Administracion Estrategica

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO
“UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO DE ABAD

DEL CUSCO”
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES
ECONÓMICAS Y TURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TEMA:
“ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA”
CURSO : ESTARTEGIAS DE APRENDIZAJE AUTONOMO
DOCENTE : HUMBERTO ALZAMORRA FLORES
ALUMNA : ESTEFANIA PUMA MAMANI
SEMESTRE : 2017 – II
CUSCO – PERÚ
2018
1
PRESENTACIÓN
Sr. Docente del curso que su digna persona dicta, ponemos a

consideración de su criterio la calificación del presente trabajo cuyo tema es:
“ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA” el cual lo he realizado con mucho
interés dado que es un tema de suma importancia en la formación de nuestra
carrera profesional.
Hago llegar este trabajo, esperando que haya cumplido con toda la
información necesaria, ya que está regida y fundamentada de acuerdo a la
información y enseñanza adquirida, anhelamos de esta manera haber cumplido
con lo requerido.
Atentamente
Su Alumna.
2
INTRODUCCIÓN
La administración estratégica es el proceso de administración por el cual la

organización prepara planes estratégicos y los aplica actuando conforme a
ellos.
El enfoque de la administración estratégica surge a mediados de la década de

los años setenta, basado en el siguiente principio: el diseño general de una
organización se puede describir únicamente si al logro de los objetivos se
agregan las políticas y la estrategia como uno de los factores claves en el
proceso de la administración estratégica (Hofer y Schendel).
La administración estratégica implica no solamente proponer intenciones de

mediano y largo plazo, sino también establecer objetivos medibles y
alcanzables, así como medidas concretas para afrontar el "día a día" mediante
acciones específicas con el debido conocimiento de las necesidades de los
recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos para realizar dichas
acciones.
Dicho de otro modo, los objetivos definidos deben ser coherentes o

corresponder con las estrategias que serán las herramientas y medios por
medio de los cuales se realizarán.
A los factores y recursos mencionados, que tienen un carácter más interno, se

deben añadir factores de índole externo: los competidores, los proveedores y el
entorno económico y político.
3
ÍNDICE
PRESENTACIÓN ............................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3
CAPITULO I
¿QUE ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?
1.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................... 6
1.2. ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE? ......................................................... 6
1.3. ETAPAS ...................................................................................................... 7
1.3.1. Formulación Estratégica: ................................................................... 7
1.3.2. Implementación Estratégica ............................................................... 7
1.3.3. Planeación estratégica ....................................................................... 7
1.3.4. Análisis de procesos .......................................................................... 8
1.3.5. Diseño de indicadores........................................................................ 8
1.3.6. Evaluación Estratégica....................................................................... 8
1.4. MODELO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................... 9
1.4.1. Modelo de Fred David ........................................................................ 9
1.4.2. Modelo de Kaplan y Norton .............................................................. 10
1.5. BENEFICIOS............................................................................................. 10
1.6. ¿POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS NO REALIZAN PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA? .............................................................................................. 10
CAPITULO II
MISIÓN Y VISIÓN DE UNA EMPRESA
2.1. ¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER? ...................................................... 14
2.2. ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO? .......................................................... 14
CAPITULO III
EVALUACIÓN INTERNA
3.1. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA INTERNA .................................. 15
3.2. EL ÁREA DE MARKETING ....................................................................... 15
4
3.3. FINANZAS Y CONTABILIDAD .................................................................. 17
3.3.1. Funciones de finanzas/ contabilidad. ............................................... 18
3.3.2. La decisión de inversión ................................................................... 18
3.4. PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ........................................................... 18
CAPITULO IV
ANÁLISIS EXTERNO
4.1. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA EXTERNA ................................ 20
4.2. FUERZAS EXTERNAS CLAVE ................................................................. 20
4.2.1. Fuerzas económicas ........................................................................ 21
4.2.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales .............. 22
4.2.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ................................. 22
4.2.4. Fuerzas tecnológicas ....................................................................... 22
4.2.5. Fuerzas competitivas ....................................................................... 23
4.3. ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER .......................................................................................................... 23
CAPITULO V
LAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
5.1. EMPRESA MULTINACIONAL ................................................................... 25
5.2. LA COMPETENCIA GLOBAL FACTORES Y ESTRATEGIAS .................. 25
5.3. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ......................................... 26
5.4. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES .............. 26
CONCLUSIONES............................................................................................. 28
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 29
5
CAPITULO I
¿QUE ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?
1.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organización lograr sus objetivos.
Como la misma definición implica, la administración estratégica se

enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de
investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de
información, para lograr el éxito de la organización. En este texto se
usará el término administración estratégica como sinónimo de
planeación estratégica. Este último término se utiliza con más frecuencia
en el mundo empresarial, mientras que el primero es más frecuente en el
ámbito académico. Algunas veces el término administración estratégica
se utiliza para referirse a la formulación, implementación y evaluación de
la estrategia, mientras que planeación estratégica se refiere sólo a la
formulación de la estrategia.
La finalidad de la administración estratégica es aprovechar las

oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro;
en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar para el mañana
las tendencias de hoy.
1.2. ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?
La administración estratégica es una herramienta importante para las

empresas, ya que juega un papel importante dentro de su desempeño,
ya que con estrategias bien diseñadas logran conquistar su mercado.
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones

administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la
6
organización. Por lo que es una trae importante de los gerentes ya que

engloba las funciones principales de la administración básica.
Una de las principales razones del por qué el empleo de estrategias es

importante para las organizaciones y que sin duda alguna nos deja
mucho que decir y que pude marcar el desempeño de la organización,
es que a través de estas se puede determinar el éxito o el fracaso de la
organización, debido a las condiciones a las que se enfrentan las
organizaciones y al desempeño que ellas tengan.
1.3. ETAPAS
1.3.1. Formulación Estratégica:
El proceso de formulación de la estrategia no termina con el

establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo
alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.
Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el

entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e
información sobre la situación interna de la propia organización y
sus resultados.
1.3.2. Implementación Estratégica
La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso

que pone planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos.
Un plan estratégico es un documento escrito en el que se
exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero
quedará olvidado sin una implementación estratégica. La
implementación hace que se cumplan los planes de la compañía.
1.3.3. Planeación estratégica
Prepara y desarrolla el proceso de planeación Estratégica

Corporativa para el cliente, con la participación de los funcionarios
responsables por fijar y/o ejecutar las estrategias, compartir la
misión, establecer los objetivos de la compañía y asignar las
7
estrategias para el logro de los objetivos que componen la

estructura fundamental del proceso
1.3.4. Análisis de procesos
Ésta área incluye el procedimiento sistemático de sujetar todas las

operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un
análisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que
permitan que el trabajo que se realice más fácilmente, en menor
tiempo y con menos material.
1.3.5. Diseño de indicadores
Las 4 categorías de negocio para el establecimiento de

Indicadores son: Financieras, Clientes, Procesos Internos,
Formación y Crecimiento. Se sugiere que estas perspectivas
abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definición de los indicadores..
1.3.6. Evaluación Estratégica
La evaluación estratégica consiste en revisar las principales

variables relacionadas con el negocio, tanto internas como
externas, con la finalidad de seleccionar las estrategias que la
organización utilizará en corto, mediano y largo plazo.
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente

deben saber cuando no está funcionando bien determinada
estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su
ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea
para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o
para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica,
un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por
tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más
conservadores.
8
Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el

diseño de sistemas de control estratégico. He aquí las dos
preguntas más importantes del control estratégico: (1) ¿está
efectuándose la estrategia tal como fue planeada? (2) ¿están
logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son

(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base
de las estrategias presentes, (2) Medición del desempeño y (3)
Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no

garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas
nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes
caen en decadencia.
1.4. MODELO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.4.1. Modelo de Fred David
En lo que se refiere al principio sistémico, este modelo especifica

la interacción de los componentes de la organización respecto a sí
misma, a través de las tres (3) fases que lo componen:
formulación, implantación y evaluación de la estrategia; establece
una interacción entre los distintos niveles jerárquicos y reconoce
que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de
niveles inferiores. De esta manera, la toma de decisiones no se
presenta como responsabilidad única del nivel directivo, y
establece la participación del personal como factor clave para el
compromiso ante los cambios necesarios. El modelo genera una
estructura física y cognitiva manifestada en las estrategias, las
cuales se traducen en un plan estratégico, cuyos resultados se
revelan como conocimiento de la organización para la toma de
decisiones.
9
1.4.2. Modelo de Kaplan y Norton
El modelo Cuadro de Mando Integral no responde al principio

