Elaborarea Strategiei La Ductil Buzau

Disertaţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A.
Buzău”
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER: MANAGEMENT PUBLIC
DISERTAŢIE
Elaborarea strategiei la S.C. DUCTIL S.A. Buzău
Absolvent: Profesor coordonator:

Aurel URSACHI Conf. univ.dr. Ion POPA
-BUZĂU -
2006
1
Disertaţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A. Buzău”
CUPRINS
Capitolul I – Elemente teoretico-metodologice referitoare la realizarea strategiei
1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune..................................................4

1.2. Abordări variate ale strategiei organizaţiei........................................................................................6
1.3. Fundamentarea strategiei...................................................................................................................7
1.3.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează firma.7
1.3.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT.....................................8
1.3.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing......................................................................9
1.3.4. Realizarea de studii ecologice...............................................................................................10
1.4. Elaborarea strategiei..........................................................................................................................10
1.4.1. Necesitatea elaborării strategiei............................................................................................10
1.4.2. Formularea misiunii firmei...................................................................................................11
1.4.3. Precizarea obiectivelor strategice..........................................................................................12
1.4.4. Stabilirea opţiunilor strategice..............................................................................................13
1.4.5. Dimensionarea resurselor necesare...................................................................................... 14
1.4.6. Fixarea termenelor................................................................................................................15
1.4.7. Stabilirea avantajului competitiv..........................................................................................15
1.4.8. Articularea straegiei globale.................................................................................................16
1.4.9. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale) ...........................................................17
1.4.10. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei...........................................17
1.5. Implementarea strategiei ..................................................................................................................18
1.5.1. Pregătirea implementării strategiei ......................................................................................18
1.5.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei .................................19
1.5.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate ......................................................................20
1.5.4. Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei .............................................................................21
1.5.5. Conceprea şi operaţionalizarea unor perfecţionări ...............................................................22
1.6. Determinanţii strategiei ....................................................................................................................22
1.6.1. Determinaţii endogeni ..........................................................................................................23
1.6.2. Determinanţi contextuali ......................................................................................................26
2
Capitolul II – Diagnosticarea SC DUCTILSA
2.1. Prezentare generală...........................................................................................................................29

2.1.1. Denumire, formă juridică, sediul, scurt istoric al societăţii..................................................29
2.1.2. Activitatea de bază şi produsele SC DUCTILSA………………………………................32
2.1.3. Furnizorii, clienţii şi concurenţii SC DUCTILSA................................................................34
2.1.4. Capitalul social, acţiunile şi acţionarii..................................................................................36
2.1.7. Diagnosticul poziţiei strategice.............................................................................................37
2.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale la SC DUCTILSA..............................................................38
2.2.1. Diagnosticarea managerială..................................................................................................38
2.2.2. Diagnosticarea.......................................................................................................................52
2.2.3. Aspecte privind strategia.......................................................................................................55
2.3. Puncte forte economice şi manageriale ale SC DUCTILSA............................................................56
2.4. Puncte slabe economice şi manageriale la SC DUCTILSA.............................................................57
2.5. Recomandări de îmbunătăţire în ansamblu a activităţii la SC
DUCTILSA.......................................59
Capitolul III – Elaborarea strategiei SC DUCTIL SA
3.1. Formularea misiunii .........................................................................................................................63

3.2. Stabilirea obiectivelor strategice.......................................................................................................64
3.3. Conturarea principalelor opţiuni strategice.......................................................................................65
3.4. Dimensionarea resurselor alocate.....................................................................................................68
3.5. Precizarea termenelor........................................................................................................................71
3.6. Stabilirea avantaiului competitiv......................................................................................................73
3.7. Articularea strategiei globale............................................................................................................75
3.8. Stabilirea strategiilor parţiale............................................................................................................77
Capitolul IV – Aspecte privind implementarea strategiei
4.1. Pregătirea implementării...................................................................................................................81

4.1.1. Pregătirea climatului de muncă.............................................................................................81
3
4.1.2. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale, etc............................85
4.1.3. Formularea programului de activitate pentru pregătirea implementării...............................89
4.2. Controlul strategic şi criteriile de evaluare la S.C. DUCTIL S.A....................................................91
Capitolul V – Concluzii …….............................................................................................................95
Bibliografie........................................................................................................................................100
4
Capitolul I
Elemente teoretico-metodologice referitoare la realizarea

strategiei
1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune
În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor, un rol esenţial îl au strategiile şi politicile,

elaborate de către organismele manageriale.
Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei
intrepinderi. De conţinutul lor depinde adesea decisiv eficacitatea interfeţei cu suprasistemele din care
firma face parte, măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat,
profitabilitatea obţinută.
Prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de ralizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Din această definiţie rezultă trăsăturile1 sale definitorii, obligatorii de îndeplinit:
a) strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate,specificate sub formă de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele
viitoare ale organizaţiei;
b) strategia vizează perioade viitoare ale dezvoltării firmei, cel mai adesea de 3-5 ani. De aici şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansanblul său – cel mai adesea – sau părţi
importante ale acesteia;
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor
majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară;
e) strategia se bazează pe abordarea corelativa a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară
activitatea;
f) strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor;
1
O. Nicolescu (coord) , “Strategii mangeriale de firmă”, Editura Economica, Bucuresti, 1996, pag 37
5
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie, pe
termen lung, ţinând cont de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă
cultura organizaţiei care, aşa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile componenţilor
unei organizaţii privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o piaţă, de a acţiona
pe baza sistemului respectiv de percepţii;
h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima oară
Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei;
i) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe
modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv.
Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Jhonson şi Scholes, prezintă
următoarele caracteristici:
- se referă la activităţile firmei,
- implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul,
- are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor,
- implică alocări şi realocări majore de resurse,
- afectează deciziile operaţional, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă mai redusă şi
de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor,
- sunt influenţate nu numai de elemente contextuale şi resursele disponibile, dar şi de valorile şi
aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.
Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a strategiei,
cât şi în cel de aplicare a sa.
1.2. Abordări variate ale strategiei organizaţiei
Schendel şi Hofel2 bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui
Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii:
- domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul,
- desfăşurarea resurselor, care are în vedere şi structura resurselor organizaţiei, precum şi
perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor,
- avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă în raport cu
concurenţii săi prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat,
2
Hofer, C.W. and Schendel, D. Strategy formulation: analytical concepts, West Publishing Co., Minnesota, 1978
6
- sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă ca urmare a implementării deciziilor şi
utilizării resurselor organizaţiei.
O abordare sensibil diferită o are Quinn, care delimitează, în cadrul strategiei, următoarele patru
componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acţiunilor,
programele ce reprezintă secvenţele de acţiuni necesare şi deciziile strategice prin care se determină
direcţia generală a evoluţiei firmei şi viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului.
În contextul în care realizarea strategiei considerăm că ar cuprinde trei etape mari:
(fundamentarea, elaborarea, implementarea) prezentăm în continuare câteva aspecte specifice ale
acestora.
1.3. Fundamentarea strategiei
1.3.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează firma
Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a informaţiilor desprinse din
prognozele mondo şi macroeconomice, elaborate global şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial,
financiar, etc...), referitoare la mediul naţional şi internaţional în care există şi funcţionează organizaţia.
Lipsa ori insuficienţa acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor firmei şi – în
timp – duce la o diminuare a performaţelor şi a competitivităţii.
Prognozele sunt predicţii pe termen lung a tendinţelor din diverse domenii, din tipologia şi
mecanismul de presiune ale variabilelor exogene întreprinderii şi alimentează permanent proiecţiile
strategice, indiferent de timp şi de domeniu. Prognozele – ca instrumente de cunoaştere şi investigare,
în timp, a tendinţelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice, etc... – constituie suportul logistic
al depistării necesităţilor, posibilităţilor, evoluţiei firmei.
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, elaborarea de prognoze, care să evidenţieze procesul
complex şi dificil de reformă economică şi socială într-un mediu ambiant, naţional şi internaţional,
complex şi turbulent, este o condiţie a succesului economic, comercial şi managerial al economiei
naţionale, pe termen lung, cu consecinţe dintre cele mai importante asupra viitorului întreprinderilor
mici şi mijlocii sau mari.
1.3.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT
7
Prin intermediul studiilor de diagnosticare şi analiză SWOT se evidenţiază cauzal punctele forte
şi slabe ale activităţilor firmei şi/sau ale mediului în care acesta acţionează şi se elaborează
recomandări strategico-tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale.
Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează cu precădere asupra
trecutului şi prezentului, punând la dispoziţia managementului principalele atuuri şi vulnerabilitaţi ale
firmei şi madiului contextual, ce urmează a fi valorificate sau eliminate prin proiecţii strategice.
Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de diagnosticare 3 surprind
,,simptomatologia” agenţilor economici pe anumite intervale de timp, precum şi ,,etiologia” acestor
simptome. ,,Terapeutică” se fundamentează pe baza acestora şi se regăseşte în recomandările conturate,
ce constituie suportul unor demersuri, decizionale şi acţionale diverse.
Analizele efectuate în acest sens au ca obiect viabilitatea economicăo-financiară şi managerială a
firmei (analiza profitabilităţii, a capaciăţii de plată, a cifrei de afaceri, a eficienţei utilizării unor factori
de producţie, etc, şi componentele manageriale – metodologică, decizională, informaţională,
organizatorică – realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), cât şi externe – referindu-se la pieţe
de vânzare şi aprovizionare, concurenţă, consumatori, anumiţi factori ai mediului ambiant, naţional şi
internaţional (economici, tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici,
ecologici, juridici etc.).
Pe baza infomaţiilor furnizate de astfel de analize complexe, întreprinderea poate să-şi
remodeleze unele activităţi, să-şi adâncească procesul de restructurare economică ori să-şi remodeleze
sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen lung a poziţiei sale pe piaţă.
1.3.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing
Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin

intermediul unor studii de marketing, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei
firmei, globală sau parţială. Orice firmă trebuie să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în
domeniul său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare.
Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări care se ridică managementului
firmei, referitoare la:
- pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru întreprindere;
- particularităţile constructive şi funcţionale ale produselor solicitate;
- nivelul preţurilor acceptate de piaţă;
3
O. Nicolescu (coord), Op. cit; pag. 173
8
- modalităţile de distribuţie a produselor pe piaţă;
- acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi desfăşurate.
Informaţiile desprinse din astfel de cercetări – regăsite în studii de marketing – urmează a
fundamenta proiecţiile strategice ale firmei, cât şi modalităţile de realizare, tipologia şi volumul
resurselor angajate în operaţionalizarea lor.
1.3.4. Realizarea de studii ecologice
Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie utilizarea de studii

ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea firmei,
dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea dezvoltării firmei la cerinţele impuse de
protejarea mediului înconjurător.
Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale cărui
dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani, chiar dacă nu sunt corect considerate şi evaluate,
pun sub semnul întrebării viabilitatea pe termen lung a însuşi procesului economic. Endonegizarea
problemelor de mediu şi asigurarea unei dezvoltări economice durabile sunt aspecte fundamentale,
care, în contextul tranziţiei, al reformei economice, dau noi dimensiuni proceselor strategice şi tactice
la nivel de firmă. Studiile ecologice răspund imperativelor unor asemenea procese, evidenţiind “zonele
critice”, respectiv activitaţile de poluare, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul asupra
mediului şi sănătăţii umane, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare sau
eliminarea caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.
1.4. Elaborarea strategiei
1.4.1. Necesitatea elaborării strategiei
Activitatea oricărei organizaţii depinde de gradul de incertitudine a informaţiilor primite din

mediul ambiant extern şi de resursele disponibile în cadrul respectiv.
Dependenţa organizaţiei faţă de mediu şi necesitatea unei strategii este maximă când informaţiile
din mediu prezintă un mare grad de incertitudine şi când activitatea acesteia este foarte dependentă de
resurse din mediu.
9
La baza necesităţii elaborării strategiei unei organizaţii stau relaţiile acesteia cu mediul, care se
bazează pe următoarele premise:
o percepţia membrilor organizaţiei joacă un rol important în relaţiile cu mediul, deoarece de
ea depinde care părţi ale mediului vor fi luate în considerare şi care vor fi ignorate, în
procesul de planificare a schimbărilor strategice;
o o percepţie comună a membrilor organizaţiei asupra mediului, care să permită o coordonare
a acţiunilor necesare adaptării organizaţiei la schimbări;
o o înţelegere corectă din partea membrilor organizaţiei a mediului pe care să se bazeze
formularea unor răspunsuri eficiente la schimbări din mediu;
o înţelegerea faptului că organizaţia nu trebuie numai să se adapteze mediului ci să-l şi
modifice.
Pornind de la aceste premise, se poate face o evaluare a mediului şi o elaborare de strategie în
conformitate cu constrângerile impuse de acesta.
Organizaţia poate să răspundă exigenţelor mediului prin diferite reacţii concretizate în opţiunile
strategice adoptate.
1.4.2. Formularea misiunii firmei
“Această primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor

