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Escuela de Negocios de Harvard.

MUKTI KHAIRE PRABAKAR PK


KOTHANDARAMAN Fabindia Overseas Pvt. Ltd.,

además de hacer beneficios, nuestros objetivos son el desarrollo constante de nuevos


productos tejidas a mano; una justa, equitativa y útil relación con nuestros productores; y el
mantenimiento de la calidad, en el que descansa nuestra reputación. - John L. Bissell,
fundador de Fabindia "Sr. Bissell, cuál es su visión para Fabindia y qué piensan hacer para
lograrlo?" preguntó a un estudiante en el Instituto Indio de Gestión en Ahmedabad. El
hombre en el extremo receptor de la cuestión era William Bissell, de 39 años de edad, director
gerente de Fabindia Overseas Pvt. Ltd. y el equipo directivo de Fabindia fueron en el instituto
para hablar de la expansión de su negocio, que emplea un modelo de negocio único: Fabindia
era una empresa comercial con la misión de proporcionar trabajo y empleo a la India rural
calificados artesanos y a proteger, por lo tanto, tejidos tradicionales y conocimientos de
impresión. Aunque Fabindia fue fundada en 1960, la compañía había crecido
exponencialmente sólo en la última década, y mientras William Bissell fue determinado su
visión incluido el continuo crecimiento y expansión, el proceso de lograr esa visión era
incierto. Fabindia, de 46 años, la empresa familiar ha experimentado un rápido crecimiento
en los últimos tiempos (véase el Recuadro 1 para el crecimiento de los ingresos). Los
ingresos, que se ha duplicado durante los últimos dos años, fueron 1,3 millones de rupias
(Rs.) ($28,7 millones) en marzo de 2006 con un beneficio antes de impuestos de la RS. 130
millones ($3.09 millones) y los beneficios después de impuestos de Rs. 78 millones ($1.73
millones).1 Fundada como una casa de exportación que se ocupe exclusivamente en suaves
tejidas a mano (muebles tapizados, alfombras y ropa de cama), Fabindia ha ampliado
progresivamente su presencia minorista para servir el mercado indio. A lo largo de los años,
la mezcla del producto cambiado considerablemente para incluir listas para usar ropa y
muebles, y muebles para el hogar ahora sólo representan el 30% de los ingresos. A través de
este crecimiento y expansión de la empresa ha mantenido su firme compromiso con su misión
original y la ideología fundacional para impulsar el crecimiento de su negocio. Desde sus
inicios, ha trabajado con Fabindia y nutrió a cientos de tejedores y artesanos que habían
llegado a depender Fabindia para su sustento. Varios de sus proveedores han crecido con la
empresa y considera que es un socio de negocio y bien wisher; algunos de los proveedores
eran accionistas de la empresa. Fabindia cree sus clientes aprecia esta filosofía de exclusivas
prendas artesanales, entendido y aceptado los 1 tipos de cambio fluctuó entre Rs. 43,84 y Rs.
#1 13.00EUR Búsqueda por un dólar en el año 2006, con un promedio de Rs. 45.31 por un
dólar (Http://www.oanda.com/convert/fxhistory; Accedido julio 14, 2007). Este documento
utiliza una tasa de Rs. 45 = $1 por simplicidad. Este documento está autorizado para uso
exclusivo de Juan López (Jclherrera@hotmail.com). Copiar o publicar es una infracción de
copyright. Póngase en contacto con Customerservice@harvardbusiness.org o 800-988-0886
para copias adicionales. 807-113 Fabindia Overseas Pvt. Ltd. 2 naturaleza del tejido (véase
el Recuadro 2 para almacenar cartel de Fabindia), e incorporar estos factores en su
experiencia de consumo. A lo largo del tiempo, las prendas fabricadas con telas tejidas a
mano en colores brillantes con dibujos y estampados tradicionales también ha llegado a
significar una clara "Fabindia mirar." Hoy, sin embargo, Guillermo Bissell y su equipo
directivo se enfrentaba a un problema complicado-podían seguir su trayectoria y,
simultáneamente, mantener su compromiso con el desarrollo rural? ¿Cómo lo hacen?
Fabindia: Historia Fabindia fue fundada por John Bissell, un nativo de Connecticut que viajó
a la India en 1958, en un programa patrocinado por la Fundación Ford para asesorar al
Gobierno Central ejecutar Cottage Industries Corporation (CCIC). John Bissell había
trabajado como un comprador en Macy's en Nueva York y sabía sobre la demanda de novela,
tejido de algodón de alta calidad en el mercado estadounidense. A pesar de su incapacidad
para hablar cualquier idioma indio, viajó extensamente y se reunió con los tejedores en varios
estados de la India. Vio un montón de talento y habilidad, pero muy poco conocimiento del
mercado o la capacidad para acceder a los consumidores. Su experiencia en el comercio
minorista le ayudó a ver una oportunidad empresarial para salvar esta brecha y permitir
tejedores para encontrar mercados. También le gustaba la India y quería ayudar a los pobres
de las zonas rurales. Cuando se le preguntó por qué él venía de regreso a la India, destacó,
"Hay corazón en India." Fabindia Inc. fue constituida en 1960 como una casa exportadora de
Delhi, y su oficina se encuentra en la casa de John Bissell en Delhi. La compañía trata
exclusivamente con tapizados y mayormente restringido a la venta en los mercados de
ultramar. En 1965, cuando se mudó de la casa de John Bissell a una oficina, los ingresos
fueron de Rs. 2 millones ($44,444). Este crecimiento se debió en gran parte a dos relaciones;
la primera fue con A.S. Khera, un proveedor que hicieron dhurries de alta calidad (una
variedad de alfombras tejidas a mano) y muebles para el hogar en una unidad pequeña en una
ciudad pequeña, Panipat. La segunda crítica relación fue con una empresa de diseño de
interiores en el REINO UNIDO-Hábitat fundada por una conocida diseñadora de interiores
británica Sir Terence Conran. Las ventas a Hábitat a menudo representaban la totalidad de la
producción de la Panipat unidad. En 1976, Fabindia abrió su primera tienda minorista de
mayor Kailash, un exclusivo barrio de Delhi, y Fabindia Overseas Pvt. Ltd. llegó a ser.