sistémico cuando establece la traducción de la estrategia en
objetivos estratégicos sólo por parte de la alta dirección de la
organización, y no manifiesta la interacción de las partes que la
conforman como patrón organizativo, lo cual se puede evidenciar
en la primera fase a través de la clarificación de la visión, sin
considerar a los trabajadores de distintos niveles jerárquicos
dentro de la organización.
1.5. BENEFICIOS
La administración estratégica permite a una organización ser más

productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le
permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a
responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino.
Los dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y
gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y
son conscientes de los beneficios de la administración estratégica.
Históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha

sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias
utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección
estratégica. Ésta sigue siendo una de las mayores ventajas de la
administración estratégica, pero los estudios más recientes indican que
su contribución más importante es el proceso en sí, más que las
decisiones o los documentos.
1.6. ¿POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS NO REALIZAN PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA?
Algunas empresas realizan ejercicios deficientes o incompletos de

Planeación Estratégica debido a múltiples obstáculos a los que se
enfrentan en el día a día empresarial o por la asimilación de paradigmas
y esquemas de pensamiento inadecuados. En otros casos, las
10
organizaciones no realizan ningún esfuerzo por ejecutarla. Aquí

resaltaremos algunos de los motivos por los cuales algunos empresarios
no realizan Planeación Estratégica.
1. Estructuras de recompensas inadecuadas:
Cuando una empresa alcanza el éxito, con frecuencia se olvida de

recompensar a sus empleados. Cuando fracasa, la empresa los castiga.
En situaciones como esta, los trabajadores optan por la inactividad. Con
este se arriesgan a incurrir en el fracaso y, en consecuencia, a obtener
un castigo.
2. Manejo del día a día:
Un líder puede estar tan envuelto en el día a día de la empresa que no

tiene tiempo para planear.
3. Tiempo:
En algunas empresas, ven la planeación como pérdida de tiempo porque

no desarrolla ningún producto o servicio para la venta. El tiempo
utilizado en la planeación se debe considerar una inversión.
4. Costos:
En algunas empresas se oponen, por motivos culturales, a gastar

recursos.
5. Pereza:
Las personas no desean realizar el esfuerzo necesario para realizar un

plan.
6. Contentos con el resultado:
En particular, si una empresa tiene buenos resultados, los líderes

podrían pensar que no existe la necesidad de planear porque las cosas
funcionan bien. Sin embargo, el éxito de hoy no garantiza el éxito de
mañana.
11
7. Temor al fracaso:
Al no llevar a cabo ninguna acción, existe poco riego de fracasar a

menos que un problema sea apremiante. Siempre que se intente hacer
algo que valga la pena existe el riego de fracasar.
8. Confianza excesiva:
En la medida en que los individuos adquieren experiencia, confían

menos en la planeación formal. Sin embargo, esto no resulta
conveniente puesto que la confianza excesiva puede conducir a la
desaparición de la empresa debido a la generación de zonas de confort.
9. Experiencia previa desafortunada:
Las personas podrían haber tenido una experiencia previa

desafortunada con algún ejercicio de Planeación Estratégica. Por
ejemplo, planes prolongados, exagerados, poco prácticos o inflexibles.
La planeación, como cualquier otra cosa, puede llevarse a cabo de
manera incorrecta.
10. Interés en sí mismo:
Cuando alguien ha logrado cierta posición privilegiada o tiene una

autoestima muy alta por la consecución un sistema eficaz en el pasado,
a menudo ve un nuevo plan como una amenaza.
11. Temor a lo desconocido:
Los implicados en la Planeación Estratégica podrían sentirse inseguros

de su capacidad para desarrollar otras habilidades, de su aptitud con los
nuevos sistemas o de su habilidad para desempeñar distintos roles.
12. Diferencia de opinión:
Las personas podrían creer con sinceridad que el plan es incorrecto,

considerar la nueva situación desde un punto de vista diferente o tener
aspiraciones personales o comunes que no coinciden con lo que el plan
12
proyecta. Dependiendo de su rol, cada persona puede tener una

percepción distinta de un mismo plan.
13. Intereses personales:
Pueden existir intereses en los encargados, por lo cual no conviene