fundamental şi concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază
de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.”4
Abordată ca un produs al conlucrării unor stakeholderi interni şi externi, misiunea unei firme
urmareşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi
promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Rolul formulării misiunii unei firme constă în:
- asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra cazurilor urmărite;
- furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;
- dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea resurselor firmei;
- stabilirea unui climat, unei armonii generale a organizaţiei;
- constituirea unui punct focal pentru cei ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune
ale firmei şi împiedicarea să o facă pe cei care nu sunt capabili;
4
O. Nicolescu (coord), Op. cit; pag. 44
10
- facilitarea reflectării obiectivelor în mecanismul organizaţional al firmei;
- formularea ţelurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în obiective referitoare
la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.
Formularea misiunii firmei trebuie să răspundă la întrebările:
 care este scopul principal al organizaţiei;
 ce realizează societatea comercială;
 unde acţionează (unde este piaţa specifică).
1.4.3. Precizarea obiectivelor strategice
Prima componentă operaţională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele strategice, respectiv

exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează firma. Ele
se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale, etc ale activităţilor
societăţii comerciale, ale performanţelor acesteia, precum şi niveluri ale unor restricţii de natură
economică, tehnică, socială de care trebuie să se ţină seama.
Este necesar ca obiectivele strategice să întrunească anumite caracteristici definitorii, şi anume:
▪ să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de
realizare de care dispune firma, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;
▪ să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii firmei;
▪ să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să permită
înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi stakeholderi;
▪ să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările stakeholderilor.
Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor firmei şi
componentelor sale organizatorice, într-o viziune optimizată, pe termen mediu şi lung.
Este foarte important ca aceşti parametrii să se regăsească la orice obiectiv fundamental,
indiferent de natura sa: economică (amplificarea profitabilităţii, a capacităţii de plată), tehnică şi
tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei), comercială (creşterea cotei vânzărilor pe
piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe sau segmente de piaţă), ecologică, etc...
1.4.4. Stabilirea opţiunilor strategice
11
Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi
sau opţiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca fiind importante, privatizarea, restructurarea,
reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie,
diversificarea producţiei şi informatizarea.
Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategie firmei, de
unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.
Un element foarte important, ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor de
realizare a obiectivelor strategice, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De pildă: o
strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti, de retehnologizare; o strategie
ofensivă trebuie însoţită de restructurare, pătrundere pe noi pieţe; una managerială de reproiectarea
sistemului de management şi de informatizare.
La fel de importantă este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se
recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul
economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de
adapatare prin schimbare a societăţii comerciale. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze:
▪ implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea “cutremur”), utilizată
mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare;
▪ implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia noastră,
răspunde mai bine complexitătii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor factorului uman.
1.4.5. Dimensionarea resurselor necesare
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are

dimensionare fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât
cantitativi cât şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficientţa unor mijloace circulante etc).
Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile
de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporală – a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite
bancare, investitori interni sau străini, etc...).
1.4.6. Fixarea termenelor
12
O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o reprezintă termenele iniţiale şi
finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte activitaţi specifice,
fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru
precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale
specifice strategiei, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.
1.4.7. Stabilirea avantajului competitiv
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj
competitiv. Potrivit concepţiei lui Michael Porter5 la care subscriem şi noi, ca de altfel cvasimajoritatea
specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus al
produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele
concurenţilor.
Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă, este primul tip de avantaj
competitiv. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul
respectiv.
Pentru a diminiua cât mai mult costul produselor finite, firma acţionează frecvent pentru
maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare. Se
au în vedere şi alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice
majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producţie etc...
Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul firmei trebuie ca, prin strategie, să opteze
pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru
cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de livrare, la maniera de
marketare etc...
În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporţii. Indiferent pentru ce
tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la
minimul de nivel, în acelaşi timp, este important de reţinut că abordarea de a realiza plenar ambele
avantaje competitive concomitent de regulă nu este posibilă. Oferirea unui produs, cu atribute
deosebite, clienţilor implică, obligatoriu, costuri suplimentare, în mod similar, scăderea costurilor sub
media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii. De aceea
încercarea de a realiza un produs “bun la toate” ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă de tip
concurenţial, sortită eşecului.
5
M. Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980
13
1.4.8. Articularea strategiei globale
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a

strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.
Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii globale, care
asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5
ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale
firmei într-un tot coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic
adaptiv.
1.4.9. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii

specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management, etc…), la nivelul cărora
obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiunile mai reduse.
Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare
a unor “zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate.
Din aceste considerente se elaborază strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe
remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu
prioritate în domeniul vânzărilor şi marketingului), strategii financiare care vizează îmbunătăţirea
parametrilor de profitabilitate şi bonitate ai firmei, strategii inovaţionale ce urmăresc promovarea
progresului tehnic în diverse ipostaze, strategii în domeniul producţiei, etc…
De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar la un punct de vedere procesual – pe
funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a sugerat mai sus – ci şi din punct de vedere structural-organizatoric,
în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de
pildă, strategia fabricii X din cadrul întreprinderii Y).
1.4.10. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei
14
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială – şi se
derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
- precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
- ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de
realizare;
- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
- definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele
participative de management ale firmei;
- repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Aspectele prezentate permit constatarea că atât strategia cât şi politica firmei trebuie să asigure
valorificarea oportunităţilor oferite de mediul contextual şi atenuarea sau eliminarea vulnerabilităţilor.
Procedând astfel, se asigură pe termen lung şi mediu consolidarea poziţiei economice şi comerciale a
firmei pe piaţa internă şi internaţională şi o competitivitate ridicată.
1.5. Implementarea strategiei
1.5.1. Pregătirea implementării strategiei
Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi

complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci este necesar ca implementarea
propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la
componentele procesuale şi de structurare ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat
pe două coordonate majore:
1) Pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenţei la schimbări,
inevitabile din partea personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai consistente a acestuia. În
acest sens, se recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea
schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii, situaţie în care vor fi prezentate obiectivele
15
urmărite, avantajele care se aşteaptă pentru firmă şi personalul său. Acest aspect, deseori neglijat în
favoarea unor demersuri de natură materială, financiară, etc., prezintă o importanţă majoră pe termen
lung, facilitând şi impulsionând schimbările proiectate.
Într-un context mai general se impune modificarea culturii firmei, în sensul unei inţelegeri,
acceptări şi motivări a noului economic, tehnic şi tehnologic, managerial, etc., implicat de
implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura organizaţională aduce în
actualitate probleme de adaptare strategică şi de gestiune a resurselor umane, influenţate decisiv de
evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale, etc. Astfel cultura organizaţională oferă terenul
propice pentru abordarea a două probleme fundamentale de management: menţinerea coerenţei şi a
coordonării interne a grupurilor şi indivizilor, definirea raporturilor firmei cu mediul său naţional şi
internaţional.
2) Un constituent major al trecerii la operaţionalizarea strategiei este asigurare premiselor tehnico-
materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii
informaţionale, know-how, ş.a.).
1.5.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei
Se are în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi şi funcţionali ai

managementului de ansamblu şi a componentelor sale majore (organizatorică, decizională,
informaţională, metodologică), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit,
realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Prin reproiectare se asigură atât o flexibilitate a sistemului de management, cât şi o amplificare a
capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul, generat de schimbare. Incontestabil,
remodelarea managementului firmei constituie fundamentul aplicării strategiei.
1.5.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate
16
Definitivarea şi operaţionalizarea programului de pregătire şi remodelarea generală sau parţială a
managementului firmei permit aplicarea efectivă a schimbărilor strategice preconizate. Este de dorit ca
acestea să se aplice integral pentru a se putea obţine şi evidenţia eficacitatea de ansamblu a strategiei.
Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentale, în cadrul scenariului strategic,
implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Cele mai
semnificative dintre acestea vizează aspecte:
 tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu performanţe
tehnice, economice şi comerciale superioare, se achiziţionează şi se dau în funcţiune
echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare, etc. a
producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi profitabilităţii.
 economice, concretizate în modificarea reţelelor de distribuţie, asigurarea de resurse materiale,
financiare, etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi furnizori
şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a
mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de
gestiune economică etc...
 umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare,
policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii
personalului, dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu
organizarea formală.
 manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a
componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică a unor
domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale, promovarea unui
instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii
managementului în ansamblul său.
După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex, adesea
dificil, în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaştere şi stăpânire depinde succesul strategiei
firmei.
1.5.4. Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei
17
În esenţă, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obţinute din
operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii firmei şi de realizare a obiectivelor
fundamentale cu efectele generate de acest proces.
O asemenea evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor strategice (o
evaluare de etapă, parţială), cât şi, mai ales, în finalul procesului strategic.
Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în sporuri
cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obictivelor strategice, cât şi efectele
necuantificabile. Acestea din urmă, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decât cele
cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de fond ale funcţionării componentelor
procesuale şi structurale ale firmei, în creşterea calităţii şi competitivităţii managementului lor.
Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru care s-a optat,
întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi diferite, în funcţie de
aceasta.
1.5.5. Conceprea şi operaţionalizarea unor perfecţionări
Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia,

pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc la o nouă strategie.
Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau soluţiilor noi preconizate pentru a se
asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.
Multiplicarea legăturilor firmei cu mediul ambiant, naţional şi internaţional, precum şi
diversificarea internă a activităţilor firmei fac uneori imposibilă luarea în considerare a tuturor
variabilelor ce influenţează comportamentul său strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică,
preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităti
majore în acest proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod
operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizare celor care conduc la
abateri pozitive.
Se afirmă că: succesul6 fundamentării, elaborării şi implementării strategiei depinde de motivarea
adecvată a factorilor implicaţi. Prin aceasta se ia în considerare condiţionarea decisivă a strategiei de
dimensiunea umană a firmei.
6
Ov. Nicolescu (coord)– Op. cit; pag. 184
18
1.6. Determinanţii strategiei
Determinanţii strategiei sunt acele variabile cu o influenţă semnificativă asupra conţinutului şi/sau
a rezultatelor pe care le generează aceasta.
Nu se poate vorbi de o strategie coerentă şi orientată pe rezultate fără să se ţină cont de mediul
extern şi intern al organizaţiei în cauză, adică de toate acele variabile ce pot avea influenţă asupra
acesteia şi implicit a asupra strategiilor pe care aceasta le urmează. Modul de interacţionare cu
organizaţia diferă de la un tip de determinant la altul, însă rezultatele finale sunt aceleaşi: generează
necesitatea adoptării unui comportament adecvat al firmei astfel încât să minimalizeze efectele
acestora.
În general, determinanţii strategiei de firmă pot fi divizaţi, în funcţie de zona din care provin, în
două categorii7: endogeni şi contextuali.
1.6.1. Determinaţii endogeni
Trăsătura comună a acestora este că se manifestă în cadrul firmei. Principalii determinanţi

