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FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

PROPIEDADES PSICOMETRICAS DEL TEST DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

LABORAL EN PIURA

Autores:

CAMINO QUINDE, María del Carmen

CUNYA RETO, Mayte

MOSTE JIMÉNEZ, Leyddy

UBILLUS AMAYA, Ingrid

Asesor:

Dr. ABANTO VELEZ, Walter Iván

PIURA-PERÚ

2018

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 PRESENTACIÓN

El equipo investigador decidió crear la Escala de adaptabilidad al cambio

laboral, cuyo instrumento surge a partir de la necesidad de poder identificar la
capacidad de adaptación al cambio por parte de los colaboradores de una
empresa a fin de prevenir problemáticas que van desde la baja de producción
hasta el cierre de una empresa dentro de sus primeros cinco años de creación.

La escala de adaptabilidad al cambio laboral, cuenta con un conjunto de

enunciados, los cuales están divididos en tres dimensiones: cambio, resistencia
y adaptabilidad, que en conjunto nos permite identificar conductas y actitudes
que conllevan al proceso de adaptación al cambio laboral o por el contrario a la
resistencia al cambio. Esto específicamente repercute sobre el crecimiento de
la empresa y el desempeño de los colabores, además permite tomar una actitud
preventiva sobre el impacto directo dentro de la empresa para que esta pueda
tomar acciones de mejora.

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 “PRUEBA PSIOMÉTRICA DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO LABORAL”

INTRODUCCIÓN

El presente instrumento denominado “Propiedades psicométricas de la escala

de adaptabilidad al cambio laboral”, cuya escala permite medir la capacidad de
adaptación de los colaboradores de una empresa dentro de los primeros cinco
años de creación, busca que el o los usuarios de este instrumento puedan obtener
la información suficiente sobre la capacidad de adaptación de los colabores dentro
de una empresa, para poder asumir un nuevo puesto.

En la vida de cada persona la adaptación es un proceso casi obligatorio e

inherente al ser humano, se podría decir, incluso, que es la habilidad principal que
mantiene vivos a los seres humanos en general. El poder adaptarnos a los
cambios, ya sea de clima, cultura, país, trabajo, etc. marca la diferencia sobre
como sobrevivimos entre los otros; es probablemente el fundamento principal de
la teoría de la supervivencia de Charles Darwin.

Las personas al crecer enfrentan diversos cambios en su manera de pensar,

los hábitos, los gustos e incluso en sus objetivos y/o metas, pero esto no se da de
manera aleatoria, sino que proviene de la experiencias vividas, la manera de
percibir la realidad y las circunstancias que lo rodean; en base a ello es importante
mencionar que solemos dividir nuestro tiempo en diversas actividad, pero al final
hay tiempo invertido; en cuanto al trabajo, solemos utilizar entre 8 a 12 horas
diarias realizando diversas labores; podría decirse sin lugar a duda que pasamos
más tiempo en nuestro centro de trabajo que en casa; es por ello que el lugar de
labores debe ser un lugar cómodo, ajustado a nuestras necesidad y que por lo
menos llene nuestras expectativas acompañado de fines que compartamos;
mencionar esto puede parecer una utopía debido a que no siempre se puede
encontrar un trabajo bajo esas condiciones; es por ello que el conjunto de todo lo
mencionado genera en la persona la probabilidad de adaptarse o no a las
condiciones que posee dentro de su puesto, lo que finalmente genera impacto
directo sobre la empresa y su crecimiento.

4
 Es por ello que la escala de adaptabilidad al cambio laboral es un instrumento
con un aporte invaluable a las empresas, donde no solo se busca el crecimiento
de esta a nivel de producción, sino que repercute directamente sobre las medidas
en favor del colaborador para que este se desenvuelva bajo los criterios que le
permitan alcanzar los objetivos de la empresa, desde el puesto que le corresponda
asumir.

Los directivos de todas las empresas visualizan grandes talentos en un

momento determinado, el cual de alguna forma está en una base que le pedirte a
la empresa utilizar cuando algún puesto lo requiere, puede parecer muy fácil, pero
otro de los factores que influye es la velocidad de adaptabilidad con la que una
persona ingresa a un nuevo puesto, este temor genera inseguridad en la empresa,
siendo así que en muchos casos se opta por contratar a alguien externo, antes
que promover a alguien dentro de la empresa.

El presente manual está compuesto de seis capítulos, en el primero aborda la

fundamentación de la variable en estudio, en el capítulo II la descripción de la
prueba, que incluye la Ficha Técnica, Características de la prueba y el Marco
Teórico sobre la variable; en el capítulo III, se desarrollan las Normas Generales y
Especificas de Aplicación, así como las normas de administración, luego el capítulo
IV donde se encuentran las Normas de calificación, el capítulo V que contiene la
Justificación Estadística, donde se detalla la población y muestra, así como los
proceso de validez, confiabilidad y estandarización de la escala, y las tablas de
baremos; finalmente el capítulo VI aborda la interpretación de los resultados del
inventar

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 INDICE
I. CONTENIDO DE LA PRUEBA……………………………………….. 7
1.1 fundamentación
II. DESCRIPCION DE LA PRUEBA………………………………………11
2.1 Ficha técnica
2.2 Características generales
III. MARCO REFERENCIAL TEÓRICO…………………………...….…14
3.1. Antecedentes de estudio
3.2. Bases teóricas
3.3. Procedimiento de la construcción
IV. NORMAS DE APLICACIÓN……………………………………..…….27
4.1. Normas generales
4.2. Normas específicas
V. NORMAS DE CALIFICACION………………………………………...28
VI. JUSTIFICACION ESTADISTICA………………………………….…..29
6.1. Población y muestra
6.2. Validez…………………………………………………………………..…29
6.2.1. Validez de contenido
- Validez de contenido en claridad
- Validez de contenido en relevancia
- Validez de contenido en coherencia
6.2.2. Validez de constructo
6.3. Confiabilidad…………………………………………………………..…34
6.3.1. Confiabilidad por mitades partidas
6.3.2. Baremos
- General
- Dimensiones
VII. NORMAS DE INTERPRETACION…………………….………………38
7.1. Escala de adaptabilidad al cambio laboral
7.2. Escala de dimensiones

BILIOGRAFÍA
ANEXOS

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 TEST PSICOMÉTRICO DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO LABORAL

I. CONTENIDO DE LA PRUEBA
1.1. Fundamentación

El ser humano es una especie cambiante en diversas áreas de su vida y

probablemente el ambiente laboral al ser el lugar donde mayor tiempo transcurra la
persona; sea uno de los más importante en el impacto y desarrollo de este, visto
desde este punto, siempre se ha contemplado la necesidad de comprender los
procesos que viven las personas sometidas al cambio constante. A la actualidad
“en el II Trimestre del 2018 fueron dadas de baja 27 mil 711 empresas. El mayor
número de bajas de empresas se presentó en la Provincia de Lima, que representó
el 44,8% del total. En orden de importancia le siguieron Arequipa (6,0%), La
Libertad (4,9%), Cusco (3,9%), Piura (3,5%), Provincia Constitucional del Callao
(3,3%) y Lambayeque (3,2%). Las regiones con menor número de empresas dadas
de baja en el II Trimestre del 2018 fueron Huancavelica con 0,4%, Pasco,
Moquegua, Tumbes, y Amazonas con 0,6% cada uno y Madre de Dios con el 0,9%.
(s.a., INEI, 2018) Esto ubica a Piura en el cuarto lugar a nivel nacional dentro del
ranking de empresas con mayor índice de baja hasta agosto de 2018, de esta
situación se contemplan varios factores de causa, uno de ellos, que es nuestro
motivo de investigación es la deficiencia, resistencia o baja capacidad de
adaptación al cambio, siendo así que la globalización de los mercado genera que
se enfrenten a una competencia global en una escala sin precedentes, es decir ya
no solo se compite contra empresas locales, sino internacionales y principalmente
contra los pioneros de cada rubro. Cada vez más los principales participantes de la
economía del mundo son empresas internacionales o multinacionales. El
surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre las compañías
nacionales a fin de rediseñar y, a su vez, internacionalizar las operaciones. Existen
mercados globales para la mayor parte de los productos, pero para lograr competir
con eficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura y operaciones o al
menos esto es lo que se espera como principal fuente de cambio y de progreso, no
obstante, esto no se da de forma general y ese hecho ocasiona el descenso de
muchas empresas, además de lo mencionado; otros factores son la difusión de la

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tecnología de la información y de las redes sociales, que aunque ahora son de fácil
acceso, muy pocas empresas las toman en cuenta; asimismo existe una deficiencia
en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones.