desarrollar una Planeación Estratégica.
14. Incertidumbre por los potenciales hallazgos:
Puede existir una sensación de miedo a los hallazgos que, en

determinado momento, se puede ver reflejado en el proceso de
estructuración y ejecución del Plan Estratégico.
15. Sospecha:
Los empleados no confían en la gerencia y la gerencia no confía en los

empleados.
13
CAPITULO II
MISIÓN Y VISIÓN DE UNA EMPRESA
2.1. ¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?
Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de

especial importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la
empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de
visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a
ser?” Una visión clara provee los cimientos para desarrollar una amplia
declaración de la misión. Muchas organizaciones poseen tanto la
declaración de visión como la de misión del negocio, pero la que debe
establecerse antes que cualquier otra cosa es la declaración de la visión,
la cual debe ser breve, de preferencia de una sola oración, y en su
desarrollo es necesario contar con la participación de tantos gerentes
como sea posible.
2.2. ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?
La tendencia actual acerca de las declaraciones de misión se basa en

gran medida en los modelos que estableció Peter Drucker a mediados
de la década de 1970. Drucker es reconocido como “el padre de la
administración moderna” gracias a sus estudios pioneros en la
Corporación General Motors, así como por sus 22 libros y cientos de
artículos sobre el tema. La Harvard Business Review ha calificado a
Drucker como “el pensador administrativo más importante de nuestro
tiempo”.
Drucker sostiene que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”,

equivale a preguntar “¿cuál es nuestra misión?” La declaración de
misión, que constituye una manifestación duradera del propósito que
mueve a una organización y la distingue de otras empresas similares, es
una declaración de la “razón de ser” de la organización.
14
CAPITULO III
EVALUACIÓN INTERNA
3.1. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA INTERNA
Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas

funcionales de negocios.
En un texto sobre política de negocios no es posible revisar a

profundidad todo el material presentado en cursos como mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, dirección, manejo de sistemas de información y
producción y operaciones, pues existen muchas subáreas dentro de
estas funciones, como el servicio al cliente, las garantías, la publicidad,
el empaque y el establecimiento de precios por medio de la
mercadotecnia.
Las áreas funcionales de negocios difieren, por supuesto, en los distintos

tipos de empresas, como hospitales, universidades y oficinas
gubernamentales; por ejemplo, en un hospital, entre las áreas
funcionales están la cardiología, la hematología, la enfermería, el
mantenimiento, el apoyo médico y las cuentas por cobrar. Las áreas
funcionales de una universidad incluyen programas deportivos, bolsa de
trabajo, residencias estudiantiles, recaudación de fondos, investigación
académica, consejería y programas intramuros. En las grandes
empresas, cada división tiene ciertas fortalezas y debilidades.
3.2. EL ÁREA DE MARKETING
Marketing se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear

y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a
productos y servicios. Joel Evans y Barry Bergman sugieren que las
funciones Básicas marketing son nueve:
1. Análisis de los clientes.
El análisis de los clientes -estudiar y evaluar las necesidades, los deseos

y los requerimientos de los consumidores- implicar y realizar encuestas
15
de clientes, analizar la información de los consumidores, evaluar las

estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles de los
clientes y determinar las estrategias óptimas para segmentar el
mercado.
2. Compra de suministros.
La segunda función de marketing consiste en comprar los suministros

necesarios para producir y vender un producto y servicio. Comprar
consiste en evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los
mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los
proveedores y conseguir los suministros.
3. Venta de productos/servicios.
El éxito de la aplicación de la estrategia suele depender de la capacidad

de la organización para vender un producto o servicio. La venta incluye
muchas actividades de marketing, por ejemplo publicidad, promoción de
ventas, ventas personales, administración de la fuerza de ventas,
relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores.
4. Planificación de productos y servicios.
La planificación de productos y servicios incluye actividades como

pruebas de mercado; posicionamiento de productos y marcas; entrega
de garantías; empaques; determinar opciones del producto,
características del producto, estilo del producto y calidad del producto;
supresión de productos viejos; y ofrecer servicio al cliente.
5. Políticas de precio.
Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los

precios son cinco: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y
competidores. En ocasiones, una organización establece una estrategia
de integración hacia adelante primordialmente para tener mejor control
de los precios que se le cobran a los consumidores.
16
6. Distribución.
La distribución incluye almacenamiento, canales de distribución,

