Mini-projet

Plan
Introduction

I. Les jeux de simulation de gestion (jeux d’entreprise)

A. Définition
B. Principes pédagogiques
C. Objectifs pédagogiques
D. Les types de scénarios
E. Les prises de décisions
F. Les apports des jeux d’entreprise

II. Le cas de cartel euro 3000

A. Le processus embauche
B. Le processus achat
C. Le processus production
D. Le processus vente
E. Mise en exergue de quelques indicateurs (fin de mois)

Cas pratique

Conclusion

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Introduction

Le défi de tout enseignant ou formateur est de créer un environnement qui puisse favoriser
les apprentissages. Outre l’expertise qu’il possède dans le champ de connaissances qui fait
l’objet d’un cours, l’intervenant en enseignement ou en formation doit maîtriser les modes et
les stratégies de transmission du savoir et du savoir-faire. Bref, il doit maîtriser contenu et
stratégie.

Le jeu, la simulation et le jeu de rôle sont des stratégies particulièrement intéressantes.

L'association du jeu et l'apprentissage existe depuis la nuit des temps. Elle est à la base même
des facultés extraordinaires d'apprentissage des jeunes enfants.

L'idée de l'introduire dans l'enseignement n'est pas neuve non plus : en latin, "Ludus" dé-
signe à la fois le "Jeu" et "l'Ecole".

Celle d'utiliser, pour le faire, des jeux informatisés, en est la déclinaison naturelle à l'ère de
l'ordinateur pour tous.

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I. Les jeux de simulation (jeux d’entreprise)

Le jeu de simulation est un jeu qui nous propose de créer et de gérer une entreprise virtuelle,
d'incarner un PDG, de manager une industrie mais surtout de faire nos preuves en économie,
en commerce, en bourse et en management. En effet, c'est un jeu virtuel qui nous invite à
plonger dans l'univers très réaliste d'une simulation économique où les patrons se disputent
constamment la notoriété dont jouit le meilleur chef d'entreprise du mois. Trouverez-nous la
stratégie qui nous révélera leader du jeu d'entreprise? Aurons-nous une petite société ou car-
rément la plus grande multinationale de ce jeu de simulation...?

A. Définition

Le "Jeu d'entreprise" (aussi appelé "simulation de gestion" ou "business game") est un outil
pédagogique permettant la découverte et l'utilisation de connaissances, savoir-faire, savoir-
être liés à l'entreprise, de manière concrète, ludique et interactive. Cet outil pédagogique est
basé sur un logiciel modélisant un environnement concurrentiel et l'action d'entreprises dans
cet environnement. Les entreprises en question sont gérées par les participants à l'action pé-
dagogique, regroupés en équipes concurrentes.

B. Principes pédagogiques

Le principe pédagogique est l'immersion virtuelle des participants dans un environnement

concurrentiel, en tant que gestionnaire d'une entreprise. L'apprenant devient acteur de la
formation, puisqu'il est au centre du cycle de décisions: il analyse, il décide, il agit, il constate
les résultats, et il repart dans un nouveau cycle. Ce processus itératif permet d' "apprendre en
faisant".

C. Objectifs pédagogiques

Le jeu d'entreprise permet aux participants de vivre une expérience unique à travers une mise
en situation réelle, et notamment un travail en équipe, avec tout ce que cela comporte : ré-
partition des tâches, remise de travaux en urgence, décisions stratégiques communes etc.
L'objectif du jeu d'entreprise est clairement de permettre au participant de devenir acteur de
sa formation, et non simple spectateur.

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L’étudiant doit :
 analyser la situation présente (concurrence, évolution des marchés, ressources et capa-
cités de l'entreprise);
 faire des choix (stratégie, développement, etc.);
 puis prendre des décisions sur des variables marketing (ciblage, mix), commercial
(moyens, mix), de gestion financière (financement des investissements, coûts,
marges), de production (volumes, achats) ...

Ces décisions sont saisies su l'ordinateur central. Le logiciel les compare entre elles, prend en
compte les nouveaux paramètres de la conjoncture, et simule une période d'activité de l'en-
treprise (1 mois, 1 trimestre, 1 année virtuelle, variable suivant les logiciels). Les résultats de
la période passée sont alors imprimés, et remis aux participants. Un nouveau cycle de déci-
sions peut alors être joué.

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D. Les types de scénarios

Il existe différents "niveaux" de jeu d'entreprise:

 Le jeu d'introduction à la gestion : généraliste et simple, il met en œuvre un petit

nombre de variables et permet d'aborder les principales problématiques de la gestion
d'une entreprise.
 Le jeu d'approfondissement : il développe une dimension spécifique (par exemple
marketing, ou comptable...) de la gestion d'une entreprise.
 Le jeu d'immersion : il multiplie les variables de manière à plonger les participants
dans un univers complexe qui est censé représenter la "vraie vie" de l'entreprise. Ce
jeu est à réserver en fin de cursus, car difficile à exploiter pédagogiquement.