“El Perú se está volviendo un lugar interesante para construir una

startups (empresa innovadora), pero los resultados finales no son muy alentadores.
En la actualidad, cerca de 200 mil startups se crean cada año, el 90% de estas no
sobreviven más de un año”; "En términos generales, tan sólo el 10% que resta,
tiene un crecimiento pausado. Y los que pasan los 3 años, son los que están
consolidados en el mercado" (S.A., 2017) , es por ello que los primeros años son
cruciales para el crecimiento de una empresa independientemente del rubro al que
esté orientado, Piura es la cuarta región con mayor aporte económico al Perú, no
obstante también es una de las que tiene mayor índice de empresas con quiebra,
si equiparamos esto podríamos decir que las empresas dadas de baja son
proporcional al crecimiento anual, sin embargo esto no en un punto a favor sino
más bien una alerta para evaluar el cambio y la resistencia de estas, siendo que
“El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,
generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo
de la realidad” (Duque, 2013), es una variación constante que no todas las
empresas resisten o sus trabajadores específicamente.

Muchos pueden ser los motivos de las bajas de las empresas, “ya sea por
adquisiciones, problemas financieros o fusiones, algunas empresas conocidas por
los consumidores podrán desaparecer, modificando el horizonte corporativo y
también las opciones de los compradores” (s.a., El país, 2017), es decir de alguna
manera esto genera un impacto en el crecimiento empresarial y a su vez en las
opciones de consumo para los clientes; pero esto va más allá, porque supone
incluso la suma de factores personales, por ello que la teoría de la actitud (Gibson
y cols., 1994), propone que el afecto, la cognición y el comportamiento determinan
las actitudes y estas determinan los tres componentes anteriores; existiendo una
variedad de reacciones psicológicas en los tres niveles de respuesta (cognitivo,
fisiológico, comportamental) concomitantes al cambio y su concepción. Para Böhrt
(2001) estas reacciones conforman el cuadro de resistencia al cambio y son

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agudizadas por factores externos a las personas relacionados con la gestión y
administración del fenómeno (Duque, 2013)

Para entender mejor esta problemática social, económica y financiera, tenemos

de referencia a Ecuador; “en el contexto ecuatoriano y como se destaca en Grupo
Enroque (2017), las fortalezas de las pequeñas y medianas empresas (pymes),
son: su aportación a la economía y su capacidad de adaptación y redistribución al
no poseer un gran número de empleados, además representan cerca del 90% de
las unidades productivas, con una participación del 50% de la producción,
generando así el 60% de empleo en el país y cerca del 100% de los servicios que
los ecuatorianos utilizan. No obstante, a pesar de este potencial para generar
ingresos, producción y empleo, sólo el 1% de las empresas nuevas sobrevive”.
(Carolina Giron, 2017) ya que, aunque todas estas organizaciones se encuentran
en la obligación de cambiar y/o adaptarse, no significa que dicha transformación
pueda ser llevada a cabo en forma armónica y eficiente, pues generalmente se
generan grandes resistencias hacia ellos.

Es importante indagar en la evolución de esta problemática en los últimos años;

siendo así que “las familias y empresas que se declararon en concurso de
acreedores (suspensión de pagos y quiebras) cayeron un 17,3% respecto a 2015.
En total, el último año fueron 4.754 empresas y familias las que se declararon en
quiebra, según la Estadística de Procedimiento Concursal del Instituto Nacional de
Estadística (INE)” (s.a., El país, 2017), nos damos cuenta que a medida que esta
problemática va incrementando, no solo genera quiebras en las empresas, sino
también dentro de los trabajadores y en su vida o entorno familiar, esto es un efecto
debido a la poca o baja adaptación al cambio por parte de las empresas,
especialmente las que han sido recientemente creadas.

Este descenso anual fue consecuencia del retroceso en un 20% de las empresas
en concurso, hasta sumar 4.080, ya que las familias que se declararon en quiebra
se incrementaron un 3,9% en el conjunto de 2016 tras tres años de caídas. En total,
674 familias entraron en concurso el año pasado. (s.a., El país, 2017), esto se
asemeja mucho a la realidad problemática local en la cual observamos un
porcentaje parecido de empresas que se encuentran en quiebra, lo que indica esta
problemática es un factor común dentro de las empresas. En consecuencia, ya son

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tres años de descenso anual consecutivo después de los retrocesos del 21,1% y
del 26,7% registrados en 2015 y 2014, respectivamente. Previamente, en los años
2013, 2012 y 2011 los deudores concursados subieron un 9,5%, un 32,2% y un
15%, respectivamente. En 2010, por el contrario, los deudores concursados
descendieron en torno a un 7%. (s.a., El país, 2017)

Para el año 2014 se consideraba que “operaban unos 4 millones de micro y

pequeñas empresas, muchas de ellas informales, las cuales representaban el 41%
del Producto Bruto Interno (PBI). Frente a ello, se ha investigado los diversos
factores que llevan a que estas empresas cierren o salgan del mercado, como: la
falta de gestión empresarial al no conocer el mercado; la falta de fuentes de
financiamiento a las cuales pueden acceder y, si lo hacen, los costos son muy altos;
falta de calidad de sus productos y de una planificación de sus inversiones, entre
otros aspectos. Este estudio analizó las razones del fracaso empresarial de las
micro y pequeñas empresas formales en la Región Piura, siendo la definición de
fracaso la que considera que la empresa dejó de operar, sin analizar las razones
del cierre por parte del empresario que pueden ser: vacaciones, cambio de giro del
negocio, viajes, vejez, fusiones o absorciones, las cuales hacen que la empresa se
extinga legalmente. (Córdova, 2014), no obstante estas causales no son las únicas,
de hecho podríamos decir que estas no representan el mayor porcentaje de motivos
por el cual estas cierran, lo que a su vez nos indica que la empresas no contemplan
la resistencia al cambio como uno de los factores determinantes para el crecimiento
o baja de la empresa.

De las causales mencionadas anteriormente se dedujo que “la mortalidad de

todas las empresas en el Perú ascendió a 5,6 % en el año 2014. “(Ministerio de la
Producción, 2015). (Alva, 2017)

Indagando un poco más, tenemos que “Mypes formales al año 2012 era de
63.7% de acuerdo a estadísticas propias de la SUNAT. Las Mypes, en este nuevo
contexto, son las organizaciones empresariales más capaces de adaptarse a los
cambios tecnológicos y de generar empleo. Según SUNAT, se ha identificado que
98,1% de las empresas se clasifica como microempresas y el 1,7% como pequeñas
empresas. Focalizando la situación descrita, la región Piura es la tercera región del

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país con mayor participación empresarial, en este marco, es de sumo interés tratar
de cuantificar los determinantes que influyen en el fracaso de un Mype formal
(entendido este como el cierre del negocio)” (Liz, 2014).

De acuerdo a la información ya antes mencionada, se evidencia que en los dos

últimos años el porcentaje de bajas en las empresas ha ido en aumento, en base a
ello se puede realizar una proyección que muestra que para el 2019 las empresas
ascenderán este porcentaje en un 10%, en base a las variables de crecimiento
local, nacional e internacional.

Es por ello que por la premisa antes mencionada nos vemos en la necesidad de
investigar esta problemática, recopilar fuentes y como resultado de ello crear un
instrumento correctamente validado y baremado que logre el objetivo que se desea,
es decir mediar la problemática de adaptación al cambio laboral que aqueja a
muchos sectores del país.

IV. DESCRIPCION DE LA PRUEBA

2.1 Ficha técnica

Nombre de la prueba: Propiedades Psicométricas de escala de
adaptabilidad al cambio laboral.
Autores: Camino Quinde María del Carmen
Cunya Reto Mayte.
Moste Jimenez Leyddy.
Ubillus Amaya Ingrid
Procedencia: Piura- Perú.
Año de Publicación: 2018
Ámbito de aplicación: Colaboradores dentro de una empresa con
antigüedad igual o mayor a un año.
Propósito: Medir la capacidad de adaptabilidad al cambio laboral de
los colaboradores de una empresa.
Forma de aplicación: Individual o Colectiva
Tiempo de aplicación: De 10 a 15 minutos para la aplicación de la escala.
Tipos de normas que ofrece: Baremos y Percentiles.

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 2.2. Características generales:

La escala de adaptabilidad al cambio laboral, es de naturaleza cuantitativa,

mediante el cual nos permite recopilar información detallada sobre la adaptación
laboral de los colaboradores.