endogeni sunt următorii:
a) Proprietarul firmei poate fi, fie o persoană, fie un grup de persoane, sub formă de asociaţi sau
acţionari.
Tendinţa generală este ca proprietarul să solicite obiective cât mai performante, mai ales cele
privitoare la profit şi să restricţioneze resursele alocate pentru acoperirea cheltuielilor curente şi pentru
investiţii.
De asemenea proprietarul firmei influenţează conţinutul şi modul de implementare a strategiei, prin
contactele informale pe care le are cu managerii săi şi prin controalele pe care le efectuează direct sau
prin experţi.
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce efectiv firma, formată din
directorul sau managerul general şi directorii executivi sau adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai
consiliului de administraţie, are un impact major asupra tuturor componentelor strategice.
Realitatea firmelor din toată lumea relevă că cea mai mare contribuţie efectivă asupra strategiei o
are, de regulă, managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, şi deprinderile sale se vor
reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei.
7
O. Nicolescu Coord – Op. Cit. pag 55-65
19
c) Dimensiunea firmei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai mulţi indicatori – numărul de
salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor – mărimea firmei constituie unul din
principalii determinanţi ai strategiei.
d) Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând, complexitatea
producţiei. În plan strategic, complexitatea introduce două categorii de influenţe. Pe de o parte
varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale de
funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte, un grad sporit de complexitate a firmei semnifică şi o
sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare – în faza elaborării strategiei – şi de modificat
– în faza operaţionalizării sale.
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice intreprindere, fie că execută produse sau furnizează servicii,
posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii conforme profilului de fabricaţie. Acestea
reprezintă, în fapt, resursele tehnico-materiale şi tehnice de care firma dispune efectiv. În condiţiile
ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane, când durata de viaţă a produselor scade
constant şi rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile existente în firmă se manifestă, tot mai frecvent, ca un
factor restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei.
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Acest determinant se referă la firme care dispun de două sau
mai multe amplasamente pentru desfăşurarea activităţilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai
ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.
g) Potenţialul uman al firmei. Acesta este reprezentat de totalitatea salariaţilor de care firma dispune
pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă fondul uman de
bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte cadre din afara unităţii, care, prin consiliul de
administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi
acţiuni în interesul respectivei organizaţii.
Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate a cunoştinţelor,
vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, etc., care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor
fazelor procesului strategic.
h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. Acesta cuprinde ansamblul informaţiilor şi know-how-ului,
indiferent de natura lor – tehnică (brevete, proiecte), economică (preţuri, credite, impozite, etc...),
juridică (legi, ordonanţe care privesc firma), managerială (sistemul informaţional, structura
organizatorică, adoptarea deciziilor) – pe care le posedă organizaţia.
Potenţialul informaţional al firmei se manifestă, ca un potenţator, respectiv diminuator al
obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
20
i) Starea economică a firmei. Prin stare economică desemnăm modul şi, mai ales, rezultatele economice
ale desfăşurării activităţii firmei, comparativ cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit,
lichidităţi, etc...
O stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii
ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o continuare
şi amplificare a performaţelor firmei.
j) Cultura organizaţională. Aceasta prezintă, în viziunea lui Kotter şi Haskett, două părţi – vizibilă şi
invizibilă – a căror luare în considerare implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării
strategiei.
Prima şi poate cea mai dificilă problemă este cunoaşterea aprofundată a culturii organizaţiei, mai
ales a părţii invizibile.
Partea invizibilă cuprinde valori comune (obiective şi griji majore care preocupă cea mai mare
parte a membrilor grupului) şi norme de comportament ale grupului (modalităţi comune şi constante de
acţionare ce se practică în cadrul unui grup).
1.6.2. Determinanţi contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă directă
asupra factorilor decizionali din organizaţie fiind, de regulă, mai redusă.
a) Determinantul economic. Acesta reuneşte toate elementele de natură economică exogenă firmei, care
influenţează, de o manieră semnificativă, strategia. Determinantul economic încorporează piaţa,
sistemul bancar, regimul taxelor şi impozitelor, etc...
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentată de ansamblul elementelor
manageriale, la nivel naţional şi teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei.
Mărimea impactului determinantului managerial asupra strategiei firmei depinde, în principal, de
dimensiunea şi profilul firmei şi de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal.
c) Determinantul tehnic şi tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumpărare, performanţele tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, capacitatea creativ-
inovativă a organizaţiilor tehnice specializate, calitatea cercetărilor ştiinţifice la care firma poate avea
acces, etc... Acest determinant are o componentă naţională şi una internaţională, ultima tinzând să
devină din ce în ce mai importantă.
21
d) Determinantul socio-cultural. Conţinutul său principal este reprezentat de următoarele elemente:
structura socială a proprietăţii, ştiinţa, învăţământul, ocrotirea societăţii, mentalitatea.
Impactul asupra strategiei are în vedere, în special, dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor
strategice şi termenelor.
e) Determinantul ecologic. În sfera de cuprindere intră factorii naturali ai mediului – resursele naturale,
apa, solul, vegetaţia, fauna, clima.
Pe viitor se anticipează o amplificare a influenţei determinantului ecologic, având în vedere
dificultăţile şi costurile superioare ale obţineii resurselor naturale, necesare în cantităţi mai mari
omenirii şi regelementărilor ecologice tot mai numeroase, pentru a stopa deteriorarea în continuare a
echilibrului ecologic şi poluarea mediului.
f) Determinantul politic. Componenta sa foarte cuprinzătoare – politicile interne şi externe ale statului
respectiv în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state, politica organizaţiilor
internaţionale, etc... – se manifestă printr-un impact substanţial asupra activităţii oricărei firme, cât ar fi
de mică.
În fapt, determinantul politic nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce
deţin puterea politică în stat.
g) Determinantul juridic. Include acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine, etc. emise de Parlament,
Guvern, prefecturi sau primării, ce reglementează activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru
aceasta.
Referitor la toţi determinanţii contextuali se impune o precizare majoră. Fiecare dintre ei are o
sferă de cuprindere specifică, particularizată pentru fiecare intreprindere. Mai concret, un determinant
pentru o firmă, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact
semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecărei firme de
a-l studia, cunoaşte şi lua în considerare nu în sine şi la modul general, ci în raport cu
intercondiţionarea concretă a activităţilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialişti în domeniu –
economişti, consultanţi manageriali, ingineri, politologi, jurişti, etc. – este singura garanţie a reflectării,
în strategia firmei, a influenţelor contextuale semnificative, în dinamica lor pe 3 – 5 ani, cât reprezintă
orizontul strategic.
22
Capitolul II
Diagnosticarea SC DUCTIL S.A.
2.1. Prezentarea generală
2.1.1. Aspecte generale

Denumire societate comercială: DUCTIL S.A. cu sediul social in Buzău, Aleea Industriilor, Nr.
1, cod 120068, CUI 1154610, J10/208/91, tel. 0040 238 725 430, fax: 0238 710 087, web:
www.ductil.ro, e-mail: office.ductil@airliquide.com. este o societate societate comercială pe acţiuni
înregistrată ca plătitoare de TVA.
Situată în partea de sud-vest a municipiul Buzău, pe platforma industrială a oraşului, S.C. DUCTIL
S.A. produce o gamă largă de electrozi şi este furnizor de soluţii complete de sudare.
Materialele prelucrate în DUCTIL S.A. sunt:
- oţeluri carbon şi oţeluri slab aliate
- oţeluri rezistente la temperaturi scăzute şi ridicate
- oţeluri placate
- cupru şi aliaje din cupru (alame, bromuri)
- aluminiu şi aliaje din aluminiu
- super aliaje Ni (MONEL, INCONEL, HATELLOY)
Deţine utilaje pentru:
 ridicare:
- Poduri rulante cu deschidere de 10÷15 m capacitate de ridicare 5 t şi 12,5 t
- Macarale cu brat mobil 25 t la 20 m.
 debitare:
- Foarfeci ghilotina pentru table cu latime de 2500 mm şi grosime de 16 mm
- Masină manuală de debitat cu plasmă pentru table cu grosime de max. 80 mm
- Masină automată de debitat cu gaz pentru table cu grosime de max. 100 mm
- Fierastraie mecanice cu bandă pentru rotund şi ţagle cu diametrul/latura de max. 300 mm
- Fierăstraie circulare pentru debitat blumuri cu latura de max. 200 mm
- Foarfeci combinate pentru debitat profile cu latura de max. 120 mm
23
- Maşini pentru rabotat table cu lungimea max. 12 m
 execuţia produselor:
- Prese pentru indoit table (abkant) cu latime max de 3000 mm şi grosime de 10 mm
- Valturi pentru rulat table cu latimi de pâna la 3000 mm şi grosimi de max. 30 mm
- Aparate de sudura pentru sudare electrica manuala
- Instalaţie de sudat automat circular sub strat de flux cu diametrul max. 4770 mm
- Instalaţii de sudare automata (masina de sudat tip AST3)
- Instalaţie de sudat automat longitudinal sub strat de flux cu lungime max.3000 mm
- Instalaţii de sudare cu gaz inert procedee MIG/ MAG, TIG
- Instalaţie de sudat prin placare cu bandă sub strat de flux
Standuri pentru control cu Rx
 uzinaj:
- Strunguri paralele cu diametrul max. de prelucrare intre 400 şi 1200 m pentru piese cu lungimi de la
1500 la 15000 mm
- Strunguri carusel pentru piese cu diametre cuprinse intre 1250 şi 4300 mm şi înălţimi de max. 2000
mm
- Maşini de gaurit radial cu diametrul de max. 80 mm
- Maşini de frezat, universale, portale, cu comanda program, cu masa rotativa şi pentru frezat danturi
- Sepinguri
- Maşini de rabotat pentru piese cu latimi de max.1500 mm şi lungimi de max.12 m
- Maşini de gaurit şi alezat (bohrwerkuri) cu diametrul pinola de max. 150 mm
 forjă şi tratament termic:
- Prese hidraulice de 200¸250 tf
- Prese cu excentric 250 tf
- Prese cu frictiune 400 tf
- Ciocane pneumatice de 200¸1000 kg
- Cuptoare pentru incalzit piese în vederea forjarii
- Cuptoare pentru tratamente termice piese
- Cuptoare pentru tratament termic utilaje cu diametrul max 2500mm şi lungime max 10m
- Instalaţie de tratament termic în bai de săruri
- Instalaţie de tratament termic prin CIF
 pregatirea tablelor în vederea prelucrării şi protecţia finală a produselor:
24
- Instalaţie de alicare şi grunduire tablă
- Instalaţie de sablare cu alice de otel
- Stand pentru curăţire chimica (alcalina sau acida), degresare şi decapare
- Posturi mobile pentru vopsire prin pulverizare cu aer sau cu pensula
Tehnologiile aplicate la SC DUCTIL S.A., sunt specifice obiectului de activitate al acesteia.
O pondere însemnată din procesul tehnologic de fabricaţie din uzină îl reprezintă procesul de
sudare.
SC DUCTILSA deţine proceduri de sudare omologate pentru următoarele procedee de sudare:
sudare electrică manuală, sudare automată şi semiautomată în medii protectoare (CO2 şi Argon) şi
sudare automată sub strat de flux. SC DUCTILSA deţine personal calificat care este autorizat să
execute lucrari de sudură conform normelor ISCIR, ASME Code şi TÜV.
Îmbinarile sudate executate sunt verificate prin metode de control nedistructiv. Metodele de control
nedistructiv aplicate în cadrul SC DUCTIL SA sunt:
- radiografică (raze X, Gamma);
- pulberi magnetice;
- lichide penetrante;
- ultrasunete.
SC DUCTIL SA dispune de personal CND calificat de nivelurile 1, 2 şi 3 în funcţie de studii,
pregătire profesională şi aptitudini fizice.
Asupra materialelor şi îmbinărilor sudate se pot efectua următoarele tipuri de încercări mecanice:
la tracţiune, la îndoire, la încovoiere prin şoc (până la 1960 C), determinarea limitei de curgere (până la
50000 C), determinarea durităţii, analiza metalografică.
Uzina poate efectua probe hidraulice până la presiunea maritimă de 200 atm.
SC DUCTIL SA are implementat şi mentine un sistem de asigurarea calitatii conform SR EN ISO
9001-2001.
Sistemul calitatii din SC DUCTIL SA vizeaza în primul rand obtinerea satisfactiei clientilor prin
prevenirea neconformităţilor în toate etapele activităţilor de proiectare, producţie, montaj şi servicii
post-vânzare.
SC DUCTILSA deţine certificate pentru execuţia vaselor sub presiune conform normelor ISCIR,
ASME Code (stamp U, U2 şi S) şi TÜV.
25
2.1.2. Activitatea de bază şi produsele SC DUCTIL SA
SC DUCTIL SA este specializată în execuţia de electrozi de sudură şi servicii complete de sudare.

Marcă inregistrată din anul 1968, uzina produce pentru toate tipurile industriile mai sus menţionate o
gamă largă de electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab aliate, electrozi pentru sudarea
oţelurilor slab aliate şi de înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi scăzute, electrozi pentru
sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate, electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi
refractare, electrozi speciali, electrozi pentru încarcare, sârmă plină, electrozi craituire, sarme pline
FRO, electrozi FRO, baghete FRO etc…
Dupa anul 1989, Intreprinderea de electrozi devine societate pe acţiuni sub denumirea de DUCTIL
SA Buzău. DUCTIL SA este o societate puternic integrată, în sensul că îşi realizează majoritatea
pieselor şi subsansamblelor necesare în fabricaţie în propriile ateliere, specializate în operatii de
debitare, rabotare, roluire şi sudare a tablelor, ambutisare, etc… De asemenea, au fost asimilate în
fabricaţie produse netradiţionale precum echipamente de tăiere cu plasmă. În ultimi ani, investiţiile
finalizate au fost orientate către modernizarea parcului de utilaje necesare fabricaţiei. A fost demarat un
amplu program de dotări cu echipamente moderne de sudură şi control radiografic. DUCTIL SA are
personal calificat şi o dotare tehnica corespunzatoare pentru a aborda orice gama de produse din
domeniile mai sus mentionate. DUCTIL SA este apreciată calitativ pentru produsele sale, câştigând un
binemeritat renume în domeniul sudurii. Printre cei mai importanti clienti ai societatii se numara firme
din Europa şi Japonia.
Din profilul de fabricaţie al S.C. DUCTILS.A. Bucureşti, principalele produse sunt:
- electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab aliate;
- electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi
scăzute ;
- electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate ;
- electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi refractare ;
- electrozi speciali;
- electrozi pentru încarcare;
- sârmă plină ;
- electrozi craituire ;
26
- sârme pline FRO ;
- electrozi FRO ;
- baghete FRO ;
2.1.3. Furnizorii, clienţii şi concurenţii SC DUCTIL SA