cobertura de la distribución, ubicación de los puntos detallistas, territorios
de ventas, niveles y ubicación de inventarios, medios de transporte,
ventas al mayoreo y ventas al detalle. Hoy, la mayoría de los
productores no venden sus bienes directamente a los consumidores.
7. Investigación de mercados.
La Investigación de mercados consiste en reunir, registrar y analizar, en

forma sistemática, datos sobre problemas relacionados con marketing de
bienes y servicios.
8. Análisis de oportunidades.
La octava función de marketing es el Análisis de oportunidades que

implican evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las
decisiones mercadotécnicas. El análisis de costos/beneficios requiere
tres pasos: (1) computar el total de costos asociados a una decisión, (2)
estimar el total de beneficios productos de esa decisión y (3) comparar el
total de costos y el total de beneficios.
9. Responsabilidad social.
La última función de marketing, según Evans y Bergman, consiste en

determinar el mejor camino para la empresa cumpla con sus
obligaciones en el campo de la responsabilidad social. La
responsabilidad social puede incluir ofrecer productos y servicios
seguros y a precios razonables.
3.3. FINANZAS Y CONTABILIDAD
Con frecuencia, la situación financiera es considerada la mejor medida

aislada de la posición competitiva de la empresa y de su atractivo
general para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades
financieras de la organización resulta esencial para formular
debidamente estrategias.
17
3.3.1. Funciones de finanzas/ contabilidad.
Según James Van Horne, las funciones de finanzas/contabilidad

comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, la decisión
de financiamiento y la decisión de dividendos. El análisis de las
razones financieras es el método que más se emplea para
determinar las fuerzas y las debilidades de la organización en el
campo de inversiones financiamientos y dividendos. Como las
áreas funcionales de la empresa están relacionadas en forma tan
estrecha, las razones financieras pueden señalar fuerzas y
debilidades en las actividades en las áreas de administración,
marketing, producción, investigación y desarrollo, así como de
sistemas de información computarizada.
3.3.2. La decisión de inversión
También llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y

reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos,
activos y divisiones de la organización. Cuando se han formulado
las estrategias, se requieren decisiones para presupuestar el
capital, a efecto de poner en práctica con éxito las estrategias. La
decisión de financiamiento se refiere a determinar cuál será la
estructura de capital más conveniente para la empresa e incluye
estudiar varios métodos que permitan a la empresa reunir capital
(por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda,
vendiendo activos o usando una combinación de estas opciones).
3.4. PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas las

actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La
administración de producción/operaciones se refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que varían de una industria y un
mercado a otro. Una operación fabril transforma o convierte insumos
como materias primas, trabajo, capital, máquinas e instalaciones en
bienes y servicios terminados. Como se puede ver en la tabla N° 01,
18
Roger Schroeder sugiere que la administración de

producción/operaciones comprenda cinco funciones o áreas de decisión:
procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.
Tabla N° 01. Funciones básica de la administración de producción
FUNCIÓN DESCRIPCIÓN
Procesos Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema
de producción material. Las decisiones específicas incluyen
elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis
del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio de
las líneas, control de procesos y análisis de transportes.
Capacidad Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles
óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy
poco. Las decisiones específicas incluyen pronósticos,
planificación de instalaciones, planificación acumulada,
programación, planificación de capacidad y análisis de corridas.
Inventarios Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del
nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos
terminados. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar,
cuándo ordenar, cuánto ordenar y manejo de materiales.
Fuerza de Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la
trabajo administración de los empleados especializados,
semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones
específicas incluyen diseño de puestos, medición del trabajo,
enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de
motivación.
Calidad Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los
productos y servicios producidos. Las decisiones específicas
incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de
calidad y control de costos.
19
CAPITULO IV
ANÁLISIS EXTERNO
4.1. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA EXTERNA
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de

oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas
que ésta debería evitar. Como sugiere el término finito, la auditoría
externa no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los
posibles factores que pudieran influir en la empresa; más bien, pretende
identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles. Las
empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como
defensivamente a los factores mediante la formulación de estrategias
que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el
efecto de las posibles amenazas.
4.2. FUERZAS EXTERNAS CLAVE
Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categorías: 1.