Es importante tener en cuenta siempre, que el ser humano está expuesto a

cambios constantes en diversas áreas de su vida, pero probablemente el ámbito
laboral sea en el que menos intervención autónoma posea, debido a que está sujeto
a los mandatos o decisiones de los directivos de la empresa en base a las
conveniencias de quienes lo dirigen, no obstante el deseo de crecimiento hace que
la persona postule a nuevos puestos, para lo cual la empresa requerirá una serie
de requisitos, dentro de los cuales se encuentra la adaptabilidad al cambio laboral.

Aunque suene fácil y rápido, este proceso no se da así de simple, por el contrario,
requiere de tiempo y un trabajo en conjunto; se podría decir que justamente el
hecho de no darse todos estos procesos genera finalmente el cierre de las
empresas por no poseer, ni potenciar entre sus trabajadores la capacidad de
adaptación al cambio laboral, es decir prepararlos para asumir nuevos retos.
Esta prueba está constituida por 20 items, dividida en 3 dimensiones: cambio,
resistencia y adaptabilidad.
Para la calificación de esta prueba se empleó el modelo de escala tipo Likert,
que nos permite medir actitudes y conocer la opinión del evaluado con cualquiera
de las afirmaciones o enunciados mostrados, cuya categoría de respuestas oscilan
en puntuaciones del 1-5, representándose de la siguiente manera: (5) siempre, (4)
casi siempre, (3) a veces, (2) casi nunca, (1) nunca. La significancia de cada
Dimensión se especifica a continuación:
Cambio
Según “Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable” (Burke, s.a.)
Resistencia:
“Se denomina resistencia al cambio a todas aquellas situaciones en las cuales
las personas deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales, pero
se niegan por miedo o dificultad a realizar algo nuevo o diferente” (S.A.,
Significados, 2017)

12
 Adaptabilidad:

“La adaptabilidad es considerada una capacidad, la de adaptarse, es decir una

habilidad para adecuarse a las situaciones presentadas. Se parte del criterio que
las capacidades son prácticas habituales, llamadas también rutinas del
desempeño” (Vázquez, 2010)

Tabla 1
Distribución de los ítems, según indicadores y direccionalidad, así como
los puntajes mínimos y máximos.

Direccionalidad Máximo Mínimo

Dimensión
Positivo Negativo puntaje puntaje
Cambio 2,4,6 1,3,5,7,8,9 45 9

Resistencia 11, 10,12,13 20 4

Adaptación 15,17,18 14,16,19,20 35 7

TOTAL 100 20

13
 V. MARCO REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. Antecedentes de estudio

Internacional:

Torres León (2013) realizaron un estudio Análisis del clima laboral y adaptación
al cambio organizacional del personal adscrito al plan nacional de vigilancia
comunitaria por cuadrantes de la policía metropolitana de Santiago de cali con el
objetivo de determinar la relación entre las características del clima laboral y la
adaptación al cambio organizacional en el Personal adscrito al Plan Nacional de
Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes (PNVCC) de la Policía Metropolitana de
Santiago de Cali, el diseño de su investigación fue psicométrica y su población fue
de 1785 funcionarios adscritos al Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por
Cuadrante de la Policía Metropolitana de Santiago de Cali, el instrumento utilizado
fue la encuesta estructurada y su diseño de su investigación fue psicométrica,
finalmente se encontró en los resultados del estudio de clima laboral, se logra
identificar que la variable “Administración del Talento Humano”, presenta un bajo
nivel de desacuerdo en cuanto a la recompensa y reconocimiento de la labor
(60.3% / 57.2% respectivamente), lo que genera un reflejo a la participación y
satisfacción en las actividades de bienestar (55.5% y 64% respectivamente).Esto
manifiesta una vez más que cuando gestionamos el Talento Humano no solo
debemos tenerlo en cuenta como un activo fijo, sino que debemos evaluar todas
sus dimensiones humanas que lo diferencian a simple vista, su capacidad de
discernimiento, su vitalidad y las demás que lo habilitan para tener un proyecto de
vida que le permitan suplir sus necesidades tangibles e intangibles.

Yokiris Guzmán (2018) realizó un estudio psicométrico de la escala de Likert

utilizada para la medición del proceso de cambio organizacional, así mismo se
utilizó un cuestionario de adaptación para adultos que es una prueba psicométrica
estandarizada para determinar la adaptación y proceso de cambio organizacional
dentro del personal de atención al cliente de Cooperativa Salcajá con el objetivo de
determinar el nivel de adaptabilidad que producen los procesos de cambio
organizacional en los colaborares de la empresa Cooperativa Salcajá, con una
población de 70 trabajadores, su tipo de investigación fue cuantitativa, finalmente
se concluye que Según los resultados obtenidos indican que los factores influyentes

14
en la adaptabilidad de un colaborador son de carácter profesional, emocional, físico,
familiar, y social, asi mismo Los resultados obtenidos reflejan que si los
colaboradores no son propiamente capacitados durante un proceso de cambio esto
crea problemas de comunicación, relaciones interpersonales y bajo rendimiento al
brindar servicio al cliente. Por lo contrario, si el colaborador durante un proceso de
cambio es instruido plenamente será capaz de desarrollar las funciones designadas
a plenitud.

Nacional:

Atao, Prado (2018) realizaron un estudio con el propósito de 5la Resistencia al

cambio y trabajo en equipo en el personal dela sede del gobierno regional de
ayacucho,2016, teniendo como objetivo determinar la correlación en grado y
sentido existente entre la resistencia al cambio y el trabajo en equipo del personal
de la Sede del Gobierno Regional de Ayacucho, 2016, el diseño de su investigación
fue no experimental correlacional, teniendo como muestra a 331 personas del
personal administrativo y funcionarios que laboran en la sede del gobierno regional
de Ayacucho durante el periodo 2016, el instrumento utilizado fue el cuestionario;
que fueron: Un cuestionario para determinar el nivel de resistencia al cambio que
caracteriza al personal. Un cuestionario para analizar el nivel de trabajo en equipo
que caracteriza al personal. Finalmente, dentro de su estudio se concluye que
existe correlación moderada e inversa (valor de Rho=-0,420 y p = 0,000) entre la
resistencia al cambio y el trabajo en equipo del personal de la Sede del Gobierno
Regional de Ayacucho, año 2016;puesto que el valor de p resultó ser inferior al 5%
de significancia, así mismo que no existe correlación (valor de Rho = 0,132 y p =
0,445), entre la inercia y el trabajo en equipo del personal de la Sede del Gobierno
Regional de Ayacucho, año 2016; puesto que el valor de p resultó ser superior al
5% de significancia.

Locales:

Castillo S, Maza J, Troncos A, Ramos A, Sanchez J, (2017) realizaron una

investigación que tuvo como objetivo medir la predisposición laboral, con un diseño
psicométrico, se realizó un estudio teniendo como población a 200 personas de 18
a 63 años miembros de municipalidades, colaboradores de una empresa industrial,

15
trabajadores la oficina de UGEL Ayabaca y personal administrativo de UCV Piura.
El muestreo utilizado fue de tipo no probabilístico el Instrumento utilizado tuvo como
nombre: Escala De Predisposición Laboral, finalmente se concluyó por niveles,
siendo el primero nivel bajo, teniendo como puntuación de 67-90, el segundo nivel
medio, con una puntuación de 91-98, por último, el tercer nivel alto, con puntuación
de 99-116, lo que indica que la persona se encuentra con adecuada predisposición
para laborar dentro de una organización, además de poseer una actitud positiva,
conocer las funciones y tareas de su puesto.

3.2. Bases teóricas

Procedimiento de cambio en tres pasos de Lewin

“Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello dicho comportamiento siempre es
producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan a que se efectúe el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están
equilibradas los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra según
Lewin un equilibrio cuasi estacionario. Para modificar ese estado cuasi estacionario
se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo
impiden o combinar ambas tácticas”. (Burke, s.a.)

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
(Burke, s.a.)

Descongelamiento Cambio Congelamiento

De acuerdo con Lewin (1985), el primer paso del proceso de cambio es la

Descongelación: del nivel actual de comportamiento, es decir romper las

condiciones actuales a las que la persona está acostumbrada. Para disminuir
prejuicios, el paso descongelador podría ser una catarsis o una participación en
una serie de sesiones de sensibilización Rubin (1967).

16
 Para el cambio organizacional, el paso de descongelación podría consistir en
una serie de sesiones de capacitación gerencial, con puestos estratégicos y tácticos
en las que el objetivo del cambio fuese un modo de proceder más participativo, es
decir que las personas se involucren en el proceso y comprendan el porqué de
dicho cambio o una retro información de datos tomados de un estudio que demostró
graves problemas en el proceso gerencial de la organización, que son los que se
pretenden modificar.

Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar

y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio, a fin de que la transición sea
lo más rápida y asequible para la persona. Al iniciar el proceso de cambio la
organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en
hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo
acepten, las personas involucradas en este proceso deben comprender y percibir
este proceso como algo positivo y de buen resultado para ellos; es necesaria para
superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr
de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las
que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores. Si hay algo que nos
garantiza mayor seguridad es conocer posibles resultados positivos y darle hincapié
a esa perspectiva para poco a poco ir desapareciendo la sensación de
incertidumbre sobre la situación a la que será promovido.

Después de esto, tenemos el segundo paso:

Avance o cambio: Según Lewin (1985) “Es emprender la acción que cambiará
el sistema social, llevándolo de su nivel original de comportamiento o de
funcionamiento hasta un nivel nuevo, se le llama avance o cambio porque aquí se
da el mayor proceso, donde se desarrollan casi todos los cambios que se pretenden
realizar. Esta acción podría ser la estructuración organizacional, el desarrollo de
equipo, o cualquier número de lo que los profesionales del desarrollo organizacional
se ocupan según sea el caso”

Congelamiento o intervenciones: Consiste en alterar la situación de la

organización esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y
comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se

17
identifiquen con ellos y los interioricen, es sumamente importante porque dentro de
este proceso no solo incluimos nuevos conceptos, sino que los aplicamos
directamente sobre las personas involucradas. Entre las actividades que habrá que
llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva
están las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio,
este debe contener pasos, procesos, pautas que deben ser lo suficientemente
claros para entender que, como y cuando se va a hacer. Comunicarlo a todos los
afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; como se
ha mencionado anteriormente, es importante involucrar a las personas dentro de
los procesos, así que esto va desde formarles y entrenarles en las nuevas
habilidades requeridas hasta desarrollar mecanismos de retroalimentación que
permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación. Implica
el establecimiento de un proceso que hará que el nuevo nivel de comportamiento
sea "relativamente seguro contra el cambio” Lewin (1958). Este proceso
recongelador puede incluir distintos patrones conformadores, o distintas formas
nuevas, como la colaboración en lugar de la competencia, un nuevo enfoque en el
modo de dirigir al personal, o un nuevo sistema de recompensas que refuerce
positivamente el cambio de comportamiento deseado. (Burke, s.a.)

Así, según Lewin, esa realización de un cambio duradero significa inicialmente

abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamaría
alguna especie de confrontación o un proceso de reeducación, ya que la
probabilidad de encontrar resistencia es altamente grande, aunque esta varía
según las condiciones de la empresa. Además, el avance conductual tiene que
producirse en el sentido del cambio deseado, como en una reorganización. Por
último, tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo
estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son
sencillas y fáciles de enunciar, pero su puesta en práctica no lo es.

(Olguin, 2005) menciona: “Aquí se debe estabilizar a la organización después de

que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación
sea permanente”

Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

18
  Se determina el problema
 Se identifica su situación actual
 Se identifica la meta por alcanzar
 Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
 Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.
Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una
situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales),
con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de
cometer errores es muy alta.

Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un

decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni
tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de
control de la mercancía); es decir las bajas de productividad suelen ser un efecto
de adaptación, pero ello tampoco debe tomarse como normal pasado un cierto
tiempo; ya que eso significaría que el proceso no está dando los efectos requeridos
y que alguna parte del plan estratégico aplicado no ha sido debidamente informado
o no ha tenido el efecto requerido.

Posteriormente, por otro lado, dentro de este mismo proceso de cambio, se

puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al
sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar
tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo
oportunamente, esto es sin duda el punto máximo al que se pretende llegar, donde
no solo se logre una adaptación total de las personas de la organización, sino que
esta re refleje en aspectos visibles para la empresa.

Por último, se inicia la etapa de descongelamiento, se podría decir que es como

volver a cero, ya que aquí el nuevo método se integra como una parte de la
actividad normal de trabajo, se pretende dejar de manera estable e incluso como
un parámetro de funcionamiento para la empresa.

19
 En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto puede
traducirse en mayor eficiencia a corto plazo, de hecho, diremos con certeza que
para cada empresa es diferente, varía según la integración, la cultura
organizacional, formalidad e informalidad, entre otros.

Esta teoría es sin duda la más completa y permite integrar de manera resumida,
en tres pasos, lo que es el proceso de cambio para las organizaciones y por ende
para las personas. (Palzon, 2016), menciona a Lewin, quien defiende que con este
proceso es posible impulsar el cambio y posteriormente conseguir de nuevo
momentos de estabilidad. Ya en 1940 identifica la fase de consolidación, solidez y
estabilidad. La situación de cambio que estamos viviendo actualmente nos está
llevando a la saturación de cambio en la empresa, no conseguimos consolidar,
mantener en el tiempo los cambios para poder poner en marcha la mejora
continua, las lecciones aprendidas y seguir evolucionando.

Aunque el mayor objetivo que se pretende lograr es el cambio, Lewin nos lleva
a conocer y estar atentos al proceso de resistencia, que conocerás a continuación.

Resistencia

Se denomina resistencia al cambio a todas aquellas situaciones en las cuales

las personas deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales, pero
se niegan por miedo o dificultad a realizar algo nuevo o diferente.

La resistencia al cambio que presenta cada individuo es diferente dependiendo,

en gran medida, de las experiencias previas, y la capacidad y disposición que se
posea para afrontar los cambios. La resistencia puede ser inmediata, diferida,
abierta e implícita. (S.A., Significados, 2017)

Lewin, para el estudio de las Resistencias, también nos hizo una aportación muy
interesante, la teoría del campo vital de Lewin nos indica que debemos conocer
las fuerzas negativas y positivas para identificar las resistencias del cambio,
teniendo en cuenta: las del individuo, su status quo, y las del grupo como influye
unos con otros. (Olguin, 2005)

20
  El grupo influye en el cambio

 Un cambio que se percibe sin haber sido explicado produce inquietud

y rumores dentro del grupo

 La información y la participación del grupo al cambio hacen que al final

se acepten las evoluciones

Esta teoría se ha verificado, pero es, sin embargo, no toma en cuenta el objeto,
la naturaleza del cambio (que puede generar resistencias inconscientes más
profundas) es decir la persona puede adaptar sus características físicas a las
nuevas labores, no obstante seguir creyendo que dicho cambio no ha sido positivo
para él y por ende seguir percibiéndolo de manera interna como algo inadecuado.
Por otro lado, el deseo de participación al cambio si no hay
contrapartidas. Con el análisis que hace Lewin, define dos conjuntos de factores
que apoyan el cambio los impulsores y los represores, si determinas la fuerza de
cada uno de los factores podrás obtener la probabilidad de cambio, podrás conocer
el nivel de éxito posible en ese cambio. La fórmula que nos aporta Kurt Lewin,
afirma que hay que tener en cuenta el comportamiento humano en relación con la
tensión producida por la percepción que el individuo tiene de sí mismo y del
ambiente; quizá es un aspecto poco visible porque está relacionado a la percepción
individual, no obstante, esto juega un papel importante pues nos permite conocer
cómo se visualiza a sí mismo dentro del proceso, con un antes y un después, del
entorno en el que se sitúa, ese es su espacio vital. Como ya sabemos la conducta
es lo que vemos, es decir lo que de alguna manera se hace material porque es
visible para el resto, pero esta no aparece por si sola, sino que es el producto del
comportamiento que la persona alberga en su mente. La conducta ha de
entenderse como una constelación de variables independientes que forman un
campo dinámico, se considera así porque son diversas acciones, pero todas están
orientadas hacia un solo objetivo o de alguna manera están concatenadas y unidas
entre si, por ello se puede decir incluso que son interdependientes porque la
realización de una es producto de las experiencias, ideas y concepciones
previamente adquiridas.

21
 Adaptabilidad

Una vez que hemos conocido el proceso de las etapas del cambio y la resistencia
como efecto automático, es importante resaltar que lo que finalmente se busca, una
vez superadas estas etapas es el proceso de adaptación, el cual es el objeto de
estudio del presente trabajo, en base a eso se define: “La adaptabilidad es la
agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su
disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización. El grado
de adaptabilidad se refiere a la habilidad para asimilar de manera efectiva los
cambios que enfrenta” (Vázquez, 2010) Es decir al proceso con el que las empresas
afrontan las situaciones de cambio a fin de que puedan salir a flote, esto incluye
desde la toma de decisiones de un producto, hasta el uso de habilidades para
combatir las situaciones de cambio que representen una amenaza para las
empresas que no se encuentran preparadas frente a la aparición de nuevos
cambios. Es bien sabido que el mercado de diferentes industrias puede variar, las
exigencias del tipo de cliente al que están orientado también, asimismo los
procesos industriales, tecnológicos y/o científicos, es por ello que potenciar la
adaptación al cambio dentro de los colaboradores de una empresa es la base
fundamental para generar un método preventivo frente a estas situaciones.