Principalii furnizori de produse şi servicii ai SC DUCTILSA sunt grupaţi astfel:
- produse plate (table, benzi): Ispat-Sidex SA Galaţi;
- semifabricate (bare, blumuri, ţagle, bandaje, discuri sau inele): Cos SA Târgovişte; Siderca SA
Hunedoara; CS Reşiţa SA;
- ţevi: Petrotub SA Roman; Republica SA Bucureşti;
- forjate: Vilmar SA Râmnicu-Vâlcea; Fortus laşi
- organe de asamblare (şuruburi, piulite şi şaibe): Mts SA Târgu Secuiesc
- lacuri şi vopsele: Policolor SA Bucureşti; Chimtan SRL Bucureşti
- AMC-uri, scule şi dispozitive:Mecanică Fină SA Bucureşti
Principalii clienţi şi lucrările executate de SC DUCTIL SA în ultimii ani se regăsesc în tabelul 2.1:
Principalii parteneri Tabelul Nr 2.1.
Nr
Firmă parteneră Produse achiziţionate An Ţara
crt
1 Fai Filtri Italia electrozi pentru încarcare 2003 Italia
2 Oma S.P.L.Italia electrozi craituire 2004 Italia
electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi
3 Flowserve – IDPAustria 2004 Austria
refractare
electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab
4 Flowserve Franţa 2004 Franţa
aliate
electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de
Alstom Power Hydro-Water
5 înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi 2004 Franţa
France
scăzute
Alstom Power Hydro-Water
6 electrozi speciali 2004 Franţa
France
7 Quiri Franţa 2004 Franţa
refractare
8 Fai Filtri Italia electrozi speciali 2004 Italia
9 Mtg Italia electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la 2004 Italia
27
temperaturi ridicate
10 Snamprogetti Italy 2004 Italia
refractare
General Electric and Gas electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab
11 2004 Italia
(Nuovo Pignone) Italia aliate
12 Gea Btt France electrozi craituire 2005 Franţa
R & M Gasturbinen
13 electrozi pentru încarcare 2005 Iran
Systeme Germania
electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de
14 Bihl Anglia înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi 2005 Ungaria
scăzute
R & M Gasturbinen electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la
15 2005 Franţa
Systeme temperaturi ridicate
Concurenţii societăţii provin în primul rând din exterior, compania fiind singurul producător
român de electrozi pentru tipurile precizate mai sus. Concurenţa îmbracă forma unor mici firme sau
reprezentanţe ale companiilor europene şi mondiale din domeniu.
2.1.4. Capitalul social, acţiunile şi acţionarii
Capitalul social subscris al societăţii este de 107 miliarde lei, el fiind reprezentat de un număr de
4.280.540 de acţiuni, fiecare acţiune având o valoare nominală de 25.000 lei. Acţiunile sunt deţinute de
catre Grupul AIR LIQUIDE Welding din anul 1999, printr-una din firmele componente, FRO Italia în
proporţie de 85,1% şi 14,9% alţi acţionari.
Societatea îşi poate dobândi propriile sale acţiuni cu aprobarea adunării generale a acţionarilor,
în condiţiile legii.
Acţiunile se vor emite în conformitate cu prevederile legale în România, consiliul de
administraţie putând hotărî emisia de acţiuni sau certificate de acţiuni.
Fiecare acţionar are drept de a participa la distribuirea beneficiilor proporţional cu participarea
la capitalul social, drept de vot în adunarea generală, drept de a alege administratorii şi cenzorii
societăţii conform prevederilor prezentului statut şi alte drepturi prevăzute în dispoziţiile legale.
28
Deţinătorii de acţiuni – membrii fondatori – au dreptul de preempţiune la cumpărarea de noi
acţiuni, în cazul majorării capitalului social.
Capitalul social se poate mări prin emisiunea de noi acţiuni sau prin majorarea valorii nominale a
acţiunilor existente în schimbul unor aporturi în numerar şi/sau în natură. Acţiunile noi sunt eliberate
prin încorporarea rezervelor, cu excepţia rezervelor legale, precum şi a beneficiilor sau primelor de
emisiune, ori prin compensarea unor creanţe lichide şi exigibile asupra societăţii cu acţiuni ale acesteia.
Diferenţele favorabile din reevaluarea patrimoniului social pot fi incluse în rezerve şi utilizate
pentru mărirea capitalului social. Mărirea capitalului social prin majorarea valorii nominale a acţiunilor
poate fi hotărâtă numai cu votul tuturor acţionarilor, în afară de cazul când este realizată prin
încorporarea rezervelor, beneficiilor sau primelor de emisiune.
2.1.5. Diagnosticul poziţiei strategice

Orice firmă poate fi privită ca un sistem deschis care se dezvoltă în strânsă interdependenţă cu
mediul său. Modificările ce apar în cadrul climatului extern infuenţează direct sau indirect şi activitatea
firmei, de aceea analiza forţelor concurente de pe segmentul de piaţă în care evoluează SC DUCTIL
SA devine fundamentală pentru elaborarea unei strategii viabile.
SC DUCTIL SA produce electrozi ce se adresează tuturor domeniilor industriale.
Aceste domenii sunt sensibil diferite ceea ce duce la pieţe de desfacere diferite, cu abordări
separate în cadrul strategiilor
Analiza nu trebuie limitată la potenţialul actual sau la viitorul imediat. Este esenţială o evaluare a
potenţialului pe termen lung, adică luarea în considerare a mişcărilor strategice viitoare în cadrul
industriilor şi a principalelor riscuri.
După scăderea cererii şi a producţiei, sectorul industrial a reintrat într-o fază de creştere stabilă cu
probabilitate mare de menţinere. În acest context principalele evenimente cu impact puternic ar fi
următoarele:
- integrarea europeană, tendinţă tot mai mare de globalizare;
- creştere relativ constantă a pieţei (2-4% pe an) până în 2010;
- evoluţie progresivă a tehnologiilor, asigurând economii de scară importante;
- este o industrie cu sensibilitate relativ mare la conjuncturi nefavorabile apărute în mediul politic
sau economic;
- apariţia unei crize politice poate conduce la scăderea creşterii economice şi, implicit, la
creşterea ofertei în raport cu cererea şi scăderea preţurilor;
29
- tehnologiile au o stabilitate foarte ridicată; unele inovaţii mai pot fi obţinute referitor la
protecţia mediului. De altfel reglementările tot mai drastice care apar pe plan internaţional vor
determina firmele să efectueze investiţii pentru limitarea poluării. Acestea vor afecta îndeosebi
firmele mai vechi, printre care se numără şi DUCTIL SA, care au tehnologii mai poluante.
În sectorul industrial, SC DUCTIL SA poate miza pe o creştere constanta până în 2010 însă firma
va trebui să-şi amelioreze flexibilitatea pentru a putea face faţă evenimentelor imprevizibile. Ea trebuie
să încerce o rentabilizare la maximum a sectoarelor cu potenţial de dezvoltare, care nu necesită
investiţii pentru modernizarea tehnologiilor de fabricaţie, pentru a-şi asigura resursele financiare utile
modernizării producţiei, asigurând o productivitate superioară. Miza principală este integrarea
europeană, ceea ce va consuma fără îndoială resurse considerabile. Adaptarea la structurile şi
exigenţele specifice unei pieţe unice, fără taxe vamale şi reglementări protecţioniste, constituie
principalul obiectiv pe termen lung.
2.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale la SC DUCTIL SA
2.2.1. Diagnosticarea managerială
În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 50% în perioada

2000 – 2005, ca urmare a unor disponibilizări şi încercări de restructurare.
Eficienţa folosirii resursei umane este dată de productivitatea muncii. Productivitatea muncii a
înregistrat o scădere de la 86.879 mii lei în anul 2004 la 74.306 mii lei în anul 2005.
Cauza care a generat această evoluţie este, în principal, scăderea cifrei de afaceri, determinată la
rândul ei de ineficienţa generală în sistemul de management şi producţie al SC DUCTILSA, precum şi
de lipsa totală a investiţiilor în tehnologie şi modernizare.
Principalele activităţi de organizare desfăşurate în cadrul întreprinderii în vederea îndeplinirii
obiectivelor, grupate pe funcţiuni sunt:
- funcţiunea cercetare dezvoltare:
 organizarea laboratoarelor;
 organizarea atelierelor şi birourilor de proiectare;
 organizarea producţiei şi testării de prototipuri şi modele.
- funcţiunea de producţie:
 organizarea fluxurilor de fabricaţie;
30
 organizarea locurilor de muncă;
 organizarea activităţilor auxiliare.
- funcţiunea de comercială:
 organizarea aprovizionării şi desfacerii;
 organizarea activităţilor de marketing (târguri, expoziţii).
- funcţiunea de personal:
 organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii);
 organizarea formaţiilor de muncă;
 organizarea salarizării.
- funcţiunea financiar-contabilă:
 organizarea efectuării operaţiilor de încasare şi plăţi;
 organizarea contabilităţii (înregistrări, inventare, recepţii);
 organizarea relaţiilor cu băncile şi bugetul statului;
 organizarea controlului financiar.
SC DUCTIL SA este condusă de un administrator unic pe bază de contract încheiat pe o perioadă
de 4 ani între FRO Italia şi respectiva persoană. Acesta organizează şi gestionează activitatea
întreprinderii pe baza unor obiective şi criterii de performanţă şi reprezintă societatea în raporturile cu
terţii.
Mangementul SC DUCTILSA este asigurat de:
- A.G.A.
- C.A.
- Director general;
- Directori executivi;
- Şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale;
- Maiştri.
Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organizmelor participative de management sunt
evidenţiate în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Pentru personalul de management şi
execuţie, documentele ce consemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.
Dinamica situaţiei economico-financiare a SC DUCTILSA înregistrată în perioada 2003 – 2005
este evidenţiată prin intermediul indicatorilor economici prezentaţi în tabelele nr 2.2 şi 2.3:
Indicatori economico-financiari Tabelul Nr 2.2.
31
mii lei
2003 2004 2005
Active imobilizate: 100,875,453 93,324,199 90,453,126
Imobilizări necorporale: 6,407 4,115 2,376
Total imobilizări corporale: 100,848,646 93,299,684 90,430,350
Imobilizări financiare: 20,400 20,400 20,400
Active circulante: 90,201,771 31,810,233 21,801,621
1. Materii prime şi materiale consumabile 5, 281,564 2,209,242 1,461,777
2. Productia in curs de executie 29,176,195 8,825,544 7,789,331
3. Produse finite şi marfuri 15,115,535 5,203,927 2,371,147
Total stocuri: 49,677,817 16,243,575 11,888,936
Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: 22,498,689 37,317,458 106,108,810
Datorii pe perioada mai mare de un an: 36,104,617 67,468,551 228,260,356
Total capitaluri proprii: 97,298,425 19,732,277 -229,006,805
Contul de profit şi pierdere Tabelul Nr 2.3.

mii lei
2003 2004 2005
1.Cifra de afaceri 56,172,782 60,207,193 42,948,887
Venituri din exploatare 68,734,149 16,772,591 40,431,736
Cheltuieli din exploatare 64,304,827 92,752,458 154,620,452
Rezultatul din exploatare Profit 4,429,322 0 0
Rezultatul din exploatare Pierdere 0 75,979,867 114,188,716
Venituri financiare 2,382,008 1,086,430 1,908,035
Cheltuieli financiare 7,355,261 6,638,433 4,610,194
Rezultatul financiar Profit 0 0 0
Rezultatul financiar Pierdere 4,973,253 5,552,003 2,702,159
Rezultatul curent Profit 0 0 0
Rezultatul curent Pierdere 54,393,931 81,531,870 116,890,875
Venituri totale 73,794,227 17,859,021 42,339,771
Cheltuieli totale 73,373,401 99,390,891 159,230,646
Rezultatul brut Profit 420,826 0 0
Rezultatul brut Pierdere 0 81,531,870 116,890,875
Rezultatul net Profit 74,516 0 0
32
Rezultatul net Pierdere 0 81,531,870 116,890,875
Prezentarea succintă a sistemului de management are în vedere următoarele:
a) Subsistemul metodologic
La nivelul SC DUCTIL SA subsistemul metodologic este reprezentat de sisteme, tehnici,

metode de management utilizate parţial, în formule incomplete, fiind practic un management de tipul
“văzând şi făcând”; diagnosticarea este regăsită sub forma unor analize periodice, cerute de managerii
de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte
bilanţul contabil. Şedinţele au loc ad-hoc sau periodic. Delegarea este utilizată pentru rezolvarea unor
probleme de către subordonaţi. Mai sunt practicate metode de control asupra derulării activităţilor
conduse. Caracterul empiric al managementului practicat în întreprindere este predominant în derularea
proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele mediu şi inferior.
Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale evoluate
centrate pe un instrumentar matematic corespunzător. Cauzele care au generat o astfel de situaţie ar
putea fi:
- obiective, determinate de factori exogeni firmei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant,
lipsa unei strategii clare în domeniu, multiple presiuni la care sunt supuşi managerii, precum şi
criza economică, financiară şi managerială ce se manifestă în economie;
- subiective, determinate de subsistemul întreprinderii, de managerii şi executanţii ei; rezultate
din competenţa profesională şi, mai ales, managerială insuficientă a unor persoane titulare ale
unor posturi de conducere.
b) Subsistemul decizional
Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acţionarilor şi

