SARCINA LA TEMA III

1. Caracterizați dependenţa strategiei de caracteristicile mediului

Activitatea oricărei organizaţii depinde de gradul de incertitudine al informaţiilor primite

din mediul ambiant extern şi de resursele disponibile în cadrul mediului respectiv.
Incertitudinea informaţiilor se explică prin dinamismul şi complexitatea mediului, ceea ce
face aproape imposibilă o cunoaştere exactă a acestuia la un moment dat, şi cu atât mai
puţin în perspectivă. Prin combinarea celor două dimensiuni ale mediului (incertitudinea
informaţiilor şi dependenţa organizaţiei de resurse), se poate evalua gradul de constrângere al
organizaţiei de către acesta (figura 1) şi necesitatea unor răspunsuri ia aceste constrângeri.

Fig. 1. Dependența strategiei de caracteristicile mediului

Aşa cum reiese din figura 1 dependenta organizaţiei faţă de mediu şi necesitatea unei
strategii este maximă, când informaţiile din mediu prezintăun mare grad de incertitudine şi
când activitatea acesteia este foarte dependentă de resurse din mediu.
Ca sisteme deschise, organizaţiile trebuie să fie capabile să studieze mediul în care
funcţionează, pentru a se adapta permanent la schimbările care apar în cadrul acestuia. Când
informaţiile din mediu au un înalt grad de incertitudine, organizaţiile au nevoie de o mare
cantitate de informaţii pentrua înţelege oportunităţile şi pericolele pentru funcţionarea
eficientă. In astfel de condiţii, organizaţiile pot răspunde schimbărilor din mediu prin
folosirea unor departamente de cercetare a pieţei, de relaţii cu publicul şi de planificare
strategică.
Răspunsurile pe care trebuie să le dea organizaţia la schimbările dinmediu necesită
măsuri de modificare a activităţilor specifice, sau chiar de modificare a mediului, toate
acestea regăsindu-se în cadrul strategiilor, de unde şi nevoia unui astfel do demers.
Astfel,elaborarea unei noi strategii ajută organizaţiile să dea răspunsuri adecvate mediului şi
să funcţioneze în cadrul acestuia în mod eficient.
2. Argumentați necesitatea atragerii personalului in elaborarea strategiei
organizației
Specialiştii în schimbare şi dezvoltare organizaţională îşi vor impune mai uşor măsurile
vizate, vor parcurge mai uşor procesul schimbării, dacă vor antrena personalul organizaţiei în
acest proces. Astfel, membrii organizaţiei vor fi încurajaţi şi motivaţi să îşi formeze aceeaşi
opinie despre atuurile şi slăbiciunile organizaţiei, precum şi despre mediul în care aceasta
funcţionează. Pentru aceasta se va acorda o atenţie sporită procesului de comunicare, astfel
încât membrii organizaţiei să manifeste suficientă încredere şi interes faţă de stabilirea
perspectivei organizaţie.
Atunci când se precizează necesitatea antrenării personalului la elaborarea strategiei
organizaţiei, nu înseamnă că se are în vedere întregul personal, ci numai acele persoane care
pot contribui, prin pregătirea lor, la stabilirea obiectivelor, a opţiunilor strategice etc., sau de
care depinde implementarea respectivei strategii. Această implicare a personalului în
elaborarea strategiei măreşte şansa ca personalul să participe cu toate cunoştinţele şi calităţile
în procesul de implementare, care s-a dovedit multmai dificil decât cel de elaborare a
strategici
Atragerea personalului diferă şi în funcţie de etapele procesului de elaborare şi
implementare a strategici organizaţiei. Astfel, stabilirea obiectivelor, a opţiunilor strategice,
precum şi evaluarea resurselor se va faceprin participarea managerilor, în special de la
nivelurile ierarhice superioare. Aceştia vor face analiza mediului ambient extern (competitori,
potenţiali competitori, furnizori, beneficiari etc.), identificând oportunităţi şi pericole.
Atragerea personalului la elaborarea strategiei organizaţiei, şi implicit la schimbare, are
la bază concepţia potrivit căreia, până când schimbarea nu este agreată de toţi membrii
grupului, fiecare individ va manifesta rezistenţă la aplicarea schimbării respective.
Coeziunea grupului reprezintă dorinţa fiecărui membru de a nu-şi pierde calitatea de membru
al acestuia. Normele reprezintă ansamblul de comportamente respectate de toţi membrii
grupului. Aceste caracteristici face ca grupul să exercite presiuni asupra fiecărui membru care
încearcă să se abată de la norme. Aşa se explică importanţa înscrierii înprocesul de schimbare
strategică a organizaţiei a întregului personal al acesteia. Pentru că, dacă salariaţii unei
organizaţii apreciază, ca urmare a unei lipse de informaţii asupra strategiei organizaţiei, că o
anumită schimbare le vareduce câştigul, spre exemplu, aceştia vor manifesta o puternică
rezistenţă la schimbarea respectivă
3. Caracterizați etapele de elaborare a strategiei

