ANTECEDENTES

En el año 2006, Michelle Bachelet asume democráticamente la Presidencia de

Chile, coincidentemente, la FIFA ese mismo año establece a Chile como sede del
4° Mundial de Fútbol Femenino, categoría Sub 20, el cual se llevó a cabo e año
2008, siendo la primera vez que un evento mundial de fútbol femenino se disputa
en América Latina.
De igual manera, se procedió a planificar las adquisiciones, tercerizándose
diversas partes del proyecto a distintos especialistas. Esto significó ahorró dinero,
minimizó los problemas de comunicación.

Este cambio en la Gestión de Proyectos redundó en óptimos resultados tales

como reducción de tiempo de ejecución (en comparación con el método
convencional), lo que le permitió culminar exitosamente la construcción de las 04
sedes en el tiempo estipulado y dentro del monto establecido.

Chile gana el derecho a ser sede de la Mundial de Fútbol Femenimo Sub-20 de la

Fifa en el 2008.

Se consideró proyecto “Nacional” teniendo una alta prioridad para el país.

 INFORMACION COMPLEMENTARIA
ESTADIOS A INTERVENIR

Coquimbo La Florida

Capacidad 18000 Capacidad: 12000

Inversión M$8.300 Inversión: M$5.700

Chillan Tenuco

Capacidad: 12000 Capacidad: 18000

Inversión: M$5.700 Inversión: M$8.300

 Programa General

Etapa de Licitación
Etapa de Ejecución
 FASES
FASE N°1
Inicio: Chile fue seleccionado como sede principal para los partidos a realizarse
de la categoría Sub-20 de Mujeres por la FIFA durante el período del 2008. El
problema era que Chile no contaba con estadios calificados de acuerdo a los
requerimientos de la FIFA. El líder del proyecto fue el Sr. Víctor Orellana
secretario ejecutivo de proyecto. Él fue quién participo dentro de un seminario
que dictó PMI. Eran cuatros ciudades sedes por lo que contaban con un equipo
élite de tres personas cada una las cuales eran las que llevaban a cabo la
organización del proyecto. Cada ciudad tenía un equipo de trabajo de 250
personas por lo cual el proyecto estaba formado por un total de 1000 personas.
Cada una desempeñaba distintos cargos o funciones dentro del mismo.
Los equipos eran dirigidos por un director de proyectos, un equipo de
trabajadores multidisciplinarios en el campo, una plataforma colaborativa de
información y comunicación, y una oficina de proyectos para dar el apoyo
metodológico y la coordinación general.
FAS N°2
Planeación:
En agosto del 2007 el Ministerio de Obras Públicas de Chile estableció un
presupuesto estimado de U$S 100 millones. Se realizó un cronograma con cada
una de las actividades que se llevarían a cabo como el cronograma de las
demoliciones.

FASE N°3
Ejecución:
Se realizó demoliciones de los estadios viejos que no cumplían con las normas
de la FIFA, comenzaron los procesos de licitación, se otorgaron los contratos
para abrirse camino a los nuevos estadios entre enero y febrero del 2008.
El Ministerio innovó respecto a las adquisiciones. En lugar de contratar a un único
proveedor, que era el modelo típico del mismo, se tercerizaron diferentes partes
del proyecto a distintos especialistas.
FASE N°4
Revisión y Control:
Basado en este proyecto, el M.O.P. generó políticas de Estado, con un sello de
aprobación del gobierno de Chile para realizar mejoras importantes en la
infraestructura deportiva del país. La Presidenta Michelle Bachelet estaba tan
satisfecha con los resultados del proyecto que aprobó un segundo proyecto, el
cual incluye la construcción de trece estadios de futbol adicionales en Chile.
FASE N°5
Cierre:
Se realizó la entrega de los estadios pronosticadas dentro de los plazos
establecidos y de acuerdo al presupuesto establecido.

INICIACIÓN

Fue un proceso de licitación abierto de la FIFA. Fueron cuatro las ciudades

seleccionadas como posibles sedes en chile: Temuco, La Florida, Conquimbo y
Chillán. Sólo había un problema, ninguna de estas ciudades tenia estadios de
fútbol que cumplieran con las estrictas normas de la FIFA. Y además, tenían
menos de un año para construir los estadios. Esto les presentó un desafío sin
precedentes: Construir cuatro estadios, desde cero, en solo nueve meses.