fuerzas económicas; 2. fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales; 3. fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4. fuerzas
tecnológicas y 5. Fuerzas competitivas. En la figura N° 01, se presentan
las relaciones de estas fuerzas con la organización. Las tendencias y los
acontecimientos externos afectan de manera significativa cada uno de
los productos, servicios, mercados y organizaciones de todo el mundo.
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en la

demanda del consumidor tanto de productos y servicios industriales
como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos
que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y
segmentación del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las
decisiones de las empresas de adquirir o vender. Las fuerzas externas
afectan directamente a los proveedores y distribuidores. Identificar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a las
organizaciones desarrollar una misión clara, formular estrategias para
20
lograr objetivos a largo plazo y desarrollar políticas para lograr objetivos

anuales.
La creciente complejidad de la actividad comercial actual se evidencia

por el creciente número de países que están desarrollando la capacidad
y voluntad de competir intensamente en los mercados mundiales. Las
empresas y los países de todo el mundo están dispuestos a aprender,
adaptarse, innovar e inventar para competir con éxito en el mercado.
Actualmente, en Europa y en el Lejano Oriente hay más nuevas

tecnologías competitivas que nunca antes. Las empresas
estadounidenses ya no podrán derrotar a sus competidores extranjeros
con facilidad.
Figura N° 01: Relaciones de las fuerzas externas clave con la organización
4.2.1. Fuerzas económicas
El número cada vez mayor de hogares con doble ingreso se está

convirtiendo en la tendencia económica en Estados Unidos. Los
individuos conceden mucha importancia al tiempo. Asuntos como
un servicio cada vez mejor para el cliente, la disponibilidad
inmediata, productos que no causen problemas y servicios de
mantenimiento y reparación confiables adquieren cada día más
importancia. En la actualidad, los estadounidenses están más
21
dispuestos que nunca a pagar por un buen servicio si con ello

reducen los inconvenientes.
4.2.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales

ejercen fuertes repercusiones en prácticamente todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y
amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales,
culturales, demográficas y ambientales constituyen actualmente
una sacudida y un desafío para las organizaciones, pequeñas y
grandes, con y sin fines de lucro. De cualquier manera, Estados
Unidos es más diverso en la actualidad de lo que era en el
pasado, y el mañana promete cambios aún más notorios.
4.2.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son

importantes empleadores y clientes de las organizaciones,
además de que se encargan de regular, liberalizar y subvencionar
sus actividades. Por lo tanto, los factores políticos,
gubernamentales y legales representan oportunidades o
amenazas clave para las pequeñas y grandes organizaciones.
4.2.4. Fuerzas tecnológicas
Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios están

teniendo un efecto drástico en las organizaciones. Tan sólo los
avances en la superconductividad una cualidad que reduce la
resistencia a la corriente eléctrica y, por consiguiente, incrementa
la potencia de los productos eléctricos están revolucionando las
operaciones empresariales, en especial en las industrias eléctrica,
informática y del transporte, pero también en los servicios públicos
y el cuidado de la salud.
22
4.2.5. Fuerzas competitivas
Se identifica a los cinco competidores estadounidenses más

importantes en cuatro diferentes industrias. Una parte importante
de una auditoría externa es identificar a las empresas rivales y
determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
4.3. ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

DE PORTER
Como se ilustra en la figura N° 02, el modelo de las cinco fuerzas de

Porter del análisis competitivo es un enfoque muy usado para desarrollar
estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre
las empresas varía bastante de una industria a otra. La tabla 3-7
muestra el promedio de rendimiento sobre el capital contable para las
empresas de 24 industrias diferentes en 2003 y 2004. Observe el
considerable cambio de un año al otro en esos rendimientos. La
intensidad de la competencia es más alta en industrias de bajas
ganancias. El efecto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal
en algunas industrias que el mercado es claramente “poco atractivo”
desde el punto de vista de la obtención de utilidades. La rivalidad entre
las empresas existentes es intensa, los nuevos rivales pueden entrar en
la industria con relativa facilidad, y tanto proveedores como clientes
tienen un amplio margen de negociación. El promedio del rendimiento
sobre el capital en 2004 entre las empresas en la industria hotelera fue
del 14.7%. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en
una industria se compone de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.