La adaptabilidad es considerada una capacidad, la de adaptarse, es decir una

habilidad para adecuarse a las situaciones presentadas. Se parte del criterio que
las capacidades son prácticas habituales, llamadas también rutinas del desempeño
estas se originan por la repetición constante y puesta casi como parte de la vida
diaria del colaborador. Las capacidades son el resultado de la combinación de
recursos, la combinación de capacidades genera habilidades esenciales y las
capacidades dinámicas combinan esas habilidades para conseguir su evolución en
el tiempo a partir del conocimiento de acuerdo con la dinámica del entorno
(Eisenhardt y Martin, 2000).Básicamente, para decirlo en pocas palabras se espera
con esta capacidad, que el colaborador de una organización tenga la facilidad para
adaptar su conocimiento ya adquirido a las necesidades del entorno y con eso
lograr un desempeño laboral óptimo, es decir poder unificar estos dos procesos
para finalmente usarlos en beneficio de la empresa.

22
 Pero ahora vamos a ver a que se refieren estos dos:

Desempeño laboral: Palacios (2005), plantea que: “El desempeño laboral es el

valor que se espera aportar a la organización de los diferentes episodios
conductuales que un individuo lleva acabo en un período de tiempo”. Estas
conductas, de un mismo o varios individuos en diferentes momentos temporales a
la vez, contribuirán a la eficiencia organizacional. El desempeño laboral según
Robbins (2004), complementa al determinar, como uno de los principios
fundamentales de la psicología del desempeño, es la fijación de metas, la cual
activa el comportamiento y mejora el desempeño, porque ayuda a la persona a
enfocar sus esfuerzos sobre metas difíciles, que cuando las metas son fáciles.
Chiavenato (2004), plantea: “El desempeño es el comportamiento del evaluado en
la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para lograr
los objetivos deseados”. (Esperanza, 2010)

La medición de desempeño laboral según Robbins, Stephen, Coulter (2013)

definen que es un proceso para determinar qué tan exitosa ha sido una
organización (o un individuo o un proceso) en el logro de sus actividades y objetivos
laborales. En general a nivel organizacional la medición del desempeño laboral
brinda una evaluación acerca del cumplimento de las metas estratégicas a nivel
individual. Robbins y Judge (2013) explican que en las organizaciones, solo evalúan
la forma en que los empleados realizan sus actividades y estas incluyen una
descripción del puestos de trabajo, sin embargo, las compañías actuales, menos
jerárquicas y más orientadas al servicio, requieren de más información hoy en día
se reconocen tres tipos principales de conductas que constituyen el desempeño
laboral. (Mazariegos, 2015)

Según Idalberto Chiavenato (2009), el desempeño laboral es una herramienta

que mide el concepto que tienen, tanto los proveedores como los clientes internos,
de un colaborador. Esta herramienta brinda información sobre su desempeño y sus
competencias individuales con el n de identicar áreas de mejora continua que
incrementen su colaboración al logro de los objetivos de la empresa. (Morgan,
2015)

23
 Capacidad: Es la habilidad y la competencia son aptitudes, que todos los seres
humanos tenemos por naturaleza y, aunque todas estas aptitudes están ligadas
son muy diferentes, pero, es muy fácil confundir un término con otro. Capacidad:
Del latín “capacitas”, es la aptitud con que cuenta cualquier persona para llevar
acabo Cierta tarea. Es decir que todos los seres humanos estamos capacitados
para realizar con éxito cualquier tarea, Si bien este término se confunde con talento,
por lo cual es necesario aclarar las Diferencias entre ambos. La capacidad es una
serie de herramientas naturales con las que cuentan todos los seres humanos. Se
define como un proceso a través del cual todos los seres humanos reunimos las
condiciones para aprender y cultivar distintos campos del conocimiento, aun si
estas condiciones hayan sido o no utilizadas, de esta manera, nos referimos a estas
condiciones como un espacio disponible para acumular y desarrollar naturalmente
conceptos y Habilidades. Es muy común hablar de capacidad, sin embargo, este
término debería usarse para describir la flexibilidad mental de una persona, que
sirve para medir con cuanta facilidad una persona se enfrenta a un nuevo reto
intelectual. (s.a., 2006)

Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene un

individuo para desempeñar una determinada tarea. En este sentido, esta noción se
vincula con la de educación, siendo esta última un proceso de incorporación de
nuevas herramientas para desenvolverse en el mundo. El término capacidad
también puede hacer referencia a posibilidades positivas de cualquier elemento.

En general, cada individuo tiene variadas capacidades de la que no es

plenamente consciente. Así, se enfrenta a distintas tareas que le propone su
existencia sin reparar especialmente en los recursos que emplea. Esta
circunstancia se debe al proceso mediante el cual se adquieren y utilizan estas
aptitudes. En un comienzo, una persona puede ser incompetente para una
determinada actividad y desconocer esta circunstancia; luego, puede comprender
su falta de capacidad; el paso siguiente es adquirir y hacer uso de recursos de modo
consciente; finalmente, la aptitud se torna inconsciente, esto es, la persona puede
desempeñarse en una tarea sin poner atención a lo que hace. Un ejemplo claro
puede ofrecerlo el deporte: un atleta utiliza técnicas sin pensar en ellas. Esto se

24
debe a que ha alcanzado un nivel en el cual su capacidad se ha interiorizado
profundamente.

Hasta aquí, el proceso de adquisición de nuevas capacidades. No obstante, no

todas las capacidades del hombre son adquiridas. Muchas de ellas son innatas. De
hecho, estas pueden considerarse las más importantes, en la medida en que
posibilitan a las demás. Así, por ejemplo, el aprendizaje de una ciencia requiere de
un mínimo de racionalidad, una capacidad que es propia de la especie humana.

Es importante intentar incorporar continuamente nuevas capacidades para

enfrentar los desafíos que se presentan y lograr una mejora en la calidad de vida.
Para ello no basta la educación formal, sino que también es necesaria una buena
cuota de predisposición autodidacta. (s.a., Definición abc, 2017).

3.3. Procedimiento de la construcción

Para la elaboración de este instrumento se han seguido una serie de pautas

metodológicas que consisten en los siguiente:

Fase1:

 De manera conjunta los creadores se reunieron y decidieron el tema de

investigación y el área al que estaría orientado.
 Posteriormente se decidió el grupo poblacional al que estaría orientado,
contemplando las dificultades y ventajas que esto conlleva.
 La primera redacción formal se orientó a identificar la realidad problemática
tanto loca, nacional e internacional.
 Se selecciono la teoría por la que estaría fundada esta investigación, para
posteriormente crear la división de dimensiones en base a esto.

Fase 2:

 Búsqueda de antecedente teóricos locales, nacionales e internacionales.

 Fundamentación teórica de acuerdo a la estructura elegida, las cuales
incluyen definiciones, fundamentos, componentes, entre otros.
 Creación de los ítems de la prueba en base a la evaluación que se desea
hacer y la teoría que se tomó inicialmente.

25
 Los ítems creados se realizan en base a un cuadro de variables, cada ítem
debe estar relacionado con una de las dimensiones en las que se ha dividido
el test, para determinar que es lo que se quiere evaluar y de que depende,

Fase 3

 La prueba elaborada consta de 20 items, los cuales han sido redactados

en base a las 3 dimensiones que se tomaron en cuenta para la creación de
este test: cambio, resistencia y adaptabilidad.
 Los ítems del test se colocan dentro del formato de validación de expertos,
para proceder a buscarlos.
 El procedimiento de búsqueda tiene por finalidad en este caso hallar
personas con maestría en el rubro, con más de 5 años de experiencia en
el campo y de antigüedad de egresado, para poder otorgar su firma como
señal de conformidad de lo que se le presenta.
 Se seleccionó a diversos expertos en el rubro para poder verificar y dar
conformidad de la coherencia, claridad y contenido.
 Los expertos corrigieron el test, posterior a ello se levantan las correcciones
y se procede a mejorar los aspectos que hayan sido sugeridos por los
expertos.
 Una vez aprobado los ítems, los puntajes otorgados por cada experto son
colocados en el formato de validez, para obtener los puntajes y saber entre
otras cosas el índice de acuerdo en general, en este caso se realizó con 7
expertos, de los cuales como mínimo 5 debían estar de acuerdo, finalmente
se logró.