Merchandising durante este período fue ad hoc. Cuando John Bissell vio algo que le gustaba,
invitó el tejedor o artesana para mostrar y vender su mercancía en la tienda. Anjana Batra,
quien había trabajado con Fabindia durante más de nueve años, recordó: "En mis primeros
días empresarial antes de que yo me incorporara Fabindia, yo solía hacer juguetes educativos
de madera y se utiliza para mostrar mis productos en exposiciones en Delhi. En una ocasión,
John Bissell se detuvo en mi puesto, y al día siguiente recibí una llamada de él que me
invitaba a mostrar y vender los juguetes que hice en la tienda Fabindia." En 1977, la compañía
hizo su primer movimiento para incorporar un diseño contemporáneo en sus productos
cuando se exhiben, comercializa y vende una caligrafía caseras basadas en la colección
diseñada por el diseñador indio Riten Mazumdhar. Este movimiento tuvo éxito entre los
consumidores y los diseñadores profesionales laicos, impulsando Fabindia la confianza en su
capacidad para innovar y vender directamente a los consumidores. La empresa decidió
ampliar su oferta para incluir de prendas de vestir en los tempranos 1980s. Pero el negocio
de prendas de vestir a mediados de la década de los ochenta fue lento, y la empresa continuó
centrando sus energías en completar exitosamente los pedidos de exportación. En 1992, el
principal cliente de Fabindia, Hábitat, fue adquirido por una empresa grande que
abruptamente terminó con hábitat de la larga relación con Fabindia. Desgracias continuaron
hasta el año siguiente cuando John Bissell sufrió una parálisis cerebral. William Bissell, hijo
de Juan, intensificado para ejecutar el negocio. Pronto las cosas estaban volviendo a la
normalidad, y en 1994 Fabindia abrió una segunda tienda en Delhi. John Bissell sucumbió a
un aneurisma en 1998; a los 32 años de edad, William Bissell fue nombrado director gerente
de Fabindia en 1999. William establecer el firme en el sendero de la expansión, dejando de
lado los negocios de exportación y adoptar una estrategia de venta al por menor. Atribuyó el
aumento en los negocios Este documento está autorizado para uso exclusivo de Juan López
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adicionales. Fabindia Overseas Pvt. Ltd. 807-113 3 después de su asunción como director
gerente parcialmente a los cambios del entorno macroeconómico en la India y el intento del
gobierno de abrir la economía: Cuando la economía, especialmente como el de la India,
donde la base es baja, crece a sólo el 3%, las oportunidades son limitadas. Eso fue lo que mi
padre enfrentado. Ahora está empujando a la tasa de crecimiento del 8%, y naturalmente las
oportunidades abundan. Por supuesto, tenemos muchas cosas en el lugar que es lo que nos
permite aprovechar el auge económico. Nuestro interior el rigor, la profundidad y la amplitud
de la gestión, y la claridad en el proceso de planificación contribuye a nuestra capacidad para
crecer. William Bissell se refería a la diferencia entre la economía antes y después de la
reforma económica en 1991. Cuando el Imperio Británico en la India terminó en 1947, la
India y la grada Cambridgeeducated Primer Ministro, Jawaharlal Nehru, optó por una
economía centralmente controlada, guiada por principios de economía planificada del
nacionalismo y un estricto control sobre los recursos nacionales. Estas políticas se tradujo en
un ambiente de estricto control y una economía cerrada. La India siguieron este modelo con
distintos grados de intensidad a través de varias décadas hasta 1990, cuando el déficit fiscal
del país llegó a un asombroso 8,5% del producto interno bruto (PIB) y las reservas de divisas
fueron sólo suficientes para atender a las pocas semanas de compromisos en el extranjero.
La India comenzó entonces la apertura de su economía, haciendo hincapié en una sustitución
de importaciones para las exportaciones que mejora la capacidad de empresas indias para
obtener divisas. La economía de la India ha ido abriendo continuamente desde entonces y en
2006 registraron un crecimiento del 8%, con reservas de divisas en la región de más de
US$150 millones. Las reformas han cambiado las pautas de consumo. Muchas encuestas
dirigidas a la dinámica del mercado de consumo se describe una muy vibrante, de movilidad
social ascendente de los consumidores indios2 que libremente se abrieron sus carteras a
derrochar en productos básicos y de estilo de vida (véase el Gráfico 3 de las pautas de
consumo de la India). En A.C. Nielsen's 41-nación encuesta de confianza del consumidor,
los consumidores indios estaban en la cima en la primera mitad de 2006. Los sueldos en el
sector empresarial aumentó en más de un 20% en el primer semestre de 2006. La clase media
de la India (un ingreso anual de $4.400-$21.800) se espera para cruzar los 56 millones de
hogares (marca) en 2007, y de altos ingresos y ultra-los hogares de altos ingresos se espera
que crezca en los dos dígitos anualmente a 38,2 millones durante el mismo período, pasando
de 14,6 millones en el año 20003 en un auge de la economía, los planes de expansión de
Fabindia proyecta su apertura más tiendas (véase anexo 4 para plazos relacionados con la
apertura de tiendas) y añadiendo a su línea de productos. Estaba claro a William Bissell que
la empresa necesitaba un plan claro para gestionar su crecimiento en una forma disciplinada.
En 2003, Vision Plan me fue formulado, que instaba a la empresa a crecer de Rs. 360 millones
($8 millones) a Rs. 1 millones ($22.2 millones) en cuatro años. Este fue el comienzo de una
nueva era para Fabindia, cuyos promotores de ventas y el personal eran utilizados para una
más informal, impulsada por el instinto de medio ambiente. Charu Sharma, jefe de la empresa
de prendas de vestir, recordó la reunión cuando la primera visión plan fue discutido: "William
caminó y dijeron que nos iban a ser un [Rs.] 1 millones de empresa en cuatro años. Sólo me
fui en blanco. Estábamos un poco agradable compañía haciendo un buen negocio y, de
repente, tuvimos que perseguir el crecimiento previsto. No estábamos seguros de dónde iba
a salir." Sharma no deberíamos habernos preocupado. La compañía ha logrado sus metas del
plan en la mitad del tiempo proyectado, y esto obligó a William Bissell para formular un plan
de segunda visión en 2005. De Rs. 1 millones de dólares, la segunda visión llamado plan de
ingresos de Rs. 2 millones en marzo de 2009. "Ahora parece que la compañía podría alcanzar
el objetivo en marzo de 2007," dijo Sunil Chainani, miembro de la junta de directores. "Esto
significa que tendremos que ejecutar Vision Plan III, que pronto tendrá acceso
Http://www.ibef.org/economy/consumermarket.aspx, financiera 2 Marzo 12, 2007. 3 Ibíd.
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adicionales. 807-113 Fabindia Overseas Pvt. Ltd. 4 así como implicaciones
organizacionales." (véase el anexo 5 para la Fabindia financials, Anexo 6 para su
organigrama y exhiben 7 para los Esbozos Biográficos de los directivos de la empresa.)