2. Ingreso potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Capacidad de negociación de los proveedores.
5. Capacidad de negociación de los consumidores.
23
Figura N° 02: El modelo de competencia de las cinco fuerzas
24
CAPITULO V
LAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
5.1. EMPRESA MULTINACIONAL
Una empresa multinacional o internacional es aquella que fue creada y

registrada en un país, pero que cuenta para fines de venta con filiales en
todo el mundo, y aunque crea ofertas de trabajo en esos lugares, la
mayor parte de las ganancias regresan al país de origen de la
multinacional. Son también un poderoso agente de globalización. Actúan
con una estrategia global para obtener el mayor margen de beneficios;
compran las materias primas donde les resulta más barato; instalan sus
fábricas en los lugares más favorables, y venden sus productos casi en
cualquier punto de la Tierra.
5.2. LA COMPETENCIA GLOBAL FACTORES Y ESTRATEGIAS
La globalización comercial para poder exportar y vender productos a

otros países. Pero al dar a conocer un producto globalmente surge la
competitividad global entre las empresas. Uno de los elementos
principales para el desarrollo competitivo tanto de las naciones como de
las organizaciones empresariales es la innovación; que pretende hacer
un importante aporte al mejoramiento de los factores competitivos
consiguiendo ventajas respecto a otras empresas. Para ellos las
empresas han realizado algunos avances para así buscar la satisfacción
de las necesidades del cambiante mercado. Según esto, los procesos de
tecnologías de información y comunicación (que son la base de los
procesos productivos, administrativos y contables), pueden ayudar a
establecer parte de la generación de ventajas competitivas basadas en
la capacidad de innovación (ya que según algunos expertos los
productos que se vendía solamente en el ámbito nacional pierden interés
en los compradores, lo cual obliga a las empresas a crear productos
innovadores para dar paso al mercado global) y la explotación de las
capacidades de cada uno de los miembros de la organización.
25
Es por ello que la competencia global se puede definir como la

competitividad empresarial para lograr una rentabilidad de igualdad entre
los mercados, esta competencia puede reducir costos a nivel mundial y
la producción nacionales para crear productos que puedan ser globales,
la exportación en un lapso de tiempo corto, mayor acceso a la
tecnología; pero es necesario tener en cuenta que un mercado global
causa gastos administrativos más altos, dando así la estandarización de
productos que no deje satisfechos a ningún cliente a nivel mundial.
5.3. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Se entiende como internacionalización de la empresa una estrategia

corporativa de crecimiento por diversificación geográfica internacional, a
través de un proceso dinámico y evolutivo de largo plazo que afecta
gradualmente a las diferentes actividades de la cadena de valor y a la
estructura organizativa de la empresa con un compromiso e implicación
creciente de recursos y capacidades con el entorno internacional y
basado en un conocimiento aumentativo.
Es decir, la decisión que toma la empresa de crecer hacia mercados

geográficos externos del lugar de origen como forma de crecimiento
empresarial aprovechando las ventajas competitivas que ofrecen los
nuevos países. Esta decisión que afecta a todos los ámbitos de la
empresa y por eso debe ser tomada por los directivos de la alta dirección
y con todas las características que afectan a este nivel (globalidad,
transcendencia, menor reversibilidad, etc.). Esta estrategia de
crecimiento es considerada la más compleja, impactante y difícilmente
reversible que puede hacer una empresa. Este fenómeno acaba
desembocando en la multinacionalización.
5.4. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES
La forma elegida por la empresa para efectuar su salida a los mercados

exteriores es un tema muy relevante en la internacionalización de la
empresa. En este sentido, la dimensión internacional de la empresa se
manifiesta en tres modalidades: 1) exportaciones (directas e indirectas),
26
2) acuerdos de cooperación contractuales (licencias, concesiones o