Consiliul de Administraţie, precum şi de textele deciziilor puse la dispoziţie de managerii de nivel
superior, permit evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea
subsistemului decizional.
Lista deciziilor adoptate:
Adunarea Generală a Acţionarilor
33
- aprobarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune al administratorilor;
- aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
- aprobarea strategiei societăţii comerciale.
Consiliul de Administraţie
- aprobarea structurii organizatorice a întreprinderii;
- îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de producţie pentru îndeplinirea eficientă a
obiectivelor înteprinderii.
Lipsa unor criterii de clasificare, definirea incertă a cerinţelor de raţionalitate nu permite
încadrarea corectă a deciziilor adoptate de managementul superior al organizaţiei. Pentru adoptarea
deciziilor strategice nu au avut în vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice,
neexistând un instrumentar decizional adecvat. Deciziile adoptate în SC DUCTIL SA sunt destul de
dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Există
încercări de orientare decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziţionare a societăţii
comerciale în mediul concurenţial specific.
Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de către majoritatea deciziilor a cerinţelor
“împuternicirii” deciziei (adoptarea acesteia de către persoana sau grupul cărora le este circumscrisă
competenţa necesară), integrarea deciziei în ansamblul deciziilor macroeconomice.
Din punct de vedere al proceselor decizionale strategico-tactice este de remarcat faptul că
acestea, concretizate în adoptarea şi aplicarea de decizii strategice şi tactice, trebuie să fie structurate în
mai multe etape, după cum urmează:
- definirea problemei decizionale;
- stabilirea obiectivelor, criteriilor şi variantelor decizionale necesită precizarea mai multor
variante de realizare a obiectivelor, şi pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i
influenţează comportamentul şi a rezultatelor ce se obţin ca urmare a acţiunii criteriilor
decizionale;
- alegerea variantelor optime, de dorit de o manieră stiinţifică şi nu empirică. Pentru aceasta se
recomandă folosirea unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care să
permită o fundamentare ştiinţifică ridicată a deciziei;
- aplicarea deciziei;
- reevaluarea rezultatelor aplicării deciziei. În cazul SC DUCTIL SA nu se urmareşte
corespunzător operaţionalizarea evaluării eficienţei deciziei prin acţiuni corespunzătoare.
34
În ceea ce priveşte maniera de abordare a proceselor manageriale şi a componentelor procesuale şi
structurale ale intreprinderii, se poate spune că există o tendinţă spre funcţia de organizare şi spre
funcţiunea de producţie, celelalte regăsindu-se în proporţii mai puţin echilibrate în deciziile adoptate.
c) Subsistemul informaţional
Subsistemul informaţional îl tratăm prin prisma a două aspecte importante.

Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informaţi, fluxuri şi circuite
informaţionale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcţionare ale acestei componente.
În ceea ce priveşte primul aspect, prezentăm în continuare principalele situaţii informaţionale
elaborate de Oficiul de calcul, mijloacele de tratare a informaţiilor, precum şi aplicaţiile informatice
utilizate la nivelul societăţii.
Situaţiile informaţionale sunt vehiculate de serviciile respective, conform tabelelor 2.4, 2.5, 2.6 şi 2.7:
Serviciul financiar Tabelul Nr .2.4

Nr.crt Denumire document trimis Destinatar Periodicitate
1. Director general Lunar
Situaţie facturi neîncasate
Director economic
Director comercial
Serv. Aprovizionare
Serv. Desfacere
Grupa Compensări
Şef Serv. Financiar
2 Director general Zilnic
Situaţia cu privire la plăţi şi încasări cu CEC–
Director economic
uri, ordine de plată, numerar
3 Director general Lunar

Situaţia facturilor furnizorilor neachitaţi
Director economic
Director comercial
Şef Serv. Financiar
4 Lunar sau de
Situaţia cheltuielilor cu salariile Director economic
câte ori este
35
cazul
5 Lunar
Recapitulaţie generală salarii Serv. Personal
6 Lunar
Jurnale conturi Serv. Contabilitate
7 Lunar
Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi Casa Naţională de Asigurări
societăţii la fondul de sănătate de Sănătate
Casa de Asigurări de
Sănătate a Transporturilor
8 Circa Financiară sector 4 Lunar
Declaraţii privind contribuţia salariaţilor şi
societăţii la fondul de şomaj
Declaraţie privind impozitul de salarii
Declaraţie privind fondul de solidaritate
socială
Decont TVA
Tabelul Nr.2.5
Nr.crt Denumire documente primite Emitent Periodicitate
1. Contabilitate Lunar
Balanţa contabilă de verificare
2 Desfacere Zilnic
Situaţia facturilor care se încasează cu CEC
3 Secţiile şi serviciile din Bilunar (pe 15 şi
Situaţia prezentării la lucru a personalului
cadrul societăţii 30 ale fiecărei
societăţii prin foaia colectivă de
prezenţă luni)
Serviciul contabilitate Tabelul Nr.2.6

Nr.crt Denumire document trimis Destinatar Periodicitate
1 Financiar Lunar
Balanţa de verificare
2 Financiar Lunar
Fişe de cont
3 Salarii Lunar
Pontaj
4 Plan Anual
Situaţie privind procentele de stabilire a
cheltuielilor indirecte de secţie
36
şi regie generală pentru

stabilirea preţului de cost
5 Secţii/servicii
Copie balanţă de mijloace fixe, obiecte de Lunar
inventar, materiale şi produse
finite
6 Aprovizionare Anual
Liste inventar
7 Comisia Naţională de Valori Semestrial
Bilanţ, Raport de Gestiune, Raport CNVM
Mobiliare Anual
8 Administraţia Financiară Semestrial
Bilanţ, Raport de Gestiune, Raportul
Registrul comerţului
cenzorilor
9 Administraţia Financiară După caz
Adrese privind întocmirea unor situaţii
diverse
10 Primăria Buzău Anual
Declaraţii pentru stabilirea impozitelor şi
taxelor locale
11 Institutul Naţional de Lunar
Raportare statistică INDCA
Statistică şi Studii Economice
12 Institutul Naţional de Anual
Raportare statistică AG – Chestionar general
Statistică şi Studii Economice
13 Alte instituţii Când este
Raportări statistice
cazul
Tabelul Nr 2.7
Nr.crt Denumire documente primite Emitent Periodicitate
.
1. NIR Zilnic
Aprovizionare
2 Avize expediţie Zilnic
Aprovizionare
3 Proces verbal de punere în funcţiune Lunar
Investiţii
4 Documentaţie de import utilaje, Lunar
Export
materiale etc.
5 Jurnale Lunar
Financiar
6 Note contabile Lunar
Financiar
7 Antecalculaţii preţ – diverşi
Financiar Săptămânal
37
beneficiari
8 Listă preţuri valabile după o anumită După caz

Preţuri
dată
9 Raportarea producţiei marfă realizată Lunar
Preţuri
10 Proces verbal de casare a mijloacelor După caz
Secţii/servicii
fixe, obiectelor de inventar
11 Situaţia consumului de materii prime Lunar
Oficiul de Calcul
şi materiale
12 Balanţe materiale Lunar
Oficiul de Calcul
13 Liste inventar Anual
Oficiul de Calcul
14 Note de predare Zilnic
Desfacere
15 Centralizator marfă facturată Lunar
Desfacere
16 Centralizator diferenţe marfă facturată Lunar
Desfacere
17 Situaţia stocului de produse finite Lunar
Desfacere
18 Situaţii diverse După caz
Personal
Societatea dispune de 24 calculatoare ce sunt legate în reţea, cât şi de un număr suficient de mare
de imprimante, matriceale şi cu jet de cerneală. Pe lângă acestea mai există şi un număr de 3
calculatoare ce se află la serviciul C.T.C. şi care nu sunt conectate în reţea.
Principalele aplicaţii informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL
Aspectele prezentate se regăsesc în parte evidenţiate în Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare, în care sunt precizate pe lângă atribuţiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele
de relaţii a acestora cu alte componente organizatorice şi lista documentelor ce se întocmesc de către
colectivul respectiv.
Elemente referitoare la sistemul informaţional se întâlnesc, în mică măsură, şi în cadrul fişelor
de post elaborate de către SC DUCTIL SA. Pentru caracterizarea subsistemului informaţional au fost
valorificate şi informaţiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior şi cele obţinute
în desfăşurarea unei anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.
d) Subsistemul organizatoric
38
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilităţi şi competenţe,
chiar dacă definirea lor este uneori incertă. Nu există o corelare între sistemul categorial de obiective
ale întreprinderii cu componentele procesuale ale acesteia (funcţiuni, activităţi, atribuţiuni şi sarcini).
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare, incomplet şi parţial respectat, organigrama
piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional, fişele de post (atât pentru
manageri cât şi pentru executanţi) nu evidenţiază clar sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
postului respectiv.
La aceste trei categorii de documente se adaugă şi regulamentul de ordine interioară, care
stabileşte practic aspecte ale organizării activităţii propriuzise ale întreprinderii.
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a
componentelor acesteia. La nivelul actual personalul este în număr de 578 de persoane asigurând doar o
parte din structura organizatorică prevăzută pentru funcţionarea normală a întreprinderii:
Structura personalului Tabelul Nr 2.8.

Nr Crt Personal Număr
1 Personal de management 32
2 Personal de execuţie 546
3 Muncitori 477
4 Direct productivi 450
5 Indirect productivi 26
6 Total 578
Multe activitaţi foarte importante în economia firmei lipsesc sau se derulează cu intensităţi reduse:
bugetare, marketing, relaţii publice, previziune, etc... Mai mult, structura socio-profesională şi chiar
dimensiunea umană de ansamblu a personalului nu satisfac în totalitate cerinţele de realizare a
obiectivelor întreprinderii. De aceea este necesară o revitalizare procesuală şi structurală a unor
componente majore – funcţiuni, activităţi, compartimente, etc... – ca premisă a amplificării viabilităţii
economice şi manageriale a întreprinderii.
Actuala structură organizatorică asigură decât parţial condiţiile necesare pentru realizarea
obiectivelor din cauza insuficienţei delimitării şi dimensionării unor activităţi importante, iar pe de altă
parte datorită personalului insuficient pregătit la nivelul anumitor compartimente. Este necesară şi o
formalizare mai amplă a structurii organizatorice în documente specifice: ROF, fişă post, organigramă,
etc...
39
Din punctul de vedere al activităţilor din cadrul SC DUCTIL SA se pot desprinde câteva aspecte
foarte importante legate de fiecare activitate în parte:
- previzionare – nu există un astfel de compartiment, există în subordinea directorului tehnic
compartimente care se ocupă de proiectarea produselor;
- activitate managerială – de asemenea nici acest compartiment nu există, funcţia de organizare
revenindu-i în exclusivitate managerului general;
- marketing – există un serviciu de marketing, insuficient de bine conturat, iar pregătirea
profesională a persoanelor care lucrează aici este insuficientă;
- vânzări-expediţii – situaţie similară, din punct de vedere organizatoric cu precedenta, numai că
intensitatea manifestării sunt mult mai ridicate;
- aprovizionare – se derulează în compartimentul Aprovizionare, subordonat, ca şi celelalte,
directorului comercial;
- financiară – este regăsită în structura organizatorică, compartiment subordonat directorului
economic, are un caracter predominant post operativ şi administrativ;
- contabilă – dispune de un compartiment propriu şi este bine dimensionată şi delimitată
organizatoric şi uman, derulată conform metodologiilor actuale ale sistemului contabil,
implicare managerială mai amplă a acestei activităţi;
- control financiar de gestiune – inexistentă organizatoric într-un compartiment destinat;
- CTC-asigurarea calităţii – activităţi regăsite în actuala structură organizatorică în cadrul
compartimentului CTC-Laboratoare cu o intensitate ridicată pentru CTC şi destul de scăzută
pentru asigurarea calităţii;
- relaţii publice – inexistentă din punct de vedere organizatoric. Exercitarea parţială a acesteia se
face prin secretariatul conducerii;
- selecţie şi încadrare personal – activităţi derulate parţial în cadrul compartimentelor
Organizare personal administrativ şi Protecţia muncii;
- evaluare şi motivare personal – motivarea materială a salariaţilor are la bază sistemul de
salarizare şi Contractul colectiv de muncă;
40
ORGANIGRAMA S.C. ADUNAREA GENERALĂ A