Fabindia: un minorista con una misión William Bissell fue firme en su postura de que
Fabindia, que inauguró su 43ª tienda india en septiembre de 2006, fue la primera y la última
una empresa comercial con fines de lucro que mantendría su identidad, incluso a medida que
crecía. Fabindia había tres tipos diferentes de tiendas: premium, regular y tiendas exclusivas.
Además, sus productos estaban disponibles para los clientes en 33 países a través de una
tienda online se lanzó en 2004. La prima tiendas una amplia gama de productos, y una
proporción significativa de su inventario constaba de alta gama de productos. Las tiendas
normales como premium se almacena dentro de la gama de productos que llevaban, pero no
en la proporción de la gama alta de los productos almacenados. Prueba de concepto tiendas
se abren en nuevos mercados; por lo tanto, estaban normalmente pequeñas tiendas con menos
unidades de mantenimiento de stock (SKU). Con la excepción de una joint venture en Roma
y un franquiciado en China, todas las demás tiendas eran propiedad o arrendado por Fabindia.
A pesar de la variación en el tamaño y el tipo de tienda y su ubicación, la factura media de
valor en Fabindia tiendas de toda la India fue bastante constante, en alrededor de Rs. 1,250
($28), y no varía significativamente de una región o ciudad. Los gerentes de tiendas fueron
autorizados a ser emprendedor. Cada gerente de tienda fue asignado un presupuesto que
podría ser utilizada para ordenar bienes y sufragar los gastos de funcionamiento. Almacenar
los presupuestos se decidió sobre la base de la ubicación del almacén, las ventas del año
anterior, y otros indicadores macroeconómicos. Gerentes y administradores zonales también
interactuó continuamente con los comerciantes en la sede para realizar el seguimiento de
nuevos estilos y otros avances en la cadena de suministro. Los gerentes de tiendas muy
utilizado factores macroeconómicos y sus conocimientos de la mercadería y los gustos
locales para llegar a planes de abastecimiento para sus respectivas tiendas. Fabindia central
mantuvo un amplio catálogo online con todos los detalles y los precios de los productos
Fabindia; gerentes de tienda podía ordenar la mercadería de este catálogo. Sin embargo,
existen ciertas restricciones. Por ejemplo, productos clasificados como "premium" no podía
pedirse por los gerentes de las tiendas normales, o almacena en pequeñas localidades. Cuando
se introdujeron nuevos productos, un grupo central de productos asignados las existencias de
esos productos a las tiendas basadas en la estimación de las ventas. Un Mystery Shopper
supervisa el programa de ventas y gestión habilitado para el control de la calidad del proceso
de ventas y servicio al cliente. Tiendas Fabindia tenía un ambiente diferente (véase el
Recuadro 8 para almacenar fotos). Chainani explicó: "Hemos elegido nuestras ubicaciones
de almacén y elegir cuidadosamente los edificios para crear una experiencia de usuario única.
Por ejemplo, en Bangalore, abrimos nuestra tienda en la casa del famoso arquitecto Charles
Correa. Elegimos la 'casa' de Ilford en Chennai y 'Jeroo' en Mumbai. Todos estos edificios
son monumentos del patrimonio que tienen un encanto propio. Nuestras tiendas están
'destinos'." Fabindia no uso externo de agencias de investigación de mercado para la
investigación que condujo a la decisión de abrir una nueva tienda. Por el contrario, sus
análisis interno iniciado con la estimación de las ventas basado en el tamaño de las cuencas,
la demografía, las ventas de otras marcas, y ventas en otros Fabindia tiendas con ubicaciones
similares. Al contemplar una nueva tienda en ciudades con tiendas Fabindia existente, sólo
se estiman aumentos de ventas incrementales. Con este análisis, una proyección inicial de
P&L se llegó, y si el comité de capex dio su aprobación, la decisión de abrir la tienda
fue finalizado. En el interior, las tiendas resaltada estética una conexión a todas las cosas
naturales. El personal de la tienda fueron alentados a llevar ropa que encajan con la ideología
de la empresa. "Llevar hechas a máquina, telas sintéticas no bastante transmitir nuestra
ideología; los administradores pueden tener una charla tranquila con ejecutivos que
consistentemente desgaste ropa sintética. Los miembros del personal llevan uniformes que
ofrecemos", dijo el gerente de la tienda en el emblemático Fabindia en Nueva Delhi. Este
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Overseas Pvt. Ltd. 807-113 5 gerentes y personal también fueron enviados de forma rutinaria
en las visitas sobre el terreno para abastecer a los tejedores y a programas de capacitación en
la sede en Nueva Delhi, donde veteranos Fabindia John Bissell recuerdos compartidos,
describió su compromiso apasionado de tejidos artesanales y desarrollo rural, y describió la
ideología del bufete. El concentrarse en ser un distribuidor de clase mundial en una economía
en desarrollo Fabindia ha ganado varios premios de la industria, incluyendo dos consecutivos
"Mejor Marca minorista Indio" Awards en 2005 y 2006. En gran parte, este éxito se debe a
su capacidad de comercialización. Tiendas Fabindia llevada de hombres y mujeres de prendas
de vestir y accesorios (bolsos, bufandas y zapatos), suave mobiliario del hogar (incluyendo
ropa de baño) y los muebles, los productos alimenticios orgánicos y productos de cuidado
corporal derivado de ingredientes naturales. La cadena de suministro de Fabindia fue una red
de más de 15.000 tejedores y artesanos repartidos en las zonas rurales de la India que practica
tradicional de seda y algodón tejido y técnicas de impresión. Estos proveedores siempre tela
que después fue enviado por Fabindia a fabricantes (esencialmente, adaptación de unidades)
para crear productos (prendas de vestir, así como accesorios para el hogar como fundas de
cojines Fabindia) de acuerdo a las especificaciones de diseño. De esta manera, pudo Fabindia
stock 155.000 SKU en el agregado, aunque no cada tienda llevado todos los SKU. William
Bissell cree que el único punto de venta estos SKU radica en el sistema de abastecimiento:
estamos promoviendo una visión alternativa para el futuro. Es cooperativa [con los
proveedores] en el verdadero sentido de la palabra; es participativa [con los clientes que
comparten nuestros puntos de vista], y los productos tienen un valor intrínseco en oposición
a la proposición de valor de impuesto. Es debido a este valor intrínseco de nuestros productos
que nunca nos hemos sentido la necesidad de hacer publicidad. Si bien vamos a anunciar la
apertura de una nueva tienda en el periódico local, nunca podemos gastar dinero en los
anuncios per se. Para Fabindia, el sistema de abastecimiento era la encarnación de su misión
fundacional para proporcionar una amplia plataforma para aumentar la visibilidad de los