Les ordres papier et les saisie directes sur ordinateur : initialement, la plupart des jeux d'en-
treprise permettaient aux participants de saisir leurs décisions sur des supports papier qui
étaient ensuite traités par les animateurs. Avec l'apparition de l'informatique, les animateurs
saisissent eux-mêmes (en les recopiant) les décisions. Avec l'apparition des réseaux, les logi-
ciels permettent de plus en plus souvent la saisie directement par les participants. Cette in-
novation technique peut cependant couper le lien entre participant et animateur, voire entre
les participants eux-mêmes. On retombe alors sur les jeux d'entreprise type Internet, évoqués
plus bas (Animation du Jeu). Car ne l'oublions pas, le but des jeux d'entreprise demeure pé-

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dagogique, et l'important n'est ni de gagner (pour les participants), ni de saisir des ordres
(pour les animateurs), mais d'y réfléchir et d'en discuter tous ensemble.

E. Les prises de décisions

Les participants aux Business Games sont amenés à prendre des décisions dans l'ensemble
des domaines stratégiques de leur entreprise virtuelle : marketing, production, communica-
tion, finance, ressources humaines...

Plusieurs exemples de prises de décision :

- Marketing : prix du ou des produits, budget alloué à la promotion des produits...
- Production : investissement machine, achat de matières premières, nombre de produits fa-
briqués...
- Communication : budget communication...
- Finance: emprunt bancaire, durée de l'emprunt, placement trésorerie...
- Ressources Humaines : embauche d'ouvriers, de commerciaux, licenciement, budget forma-
tion...

F. Les apports des jeux d’entreprise

Un jeu d'entreprise apporte aux apprenants :

 en termes de travail d'équipe :

 répartition du travail en fonction des compétences (plutôt marketing, finance,
production, RH, ...),
 mise en commun d'un travail individuel (ou en binôme),
 gestion des conflits à l'intérieur de l'équipe (choix des objectifs, désaccords sur
l'analyse ou sur les décisions, ...) ;
 en termes de prise de décision :
 en temps limité (et donc trop court),
 en univers incertain (que vont faire les concurrents),
 mais aussi avec une information surabondante et non triée,
 en termes de comportement concurrentiel ;
 en termes de méthodologie d'analyse/décision :
 choix des objectifs - définition des stratégies pour les atteindre,
 réflexion sur les informations nécessaires à l'analyse et la prise de décision en
fonction de ces objectifs,
 mise en cohérence des décisions opérationnelles avec les choix stratégiques.

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II. Le cas de cartel euros 3000

Cartel Euros 3000 est un jeu de management d'entreprise. Dans un monde industriel et vir-
tuel, vous êtes nommé Directeur Général d'une nouvelle compagnie. Vos talents de gestion-
naire et de stratège doivent vous conduire à gagner des parts de marché et dépasser les entre-
prises concurrentes. Le but du jeu est d'atteindre l'objectif fixé par vos actionnaires. Une
seule solution pour réussir : racheter l'un de vos concurrents !
Ce logiciel s'appuie sur une véritable simulation économique du fonctionnement d'une en-
treprise. Ce logiciel est à la fois ludique et éducatif. Avec Cartel Euros 3000, vous embau-
chez, vous achetez, vous fabriquez, vous stockez, vous vendez, vous placez et vous gérez
toutes les fonctions vitales d'une entreprise! Vous pourrez démontrer vos talents de manager
et réussir à racheter l'un de vos concurrents!

Le logiciel Cartel Euros 3000 est doté d'un moteur expert de simulation économique.
Toutes les fonctions vitales de l'entreprise sont prises en compte : embauches, achats, pro-
duction, marketing, ventes, etc. Si votre compagnie gagne de l'argent, vous pourrez placer
des investissements dans des titres en Bourse où sont présents tous les protagonistes du jeu.

Le jeu permet de gérer tout ce qui fait la vie d'une entreprise :

 Embauche des ouvriers, commerciaux et personnels administratifs
 Achat des composants pour le produit fini (un ordinateur ici)
 Production
 Campagne de publicité
 Négociations
 Paiement des salaires
 Demande d'emprunt
 Observation de la conjoncture
 Placements boursiers

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A. Le processus embauche

Le personnel embauché définit la capacité de fonctionnement de votre entreprise !