DUCTIL S.A ACŢIONARILOR
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
MANAGER GENERAL CONSILIERI
DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR
PREGĂTIREA GENERAL ECONOMIC
COMERCIAL
FABRICAŢIEI ADJUNCT
Serviciul Serviciul
Servici
Servici Desface Administ Serviciul
ul Servici Servici Secţia
ul Serviciul re- rativ Secţia Servciul Financia Oficiul
Proiec ul ul Preluc
Proiect Aprovizi Marketin ,activită Montaj Contabil r- de
tare- are Tehnol Metalu rare
onare g, ţi itate Compen calcul
Dezvol SDV ogic rgic
Import- industria sări
tare
Export le
Secţia
Servici Sculăr
Labor Compart Serviciul
ul Secţia ii,
ator Servic Servici imentul Depozit
CTC- Turnăt Mecan
Metalu e PDC ul AQ Transpo e-
Labor orii oener
rgic rt Auto Magazii
atoare getic 41
- formarea şi perfecţionarea personalului – activităţi inexistente din punct de vedere

organizatoric;
- protecţia salariaţilor – abordată ca protecţie a muncii şi protecţie socială, activitatea se
exercită în cadrul compartimentului Protecţia muncii;
- fabricaţia – derulată în 8 secţii care conţin 14 ateliere şi în două ateliere subordonate serviciilor
de proiectare. Fabricaţia nu dispune de condiţii umane necesare, în sensul că numărul de
muncitori este mult subdimensionat. De asemenea este insuficient şi personalul de specialitate.
- investiţii – regăsită parţial în cadrul compartimentului Planificarea pieţei subordonat
directorului economic;
- înteţinerea şi repararea echipamentelor de protecţie – se regăseţte în cadrul atelierului
sculărie;
- informatică – existentă în cadrul compartimentului Oficiul de calcul, activitatea este slab
dimensionată în raport cu nivelurile tehnologice atinse în domeniu dar şi în raport cu
interrelaţionarea cu celelalte compartimente din cadrul firmei.
2.2.2. Diagnosticarea
Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura şi eficienţa utilizării

resurselor materiale, financiare şi umane.
În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere medie de circa 20-
25% anual. Scăderea numărului de salariaţi, de la 1158 la nivelul anului 2000 la 578 la nivelul anului
2005, este rezultatul firesc al restrângerii volumului de activitate al firmei, influenţat de lipsa de cereri,
la rândul său influenţată atât de restricţiile mediului economic naţional şi internaţional, cât şi de unele
minusuri ale procesului de management.
Modificarea numărului personalului, funcţie de nivelul necesităţii de producţie a permis
respectarea setului de corelaţii dintre unii indicatori economici, respectiv dintre dinamica cifrei de
afaceri şi dinamica numărului de salariaţi, precum şi dintre dinamica productivităţii muncii şi a
salariului mediu. Lipsa de contracte, lipsa cererii justifică menţinerea unui volum mic, în continuă
scădere, al producţiei în ultimii ani, care nu reuşeşte să acopere mai mult de 30% din capacitatea de
producţie a întreprinderii.
42
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii, iar în cadrul acestora
cei direct productivi. În ceea ce priveşte structura personalului cu studii superioare evidenţiem
ponderea determinantă a inginerilor în timp ce ponderea economiştilor ajunge la 20%.
Cea mai importantă contribuţie în creşterea productivităţii muncii a constituit-o scăderea
numărului de salariaţi, în condiţiile menţinerii aceluiaşi volum de activitate.
Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi, în general, a eficienţei
firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii dintre principalele obiective şi rezultate
obţinute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ şi se referă la raporturile dintre
dinamica unor indicatori cantitativi:
ICA ≥ IFS ≥ INS, în care ICA este indicele cifrei de afaceri, IFS este indicele fondului de salarii şi INS este
indicele numărului de salariaţi.
Din punct de vedere al potenţialului material se manifestă o subutilizare a materialelor. Deşi au
o vechime destul de mare, unele dintre ele, maşinile sunt încă productive şi dau produse de calitate.
Cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe a inregistrat o creştere importantă în perioada 2000 – 2003,
în 2004 înregistrând o scadere de peste 40% în termeni nominali faţă de 2003. Pofitul la 1000 de lei
mijloace fixe a înregistrat o scădere importantă începând cu anul 2002. Acest lucru arată lipsa de
investiţii în tehnologie lucru ce va duce inevitabil la falimentul întreprinderii.
Un element important al eficienţei intreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi,
îl constituie costurile. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a
înregistrat următoarele valori pe perioada 2003 – 2005: ICA=71,3%, ICT=166,7%.
Se constată scăderea cifrei de afaceri şi creşterea cheltuielilor, aceste evoluţii având drept cauză
ineficenţa din punct de vedere economic a întreprinderii datorată sistemului de producţie total învechit
şi costurilor curente foarte mari generate de echipamentele mari consumatoare de energie. Este
necesară reducerea relativă a cheltuielilor pe ansamblu şi pe categorii, comparativ cu cifra de afaceri, şi
o infuzie masivă de capital în reproiectarea şi retehnologizarea sistemului de producţie. Având în
vedere dinamica ratei de eficienţă a cheltuielilor se observă evoluţia acesteia puternic accelerată în sens
negativ în perioada 2002 – 2004, generată de o creştere rapidă a cheltuielilor, în termeni nominali,
însoţită de o scădere a cifrei de afaceri. Dinamica acesteia reflectă evoluţia situaţiei economico-
financiare a firmei datorată managementului defectuos, în condiţiile în care economia naţională s-a
înscris pe un trend pozitiv susţinut.
Un aspect extrem de important al analizei cheltuielilor îl constituie şi maniera de previzionare,
calcul, urmărire şi analiză a cheltuielilor. Se foloseşte metoda pe comenzi şi încercările de a delimita şi
43
dimensiona mai direct cheltuielile pe secţii şi ateliere de producţie. Încă nu s-a realizat o evidenţiere cât
mai exactă a cheltuielilor.
Analiza ratelor rentabilităţii evidenţiază faptul că profitabilitatea firmei este practic inexistentă. Cu
rate de profitabilitate în general negative, întreprinderea deţine un potenţial foarte slab faţă de
concurenţi. De asemenea, nu există posibilitatea de a face faţă unor situaţii neprevăzute.
Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de rulment. Din acest
punct de vedere, întreprinderea a înregistrat o situaţie favorabilă pe perioada studiată, înregistrând un
fond de rulment pozitiv, având capacitatea acoperirii parţiale a activelor circulante.
Lichiditatea patrimonială subunitară denotă un grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de
noi credite; solvabilitatea patrimonială însă, înregistrează niveluri sub 50%, reducând considerabil
capacitatea părţii materiale de a se transforma în bani.
Principala problemă cu care se confruntă SC DUCTIL SA este, fără îndoială, rentabilitatea
economică scăzută. Ţinând cont de elementele reieşite din diferitele faze de diagnostic, pot fi
identificate următoarele subansambluri care explică inexistenţa rentabilităţii întreprinderii:
- scăderea cererii;
- marja economică foarte scăzută (diferenţele mici între preţurile de vânzare şi preţurile de
producţie);
- potenţialul competitiv scăzut al ansamblului activităţilor ce formează portofoliul strategic;
- lipsa restructurării şi investiţiilor;
- nesesizarea oportunităţilor apărute la nivelul unor industrii în plină dezvoltare, se poate oferi ca
exemplu industria berii.
2.2.3. Aspecte privind strategia
SC DUCTIL SA, până acum, s-a dovedit incapabilă să construiasca şi să urmeze unul dintre
tipurile de strategii pentru obţinerea avantajului competitiv (lider prin costuri, diferenţiere, focalizare),
pentru că:
▪ nu a deţinut un segment anumit de piaţă;
▪ a fost lipsită de capitaluri de investiţii;
▪ are un nivel scăzut de profitabilitate;
▪ nu este capabilă să-şi menţină marii clienţi care cer produse la preţuri reduse;
▪ nu este capabilă să menţină afacerile cu marjă de profit mare, pierzându-le în favoarea firmelor
44
care urmează strategii de diversificare;
▪ are o “cultură de întreprindere” insuficient redimensionată şi consolidată, confuză şi deficitară;
▪ prezintă numeroase situatii conflictuale generate de structura organizaţională şi de
sistemul existent de motivare a salariaţilor.
2.3. Puncte forte economice şi manageriale ale SC DUCTIL SA
Vom prezenta în continuare câteva dintre aspectele benefice constatate în cadrul SC DUCTIL
SA şi avantajele ce pot decurge din acestea cu ajutorul unei strategii de dezvoltare bine structurată:
- societatea deţine un capital social şi un potenţial productiv deosebit, acesta putând ajuta la
crearea premiselor pentru creşterea economică şi financiară a întreprinderii şi pentru obţinerea
unei poziţii strategice favorabile;
- lichiditate patrimonială favorabilă determinantă pentru asigurarea capacităţii de plată a
întreprinderii şi câştigarea respectului faţă de furnizori;
- regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor pe baza cărora se pot dezvolta
sisteme organizatorice flexibile şi dinamice pentru a asigura consolidarea economică a firmei.
Cu toate că dimensiunea procesuală şi umană nu este la un nivel suficient, există nucleul
necesar pentru dezvoltarea activităţilor principale şi secundare la nivelul întregii structuri
organizatorice.
- activitate bună de export a întreprinderii cu posibilităţi reale de extindere ce asigură o imagine
bună pe piaţă.
Dacă din punct de vedere financiar nu regăsim în activitatea SC DUCTILSA nici un aspect pozitiv,
acest lucru este în principal o consecinţă a ineficienţei utilizării resurselor datorată capacităţilor de
producţie uzate ce presupun un consum mare de energie şi potenţial uman.
Pe de altă parte trebuie punctată activitatea de export a firmei care are în ultimii ani o dezvoltare din
ce în ce mai bună, orientată către clienţi importanţi din domeniu cu care s-au stabilit relaţii de lungă
durată ce vor aduce beneficii importante în cadrul unei strategii orientată către piaţa Uniunii Europene
şi către pieţele internaţionale în general.
2.4. Puncte slabe economice şi manageriale la SC DUCTIL S.A.
45
În general în această categorie pot fi incluse toate aspectele economico-financiare cât şi cele
structurale regăsite la nivelul SC DUCTILSA. Întreprinderea este într-o situaţie critică din punct de
vedere financiar dar cu posibilităţi de reabilitare în cazul în care se va recurge la privatizarea acesteia.
Trebuiesc avute în vedere aspectele prezentate în tabelul 2.9.:
Analiza punctelor slabe la SC DUCTIL SA Tabelul Nr 2.9
Nr. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Efecte

crt
1 Rentabilitatea întreprinderii nu a Situaţia normală dintr-o Obţinerea unui profit Scăderea cotei de piaţă
înregistrat niveluri favorabile întreprindere necorespunzător deţinute de întreprindere
2 Diminuarea reprezentării Poziţia ocupată de firmă Apariţia concurenţei externe, Pierderea capitalului de
întreprinderii pe piaţa internă şi înainte de anul 1990 infuzie redusă de capital, încredere pe care îl au
externă şi scăderea masiva a pierderea unor pieţe clienţii în marca Ductil,
producţiei tradiţionale datorită dezvoltarea concurenţei
conjuncturii politice, interne
modificări imporantate ale
cererii în domeniu
3 Structura nefavorabilă a personalului Cerinţele şi exigenţele Greutăţi în recrutarea Amplificarea cheltuielilor
şi o defectuoasă pregătire socio- economiei de piaţă şi ale personalului datorate administrative fără
profesională unui sistem de elementelor motivaţionale corespondent în creşterea
management ştiinţific insuficient de atractive productivităţii
perspective neclare, politică
de resurse umane deficitară
4 Lipsa unor strategii şi politici realiste Cerinţele managementului Activităţi de cercetare- Greutăţi în adaptarea la
centrate pe piaţă, studii de strategic performant dezvoltare, previzionare şi economia de piaţă,
diagnosticare şi previziune organizare deficitare; atenţie valorificare ineficientă a
economică redusă acordată funcţiunii de potenţialului uman şi
marketing material
5 Lipsa unui sistem categorial de Cerinţele şi exigenţele Atitudine contradictorie faţă Lipsa unor priorităţi în
obiective, în care să fie implicate managementului ştiinţific de management şi atitudinea abordarea decizională şi
toate componentele procesuale şi necorespunzătoare a unor operaţională, amplificarea
structural-organizatorice manageri caracterului empiric al
managementului
6 Deficienţe metodologice în Metodologia de Cunoaşterea insuficientă a Un sistem de management
conceperea şi funcţionarea sistemului reproiectare a acestor aspecte metodologice ineficient în ansamblul
de management şi a componentelor managementului de către manageri, său, timpi mari de răspuns
sale întreprinderii insuficienta delimitare la schimbările apărute pe
procesuală a unor componete piaţă, adaptare insuficientă
46
structurale ale întreprinderii,
existenţa altor priorităţi în
abordarea decizională şi
acţională a problemelor cu
care se confruntă
întreprinderea
7 Delimitarea şi dinamizarea Cerinţele managementului Lipsa unor documente Diminuarea eficienţei
procesuală necorespunzătoare ştiinţific organizatorice adecvate în derulării proceselor de
acest domeniu (ROF, muncă, ambiguităţi şi
descrieri de funcţii, fişa confuzii în exercitarea
postului), lipsa unui sistem atribuţiilor şi sarcinilor
categorial de obiective care să unor posturi de
coboare până la nivelul management şi execuţie,
executanţilor manifestarea unor
paralelisme în exercitarea
proceselor de muncă
8 Dimensionare structural- Cerinţele managementului Atenţie prioritară acordată Imprimarea unui caracter
organizatorică şi umană ştiinţific producţiei şi realizării preponderent operaţional
necorespunzătoare a unor activităţi acesteia al managementului,
esenţiale: Organizare managerială, greutăţi în racordarea la
Previzionare, Marketing cerinţele economiei de
piaţă
9 Nerespectarea unor principii Cerinţele managementului Greutăţi în selecţia şi Apariţia unor deficienţe
specifice de funcţionare managerială ştiinţific încadrarea unor specialişti organizatorice, diluarea
necesari în anumite responsabilităţilor,
compartimente, grad fundamentare insuficientă
insuficient de informatizare a a deciziilor
proceselor de management
10 Grad redus de informatizare a Evoluţiile înregistrate de Existenţa altor priorităţi în ce Dificultăţi în
managementului sistemele structurate de priveşte derularea activităţilor fundamentarea deciziilor
management întreprinderii, insuficienţa strategice şi teoretice,
fondurilor de investiţii informarea are adesea
caracter postoperativ
11 Nefolosirea instrumentelor Cerinţele managementului Necunoaşterea de către o Greutăţi în adaptarea la
manageriale moderne: ştiinţific parte a managerilor a cerinţele economiei de
managementul prin obiective, conţinutului şi modului de piaţă, viteză de reacţie
managementul prin proiecte, metode utilizare a acestor metode şi mică
de stimulare a creativităţii tehnici de management,
atitudinea conservatoare de
respingere a noului regăsita la
nivelul personalului
47
2.5. Recomandări de îmbunătăţire în ansamblu a activităţii la SC DUCTILSA
Analiza principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte permite evidenţierea recomandărilor de