textiles indios tradicionales que han cautivado a John Bissell y generar empleo para los
artesanos y artesanas, así también reactivar muriendo habilidades y artesanías. Por otra parte,
William Bissell argumentó que el crecimiento de Fabindia directamente generado empleo
para los artesanos. Creía firmemente que la misión sólo podría lograrse si el negocio
minorista hizo excepcionalmente bien y que lo contrario también era cierto-el negocio no
haría bien si no se preservan los rasgos distintivos de su cadena de suministro. Aclaró: No
me malinterpreten; no soy un sangrado corazón liberal, más un libertario. No creo en la
caridad o dar las cosas gratis. Creo que la única manera de aliviar la pobreza rural es generar
empleo sostenible, y la única forma de hacerlo es llevar nuestro negocio de una manera
rentable. Sí, parece contradictorio que nos persiguen un objetivo social y el beneficio, pero
creo que esta es la única manera de hacerlo. William Bissell su estrategia era hacer hincapié
en el producto más que la misión social porque creía que "sólo producto fresco traerá el
cliente en la tienda." que una misión social no era un elemento crucial de la decisión de
compra de los consumidores en la India fue confirmada por la comparativamente deslucido
desempeño del programa gubernamental de apoyo textiles artesanales y promover el empleo
rural. Textiles artesanales, conocido como khadi (tela de hilo handspun tejidas a mano),
fueron percibidos como símbolos de la autosuficiencia y la industria india; Mahatma Gandhi
llamada utilice khadi en lugar de tela importados de Gran Bretaña fue un grito de batalla en
la lucha por la libertad de la India. Llevar adelante esta filosofía, el gobierno de la India ha
establecido una comisión de industrias Khadi y de aldea (KVIC) en 1957 con el objetivo de
aumentar el empleo rural y la creación de productos comerciales para la venta por promover
industrias Khadi y de aldea.4 a pesar de este histórico y emocional 4
www.kvic.org.in/V4/OVERVIEW/ASP, visitada el 12 de noviembre de 2007. Este
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Fabindia Overseas Pvt. Ltd. 6 significado, el fuerte interés del gobierno en la promoción de
khadi, un gran número (7.050 en todo el país) de khadi outlets, y las fuertes ventas (Rs. 5,8
millones de dólares, o 129 millones de dólares),5 khadi almacena no había capturado la
imaginación de los consumidores modernos, en particular de los países emergentes, jóvenes
de clase media. Las tiendas estaban asociados con una mala experiencia de compra-mala
iluminación, almacenes, poco entusiastas vendedores (empleados del gobierno) y anticuado
de mercancía. Los esfuerzos para reinventar khadi invitando a diseñadores de moda de gama
alta para diseñar khadi prendas no había logrado muy bien. En contraste, Fabindia había
conseguido transmitir una sensación de juventud y fue percibido como moderno a pesar de
que Usa telas tradicionales similares (aunque algunos de los tejidos fueron Fabindia
handspun no tejida de hilos y eran por lo tanto más suave que algunos tipos de khadi). Esta
diferencia en la imagen fue debido en parte a la mejor, más brillante Fabindia almacena e
informativo y ansiosos por el personal de ventas, sino en gran medida a una variada mezcla
de productos, más ambicioso. En la búsqueda de merchandising, Fabindia superior siempre
estaba al acecho para textiles tejidas a mano única y ya olvidada impresiones de bloque. Fue
origen de toda la India (véase el Cuadro 9 para el mapa de abastecimiento de la empresa):
bloquear las impresiones de estados occidentales, kalamkari imprime y distintiva del sur de
algodón, bordados y los productos del Norte. El requisito principal para un producto que se
incluye en la mezcla Fabindia que tenía que tener al menos un elemento artesanal. Así, el
tejido tiene que ser tejidas a mano o, si el paño se fabricó en un molino, tenía que ser el
bloque impreso a mano por impresores cualificados o finamente bordada a mano por
artesanos. La mezcla del producto aunque Fabindia fue fundada como un exportador de
muebles, ha ganado popularidad como un minorista de prendas de vestir con un estilo de
firma (coloquialmente llamado "étnicos" de desgaste en el mercado indio). La reciente fase
de crecimiento también vio la compañía agregar líneas de productos por medio de materia
orgánica (2004) y el cuidado del cuerpo (2006). La firma fue organizada en cuatro categorías
de productos (véase el recuadro 10 para su mezcla de productos). Prendas Fabindia comenzó
a hacer camisas de hombres en un pequeño camino en 1981. Sharma describe cómo la firma
pasó a entrar en el negocio de prendas de vestir: a finales de la década de 1970 no estaba de
moda vestir khadi en India. Sin embargo, John Bissell fue fascinado por ella y desea khadi
camisas de desgaste. La primera vez que él formuló esta petición no tuvimos mucho tiempo,
y se dejaba a John's Hindi profesor Benjamin Singh a la luz de la luna como un sastre y hacer
las camisetas. Naturalmente, empezamos con las camisas de los hombres, y que sólo el
tamaño 40, ya que ese era el tamaño John utilizado para el desgaste. Durante años nos hemos
acostumbrado a escuchar los clientes comentan que las mangas de la camisa eran demasiado
largos. Puede ver . . . John tenía los brazos largos!" La línea de ropa comenzó pequeño: sólo
un estante en una tienda llena de tapicería, con camisas de hombres en cuatro tamaños y 20
piezas de cada tamaño. La incursión en la ropa de la mujer siguió pronto. Desde un estante,
que creció hasta ocupar toda una esquina de la tienda y luego dos. En 2006, la confección de
prendas de vestir representaron el 70% de los ingresos de Fabindia. El Apparel Market fue
ampliado por segmentación en categorías más finas tales como ropa de maternidad y ropa
para recién nacidos, niños y adolescentes. En 2004, la empresa también introdujo una línea
premium, a un precio de alrededor de Rs. 2.500 ($55-plus) que fue un gran éxito y se espera
generar el 30% de los ingresos de la firma. Estos acontecimientos en la prendas Fabindia
señala la distancia que la empresa había viajado desde los días cuando los clientes Fabindia
se encuentran a veces con camisetas de la misma tela como su vecino cortinas; las quejas de
los clientes ha impulsado 5 Estas cifras de ventas incluyen los ingresos procedentes de las
ventas de khadi de telas y prendas, así como productos de village industries como cereales y
conservas de frutas, así como el cabello, la piel y el cuidado del cuerpo productos derivados
de las plantas. Este documento está autorizado para uso exclusivo de Juan López
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adicionales. Fabindia Overseas Pvt. Ltd. 807-113 7 Fabindia instaurar una política que
prohíbe tales economías de escala, separando home telas de tejidos de prendas de vestir.