Fase 4

 Una vez verificados los ítems, estos pasaron a ser aplicados con la
muestra seleccionada, los cuales son 384 personas de diversas empresas,
sin excepción de rubro, ni género.
 Se verificó que todos los test estuvieran correctamente llenados, con los
datos solicitados.

26
  Se procedió con el baseado de datos para obtener la validación de
constructo o conocida como ítem-test, la que se realiza con cada una de
las preguntas de la prueba.
 Se realiza la aplicación de fórmulas a la base de datos para obtener
Pearson y Spearman como parte de la validación y confiabilidad.
 Se realizan los baremos para obtener escalas, las cuales estarán
establecidas dentro del test para medir la capacidad de adaptación laboral.
 Redacción de la composición de las escalas de acuerdo a los intervalos
elegidos según los resultados obtenidos en la prueba.
 Se realiza la redacción del manual que incluye todo el proceso de creación
de la prueba.

VI. NORMAS DE APLICACIÓN

4.1. Normas generales

El evaluador deberá seguir las siguientes instrucciones y/o recomendaciones

que se detallan:

- La aplicación de la prueba está orientada al rubro organizacional, es decir

será aplicado a colaboradores dentro de una empresa.
- El instrumento se aplicará en un ambiente carente de elementos de
distracción, con iluminación y ventilación, en general debe ser una lugar
cómodo y agradable para el desarrollo de la prueba.
- El evaluador deberá brindar las instrucciones de resolución, así como las
alternativas de respuestas antes de iniciarse la prueba.
- Durante la aplicación de la prueba es preciso evitar las interrupciones y
resolver las dudas de el o los evaluados.
- Al finalizar, el evaluador debe verificar que todas las preguntas tengan
una respuesta marcada y que se hayan vertido los datos solicitados en la
prueba.

27
 6.2 Normas específicas

El encargado deberá ser un profesional de psicología debidamente titulado y

habilitado con conocimientos sobre el rubro para aplicar dicha herramienta teniendo
en cuenta lo siguiente:

- No existe un tiempo exacto para la aplicación de la prueba, no obstante,

se estima entre 15 a 20 minutos.
- La evaluación será aplicada a personas que se encuentren laborando en
ese momento.
- Los evaluados deberán tener un año de antigüedad como mínimo en el
puesto dentro de la empresa.
- La aplicación de la prueba no excluye género, ni edad.

VII. NORMAS DE CALIFICACION

Para la correlación de la prueba se deben seguir normas de valoración:

ALTERNATIVA VALOR
Siempre 5
Casi siempre 4
A veces 3
Casi nunca 2
Nunca 1

- Obtener el puntaje de cada item.

- Sumar los puntajes.
- Obtener el puntaje total.
- El puntaje general se ubicará dentro de las escalas de la prueba, siendo
estas:

Nivel alto de adaptación al Cambio laboral. 81-100

Nivel medio de adaptación al cambio laboral. 51-80

Nivel bajo de adaptación al cambio laboral. 0-50

28
 VIII. JUSTIFICACION ESTADISTICA
6.4. Población y muestra
La población seleccionada pertenece a la categoría de infinita ya que no existe
un número límite de sujetos a evaluar, esta población pertenece a la ciudad de
Piura, los cuales laboran en diferentes empresas y rubros.

La muestra seleccionada es probabilística aleatoria simple, para lo que se eligió

una muestra de 384 sujetos.

6.5. Validez
6.5.1. Validez de contenido

Los resultados del juicio de los 7 expertos, que evaluaron el “Test psicométrico de
adaptabilidad al cambio laboral”, fueron procesados con el estadístico de V de Aíken, lo
que se indica en cada uno de los componentes:

- Validez de contenido en coherencia

La totalidad de los ítems que pertenecen a este componente, presentan índices de

acuerdo (IA) de 1.00 y (p< .05), lo cual indica que dichos ítems son considerados válidos
y tienen relación lógica con lo que se está midiendo.

Tabla 2
Coeficiente de Aíken para la validez de contenido en coherencia de los ítems
del Componente de la prueba de adaptabilidad al cambio laboral.
Ítem
V Sig.(p) IA

I1 0.90
I2 0.90
I3 0.90
I4 0.86
I5 0.95
I6 0.86
I7 0.95
I8 0.86
I9 1 0.008** 1.00

29
 I10 1 0.008** 1.00
I11 1 0.008** 1.00
I12 1 0.008** 1.00
I13 1 0.008** 1.00
I14 0.95
I15 0.95
I16 0.95
I17 0.95
I18 0.90
I19 0.95
I20 0.90

V : Coeficiente V de Aiken
Sig. (p): Probabilidad de rechazar la hipótesis nula siendo cierta
**p<.05: Valido
IA : Índice de acuerdo

- Validez de contenido en claridad

Por otro lado, en cuanto a la claridad la mayoría de ítems evidencian
semántica y sintaxis adecuada al 100%. A excepción de los ítems
3,6,8,9,12,15,18 que obtienen el 85%, y (p< .05), lo cual indica que los ítems son
validos
Tabla 3

Coeficiente de Aíken para la validez de contenido en claridad de los ítems de

la prueba de adaptabilidad al cambio laboral.

Ítem V Sig.(p) IA
I1 1 0.008** 1.00
I2 1 0.008** 1.00
I3 0.85 0.85
I4 1 0.008** 1.00

30
 I5 1 0.008** 1.00
I6 0.85 0.85
I7 1 0.008** 1.00
I8 0.85 0.85
I9 0.85 0.008** 0.85
I10 1 0.008** 1.00
I11 1 0.008** 1.00
I12 0.85 0.85
I13 1 0.008** 1.00
I14 1 0.008** 1.00
I15 0.85 0.85
I16 1 0.008** 1.00
I17 1 0.008** 1.00
I18 0.85 0.85
I19 1 0.008** 1.00
I20 1 0.008** 1.00

Nota:
V : Coeficiente V de Aiken
Sig. (p) : Probabilidad de rechazar la hipótesis nula siendo cierta
**p<.05: Valido

- Validez de contenido en relevancia

En lo que respecta a la relevancia, en los veinte items que forman parte de la
prueba de adaptación al cambio laboral, hubo concordancia en la apreciación de 5
jueces de 7 (concordancia al 100%); con los 2 restantes un 80%, criterio según el
cual todos los ítems son importantes y deben ser incluidos en el Cuestionario.

31
 Tabla 4

Coeficiente de Aíken para la validez de contenido en relevancia de los ítems del

test de adaptabilidad al cambio laboral.

Ítem V Sig.(p) IA

I1 1 0.008** 1.00
I2 1 0.008** 1.00
I3 1 0.008** 1.00
I4 1 0.008** 1.00
I5 1 0.008** 1.00
I6 1 0.008** 1.00
I7 1 0.008** 1.00
I8 1 0.008** 1.00
I9 1 0.008** 1.00
I10 1 0.008** 1.00
I11 1 0.008** 1.00
I12 1 0.008** 1.00
I13 1 0.008** 1.00
I14 1 0.008** 1.00
I15 1 0.008** 1.00
I16 1 0.008** 1.00
I17 1 0.008** 1.00
I18 85.71
I19 1 0.008** 1.00
I20 85.71

Nota:
V : Coeficiente V de Aiken
Sig. (p) : Probabilidad de rechazar la hipótesis nula siendo cierta
**p<.05: Valido

32
 6.5.2. Validez de constructo
La estructura factorial de los elementos de las 2 dimensiones fueron
examinadas a través del análisis de ítem test, se ha correlacionado cada uno de
los ítems que forman cada dimensión con el total. Los resultados indican que todos
los ítems de la Escala de Predisposición Laboral son válidos; tal como se expresan
en la siguiente tabla:
Tabla 5

Ítems del teste de adaptación al cambio laboral P

1. Considero importante que la empresa me informe sobre la línea
de carrera a la que puedo acceder según mi puesto. 0.14

2. Me genera inseguridad saber que la empresa realizará cambios 0.25

en los puestos.
3. Siento seguridad sobre mi puesto cuando me brindan información 0.11
sobre los cambios en la empresa.
4. Me es muy difícil aceptar un cambio de puesto. 0.40

5. Cuando voy a asumir un nuevo puesto, es importante tener 0.49

conocimientos previos sobre sobre este.
6. Al cambiar de puesto, necesito el respaldo de las demás áreas. 0.51

7. Para mi es importante conocer las proyecciones de la empresa 0.29

sobre mi puesto.
8. Creo que es fundamental que involucren a las personas en 0.39
actividades relacionadas al puesto nuevo que van a asumir.
9. Me siento más seguro cuando todos los procedimientos del 0.29
cambio de puesto están establecidos.
10. Me toma mucho tiempo aprender los procedimientos de un nuevo 0.32
trabajo.