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
a. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat
mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre
management, salariati si context.
 Misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele
prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a
resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezinta exprimarile cantitative ori calitative ale scopului
pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza.
Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:
 sa fie realiste;
 sa fie mobilizatoare;
 sa fie comprehensibile
c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.
Modalitati sau optiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea
sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in productie,
diversificarea productiei, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta
deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante,
apelandu-se la indicatori specifici atat cantitativi cat si calitativi. Concomitent, se
precizeaza sursele de finantare si furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de
asigurare: cantitativa, calitativa si temporala.
e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.
Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene intermediare, de
etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de
natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea
optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii
de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al
produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata
de produsele concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor
elementelor care alcatuiesc pretul respectiv.
Maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa
sau serie mare, accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore,
genereaza de diminuari ale costurilor de productie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma in ansamblul sau.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la
nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei – globala si
 partiala – si se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai
importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
 precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
 ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei, de
particularitatile efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;
 definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre
organismele participative de management ale firmei;
 repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin.

4. Exemplificați Modelui lui M Porter in analiza mediului extern

Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care îsi exercita influenta în mediul

concurential specific fiecarui sector de activitate.

1. Analiza rivalitatii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate.

Concurenta este mai intensa atunci când:

- în domeniu opereaza concurenti numerosi, care au forte concurentiale

sensibil egale - nu exista un lider - si ocupa pozitii solide;

- se înregistreza un ritm scazut de dezvoltare a sectorului de activitate - un

domeniu aflat în crestere este mai putin stresant;

- costurile fixe ocupa o pondere însemnata în structura costurilor specifica

domeniului - capa- citati de productie si logistica mari, care impun investitii
deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de productie si cote de
piata ridicate;

- se înregistreaza costuri ridicate de stocare a produselor - apare tendinta

de reducere a stocuri- lorprin practicarea unor preturi de vânzare scazute, ceea
ce intensifica, concurenta bazata pe preturi;
- exista o diferentiere slaba a produselor oferite de concurenti - atributele
de diferentiere nu reprezinta un criteriu important pentru optiunea de cumparare
a clientilor, acestia putând sa migreze usor de la un producator la altul;

- înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de

repozitionare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potentiale
de piata, de fuziuni si achizitii cu efecte estimate favorabile

2. Analiza intrarilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub

raportul gradului de amenintare pe care îl prezinta acestea.

Un domeniu nu este atractiv daca în viitor pot patrunde usor în el noi

concurenti, care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor
lupta pentru cresterea cotei de piata si împartirea profiturilor. Intrarea în sector va fi
usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale între competitorii
existenti sunt mai putin evidente sau reduse.

O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor

potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor
existente în ambele cazuri. Astfel:

- daca ambele bariere - de intrare si de iesire - sunt mici, veniturile

sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii
sectorul respectiv, exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta;

- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele
intra usor atunci când conjunctura este favorabila, dar ies greu, în aceste
conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii,
reducându-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;

- cel mai bun si atractiv sector este acela în care barierele de intrare
sunt înalte, iar cele de iesire sunt mici; astfel, se intra greu si se paraseste usor
domeniul în caz de recesiune;

- daca ambele bariere sunt înalte, potentialul de profit este ridicat,

dar prezinta un risc mare deoarece este îngreunata iesirea din sector atunci când
ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de profituri devin
stabile sau chiar încep sa scada.

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie.

Un domeniu nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor

înlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor "plafoane"
ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta
migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca în permanenta
evolutia preturilor la produsele înlocuitoare. O scadere a acestora de- termina o
diminuare a cererii si, în functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele
substi- tuite ( de baza ).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clientii au o putere de

negociere mare. Ei vor încerca sa obtina preturi de vânzare cât mai mici, produse de
calitate superioara cu servicii post-vânzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta
determina o concurenta puternica în cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.

Puterea de negociere a clientilor este mai mare atunci când:

- se orienteaza mai bine;

- cumpara cantitati importante în raport cu vânzarile producatorului;

- produsele cumparate detin o pondere însemnata în valoarea totala a

cheltuielilor clientului;

- produsele oferite sunt standardizate sau slab diferentiate;

- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;

- oferta de produse pe piata este mai mare decât cererea existenta;

- produsul cumparat nu este prea important pentru client, acesta putând sa

renunte usor la el;

- producatorii sunt sensibili la pret datorita marjelor unitare de profit mici.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste

preturile resur- selor oferite si de a reduce cantitatea livrata.

Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:

- nu exista produse înlocuitoare;

- produsul oferit de furnizor este important pentru client;

- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;

- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferentiere;

- sunt bine organizati;

- exista un numar redus de furnizori;

Cel mai bun mod de aparare pentru cumparatori consta în stabilirea unor relatii de
durata re- ciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de
aprovizionare.