Home El mercado mobiliario indio había cambiado considerablemente desde comienzos de
los años noventa. Antes de eso, el sector mobiliario fue mayormente desorganizados, con
carpinteros agrupados en una parte remota de la ciudad. El cliente podría visitar el taller y el
mobiliario se realizará según las especificaciones individuales. Toques finales como
tapicerías y cojines serían comprados en una tienda de tejidos. Todo este proceso podría
tardar horas e incluso días de correr alrededor y costo al cliente una gran cantidad de tiempo
y esfuerzo. Apenas había organizado salidas para Muebles blandos como tapicerías, cortinas
y ropa de cama. Aunque hubo varios renombrado localmente fabric showrooms en varias
ciudades, que atendían a los indios ricos y abastecido costosas sedas y brocados. Los clientes
que tenían los medios para viajar a menudo han adquirido su oferta anual de toallas y sábanas
desde el extranjero. Desde la familia de clase media no tienen cualquiera de estos medios, se
dejaron para la compra de mobiliario para el hogar sin marca que no eran ni de moda ni de
alta calidad. Fabindia fue uno de los primeros minoristas en la India que ofrece "una completa
solución doméstica"6, dando a sus clientes una experiencia integral de compras para sus
necesidades. Se adoptó un modelo occidental normalizado de off-the-shelf muebles para el
hogar. La empresa de negocio en casa cubiertas de tapicería, cortinas y ropa de cama, que en
una combinación de un 60% afirmaron que la parte del león de la casa de la compañía de
ventas, seguida por las sábanas, cubiertas de piso, muebles, iluminación y accesorios para el
hogar. Su mercado objetivo es la movilidad social ascendente de la familia india de clase
media con un sentido del estilo. La empresa había 3.500 SKU en la ropa de cama y 10.000
SKU en casa productos. Venta de casas en 2006-2007 se espera que alcance alrededor de Rs.
591 millones de euros, un 324% más que el 2001-20027 Además de muebles para el hogar,
suave Fabindia había introducido en sus tiendas de muebles en 2004. La empresa insistió en
que sólo con madera y metal (sin junta comprimida o madera contrachapada) en sus muebles
y los diseños se ajustan a la estética Fabindia: eran simples, funcionales y preocupados por
el estilo. La madera procedía únicamente de plantaciones cultivadas de manera sostenible, y
un colectivo de artesanos- Desierto artesanos artesanías (DAH)-fue financiada para
establecer un taller de fabricación justo a las afueras de Delhi para la fabricación de los
muebles. Productos incluidos los futones comedor, sillas y mesas de café, y las estanterías.
Aunque Fabindia orgánicos había primero exploró la idea de vender productos orgánicos en
1998, la compañía revisó el segmento con mayor detalle sólo en 2003. Cuando la línea se
introdujo en 2004, la empresa contaba con 60 productos, con ingresos mensuales de Rs.
20.000. En 2006, vendió casi 200 tipos diferentes de productos orgánicos (en un 20%-100%
prima sobre las contrapartes no orgánicas se venden en otras tiendas), que llevaba en la RS.
2 millones de dólares en ingresos mensuales. Jashwant Purohit, jefe de los compuestos
orgánicos de negocios, era consciente de que el vínculo entre la Fabindia otros productos y
sustancias orgánicas no estaba claro de inmediato. Sin embargo, dijo, "Compuestos orgánicos
son realmente pertinente a la misión de empleo rural. Por el lado de la oferta, tener una base
rural donde la revolución verde8 no ha llegado realmente trabajadas a la ventaja de la línea
de orgánicos. Ya estábamos haciendo negocios 6 documento inversor Fabindia, pág. 6. 7
documento inversor Fabindia, pág. 7. 8 a partir de 1967-1968 a 1977-1978, el gobierno de la
India promovió un programa para incrementar los rendimientos agrícolas en la India,
necesaria para alimentar a una población en rápido crecimiento. Este programa, conocido
como la "Revolución Verde", abogó por métodos de agricultura intensiva de utilizar
fertilizantes y plaguicidas químicos y variedades de semillas de alto rendimiento y de
rendimiento por unidad de las tierras de cultivo aumentó en un 30%. Este documento está
autorizado para uso exclusivo de Juan López (Jclherrera@hotmail.com). Copiar o publicar
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Fabindia Overseas Pvt. Ltd. 8 con las comunidades agrícolas pobres que tenía muy poca
influencia exterior y acceso limitado a la agricultura química." William Bissell agregó, "En
la India, gran artesanía desarrollada en regiones con estaciones secas prolongadas, donde
también se practica la agricultura sin fertilizantes químicos, tan sólo estamos aumentando
nuestro abastecimiento a partir de las mismas regiones." Los consumidores Fabindia
existentes también fueron más propensas a apreciar los productos orgánicos desde el típico
cliente Fabindia fue creído para entender el "valor intrínseco" de Fabindia productos
derivados de tecnologías ecológicamente y socialmente conscientes sourcing. "Nuestros
consumidores son atraídos principalmente por nuestras listas para comer, elementos tales
como los frutos secos, los cereales, y encurtidos. La buena noticia es que una vez que se
pruebe el producto, tienden a convertirse en compradores recurrentes. La mala noticia es que
desde la cadena de suministro puede ser vacilante, tienden a disgusto con nosotros cuando el
producto está fuera de stock." dijo Purohit. Gestión Fabindia consideró que la actual red de
tiendas de marca y había ayudado a vender los productos orgánicos y que el hecho que los
clientes de la marca Fabindia cómodo sobre la autenticidad de la gama de alimentos
orgánicos.9 La cadena de suministro de los proveedores de Fabindia son predominantemente
de la India rural. Existen dos niveles de proveedores: artesanos que comprende, entre otros,
los tejedores o impresoras, y fabricantes. Diseñadores trabajaron estrechamente con los
tejedores y especificó la armadura de la tela, el color y la impresión, combinando su
conocimiento de las tendencias urbanas y los gustos, la estética y la funcionalidad de los
tejedores. Dado que la sensibilidad de los tejedores rurales fueron predominantemente
tradicional, esta traducción fue crítica. En consecuencia, los diseñadores de Fabindia son
individuos con un profundo conocimiento de textiles y artesanías y una compenetración con
los tejedores, así como una comprensión de los gustos modernos y urbanos. En un momento
dado el número de tejido X color X combinaciones de impresión podría superar los 4.000.