33
 11. Necesito tomarme un tiempo para aceptar los cambios de puesto. 0.39
12. He dicho que no a una nueva oportunidad laboral, por temor a los 0.27
cambios.
13. Creo que es mejor mantenerme en un puesto que ya tengo 0.14
asegurado, antes de asumir uno nuevo.
14. Estoy conforme con las herramientas de trabajo que me brinda la 0.51
empresa para cumplir mis funciones.
15. He recibido reconocimientos por los aportes que he hecho desde 0.43
mi puesto.
16. Cuando se me da una tarea nueva, la termino en el tiempo 0.34
establecido.
17. Mi trabajo en equipo ha sido reconocido por la empresa. 0.32
18. Tengo la capacidad de dar solución a una problemática en mi 0.43
puesto de trabajo.
19. Cuando se me da una tarea nueva, la asumo como un reto y 0.51
pongo todo mi esfuerzo.
20. Promuevo un clima laboral adecuado entre las personas que 0.32
trabajan conmigo.

6.6. Confiabilidad
6.6.1. Confiabilidad por mitades partidas

Tabla 6

Confiabilidad interna a través del método de mitades partidas

PEARSON 0.40640178
SPEARMAN 1.21920534

Como se puede observar en la tabla, al utilizar el estadístico de Spearman, los

resultados arrojaron un puntaje de 1.21, mayor a 0.81, lo que indica que el
instrumento de adaptación al cambio laboral” es confiable.

34
 6.6.2. Baremos

En el proceso de baremación se utilizó la normalización o tipificación, mediante

la cual las puntuaciones directas o brutas son transformadas a puntuaciones
estándar o escalares que permiten interpretaciones uniformes.

- Tabla general

Tabla 7

Baremos del Test de adaptabilidad al cambio laboral, realizados en una muestra

de 384 personas de diversas empresas de la ciudad de Piura.

PUNTAJES F FA FCPM FCPM% RP NIVELES

96-100 0 384 384 100 100% ALTO
91-95 3 384 385.5 100.390625 100%
86-90 10 381 386 100.520833 100%
81-85 53 371 397.5 103.515625 100%
76-80 93 318 364.5 94.921875 95% MEDIO
71-75 103 225 276.5 72.0052083 72%
66-70 66 122 155 40.3645833 40%
61-65 38 56 75 19.53125 20%
56-60 14 18 25 6.51041667 7%
51-55 4 4 6 1.5625 2%
46-50 0 0 0 0 0% BAJO
41-45 0 0 0 0 0
36-40 0 0 0 0 0
31-35 0 0 0 0 0
26-30 0 0 0 0 0
21-25 0 0 0 0 0
16-20 0 0 0 0 0
11-15 0 0 0 0 0
6-10 0 0 0 0 0
0-5 0 0 0 0 0
384

Tabla 8

Escalas de acuerdo a los puntajes obtenidos

35
 PUNTAJE ESCALA
81-100 Alta adaptabilidad al cambio laboral
51-80 Media adaptabilidad al cambio laboral
0-50 Baja adaptabilidad al cambio laboral

Baremos por dimensiones:

- Cambio

Tabla 9

PUNTAJES F fa fcpm fcpm% Rp NIVELES

96-100 0 384 384 100 100% ALTO
91-95 0 0 0 0 0%
86-90 0 0 0 0 0%
81-85 0 0 0 0 0%
76-80 0 0 0 0 0% MEDIO
71-75 0 0 0 0 0%
66-70 0 0 0 0 0%
61-65 0 0 0 0 0%
56-60 0 0 0 0 0%
51-55 0 0 0 0 0%
46-50 0 0 0 0 0% BAJO
41-45 41 384 404.5 105.338542 100%
36-40 150 343 418 108.854167 100%
31-35 140 193 263 68.4895833 68%
26-30 49 53 77.5 20.1822917 20%
21-25 4 4 6 1.5625 2%
16-20 0 0 0 0 0%
11-15 0 0 0 0 0%
6-10 0 0 0 0 0%
0-5 0 0 0 0 0%
384

- Resistencia
Tabla 10

PUNTAJES F fa fcpm fcpm% Rp NIVELES

96-100 0 384 384 100 100% ALTO
91-95 0 0 0 0 0%
86-90 0 0 0 0 0%
81-85 0 0 0 0 0%
76-80 0 0 0 0 0% MEDIO

36
 71-75 0 0 0 0 0%
66-70 0 0 0 0 0%
61-65 0 0 0 0 0%
56-60 0 0 0 0 0%
51-55 0 0 0 0 0%
46-50 0 0 0 0 0% BAJO
41-45 0 0 0 0 0%
36-40 0 0 0 0 0%
31-35 0 0 0 0 0%
26-30 0 0 0 0 100%
21-25 0 0 0 0 100%
16-20 22 384 395 102.864583 100%
11-15 106 362 415 108.072917 100%
6-10 223 256 367.5 95.703125 96%
0-5 33 33 49.5 12.890625 13%
384

- Adaptabilidad
Tabla 11

PUNTAJES F fa fcpm fcpm% Rp NIVELES

96-100 0 384 384 100 100% ALTO
91-95 0 0 0 0 0%
86-90 0 0 0 0 0%
81-85 0 0 0 0 0%
76-80 0 0 0 0 0% MEDIO
71-75 0 0 0 0 0%
66-70 0 0 0 0 0%
61-65 0 0 0 0 0%
56-60 0 0 0 0 0%
51-55 0 0 0 0 0%
46-50 0 0 0 0 0% BAJO
41-45 0 0 0 0 0
36-40 0 0 0 0 0
31-35 148 384 458 119.270833 100%
26-30 147 236 309.5 80.5989583 81%
21-25 75 89 126.5 32.9427083 33%
16-20 14 14 21 5.46875 5%
11-15 0 0 0 0 0
6-10 0 0 0 0 0
0-5 0 0 0 0 0
384

37
 IX. NORMAS DE INTERPRETACION
7.1. Escala de adaptabilidad al cambio laboral
Según la puntuación obtenida en la aplicación de los test y los debidos
procedimientos, se ha obtenido la siguiente escala:

38
PUNTUACIÓN NIVEL INTERPRETACIÓN

Significa que el avaluado presenta alto

índice de capacidad para adecuarse a los
cambios, se adapta a las circunstancias
Capacidad de tiempo, lugar, condiciones con
ALTA de respecto al trabajo. Presenta indicadores
81-100
adaptación al de rapidez de aprendizaje, sin resistencia
cambio laboral a sugerencias, observaciones o aportes
externos, mantiene una actitud activista y
proactiva frente a las actividades
delegadas.
Muestra indicadores medios de
adaptación a los cambios labores, es decir
el proceso de adecuación durará más de
lo previsto para que finalmente se
Capacidad
observen resultados. Muestra resistencia
MEDIA de
51-80 en aspectos claves del trabajo, es decir
adaptación al
miedo a lo nuevo, preocupación por el
cambio laboral
resultado y posición estática hasta
observar una acción colectiva, es decir
espera el apoyo de sus compañeros para
poder llevar a cabo una acción.
Indica una capacidad de adaptación
Capacidad mínima, inestable, casi nula, que significa
BAJA de una persona con alto nivel de resistencia
0-50
adaptación al al cambio, no analiza situaciones
cambio laboral provechosas, beneficios u otros, suele
tener preferencia por el puesto actual que

39
 desempeña, debido al miedo que le
producen los cambios. No suele asumir
responsabilidades nuevas y de hacerlo, su
rendimiento se ve afectado, así como su
disponibilidad.

7.2. Escala de dimensiones

PUNTUACIÓN NIVEL INTERPRETACIÓN

CAMBIO RESISTENCIA ADAPTABILIDAD
Alta Alta Capacidad alta
disposición capacidad para para asumir
de evadir la disposiciones,
adecuarse a resistencia, no cambios y
los cambios, sobrepone condiciones
Capacid
no le excusas o diferentes a las que
ad ALTA de
intimidan los pretextos que posee
81-100 adaptación
retos, se retrasen su actualmente.
al cambio
muestra crecimiento
laboral
presto a dentro del
asumir puesto nuevo
nuevas
responsabili
dades.
Le cuesta Mantiene un Se muestra
Capacid
trabajo nivel intermedio adaptable con
ad MEDIA
tomar de resistencia, deficiencia, puede
de
51-80 decisiones suele pensar tomarle más
adaptación
que repetidas veces tiempo de lo usual
al cambio
impliquen sobre el tema, asumir una
laboral
cambios posición optimista

40
 radicales antes de tomar frente a los
con una decisión cambios.
respecto a
su puesto
laboral.

