truncado, sino también de Caleta Olivia
y la Cooperativa de Comodoro, para tratar de alcanzar los volúmenes necesarios para poder llegar a
cumplir la demanda que no sólo atienda el mercado interno, sino también al mercado externo.
Otros de los ejes que venimos trabajando es en la reconversión agropecuaria y agro-turística. Es
para todo este tipo de programas que queremos llevar adelante que tratamos de hacer experiencias y para
ello estamos haciendo algunos implantes de pastura experimentando con horticulturas y con el curso de
capacitación con gente de Gobernador Gregores. Hemos hecho alguna cortina de viento y tenemos la suerte
de contar con una estancia a muy escasos metros y ahí es donde experimentaremos. La queremos
reconvertir en una estancia agro turística experimental y educativa por supuesto. Son 9 hectáreas que están
encerradas en un cañadón donde hay muy buena vegetación y agua que hoy por hoy se está desperdiciando.
En este lugar nosotros queremos hacer pasturas, algo de frutales, horticultura y llevar algunos animales
para realizar nuestra experiencia y que el productor no tenga que hacer gastos que el día de mañana en vez
de un productor sea una deudor y transmitirle nuestra experiencia para que realmente llegue a feliz término.

Lic. José Álvarez: Les comienzo contando acerca del Plan Estratégico que hizo nuestra ciudad que
se realizó en el año 1998 y se llegó a la conclusión a la cual nosotros queríamos hacer mención desde la
agencia, y es que el nuevo escenario de acción requiere una concesión abajo y arriba, en la que la solución
de los problemas deben pensarse desde lo local, es decir si no lo hacemos nosotros nadie lo va a hacer por
nosotros. Entonces a partir del año 1998, cuando se hizo el plan estratégico se planteaba justamente la
necesidad de que nosotros mismos comencemos a definir nuestro futuro y las líneas de acción para
modificar esa realidad en la que se encontraba inmersa nuestra ciudad. Se define una herramienta en el plan
estratégico muy importante, a la cual se llama Agencia de Desarrollo Local, que tenia que realizar una serie
de acciones básicas, estimular la creación de emprendimientos sustentables, vincular a diversos actores
privados y públicos, brindar asistencia técnica, difundir el conocimiento, es decir que el conocimiento esté
al alcance de la gente y promover la iniciativa privada. Esas eran una serie de cuestiones en las cuales
nuestra ciudad tenía una serie de debilidades muy importantes y que -de alguna manera- había que trabajar
sobre eso. Esa agencia debía trabajar en una serie de aspectos claves. Esa agencia tenía que lograr trabajar
en un marco sobre la creación de espacios de consenso, con la participación de los agentes
socioeconómicos. Hago referencia a lo que es instituciones públicas, cámaras empresariales, sector privado
en general, a la cual tendría que manejar de manera eficiente de los recursos y por sobre todas las cosas
trabajar sin tiempos políticos, ni urgencias electorales. Decir que haya un plan de trabajo que se mantenga a
través del tiempo, que se piense en el largo plazo y no en que estas cuestiones tienen que resolverse por
medio de cuestiones electorales. Que sea una cuestión que sea asumida a través de una convicción. El gran
desafió en el cual debía basarse esta agencia de desarrollo, es el de fomentar la creación de una nueva
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cultura de innovación y mejora competitiva en Caleta Olivia, seguramente esta no era una actividad que
solamente la agencia debía desarrollar, sino que debía participar toda la comunidad. Justamente hace
referencia a la necesidad del manejo de consenso y la vinculación de diferentes instituciones. Esta
conclusión o esta serie de conclusiones y de líneas de trabajo fueron establecidas en el año 1998, al
momento de establecerse el plan estratégico de nuestra ciudad. Llegamos a mayo del 2003, momento en el
cual se firma el convenio, en conjunto entre dos instituciones de nuestra localidad como son la
municipalidad y la universidad. En un primer momento son estos dos organismos los que llevan la posta de
la organización de esta agencia, pero esto no quiere decir que en el futuro las instituciones privadas no
participen. La idea es que paulatinamente participen en la medida en que la agencia se vaya afianzando,
vaya desarrollando sus actividades, su plan de trabajo y el sector privado se vaya afianzando como parte
fundamental de un plan de trabajo que incluya esos dos sectores: lo público y lo privado.
Actualmente la agencia de desarrollo está desarrollando una serie de actividades que tienen que ver
con el aspecto de la institucionalización de la agencia, la presentación de la agencia a la comunidad, hacia
los diversos actores, instituciones públicas y privadas, estamos en una etapa de exploración de necesidades
que tiene actualmente el sector privado. Exploración de alternativas productivas que pueden llegar a ser
productivas para nuestra comunidad, como así también exploración de recursos alternativos, que puedan
llevar a lograr algún tipo de algún tipo de producción sustentable a través del tiempo. Uno cuando escucha
todos los logros que han tenido las agencias de Trelew, Comodoro Rivadavia y de Pico Truncado uno se
siente ansioso y quiere lograr todo ya y un millón de cosas por hacer. Creo que tenemos que ser pacientes
tomar en cuenta los logros también las cuestiones con las cuales han tenido que luchar las agencias de
nuestra región y dotar a nuestra propia agencia de una identidad de cara a las necesidades que tiene
actualmente nuestra comunidad.