Ocasionalmente, los artesanos diseños sugirió que, de ser aprobado por los diseñadores,
entonces sería producido en una escala mayor. Dado que la mayoría de los proveedores eran
campesinos y probablemente no muy bien educados, casi no existían contratos escritos que
rigen el comportamiento del proveedor. Damini Narain, el jefe de logística en Fabindia,
explicaba: "Trabajamos en la confianza y la comprensión y el cuidado en la elección de
nuevos proveedores. Normalmente vienen con referencias de los proveedores existentes.
Cada proveedor potencial es entrevistado y evaluado en potencial. A continuación, un equipo
de la compañía visita sus instalaciones de producción para tener una idea de su capacidad.
Luego se les da un pedido de prueba. Si su rendimiento hasta que punto es satisfactorio,
entonces ellos obtener pedidos regulares. Teniendo en cuenta su objeto social, la empresa
también era consciente de las limitaciones de los proveedores. Se había negociado un acuerdo
con uno de la India mayores bancos del sector privado para proporcionar préstamos de capital
a sus tejedores contra un compromiso de compra garantizada de Fabindia. Para aquellos que
lo necesitan, un préstamo de capital de trabajo también fue hecho disponible. "A pesar de
que teóricamente puede vender a nadie, que no podría realmente ser capaces de hacerlo, pues
estamos siempre hacer uso del 100% de su capacidad", dijo Narain. Fabindia también era
sensible al contexto socioeconómico más grande en el que sus proveedores accionado: nunca
nos devuelva la mercancía por retraso en la entrega. A veces en las prendas es frustrante para
obtener tejido para colecciones de verano entregó en agosto. Sin embargo, tratamos de
encontrar un uso para el inversionista Fabindia documento 9, pág. 8. Este documento está
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Overseas Pvt. Ltd. 807-113 9 fabric en lugar de devolver la mercancía. Supongo que esto se
deriva de nuestra ideología fuerte que nos permite tomar orgullo en el hecho de que nos
proporcionan los medios de vida sostenibles para muchos artesanos. El tejedor y su familia
han tal vez poner en dos a tres meses de trabajo en esto, y si lo hacemos [volver] las
mercancías tendrán que incurrir en grandes deudas hasta que se complete el siguiente pedido.
Así que nos hacen un ruido sobre la demora . . . Pero acomodar [ellos]. Además, si se observa
una variación en términos de color o tejido o si un tejedor había olvidado para agregar un
elemento de diseño de una estructura destinada a una prenda, todavía nos tratan de encontrar
formas de usarlo para hacer, por ejemplo, una tapa de cuaderno. Incluso podemos realizar un
procesamiento adicional como la reimpresión de ponerla dentro de los parámetros de diseño
prescrita. Los gerentes en Fabindia, al menos los antiguos, tiende a tomar en serio su
ideología. En los primeros días, los proveedores podrían entrar con sus bienes y se les paga
al contado. Hace unos años, cuando la compañía presentó 15 días de retraso en los pagos,
algunos miembros del personal eran muy molestos. Tenían que ser meticulosamente
convencidos acerca del sentido de los negocios que esta decisión. La confianza depositada
en su Fabindia proveedores no era equivocada y a menudo era correspondida. Enviar sus
tejedores en rollos de tela conocido como thaans. Sin embargo, cada thaan podría estar en
cualquier lugar entre 20 y 50 metros de largo, dependiendo de la tela. También era difícil
predecir el número de thaans enviaría un tejedor y, más importante aún, cuando iban a ser
entregados en el almacén central de Delhi. Una vez que el tejido ha sido recibido en el
almacén (véase el recuadro 11 para una foto del almacén y flujo de material), cada thaan fue
codificada por color, impresión, tejer, y la longitud de la palabra (el tejedor fue llevado a su
valor nominal); adoptado oficialmente en el stock; y entró en la base de datos informática de
la empresa. No todos los thaan fue medido por la longitud (a excepción de unas pocas
comprobaciones aleatorias) porque no es práctico hacerlo. La tela se clasifican y se
almacenan en conformidad con los parámetros mencionados anteriormente. Los sastres tejido
fueron emitidos en función del diseño y la cantidad de prendas ordenadas por la persona
encargada del almacén, quien entregó el número adecuado de thaans de un determinado
tejido. A veces, los sastres devolvería el exceso de tejido que algunos thaans puede haber
contenido. Narain alegó que el fideicomiso integrado en la cadena de suministro conserva
muchos problemas bajo control. Parte de la razón de la fiabilidad de los proveedores fue que
muchos proveedores han florecido y crecido con la empresa, como veteranos como Fabindia
Sharma recuerda: Hay un tejedor en Hyderabad que solía vender us fabric por valor de Rs.
10.000 [$222] Un año, y ahora sus ventas anuales para nosotros superar Rs. 10 millones
[$222,222]. Para muchos, somos algo más que socios de negocios. El mes pasado, un
proveedor me llegó de Tirunelveli [una pequeña ciudad en el estado de Tamil Nadu, en el sur
de la India] para invitarme a la boda de su hija. Hablaba sin pausa sobre cómo grand la boda
iba a ser. Pude ver la gratitud en sus ojos como explicó cómo Fabindia había hecho una
diferencia en su vida. Me acordé de él, comenzando con el Rs. 1,000 mensuales [$22] con
nosotros. Ahora su facturación [con nosotros] está en el rango de Rs. 40.000 [$889] por mes.
En el caso de los muebles, donde no se requiere más procesamiento, la tela thaans fueron
trasladados a los depósitos de las respectivas tiendas para la entrega junto con el próximo
cargamento de ese almacén. Fabindia había dos tipos de proveedores de productos orgánicos
de pequeñas empresas y agricultores individuales, o a las organizaciones sin fines de lucro.
En ambos casos, la cadena de suministro fue difícil porque los proveedores eran distribuidas
por todo el país y tenía calidad inconsistente. Además, la cadena de suministro está plagada
de transporte, almacenamiento y vida de anaquel cuestiones que son endémicas a los
productos alimenticios en este documento está autorizado para uso exclusivo de Juan López
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adicionales. 807-113 Fabindia Overseas Pvt. Y Organics Ltd. 10 general en particular.