5. Avantajele folosirii Harții grupurilor strategice

Pentru analiza mediului extern al întreprinderii, este necesar să se identifice o serie de

elemente de caracterizare privind structura ramurii în care funcţionează respectiva
întreprindere, cum ar fi: numărul de clienţi şi mărimea acestora, identificarea ideiilor de pe
piaţă, numărul şi mărimea furnizorilor, canale de distribuţie de la producător la utilizatorul
final, uşurinţa intrării şi ieşirii din cadrul ramurii etc. Este de asemenea, important să se
cunoască dacă ramura (industria) se caracterizează prin mai mulţi mici competitor (dacă este
fragmentată), dacă este matură, în declin, dacă se caracterizează prin schimbări tehnologice
rapide. Una dintre tehnicile ce poate fi utilizată pentru caracterizarea structurii unei ramuri
(industrii) este Hartagrupurilor strategice, care arată cum ramura respectivă se constituie din
anumite grupuri de competitori, fiecare grup ocupând o anumită poziţie pe piaţă.
Analiza grupurilor strategice, cu ajutorul unei astfel de hărţi, ajută la înţelegerea mai
bună a mediului ambiant extern, în principal a ramurii dincare face parte întreprinderea şi a
poziţiei întreprinderii în cadrul acestuia. Astfel, ritmul de dezvoltare al ramurii (industriei)
poate să influenţeze diferit activitatea diferitelor firme, care se află situate în grupuri
strategice distincte. Apoi, profitul unei întreprinderi dintr-un anumit grup strategic poate
evolua diferit din cauza punctelor fone şi slabe ale grupului respectiv. Barierele dc intrare în
cadrul ramurii diferă de la un grup strategic la altul, în funcţie de caracteristicile grupului
respectiv. Chiar nivelul competiţiei este diferit de la un grup strategic la altul, atât în interiorul
grupului, cât şi între grupurile strategice care formează ramura respectivă. Toate aceste
informaţii, obţinute cu ajutorul acestei metode de analiză, servesc la elaborarea strategiei
organizaţiei.

6. Cind se foloseste Matricea Hofer

Hofer Matrix este unul dintre instrumentele utilizate pentru a determina și a evalua
poziția competitivă a companiei, determinată de factorii ei interni și externi.
Matricea este creată pe baza a două criterii: maturitatea sectorului, împărțită în 5 faze și
poziția competitivă a companiilor din sector. În acest fel se creează cercuri, care reprezintă
diferite domenii de activitate în companie, iar mărimea cercului este proporțională cu
mărimea sectorului. Uneori segmentul pot fi adăugate în cerc, care reflectă cota de piață a
companiei din sector.
7. Esența Matricei General Electric

Matricea strategiilor dezvoltata de concernul General Electric, sub

îndrumarea firmei de consultanta McKinsey lua în considerare, în primul
rând, raportul logic între capacitatea de a asigura productia pe termen
lung si atractivitatea pietei pentru produsele si serviciile oferite pe acel segment. Al
doilea element pentru constructia matricii îl constituie puterea firmei de a face fata
competitiei în domeniul sau. În functie de aceste elemente, clasificate în trei categorii,
în functie de intensitatea fenomenului (mare, medie, scazuta) strategiile posibile sunt
urmatoarele:

◦ investeste (I)

◦ sustine actuala situatie (S)

◦ lichideaza (L)

8. Caracterizați Teoria Jocului/sau X și Y in elaborarea strategiei

Exista multe teorii, clasice si moderne, care se folosesc in motivarea angajatilor (sau
a oamenilor cu care lucrezi). Dintre cele clasice Teoria X si Teoria Y mi se par cele
mai interesante. De fapt, X si Y sunt mai degraba niste concepte care formeaza o teorie
ceva mai complexa decat doua teorii diferite, asa cum ar putea reiesi din numele care
le-au fost date. Pe scurt:

Teoria X merge pe ideea ca oamenilor le displace munca si, din aceasta cauza, vor
lucra eficient doar intr-un mediu de lucru controlat, in care liderii iau deciziile iar
ceilalti primesc ordine. Se considera ca oamenii ar face orice pentru a evita munca si
ca managerii nu trebuie sa faca altceva decat sa ii controleze, sa ii manipuleze daca
vreti, astfel incat sa isi indeplineasca obiectivele. Conform acestei “teorii”, in general,
oamenii evita responsabilitatile cat de mult pot si au ambitii reduse.

Teoria Y este exact opusul Teoriei X. Ea presupune ca oamenii nu resping in mod

instinctual munca ci accepta ca aceasta e o parte importanta a vietii lor si muncesc
pentru a isi atinge niste obiective. In plus, cei mai multi oameni accepta bucurosi
responsabilitatea si au un potential foarte mare care trebuie identificat si pus in
valoare de manageri.