1 ouvrier fabrique jusqu'à 3 lots de PC
1 vendeur peut accepter jusqu'à 2 ou 3 offres d'acheteurs
1 comptable encaisse sous 3 mois, 2 comptables sous 2 mois et 3 comptables sous
1 mois

Le 1er mois il est conseillé de commencer seulement avec un ouvrier, un commercial et un

comptable pour amoindrir les charges de l’entreprise.

Objectifs : l embauche conditionne la production et indirectement la vente et le bénéfice

donc c’est une étape indispensable pour permettre à l’entreprise d être compétitive. Embau-
cher 2 ouvriers permet d’augmenter la production de PC.

Contraintes : l’entreprise ne peut pas proposer des salaires au personnel car imposé mais peut
néanmoins ne pas accorder des primes et adhérer à la demande hausse des salaires des salariés
au risque que ces derniers fassent des grèves.

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B. Le processus achat

L’achat dépend de la stratégie choisie (12lots à 3000 l’unité pour forcer les concurrents à
proposer plus pour la première marque automatiquement il y aura une incidence sur les
autres propositions d’achat).

Objectifs : faire des propositions et être servi d’après le marché (acheter des composants à
moindre cout et en fonction des besoins et veiller à garder le stock de sécurité) et dégager
un prix moyen.

Contraintes : obligation d’acheter un composant car en l’absence de celle-ci il est impossible

de produire et on paiera un salaire pour rien.

Pour chaque type de composant (processeur, carte-mère, écran) :

 3 fournisseurs,
 soit un total de 9 fournisseurs.

Pour chaque fourniture d'un type de composant

 vous serez interrogé sur votre intention d'achat, la quantité de lots de compo-
sants que vous souhaitez acquérir
 vous et vos concurrents, vous lancez une offre aveugle
 Le fournisseur vendra aux plus offrants jusqu'à épuisement de son stock disponible

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Avec un coût moyen pondéré de 3000euros (30000/10)

Soit : 2lots à 3000= 6000
8lots à 3000=24000

C. Le processus production
Pour produire il faut au préalable disposer des composants et avoir des ouvriers.
Ce qui nous permettrait de fabriquer des lots de PC selon le nombre d'ouvriers et du stock
de composants

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Objectifs : maximiser la production en vertu de la stratégie choisie : disposer d'une quantité

suffisante de chacun des 3 composants, pour fabriquer les ordinateurs, selon la capacité de
production.

Contraintes : l’absence de composants et d ouvriers conditionnera le nombre de lots à

vendre : l’entreprise tournera à vide, et l’entreprise perdra de l’argent.

D. Le processus vente

Objectifs : Il faut essayer de vendre assez cher, mais aussi de vendre le plus possible de sa
production. Il faut donc choisir de façon à maximiser le bénéfice (ou minimiser la perte) en
essayant de vendre le maximum de lots d’ordinateurs.

Contraintes : la décision est prise en "aveugle", car on ne sait pas ce que seront les autres
propositions. Toute décision (OUI ou NON) est définitive !

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Avec un prix de vente moyen de 21112 par lots(253344/12)

E. Le processus fin de mois ou calcul de quelques indicateurs

 Marge Commerciale
Ventes: chiffre d'affaire
Achats: achat des pièces
PD : Variation stock pièces
Neuf : Variation stock PC neuf

MargeCo = (Ventes + Neuf - Achats - PD) / (Ventes + Neuf) x 100

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 Rentabilité

Rentab = Bénéfices / CA x 100

 Fond de Roulement

Il s'agit en fait du besoin en fond de roulement.

bFondR = Variation Stock Pièces + Créances clients

 Point Mort

Effectivement le point mort est calculé en nombre de lots vendus.

Tarif unitaire = Prix Vente unitaire (moyenne sur 3 dernier mois)

PointMort = Ventes x (1 - Rentab / 100) / Tarif unitaire

 Le Prix de revient

Charges du mois / Production du mois

Charges: toutes les dépenses (achats, salaires, loyer, etc.)

Production: nombre de lots fabriqués

Outre ces processus l’entreprise peut être amenée à réaliser d’autres opérations telles que :

 LA BANQUE

La trésorerie est un véritable problème car les achats, les salaires et toutes les autres dépenses
sont payés au comptant, alors que les ventes ne sont encaissées qu’au bout de 3 mois. Il y a

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donc un besoin en fonds de roulement important à financer dès le départ, et le capital initial
de 150 000 € n’est en général pas suffisant.

La banque permet de faire un ou deux emprunts, de montant et de durée différents. Le logi-

ciel indique alors le montant des échéances mensuelles à verser.

 LA PUBLICITÉ :

La publicité se révèle souvent très profitable, elle permet d’obtenir des offres de ventes sup-
plémentaires, souvent à de meilleurs prix.