Fabindia intentó superar estos problemas trabajando únicamente con proveedores fiables y
probadas.10 En el otro extremo, la logística de asegurar que las tiendas recibieron lo que
ordenó en forma oportuna fueron igualmente desafiante. La empresa podría contar con
alrededor de 150.000 SKU. Dado que cada gerente de tienda ordenó su propio stock y fue
alentado a ser emprendedor, no hay dos tiendas ordenadas por igual. El almacén central había
muchos "bins", cada una de ellas asignada a una tienda. A la recepción de una orden de un
almacén, el personal de la bodega comenzó a llenar la bandeja con el material pedido. Los
contenidos estaban abarrotados y mantener listo para su envío en una fecha futura
preestablecida. Planes para el futuro cuando William Bissell llegó a su oficina después de
que el Instituto de Gestión de la visita, pensó en la respuesta a la última pregunta. Ciertamente
él sabía la respuesta a la mitad de la cuestión; él tenía una visión clara de Fabindia. Fue la
segunda parte de cómo iba a hacer realidad esa visión-que él no estaba muy seguro. Él tenía
un plan, por supuesto, pero muchos desafíos amenazan con desbaratar ese plan. La visión
Fabindia los directivos de Fabindia dedicó considerable tiempo articular su visión para los
próximos cinco años. El plan era que los ingresos crezcan a Rs. 8.6 mil millones ($191
millones) de 200 tiendas en el ejercicio 2011. El equipo de gestión para el crecimiento
anticipado no provienen solamente de la apertura de nuevas tiendas, sino también el aumento
de las ventas-mismas-tiendas que serían generados por la introducción de una serie de
productos premium. También deseaban ampliar su oferta de productos orgánicos a los
productos frescos y lácteos, así como productos horneados y a abrir tiendas de productos
orgánicos por separado. Desafíos William y los directivos de Fabindia tuvo que hacer estos
planes de crecimiento manteniendo siempre la misión en mente. El compromiso de la
fundación misión estaba completa, y ningún compromiso sobre podría ser previstas; por
ejemplo, el equipo directivo ha participado en debates sobre si el uso de hilo de poliéster para
coser ropa fue en alineación con la ideología Fabindia.11 Anita Thapar Kathpalia, jefe de la
división hogar, podría recordar los debates que habían tenido lugar cuando Fabindia había
empezado a crecer y en posteriores puntos de inflexión: uno podría decir que hicimos algo
de "compromiso" cuando decidimos usar tela de molino para algunos de nuestros impresos
handblock muebles para el hogar, pero lo hicimos porque el suministro de tela hecha de
molino era más fiable y disponible en volúmenes más grandes que el equivalente tejidas a
mano. En ese caso, nos aseguramos de que el vínculo a la embarcación se mantienen
mediante molino hecha sólo de tela, donde actúa como una base para una artesanía como
bloquear la impresión o bordado. Análogamente, cuando decidimos agregar muebles a
nuestra mezcla de productos, la necesidad de un volumen de producción de alta calidad nos
llevó a nuestra fuente de alimentación del DAH taller individual en lugar de carpinteros y
artesanos. Estos "compromisos" no obstante, gestión Fabindia se determinó que el
crecimiento no entraría en el alto precio de tener que abandonar la misión básica. Al mismo
tiempo, William 10 Arati Menon Carroll, "India del floreciente Bazar alimentos orgánicos",
el 17 de octubre de 2005 Http://www.rediff.com/money/2005/ oct/17spec1.htm, visitada el
17 de octubre de 2006. Hilo de poliéster 11 aunque fue realmente fuerte, Fabindia eligió a
fuente de hilo de algodón especialmente desarrollado que se suministran exclusivamente a
ella. Este documento está autorizado para uso exclusivo de Juan López
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adicionales. Fabindia Overseas Pvt. Ltd. y Chainani 807-113 11 no tendría que tomar
decisiones que no hacen un sólido sentido de negocio. Pero la misión y el consiguiente cuello
de botella de la cadena de suministro no es el único problema que enfrenta Fabindia. La otra
cuestión que enfrentan Fabindia interna era una posible escasez de personal cualificado para
alimentar el crecimiento. Aunque John y William Bissell había reunido un equipo directivo
profesional comprometida, y una organización de 650 empleados, el rápido crecimiento en
el futuro tendría el aumento exponencial de la contratación, especialmente en la gerencia
media y puestos de personal. La escasez de personas con experiencia en ventas al por menor
en la India (debido a la ausencia de un considerable sector minorista organizado) significó
que alquila a Fabindia tuvieron que ser entrenados intensivamente. Elizabeth Nanda, quien
fue el encargado de poner en las políticas de RRHH y sistemas formales en Fabindia sabía
que la rápida ampliación requeriría más formalización, que tendría que lograrse sin hacer que
los empleados se sienten amenazados. Además, la empresa ha contratado personas hasta
ahora principalmente a través de las remisiones de los empleados, que habían sostenido el
compromiso a la ideología Fabindia entre todos los empleados; Rápido crecimiento harían
naturalmente difícil encontrar "afines" a los individuos con la misma pasión. Las presiones
externas estaban construyendo demasiado. El panorama de la competencia (véase el Gráfico
12) está cambiando rápidamente. India, conocida desde hace tiempo como una "nación de
tenderos" debido a un estimado de 12 millones de establecimientos en el país, había un
floreciente sector minorista por valor de Rs. 10350 millones/ $230 millones (en términos de
capacidad adquisitiva de la clase media). Pero organizada retail fue sólo el 3% del total del
mercado minorista y se espera que crezca a una tasa de crecimiento anual compuesto del
18%; esto, combinado con el recién floreciente clase media con ingresos sin precedentes,
hizo un sector atractivo tanto para los conglomerados indios, así como las marcas
occidentales entran en el mercado indio. Una nueva regulación aprobada por el gobierno (a
principios de 2006) significó que los almacenes de marca única (es decir, no en los grandes
almacenes como Macy's o Neiman Marcus o vendedores minoristas de descuento como
Target o Wal-Mart) podría entrar en el mercado indio y hacer un grab para [Western] marca-
consumidor consciente; de hecho, Levi's, Nike y Adidas ya fueron las principales fuerzas en
el Apparel arena. Como resultado, Fabindia podría enfrentar una fuerte competencia,
especialmente en el segmento de prendas de vestir, cuyo valor se estima en 16.000 millones
de dólares. Algunos de estos competidores fueron respaldados por poderosos conglomerados
como Indio Tata Group, el CCI y la Dependencia (véase el Gráfico 13), y otros se cotizan en
la bolsa de novo de empresas que tenían acceso a fondos. Por último, se enfrentan a la