PLANIFIACIÓN

Integración
Un programa de capacitación a sus directores de proyectos;
El desarrollo de procesos de dirección de proyectos estandarizados basados en
la guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK).
Una nueva estructura organizacional basada en equipos de proyectos flexibles,
y; la implementación para lograr una coordinación centrada y virtual.

Alcance
Temuco, La florida, Coquimbo, Chillán.

Tiempo
Tenían menos de un año para construir los estadios, tan solo 9 meses antes de
que comenzara el mundial femenino de futbol.

Costes
La investigación de arquitectura preliminar de proyecto había comenzado del
agosto del 2007 con un presupuesto estimado de U$S 100 millones.

Recursos Humanos
Un total de 250 trabajadores en cada estadio, lo que da un total de 1.000
trabajadores en todo el proyecto.

Riesgos
La cantidad de gente disponible para planificar y ejecutar los proyectos, si bien
el retorno a la democracia había llevado a un crecimiento sustancial en los
fondos de inversión y a un portafolio de proyectos die veces mayor de los que
era antes.

Adquisiciones
El M.O.P, ahora tenía más proyectos complejos con fechas de entrega agresivas
pero pocos directores de proyecto con experiencia y certificados para lograr
estos proyectos de alto perfil, fue de vital importancia el fortalecer el capital
humano chileno para mejorar el proyecto.

EJECUCIÓN

Integración
El ministerio siguió los estándares del PMI para alinear a su personal en todos
los niveles de la organización, desde el presidente hasta el último trabajadores
en el campo, de modo de que todas las partes trabajaran hacia una menta en
común.

Recursos Humanos
El modelo de alineación del M.O.P, tenía un equipo dirigido por un director de
proyectos, un equipo de trabajadores multidisciplinarios en el campo, una
plataforma colaborativa de informar y comunicación, y una oficina de proyectos
para dar el apoyo metodológico y la coordinación general.

Adquisiciones
El ministerio innovó respecto a las adquisiciones, En lugar de contratar a un único
proveedor, que era el modelo típico del mismo, se tercerizaron diferentes partes
del proyecto a distintos especialistas.

SEGUIMIENTO Y PLANIFICACIÓN

Integración
Al implementar estándares de dirección de proyectos y tecnologías de
vanguardia y al cambiar completamente la forma en que se realizaban el trabajo
público, el M.O.P, logró lo que nadie en chile pensó era posible.

Alcance
Estas tecnologías incluyeron plataformas de colaboración basadas en Microsoft,
Sharepoint así como herramientas para apoyar las comunicaciones online,
herramientas de gestión de documentación, y otras herramientas virtuales que
estaban dispersas en los distintos equipos de proyecto.
Dado que el estadio de fútbol que estaba ubicado más al norte estaba a 2.00 km
del estadio ubicado más al sur, era necesario interactuar virtualmente.
Tiempo
El proyecto que comenzó en febrero del 2008 concluyo satisfactoriamente en
octubre del mismo año, haciéndolo posible en tan solo 8 meses.

Costos
Se concluyó el proyecto con los costos dentro del presupuesto planeado.

Recursos Humanos
El ministerio siguió con los estándares del PMI para alinear a su personal en
todos los niveles de la organización, desde el presidente hasta el último
trabajador en el campo, de modo que todas las partes trabajaran hacia una meta
en común. Cada ciudad que era cede estaba representada por un equipo satélite
de tres personas, que supervisaban la ingeniería y construcción de cada estadio.

Riesgos
Si solo uno de los niveles no estaba alineado, el proyecto fallaría. Era crítico una
visión en común y entender el plan, los procedimientos, y la meta final, y actuar
como una entidad única.

PROCESOS DE CIERRE

Integración
La presidenta Michelle Bachelet estaba tan satisfecha con los resultados del
proyecto que aprobó un segundo proyecto, el cual incluye la construcción de
trece estadios de fútbol adicionales en chile.

Adquisiciones
Basado en el proyecto, el M.O.P. generó políticas de estado, con un sello de
aprobación del gobierno de Chile para realizar, mejoras importantes en la
infraestructura deportiva del país.

1Cuales fueron los factores críticos de éxito de este

proyecto:
Uno de los factores críticos fue que ninguna de las sedes que fueron
seleccionadas cumplía con los reglamentos.
Se tenía una cartera de proyectos diez veces más grande de lo que era antes,
pero se adoptaron estándares del Proyecto Management Institute (PMI), se pudo
imprentar la estructura y los recursos proyectos necesarios.