Posee Posee baja Deficiencia de

una capacidad de adaptación,
deficiente omisión a la visualiza a los
capacidad resistencia, es cambios como
para decir se opone amenazas y
Capacid adaptarse a con frecuencia muestra
ad BAJA los cambios, frente a nuevos preocupación por
de no suele retos y/o su seguridad
0-50
adaptación tomar en actividades que dentro de su
al cambio cuenta las lo saquen de su puesto de trabajo.
laboral mejoras, zona de confort.
sino el
miedo de
moverse de
su zona de
confort

41
 CASO ILUSTRATIVO
Javier es trabajador de la empresa Pera dulce S.A.C., lleva trabajando allí dos
años como asistente administrativo, ha tenido buen desempeño en la empresa, sus
compañeros lo aprecian y mantiene buenas relaciones. Hace 15 días ha renunciado
su jefe inmediato quedando libre dicho puesto, Gabriel, el gerente de la empresa,
ha pensado en ascender a Javier, pero le preocupa que este no pueda asumir la
responsabilidad y que no se adapte al cambio de puesto, pues tendrá más
actividades a cargo.
En base a esta preocupación ha solicitado la ayuda de un psicólogo
organizacional para que pueda darle una recomendación sobre el perfil de Javier,
es así que Laura acude como psicóloga a la empresa y después de una entrevista
con Javier, aplica el “Test psicométrico de adaptación al cambio laboral”,
obteniendo los siguientes resultados.

INFORME PSICOLABORAL
Datos: Javier Albán Guerrero
Empresa: Pera Dulce S.A.C.
Puesto: Asistente administrativo.
Antigüedad: 2 años.
Resultados:
El evaluado ha sido previamente entrevistado y posteriormente se ha utilizado
como herramienta el test psicométrico, el cual arroja un puntaje total de 84, lo que
lo ubica en una escala alta de adaptabilidad al cambio laboral, esto indica que se
encuentra predispuesto a adecuarse a los cambios, mantiene actitud optimista y
estratégica sobre las responsabilidades a las que se enfrenta. No muestra
resistencia a lo nuevo o desconocido, se visualiza a si mismo como alguien con
capacidad, seguro de su potencial, orientado a los resultados y sin preocupación o
espera de aprobación.
Conclusión:
Se recomienda promoverlo de puesto por su alta capacidad de adaptabilidad al
cambio laboral.

42
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45
ANEXOS

46
 VARIABLE
Adaptación al cambio laboral

“La adaptabilidad es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una
medida de la flexibilidad de la organización. El grado de adaptabilidad se refiere a la habilidad para asimilar de manera efectiva los
cambios que enfrenta” (Vázquez, 2010)

DEFINICION OPERACIONAL
La adaptabilidad laboral será medida mediante la aplicación de una prueba psicométrica, guía de observación que consta de tres
dimensiones como: cambio, resistencia y adaptabilidad; también cuenta con 5 indicadores y un total de 20 ítems.

DIMENSIONES DEFINICION OBJETIVO INDICADORES % N° ITEMS

CONCEPTUAL DIMENSIONAL ITEMS ITEMS

Cambio Según “Lewin Identificar el Descongelar 1. Considero importante que la

nivel de cambio empresa me informe sobre
define el cambio
en el que se la línea de carrera a la que
como una encuentra el puedo acceder según mi
colaborador. puesto.
modificación de
2. Me genera inseguridad
las fuerzas que 3 saber que la empresa
realizará cambios en los
mantienen el
puestos.
comportamiento 3. Siento seguridad sobre mi
de un sistema puesto cuando me brindan
información sobre los
cambios en la empresa.

47
 estable” (Burke, Avance o 3 4. Me es muy difícil aceptar un
cambio cambio de puesto.
s.a.)
5. Cuando voy a asumir un
nuevo puesto, es importante
tener conocimientos previos
sobre sobre este
6. Al cambiar de puesto,
necesito el respaldo de las
demás áreas.
Congelamiento 3 7. Para mi es importante
o intervenciones conocer las proyecciones
de la empresa sobre mi
puesto,
8. Creo que es fundamental
que involucren a las
personas en actividades
relacionadas al puesto
nuevo que van a asumir,
9. Me siento más seguro
cuando todos los
procedimientos del cambio
de puesto están
establecidos.
“Se denomina Identificar 10. Me toma mucho tiempo
resistencia al actitudes de aprender los procedimientos
cambio a todas resistencia que de un nuevo trabajo.
aquellas situacion dificultan la
Resistencia es en las cuales adaptación al 11. Necesito tomarme un
las personas cambio laboral. 4 tiempo para aceptar los
deben modificar cambios de puesto.

48
 ciertas rutinas o 12. He dicho que no a una
hábitos de vida o nueva oportunidad laboral,
profesionales, per por temor a los cambios.
o se niegan por 13. Creo que es mejor
miedo o dificultad mantenerme en un puesto
a realizar algo que ya tengo asegurado,
nuevo o antes de asumir uno nuevo.
diferente” (S.A.,
Significados,
2017)
Adaptabilidad “La Reconocer Desempeño 4 14. Estoy conforme con las
adaptabilidad es actitudes en laboral herramientas de trabajo que
considerada una favor de la me brinda la empresa para
capacidad, la de adaptabilidad. cumplir mis funciones.
adaptarse, es 15. He recibido reconocimientos
decir una por los aportes que he
habilidad para hecho desde mi puesto.
adecuarse a las
situaciones 16. Cuando se me da una
presentadas. Se tarea nueva, la termino en
parte del criterio el tiempo establecido.
que las
capacidades son 17. Mi trabajo en equipo ha sido
prácticas reconocido por la empresa.
habituales, 3 18. Tengo la capacidad de dar
llamadas también solución a una problemática
rutinas del en mi puesto de trabajo.
desempeño”
(Vázquez, 2010) Capacidad 19. Cuando se me da una tarea
nueva, la asumo como un
reto y pongo todo mi
esfuerzo.

49
20. Promuevo un clima laboral
adecuado entre las
personas que trabajan
conmigo.

50
 TEST PSICOMÉTRICO DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO LABORAL

Instrucciones:

A continuación, encontrarás una lista de 20 items y al costado un casillero para marcar la opción
que se ajusta mejor a tu respuesta, siendo estas: siempre, casi siempre, a veces, casi nunca,
nunca.
Solo debes ser lo más sincero y honesto posible con tus respuestas.

Empresa :____________________________________________________

Cargo :____________________________________________________
Antigüedad :____________________________________________________
CASI CASI
ITEM SIEMPRE A VECES NUNCA
SIEMPRE NUNCA
1. Considero importante que la empresa me informe sobre la línea
de carrera a la que puedo acceder según mi puesto.
2. Me genera inseguridad saber que la empresa realizará cambios
en los puestos.
3. Siento seguridad sobre mi puesto cuando me brindan información
sobre los cambios en la empresa.
4. Me es muy difícil aceptar un cambio de puesto.
5. Cuando voy a asumir un nuevo puesto, es importante tener
conocimientos previos sobre sobre este.
6. Al cambiar de puesto, necesito el respaldo de las demás áreas.
7. Para mi es importante conocer las proyecciones de la empresa
sobre mi puesto.

8. Creo que es fundamental que involucren a las personas en

actividades relacionadas al puesto nuevo que van a asumir.

9. Me siento más seguro cuando todos los procedimientos del

cambio de puesto están establecidos.
10. Me toma mucho tiempo aprender los procedimientos de un nuevo
trabajo.
11. Necesito tomarme un tiempo para aceptar los cambios de puesto.
12. He dicho que no a una nueva oportunidad laboral, por temor a los
cambios.
13. Creo que es mejor mantenerme en un puesto que ya tengo
asegurado, antes de asumir uno nuevo.
14. Estoy conforme con las herramientas de trabajo que me brinda la
empresa para cumplir mis funciones.
15. He recibido reconocimientos por los aportes que he hecho desde
mi puesto.
16. Cuando se me da una tarea nueva, la termino en el tiempo
establecido.
17. Mi trabajo en equipo ha sido reconocido por la empresa.
18. Tengo la capacidad de dar solución a una problemática en mi
puesto de trabajo.
19. Cuando se me da una tarea nueva, la asumo como un reto y
pongo todo mi esfuerzo.
20. Promuevo un clima laboral adecuado entre las personas que
trabajan conmigo.

51