perspectiva de Fabindia compitiendo con el minorista no consolidados-Mom y Pop tiendas
que estaban profundamente arraigados en las comunidades locales, y sastres, especialmente
en las pequeñas ciudades de la India, donde la mayor parte de su expansión tendría que (véase
el recuadro 12 en niveles de mercado geográfico). Aunque ninguno de estos almacenes fue
directamente comparables porque venden una mezcla de sintético y ropa de algodón y
ninguno se centró en tejidos tradicionales y se imprime en la forma en que hizo Fabindia, ese
nicho no estaba totalmente despoblada. Sus principales competidores en este nicho, incluido
el khadi apoyado por el gobierno, así como las tiendas minoristas de Anokhi, que fue
notablemente similar a Fabindia en que fue fundada por una mujer británica que había
querido preservar las antiguas técnicas de impresión de bloque y proporcionar empleo
sostenible para los artesanos. Aunque la escala de Anokhi no estaba cerca de Fabindia, varias
de esas tiendas (y hubo otros pequeños jugadores) podrían suponer una amenaza. Con el
sector mobiliario doméstico valorado en Rs. 18 mil millones y creciendo a casi 25% al año,
hacían frente a una dura competencia Fabindia aquí también.12 S Kumars, un Rs. 860
millones de conglomerado, había desarrollado una marca textil hogar y estaba planeando
abrir 24 tiendas en toda la India en 2006.13 Según 12 Purvita Chatterjee, "Muebles para el
hogar ir a la marca", la línea de negocio hindú Internet Edition, 19 de agosto de 2004,
Http://www.thehindubusinessline.com/catalyst/2004/08/19/stories/2004081900110200.htm,
visitada el 18 de octubre de 2006. 13 Mithun Roy, "S Kumars adquiere American Pacific",
el análisis diario de noticias, 17 de octubre de 2006, informe
Http://www.dnaindia.com/.asp?NewsID=1059013, visitada el 18 de octubre de 2006. Este
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Fabindia Overseas Pvt. Ltd. 12 minoristas la ropa de hogar mercado estaba avanzando hacia
la marca y "la entrada de marcas internacionales era inminente."14 La principal consecuencia
del crecimiento en el sector minorista organizado fue el aumento en las tasas de alquiler para
retail property. En 2005, en las principales ubicaciones en Bombay, Delhi o Bangalore, las
tarifas eran tan altas como las de Rs. 1000 ($22)/m²/mes para propiedades distintivas y
promedió en Rs. 400 ($9)/m²/mes; tiendas de alta gama fueron algo entre 1.000 y 20.000
metros cuadrados en la zona.15 Fabindia tiendas fueron entre 500 y 8000 m² de superficie.
A pesar de que el mercado interno de productos orgánicos todavía estaba en sus inicios y
Fabindia enfrenta competencia limitada, los informes de la industria sugirieron que hubo un
estimado de 2 a 3 millones de potenciales consumidores de productos orgánicos en la India.16
Como resultado, grandes corporaciones como Godrej así como otros grandes minoristas
como se esperaba Pantaloons agresivamente para entrar en el mercado en los próximos años.
Además, el gobierno de la Comisión de Planificación de India había dedicado Rs. 1 millones
($22.2 millones) para la promoción de la agricultura orgánica.17 Sin embargo, Purohit
admitió que Fabindia fue una gota en el océano en comparación con el mercado potencial:
"Si el 1% de la población de Delhi o Bombay cambió a alimentos orgánicos, no seríamos
capaces de satisfacer la demanda." Estos retos cepa Fabindia sus finanzas y recursos
organizacionales. Hasta el momento, Fabindia había crecido con muy poca financiación
externa. Con los planes de crecimiento, sin embargo, no estaba claro que podría continuar
por este camino de la autosuficiencia. Para superar a la competencia con bolsillos profundos,
el conservador, empresa de propiedad familiar (efectivamente, la Bissell propiedad familiar
en el 58% de la compañía y William Bissell se opone al financiamiento de deuda) tiene que
invitar a los inversores del exterior? Los inversores sería apoyar la misión Fabindia? Y ¿cómo
Fabindia mantener su apoyo a su red de proveedores, que sería necesariamente más grande
para apoyar sus planes de expansión? Y lo más importante, ¿cómo hacer todas estas cosas y
mantener su compromiso de John Bissell fundacional de la misión? 14 Chatterjee, "Muebles
para el hogar ir a la marca." 15 Manisha Grover, "Mumbai/Bangalore/Delhi Real Estate
Examen." Jones Lang LaSalle India. De diciembre de 2005. http://www.jllm.co.in/en-GB/,
visitada el 30 de mayo de 2007. 16 Arati Menon Carroll, "India del floreciente Bazar
alimentos orgánicos", el 17 de octubre de 2005 Http://www.rediff.com/money/2005/oct/
17spec1.htm, visitada el 17 de octubre de 2006. 17 décimo Plan Quinquenal de 2002-2007,
la Comisión de Planificación, Gobierno de la India, Http://planningcommission.nic.in/plans/
planrel/fiveyr/10th/volumen1/PC_commtt.pdf, visitada el 18 de octubre de 2006. Este
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Overseas Pvt. Ltd. 807-113 13 Exposición 1 Fabindia Ingresos (Rs. millones) Finanzas
Facturación año PAT PBT 2001-2002 386,8 30,6 18,5 38,1 473.1 2002-2003 2003-2004
584.7 26.8 53.4 34.0 84.4 869.9 2004-2005 2005-2006 1,293.9 56,6 139,2 78,1 Fuente:
documento de la compañía. Exposición 2 Fabindia Póster en tienda Fuente: archivos de la
compañía. Este documento está autorizado para uso exclusivo de Juan López
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adicionales. 807-113 Fabindia Overseas Pvt. Ltd. 14 Exposición 3un % del PIB per cápita
(PPP) de aumento de 1980 a 2004 (año base 1980) Los gastos de consumo en general 0 1 2
3 4 5 6 7 8 9 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
2004 2005(F) Años % de cambio sobre la base del año 1990 (100%), alimentos y bebidas,
ropa y calzado S10 S1 S2 caja de bienes y servicios de transporte S3 S5 S6 Comunicaciones
de ocio y recreo S7 Fuente: Oficinas Nacionales de Estadística y de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos/Eurostat/Euromonitor International (compilación).
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000 millones de rupias
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 Fuente: Oficinas Nacionales de Estadística y de
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos/Eurostat/Euromonitor
International (compilación). Este documento está autorizado para uso exclusivo de Juan
López (Jclherrera@hotmail.com). Copiar o publicar es una infracción de copyright. Póngase
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Casewriter análisis basado en el documento de la compañía. Este documento está autorizado
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800-988-0886 para copias adicionales. 807-113 -16- exhiben 5Fabindia Balance FY2005 Rs.
millones 2005-062004 2002-032001-052003-04-022000-0118 Ingresos Los ingresos
totales.78587.19 1,297.28897 473.49387.59364.09 ganancias brutas 504.96317.02216.26
171.37132.51121.67 GP% 39%37%37% 36%34%34