agentes y franquicias); 3) acuerdos de cooperación accionariales
mediante la inversión directa en el exterior, que puede llevarse a cabo de
dos formas, mediante filiales propias, ya sean comerciales y/o
productivas, y mediante joint-venture. Las distintas formas de entrada se
caracterizan por ciertas variables interrelacionadas: grado de control,
compromiso de recursos, coste de salida, potencialidad para ganar
conocimiento, etc.
27
CONCLUSIONES
1. La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organización lograr sus objetivos.
2. La finalidad de la administración estratégica es aprovechar las
oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro;
en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar para el
mañana las tendencias de hoy.
3. La administración estratégica es una herramienta importante para las
empresas, ya que juega un papel importante dentro de su desempeño,
ya que con estrategias bien diseñadas logran conquistar su mercado.
4. La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que
pone planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos.
5. Marketing se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear
y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a
productos y servicios.
6. Con frecuencia, la situación financiera es considerada la mejor medida
aislada de la posición competitiva de la empresa y de su atractivo
general para los inversionistas.
28
BIBLIOGRAFÍA
 Álvarez, Héctor Felipe. FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA. Córdoba, Argentina : EUDECOR, 1999. 240p.
 Barrow, Paul. CÓMO PREPARAR Y PONER EN MARCHA PLANES DE
NEGOCIO. Barcelona : Gestión 2000, 2002. 275p.
 Borello, Antonio. EL PLAN DE NEGOCIOS: DE HERRAMIENTA DE
EVALUACIÓN DE UNA INVERSIÓN A ELABORACIÓN DE UN PLAN
ESTRATÉGICO Y OPERATIVO. Santafé de Bogotá : McGraw-Hill
Interamericana, 2000. 194p.
 David, Fred R. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
México : Prentice-Hall Hispanoamericana, 1997. 355p.
 De Kluyver, Cornelis A. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: UNA
PERSPECTIVA PARA LOS EJECUTIVOS. Buenos Aires : Pearson
Educación, 2001. 226p.
29

Administracion Estrategica

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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

“UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO DE ABAD

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO : ESTARTEGIAS DE APRENDIZAJE AUTONOMO

DOCENTE : HUMBERTO ALZAMORRA FLORES

ALUMNA : ESTEFANIA PUMA MAMANI

Sr. Docente del curso que su digna persona dicta, ponemos a

La administración estratégica es el proceso de administración por el cual la

El enfoque de la administración estratégica surge a mediados de la década de

La administración estratégica implica no solamente proponer intenciones de

Dicho de otro modo, los objetivos definidos deben ser coherentes o

A los factores y recursos mencionados, que tienen un carácter más interno, se

¿QUE ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?

1.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................... 6

1.2. ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE? ......................................................... 6

1.3. ETAPAS ...................................................................................................... 7

1.3.1. Formulación Estratégica: ................................................................... 7

1.3.2. Implementación Estratégica ............................................................... 7

1.3.3. Planeación estratégica ....................................................................... 7

1.3.4. Análisis de procesos .......................................................................... 8

1.3.5. Diseño de indicadores........................................................................ 8

1.3.6. Evaluación Estratégica....................................................................... 8

1.4. MODELO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................... 9

1.4.1. Modelo de Fred David ........................................................................ 9

1.4.2. Modelo de Kaplan y Norton .............................................................. 10

1.6. ¿POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS NO REALIZAN PLANEACIÓN

MISIÓN Y VISIÓN DE UNA EMPRESA

2.1. ¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER? ...................................................... 14

2.2. ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO? .......................................................... 14

3.1. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA INTERNA .................................. 15

3.2. EL ÁREA DE MARKETING ....................................................................... 15

3.3. FINANZAS Y CONTABILIDAD .................................................................. 17

3.3.1. Funciones de finanzas/ contabilidad. ............................................... 18

3.3.2. La decisión de inversión ................................................................... 18

3.4. PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ........................................................... 18

4.1. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA EXTERNA ................................ 20

4.2. FUERZAS EXTERNAS CLAVE ................................................................. 20

4.2.1. Fuerzas económicas ........................................................................ 21

4.2.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales .............. 22

4.2.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ................................. 22

4.2.4. Fuerzas tecnológicas ....................................................................... 22

4.2.5. Fuerzas competitivas ....................................................................... 23

4.3. ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

LAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

5.1. EMPRESA MULTINACIONAL ................................................................... 25

5.2. LA COMPETENCIA GLOBAL FACTORES Y ESTRATEGIAS .................. 25

5.3. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ......................................... 26

5.4. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES .............. 26

¿QUE ES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?

1.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de

Como la misma definición implica, la administración estratégica se

La finalidad de la administración estratégica es aprovechar las

1.2. ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

La administración estratégica es una herramienta importante para las

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones

organización. Por lo que es una trae importante de los gerentes ya que

Una de las principales razones del por qué el empleo de estrategias es

1.3.1. Formulación Estratégica:

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el

1.3.2. Implementación Estratégica