Il y a 4 types de contrats de publicité (Coup de poing ; Présence ; Notoriété ; Raz de marée)

d’un coût de 10 000 à 40 000 €, permettant sur une durée de 1 à 4 mois, d’augmenter la
demande, mais aussi pour certaines campagnes publicitaires d’améliorer les marges.

 L’ASSURANCE :

Le jeu prévoit à plusieurs reprises (mais de façon tout à fait aléatoire) différents types de
sinistres (vols, dégâts des eaux, incendies), contre lesquels il est préférable de s’assurer. Glo-
balement c’est plus avantageux car cela permet de mener une politique d’achats
d’opportunités et de stockage pour maîtriser les besoins de la production, sans craindre une
brutale destruction en cas de sinistre.

 LES PLACEMENTS BOURSIERS

L’entreprise peut :

 soit investir dans des actions ce qui faciliterait ainsi l’ OPA et fera baisser les béné-
fices des concurrents
 soit acquérir des obligations

 LA GESTION DE LA TRÉSORERIE

A partir d’un certain nombre de parties, la maîtrise du jeu s’accentue et permet de faire régu-
lièrement des bénéfices, qui se traduisent en une augmentation continue de la trésorerie.
Lorsque celle-ci devient largement excédentaire, il devient préférable de placer le plus pos-
sible de disponibilités sur le marché financier, ce qui en général assure des gains importants
et accélère l’accumulation de trésorerie. Celle-ci est nécessaire pour arriver à l’objectif fixé au
départ du jeu : obtenir 60 % du marché de la fabrication des micro-ordinateurs. Cela ne

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peut se faire sans acquérir une des trois entreprises concurrentes (Star 2000, OrdiBell ou
AZER Computer) par une O.P.A.

 L’OPA

Pour réaliser l’OPA finale, qui permettra d’atteindre le seuil de 60% du marché, il faut réali-
ser 2 conditions : contrôler déjà plus du tiers du marché, et disposer des liquidités suffi-
santes pour acheter les actions de la société concurrente convoitée. Le but du jeu est d’y arri-
ver, le défi est d’y parvenir le plus vite possible.

La vie de l’entreprise est aussi parsemée d’aléas qui sont parfois bénéfiques (obtention de
primes, de subventions, publicité gratuite, cadeaux de processeurs, promotions sur des achats
qui procurent des marges arrière, augmentation du découvert bancaire lorsque la trésorerie
augmente…) mais le plus souvent négatifs et coûteux pour l’entreprise :

 grippe affectant le personnel commercial (affaiblissant la force de vente) ou le

personnel ouvrier (réduisant sa productivité),

 cartes mère défectueuses,

 pénuries d’approvisionnement,

 démission de membre(s) du personnel,

 insatisfaction sociale qui se traduit par un versement de prime ou une grève en cas
de refus,

 sinistres divers (vols, incendies, dégâts des eaux) qui coûtent cher sans assurance,

 taxes sur les stocks d’ordinateurs invendus,

 augmentation du loyer, du tarif des assurances etc.

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Cas pratique : création d’une nouvelle société et mise en exergue

de quelques indicateurs durant les 6 premiers mois

 marge commerciale
((49912+21652-84000+57000)/(49912+21652))*100
=62%
 taux de rentabilité
(19614/49912)*100=39%
 besoin en fond de roulement

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-57000+49912= -7088 euros

 point mort avec un prix moyen de 17000
49912*((1-(0.39)/100)/17000= 1lot

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois Mois 5 Mois 6

4
Bénéfices 19614 12441 6732 - 21710 10834
3467
0
Marge 69% 64% 61% 0 69% 65%
Tx rent 39% 13% 10% 0 41% 15%
Point m -7088 175225 243784 0 50009 15111
9

Bénéfices

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benefices
30000

20000

10000

0
1 2 3 4 5 6 benefices
-10000

-20000

-30000

-40000

Marge

marge commerciale
70%

68%

66%

64%

62% marge commerciale

60%

58%

56%
1 2 3 4 5 6

Taux de rentabilité

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taux de rentabilité
45%
40%
35%
30%
25%
20% taux de rentabilité
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6

Bfr

bfr
300000

250000

200000

150000
bfr
100000

50000

0
1 2 3 4 5 6
-50000

Point mort

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point mort
4.5
4
3.5
3
2.5
2 point mort
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6

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Conclusion
Les jeux d’entreprise ou simulation de gestion sont devenus incontournables pour la forma-
tion professionnelle. Le logiciel Cartel Euros 3000 conjugue à la fois l'apprentissage des
fonctions économiques de l'entreprise et l'aspect ludique du jeu. Ainsi, plusieurs écoles de
commerce l’utilisent pour des travaux dirigés.

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Webographie
http://www.creatiel.info/cartel-simulation-entreprise/

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