Comentarios del Lic. Rubén Zárate: Interesantes los planteos presentados en cada uno de los
casos. Porque las estrategias de desarrollo local presentado en cada uno de los casos tienen algunas
similitudes y tienen también diferencias bastantes interesantes respecto del enfoque y respecto del
aprendizaje sobre la experiencia. Uno de los ejes que aparece en el caso de Trelew, por ejemplo, es la
preocupación por un modelo que recupere las inversiones existentes y se plantee una salida cualitativa
hacia un distrito de tipo industrial. Me parece que este es un enfoque que de alguna manera, lo han
convertido en el rector del conjunto de las acciones. En el caso de Comodoro Rivadavia en una
preocupación de carácter mas estructural en donde da la impresión que es la lógica de apropiarse del
producto de los excedentes del capital que circula por la ciudad, producto de la explotación de
hidrocarburos. Eso parece presidir buena parte de las reflexiones y se trata de explorar distintas
posibilidades de reconversión ante las crisis recurrentes de la estructura económica o del modelo
económico en el sentido estricto respecto de estar basado exclusivamente en la renta petrolera.
En el caso de Pico Truncado resulta interesante como empezó, un lugar donde no tienen mar, ni río.
Pero si es interesante destacar el otro aspecto que es cual es el recurso que han logrado exponer, como es el
tema de la búsqueda de una identidad fuerte y además un tema muy importante es el valor del propio
Estado municipal. Es decir, da la impresión que Pico Truncado venía haciendo desarrollo local sin pensar
que efectivamente es una política de desarrollo local. Con la generación y el control de recursos propios
que le permitan establecer distintas líneas de acción, en donde el poder de construcción de localidad es
mucho mas fuerte incluso que las otras dos experiencias. Esto me parece un punto interesante para tomar
en cuenta, es decir seria como caracterizar un poco el enfoque del planteo.
En el caso de Caleta Olivia, podríamos definirlo como la toma de conciencia si corresponde la
definición, que son dos ideas que me parece que quedaron fuertemente instaladas. Una es la toma de
conciencia de que el desarrollo es desde abajo hacia arriba, otra es la necesidad de un instrumento o de una
herramienta -creo que fue la palabra exacta- para poder llevar adelante el desarrollo y también se nota en
todo el diseño de espíritu universitario, es decir todo el diseño lleva toda esa impronta, mientras que en los
otros tres casos aparece mucha mas claramente el actor privado, como parte de las estrategias de
desarrollo. Yo planteo estos enfoques porque creo que son interesantes, porque expresan distintos modos
de encarar un mismo problema que es dar respuesta a un mismo problema de carácter estructural en la que
esta sumida nuestra región. Daniel Sánchez, de Trelew lo planteó de manera dramática dijo "nosotros
estábamos ante una situación en la que habló de la crónica de una muerte anunciada", esa fue la idea, y
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también se planteó la salida que es tratar de aprender con el ejemplo de otro, es decir tratar de ver donde se
desarrollaban otros ejemplos para ver como habían resuelto estos temas. A mi me remitió a un pensador
bastante antiguo que se llamaba Rosseau, que justamente decía que el hombre actúa especialmente por
temor a la muerte y aprende con el ejemplo, y a veces siempre actuamos con teorías preexistentes cosa que
es interesante tomarlo en cuenta. La angustia ante la crisis nos obliga a ser imaginativos.

Guía de Trabajo

1. Destaca los aspectos en los cuales estas experiencias se ligan a los problemas y enfoques abordados por la
bibliografía de referencia.

2. Enuncia los ejes sobre los cuales está orientando su estrategia de desarrollo cada una de las localidades.

3. Elabora una conclusión que recupere los que a tu criterio resulten ser los obstáculos y potencialidades más
importantes de las acciones de desarrollo local desplegadas en el conjunto de las localidades analizadas.

ACTIVIDAD 4:
(Actividad obligatoria)

• Javier Pardo: “El basurero nuclear de Gastre” (págs. 35-47) y “La gran marcha sobre Gastre” (84-98), Javier
Pardo-Lucas Chiappe: “Prima Klima – Tala y Bonos Verdes” (págs. 99-114) y Pablo Quintana: “El caso
Esquel” (págs. 149-183). Chiappe, Lucas: La Patagonia de pie. Ecología vs. Negociados. Edición del autor.
Río Negro. Enero de 2004. (Anexo Bibliográfico).

Guía de trabajo

1. Selecciona uno de los casos que presenta el texto y que refieren a la amenaza sobre el medio ambiente
regional y desarrolla:

• Los efectos ambientales de la actividad propuesta,


• Los niveles de movilización social vinculados a la defensa del medio ambiente,
• El posicionamiento del poder político (nacional, provincial o local),
• Las instancias de resolución del conflicto.

2. ¿Qué diferencias y semejanzas encuentras entre el caso analizado y el de la instalación de las plantas
papeleras frente a la localidad de Gualeguaychú?.

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