natură strategică şi tactică menite a amplifica potenţialul de viabilitate economică şi managerială a SC
DUCTILSA în vederea eficientizării activităţii acesteia şi poziţionarea cât mai bine pe piaţă.
Recomandări:
1. Remodelarea, de ansamblu, a managementului întreprinderii şi a principalelor sale componente:

decizională, informaţională, organizaţională şi metodologică;
2. Implementarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, bazat pe managementul prin
obiective şi managementul prin bugete;
3. Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţiale axate pe studii de diagnosticare, studii de
marketing şi de prognoză;
4. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil şi eficient prin:
- reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice – posturi, compartimente,
relaţii organizatorice;
- delimitarea şi dimensionarea clară a componentelor procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii,
sarcini implicate în realizarea obiectivelor;
- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării corespunzătoare a unor activităţi de importanţă mare în
economia întreprinderii, precum elaborarea de strategii şi politici globale, organizare
manageriala, bugetare, marketing, relaţii cu publicul, informatică;
- elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF,
organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post).
- înfiinţarea compartimentului Bugete, în subordinea nemijlocită a directorului economic,
solicitată, pe de o parte, de implementarea şi utilizarea managementului prin obiective şi a
managementului prin bugete – două importante instrumente manageriale – şi, pe de altă parte,
de “împingerea” gestiunii economice spre baza piramidei structurale. Aceasta presupune
elaborarea, lansarea, execuţia şi urmărirea bugetelor la nivel de întreprindere şi fiecare centru
de gestiune, deci, constituirea unei reţele bugetare adecvate, în care să fie implicate toate
compartimentele procesuale şi structural-organizatorice ale firmei. Transferul de la
48
“tradiţionala” metodă pe comenzi, utilizată în exclusivitate ca metodă de calculaţie a costurilor,
la managementul prin bugete, în contextul mai larg al managementului prin obiective trebuie să
aibă o susţinere logistică în acest nou compartiment, chemat să dea noi dimensiuni
managementului, gestiunii economice a firmei;
5. Raţionalitatea sistemului informaţional, concretizată prin:
- îmbunătăţirea gradului de dotare cu echipamente electronice, din perpectiva implementării şi
utilizării managementului prin obiective şi bugete;
- corelarea circuitelor informaţionale cu relaţiile organiztorice;
- raţionalitatea documentelor utilizate în interiorul întreprinderii.
6. Reproiectarea sistemului decizional al managementului întreprinderii, prin:
- creşterea gradului de fundamentare al deciziilor adoptate, pe de altă parte prin raţionalizarea
componentei informaţionale a managementului, şi pe de altă parte prin derularea proceselor
decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;
- îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice;
- îmbunătăţirea parametrilor calitativi şi a deciziilor adoptate;
- îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională, şi mai ales, managerială al decidenţilor aflaţi
în diferite niveluri ierarhice;
- cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale;
7. Asigurarea formării şi perfecţionării manageriale ale managerilor implicaţi în funcţionarea
sistemului de management reproiectat.
Pornind de la recomandările de îmbunătăţiri menţionate care sunt răspunsul aplicării analizei
diagnostic globale la SC DUCTILSA pentru asigurarea obţinerii avantajului competitiv trebuie acţionat
cu o serie de măsuri care să asigure operaţionalizarea recomandărilor de îmbunătăţire şi care să permită
SC DUCTILSA obţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Astfel, în cadrul societăţii măsurile care
vizează avantajul competitiv, dar totodată asigură şi eficientizarea activităţii acesteia sunt următoarele:
 îmbunătăţirea calităţii produselor şi crearea sistemului calităţii în conformitate cu ultimele
regulamente internaţionale;
 reducerea costurilor şi determinarea preţurilor funcţie de poziţia pe piaţă a SC DUCTIL SA;
 creşterea productivităţii muncii;
 dezvoltarea creativităţii în cadrul societăţii comerciale;
 preocuparea pentru schimbarea permanentă în domeniile de activitate ale societăţii.
49
Capitolul III
Elaborarea strategiei SC DUCTIL SA
3.1. Formularea misiunii firmei
Punctul de pornire în elaborarea propiu-zisă a strategiei îl constituie formularea misiunii firmei,

respectiv o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi
desfăşurarea activităţilor, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera
sau domeniul de activitate şi piaţa specifică deservită. Iată care este misiunea SC DUCTILSA:
a) Scopul principal – al SC DUCTILSA este să asigure pieţei electrozi în cantitatea şi calitatea
necesare, care să permită onorarea cerinţelor clienţilor tradiţionali şi ocazionali, din ţară şi străinătate.
b) Ce realizează societatea comercială – domeniul principal în care acţionează SC DUCTIL SA este
acela al producerii şi comercializării de electrozi industriali şi în oferirea de servicii complete în
domeniul sudurii. Firma fabrică şi alte produse industriale sau poate presta unele servicii apropiate
producţiei şi comercializării de electrozi.
Activităţile societăţii comerciale vor fi concepute şi derulate aslfel încât să permită armonizarea
categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi (interni şi externi). Concomitent, va
urmări o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale de care dispune
pentru realizarea obiectivelor.
c) Unde acţionează – activităţile întreprinderii se derulează în România, dar nu sunt excluse situaţiile în
care acestea să cuprindă şi alte zone geografice de pe mapamond. Clienţii principali sunt din ţară sau
străinătate şi aparţin tuturor categoriilor de industrii. Furnizorii sunt localizaţi atât în România cât şi la
nivel internaţional. Zona deservită variază, ca dimensiune, în funcţie de nomenclatorul de fabricaţie şi
de cerinţele imediate şi de perspectivă ale producţiei interne şi externe, evident luându-se în
considerare interesele economice ale firmei şi principalilor stakeholderi.
50
3.2. Stabilirea obiectivelor strategice
Funcţionarea SC DUCTIL SA poate fi cuantificată prin intermediul unor obiective strategice, una
din componentele majore ale proiecţiei strategice a acesteia.
Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani, a
următoarelor obiective strategice:
a. Aducerea societăţii în stare profitabilă şi creşterea profitului brut cu cel puţin 15% în fiecare din anii
intervalului previzionat, faţă de anul precedent;
b. Amplificarea anuală a veniturilor din exploatare (faţă de realizările anului precedent) cu minimum
18%;
c. Proiectarea, până la 30 Martie 2007 a unui sistem de management înalt performant, axat pe
managementul prin obiective şi managementul prin bugete, implementarea efectivă şi atingerea
parametrilor proiectaţi până la jumătatea anului 2007;
d. Îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi alinierea majorităţii parametrilor la performanţele
existente pe plan mondial;
e. Menţinerea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre activităţile firmei, evidenţiate de
unele corelaţii dintre obiective şi, implicit, indicatorii economici ICA>=IFS>=INS şi IW>=IS unde: ICA -
indicele cifrei de afaceri, IFS - indicele fondului de salarii, INS - indicele numărului de salariaţi, IW -
indicele productivităţii muncii, IS - indicele salariului mediu;
f. Crearea, până în anul 2007, a cel puţin 150 de locuri de muncă noi, concomitent cu menţinerea şi
dezvoltarea unui sistem de protecţie socială adecvat.
3.3. Conturarea principalelor opţiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea şi operaţionalizarea unor modalităţi
specifice, între care mai importante sunt:
Retehnologizarea întreprinderii
Este, indiscutabil, una din opţiunile strategice prioritare pe care se va axa societatea comercială,
datorita impactului nemijlocit pe care îl generează asupra competitivităţii produselor şi eficienţei
acesteia. O asemenea modalitate complexă de realizare a obiectivelor strategice este necesară şi
posibilă, din cauza uzurii fizice şi morale a echipamentelor de producţie cu care este dotată firma (din
anii 70) ce conduce la un randament net inferior comparabil cu cele ale instalaţiilor similare existente
51
pe plan mondial, precum şi la costuri exagerate de materiale, energie, gaze naturale, manoperă, piese de
schimb, întreţinere şi reparaţii.
Dacă se doreşte consolidarea poziţiei SC DUCTIL SA pe piaţa internă şi pătrunderea mai
accentuată pe piaţa externă, retehnologizarea trebuie să devanseze celelalte soluţii de natură strategică
în a căror operaţionalizare este angajată.
Demersurile legate de retehnologizare necesită, la rândul lor, o eşalonare calendaristică şi
implicit, o dimensionare corespunzătoare a cheltuielilor de investiţii, funcţie de potenţialul financiar al
firmei. Opţiunea conducerii de nivel superior este următoarea:
Anul 2006
- amplificarea capacităţilor de producţie a liniilor de fabricaţie existente prin îmbunătăţirea
sistemului de reparaţii şi întreţinere.
Anul 2007
- achiziţionarea unei linii de tabricalic subansamble de sudare în mediul specific;
- achiziţonarera unei linii pentru fabricarea reperelor ambutisate din tablă ;
Anul 2008
- achiziţionarea unei linii de pregătire pe calculator a unor repere;
- modernizarea secţiei prelucrări mecanice prin înlocuirea unor subansamble achiziţionate din
import;
- efectuarea unor investiţii specifice pentru asigurarea protecţiei mediului înconjurător;
- înlocuirea motostivuitoarelor cu electrostivuitoare.
Realizarea acestui program de investiţii va genera efecte economice deosebite, care vor permite
amortizarea lor într-un timp relativ scurt.
În acelaşi timp, se apreciază că se facilitează exportul direct de echipamente industriale din ţările
din vecinătatea României, care nu dispun de o dotare tehnologică mai bună.
Competitivitatea externă a produselor fabricate de societate nu este satisfacătoare, în principal
datorită calităţii inferioare a acestora. Cu excepţia unor echipamente, celelalte categorii nu răspund
cerintelor de calitate care să permită accesul pe piaţa externă.
Remodelarea managerială
Punctele forte şi slabe precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor
recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabililitate managerială
a SC DUCTIL SA.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
 remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente -
52
metodologică, decizională, informaţională, organizatorică - pe baza unui scenariu metodologic
riguros;
 promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul
managementului prin obiective şi a managementului prin bugete;
 îmbunătălirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi
informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării
ciclului informaţie - decizie - acţiune;
 asigurarea unui cadru şi climat flexibil şi eficient prin:
- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii,
ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice);
- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţiuni,
activităţi, atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiectivele fundamentale derivate,
specifice şi individuale;
- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre mediu,
valorificarea eficientă a influenţelor acestuia (elaborarea de strategii şi politici globale,
organizare managerială, marketing);
- îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman.
 elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
corespunzătoare (ROF, organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post);
 elaborarea de strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să ia în considerare
tendinţele pe plan mondial în acest domeniu;
 derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare manageriala a celor implicaţi
nemljlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;
 informatizarea întreprinderii prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul calculatorului
electronic;
 structura autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii
ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.
Informatizarea societătii comerciale
Deşi o asemenea modalitate poate fi integrată în reproiectarea de ansamblu a sistemului de
management, considerăm că abordarea ca opţiune strategică majoră este pe deplin justificată de
importanţa pe care o are în creşterea eficienţei.
Informatizarea întreprinderii presupune o eşalonare a acţiunilor specifice, după cum urmează:
53
− diagnosticarea amănunţită a funcţionării actualului sistem informational şi a fiecărei
componente a acestuia (informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale
etc.);
− reproiectarea sistemului informaţional, în contextul mai larg al reproiectării managementului
societăţii;
− elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;
− elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare,
a situaţiilor informaţionale specifice, a fluxurilor şi circuitelor informaţionale pe care acestea le
parcurg;
− stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de utilizare a acestora;
− implementarea unei soluţii informatice din categoria “Enterprise Resource Planning”;
− elaborarea bazelor de date;
− testarea sistemului informatic;
− efectuarca de corecţii la nivelul unor aplicaţii informatice;
− formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
− generalizarea sistemului informatic la nivel de societate.
3.4. Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase şi alocate pentru derulare proccsului strategic includem:
▪ resursele materiale;
▪ resursele financiare;
▪ resursele umane;
▪ resursele informaţionale.
Resursele materiale se referă la echipamente de producţie, materii prime, materiale, energie,
combustibil, gaze naturale etc., ce urmează a fi dimensionate funcţie de volumul, complexitatea şi
diversitatea obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de natura şi complexitatea modalităţilor
strategice de realizare a acestora.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea acţiunii de retehnologizare se ridică la suma de 2.000.000
dolari, din care 1.000.000 pentru anul 2006 şi câte 500.000 dolari pentru următorii 2 ani. Acestea au
fost calculate conform necesităţilor cuprinse în tabelul nr 3.1.
Resurse financiare cuprinse în strategie Tabelul Nr 3.1.
54
Nr. Obiectiv Resurse (USD) Obsrevaţii
crt
1 Pregătirea implementării modelului de 22500 Costuri detaliate în
management strategic la SC DUCTILSA tabelul nr 4.1.
2 Diagnosticare, reproiectare şi elaborarea 6500 Activitate desfăşurată
concepţiilor de ansamblu pentru sistemul de către personalul SC
informaţional DUCTIL SA
3 Achiziţionarea echipamentelor IT necesare 320000 Suma poate sa fie mai
mică metoda de
achiziţie fiind licitaţia
publică.
4 Elaborare soluţii informatice şi baze de 55000 Include achiziţia şi
date, testare sistem, etc… implementarea unei
soluţii ERP
5 Organizarea de cursuri în vederea 9000
asimilării sistemului informatic
6 Achiziţionarea de programe informatice 35000
pentru proiectare asistată de calculator
7 Achiziţie linie de fabricaţie subansamble 150000
sudare în mediu specfic
8 Achiziţie linie fabricare repere ambutisate 110000
din tablă
9 Linie fabricaţie cu comanda numerica şi 480000
implementare proces computerizată pentru
repere de mare precizie
10 Modernizare secţie prelucrări mecanice 55000
11 Retehnologizări pentru alinierea la normele 75000 Acestea sunt eşalonate
de mediu pe cei 3 ani ai strategiei
12 Instalaţii de aerisire şi condiţionare a 120000
mediului în ateliere
13 Electrostivuitoare 35000
14 Reabilitare hale producţie 45000
15 Linie tehnologica termo-electrică pentru 65000
prelucrare repere la cald
16 Dotare departament întreţinere utilaje 50000
17 Reabilitare centrala termică 42000
18 Reabilitare cladire birouri 30000
19 Reabilitare parc auto 15000
20 Studii de piaţă realizate de institute 50000 Vor fi realizate pe toată
55
specializate perioada implementării
strategiei cu scopul
cunoaşterii cât mai
amănunţite a pieţii
21 Alte cheltuieli cu tehnologia 30000
21 Rezerve cheltuieli neprevăzute 200000 Pentru necesităţi în
cazul schimbării unor
obiective strategice sau
a unor determinanţi
contextuali
Resursele umane, pot fi asigurate astfel:

▪ cantitativ, păstrând numărul actual de salariaţi sau, spre sfarşitul intervalului previzionat, o
uşoară creştere a acestuia cu aproximativ 150;
▪ structural, prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială a personalului şi
prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. În acest sens sunt necesare
creşterea ponderii personalulul cu pregătire superioară, iar în cadrul acestuia a economiştilor,
psihosociologilor şi juriştilor, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregătire adecvată.
Se impune o evaluare continuă a potenţialului personalului prin testarea periodică a
cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondenţe depline între
post şi titular.
Resursele informaţionale, foarte importante în contextul actual, vor fi asigurate atât prin sistemul
de formare şi perfecţionare a salariatilor cât şi prin conlucrarea cu alte firme de consultanţă economica
şi managerială. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii , din care să nu lipsească publicaţii de
specialitate, cărţi tehnice, economice şi de alte domenii va fi benefică pentru informarea continuă a
specialiştilor.
3.5. Precizarea termenelor
Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidenţiat termenele intermediare şi finale de

realizare a obiectivelor şi de operaţionalizare a principalelor opţiuni strategice. În ansamblul său,
strategia acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.
56
Pe de altă parte în cadrul strategiei ce necesită a fi aplicată la SC DUCTIL SA trebuiesc precizate
câteva termene intermediare care au o importanţă aparte în preocesul de rentabilizare şi repoziţionare
pe piaţă. Astfel se pot admite următoarele termene ca fiind de o importanţă majoră:
 Iunie – Iulie 2006 momentul definitivării implementării sistemului de management performant,
axat pe managementul prin obiective şi bugete şi atingerea parametrilor proiectaţi. Respectarea
acestui termen este de o importanţă majoră el reprezentând practic momentul din care strategia
începe să fie aplicată şi faţă de care sunt orientate toate celelalte termene cuprinse în strategie.
 Noiembrie 2006 – demararea activităţilor din cadrul noului departament de vânzări,
departament creat conform cerinţelor ce se impun în cadrul unei activităţi cu orientare către
necesităţile clientului. Acest termen nu are un caracter strict datorită dependenţei ca şi
inexistente a celorlalte termene faţă de el, dar există un motiv foarte important pentru care acest
departament trebuie să devină funcţional înaintea terminării altor investiţii: necesitatea de a
exista deja contracte în derulare în momentul în care capacităţile de producţie retehnologizate
încep să funcţioneze, pentru a nu exista timpi morţi în fluxul comercial al firmei.
 Ianuarie 2007 – terminarea perioadei de testare şi punerea în funcţiune a sistemului informatic
precum şi preluarea în cadrul acestuia a tuturor funcţiilor specifice. Acest termen intermediar
are şi el o importanţă deosebită pentru că aduce cu sine o creştere semnificativă a productivităţii
în anumite departamente şi dă posibilitatea formării unor canale informaţionale cu eficienţă
ridicată.
 Martie 2007 – încheierea lucrărilor de retehnologizare la principalele ateliere de producţie din
cadrul firmei. Importanţa acestui termen este în primul rând legată de necesităţile financiare, cu
cât este mai lungă perioada de stagnare a producţiei cu atât costurile asumate prin
implementarea strategiei trebuiesc să fie mai mari. Această situaţie este absolut de nedorit fapt
pentru care şi acest termen şi celelalte termene privitoare la lucrările de retehnologizare
trebuiesc respectate în mod strict.
Începând cu ultimul termen intermediar precizat putem spune că implementarea strategiei a intrat în
linie dreaptă iar termenele intermediare ce urmează nu mai sunt atât de importante. Din acest moment
devin importante perioadele alocate fiecărei activităţi cuprinse în cadrul strategiei şi respectarea
termenului final de implementare integrală a strategiei proiectate pentru SC DUCTILSA.
După cum se observă din datele precizate mai sus ne dăm seama că pentru anumite obiective din
cadrul strategiei au fost alocate perioade de timp foarte scurte, la limita posibilităţii de respectare. Acest
lucru a fost determinat de situaţia precară în care se află societatea în acest moment şi de nevoia
57
acţionării rapide în vederea aducerii acesteia pe linia de plutire. În urma analizei făcute aspura societăţii
am determinat că anumite părţi ale strategiei trebuiesc implementate în mod accelerat pentru că altfel
firma riscă să piardă o cotă importantă din piaţa internă, lucru ce ar putea duce la falimentul acesteia.
3.6. Stabilirea avantajului competitiv
Societatea comercială este din punct de vedere strategic-concurenţial "ţintuită la mijloc" ("stuck in
the middle"), potrivit concepţiei lui M. Porter. Pentru a ieşi din această situaţie precară, societatea
comercială DUCTIL SA trebuie să facă opţiuni strategice fundamentale. Astfel, direcţiile în care se
recomandă a se acţiona se referă la:
a) Oferirea produselor la preţuri cât mai mici pe piaţă. Pentru acesta sunt necesare mai multe acţiuni
care să permită poziţionarea fiecărui produs în nomenclatorul de fabricaţie a societăţii comerciale şi
precizarea impactului diminuării costului de producţie asupra eficienţei de ansamblu, se impun
următoarele acţiuni:
▪ determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză a
necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia;
▪ crearea condiţiilor manageriale şi economice de evidenţiere exactă a tuturor categoriilor de
cheltuieli implicate în fabricarea produsului, şi pe această bază, determinarea unui cost de
producţie realist. Acest lucru se poate rezolva prin aplicarea unor sisteme şi tehnici de
management, cum ar fi: managementul prin obiective, managemcntul prin bugete.
▪ redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale şi manoperă în funcţie de
modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor
organizatorice;
▪ urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de
cheltuieli (materiale şi manopera) şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi
manifestare a acestora;
▪ redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-ofertă,
acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă.
b) Oferirea unor produse diferite de cele ale concurenţei. Această a doua posibilitate de obţinere de
avantaj competitiv a SC DUCTIL SA pe piaţă şi are în vedere:
▪ selectarca gamei de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la care
societatea comercială se detaşează de produsele concurenţei:
58
− calitatea produselor fabricate;
− reţeaua de distribuţie utilizată pentru comercializarea produselor;
− impactul asupra sănătăui consumatorilor şi asupra mediului înconjurător;
− durabilitatea, fiabilitatea;
− uşurinţa în manevrare.
▪ îmbunătăţirea calităţii produselor, atât prin modernizări tehnologice, care să aibă la bază
redimensionarea reinvestirii plusului de profit, cât şi prin utilizarea unui sistem adecvat de
gestionare a calităţii.
SC DUCTIL SA are capacitatea de a operaţionaliza ambele variante de obţinere de avantaje
competitive. Eforturile societăţii comerciale de depăşire a condiţiei sale trebuie să fie deosebit de
intense şi de durată, presupunând procurarea şi alocarea resurselor necesare, crearea competenţelor
distinctive, potenţarea punctelor forte, realizarea restructurărilor organizatoriee adecvate, consolidarea
culturii de întreprindere, într-un cuvânt creşterea competitivităţii societăţii comerciale. Dupa ce se va
realiza o consolidare a societăţii comerciale, după ce performanţele ei economice vor fi ridicate, atunci
vom putea vorbi de o luptă concurentială. Pericolul cel mai mare care pândeşte societatea comercială
DUCTIL SA care trebuie să fie angajată pe acest drum de obţinere a avantajului competitiv este cel al
incapacităţii managementului de top de a identifica strategia cea mai potrivită pentru ieşirea din impas,
de a opta ferm pentru aceasta şi de a o aplica consecvent.
3.7. Articularea strategiei globale
Elemente importante de care s-a ţinut cont în momentul proiectării strategiei la SC DUCTIL SA
au fost realităţile economiei naţionale la ora actuală şi previziunile facute de organizaţiile specializate
în legătură cu evoluţiile pe termen mediu şi lung. Analizarea acestor elemente a avut drept scop
determinarea posibilităţilor de dezvoltare la nivel de ramură industrială în termeni de piaţă potenţială şi
concurenţă. În baza concluziilor acestor studii a fost concepută şi dimensionată strategia globală ce
urmează a fi implementată la SC DUCTIL SA. Acest demers are ca finalitate crearea unei strategii bine
definite din punct de vedere economic, cu obiective realiste, pe de o parte, iar pe de altă parte ne oferă
posibilitatea previzionării unor caracteristici importante ce vor rezulta în urma implementării strategiei.
Astfel s-a ţinut cont de următoarele aspecte:
 creşterea economică – începând din anul 2003 economia naţională se regăseşte într-o fază de
creştere economică susţinută, previziunile pe termen mediu arătând că aceasta se va menţine
59
pentru o perioadă de cel puţin 5 ani. O caracteristică importantă a creşterii economice este
faptul că aceasta se manifestă într-o măsură destul de mare în industrie, producţia industrială
având o rată de creştere importantă, ceea ce creează premisele unei dezvoltări importante. Din
această situaţie putem trage concluzia că aplicarea unei strategii de dezvoltare în cadrul SC
DUCTILSA va avea un rezultat pozitiv amplificat de existenţa unei pieţe în creştere la nivel
local.
 investiţiile directe – datorită specificului economiei naţionale şi mondiale există în acest
moment un potenţial crescut de investire în economiile din zonă, datorită tendinţelor marilor
corporaţii de a-şi reloca centrele de producţie în zone economice cu costuri de exploatare mai
mici. Acest lucru va duce la apariţia unui flux investiţional important direcţionat către
deschiderea de noi capacităţi de producţie din domenii diverse. În vederea preîntâmpinării
acestor necesităţi de pe piaţa internă, strategia SC DUCTIL SA are ca obiectiv general mărirea
capacităţii firmei de a oferi soluţii tehnologice integrate pentru sectoarele industriale specifice.
Aceşti doi factori intră în componenţa determinantului economic şi au o influenţă deosebită asupra
strategiei. Odată cu aceste analize putem spune că gradul de dezvoltare economică în general ne oferă
posibilitatea de succes în cazul implementării strategiei.
Strategia globală a SC DUCTILSA trebuie să ţină cont de faptul ca la nivel naţional nu există un
concurent care să aibă dezvoltată aceeasi gamă de produse, dar şi de faptul că ramurile industriale în
care activează ca furnizor de echipamente vor avea o dezvoltare considerabilă pe termen mediu. În
acest context se pot preciza următoarele ţinte globale pentru societate:
 obţinerea unei cote de piaţă de cel puţin 35% din piaţă. În vederea atingerii acestui scop trebuie
avută în vedere diversificarea producţiei specifice şi flexibilizarea liniilor de fabricaţie astfel
încât să ofere posibilitatea furnizării de instalaţii specifice fiecărui client, cu grad înalt de
individualizare;
 acapararea unei cote de piaţă de cel puţin 20% din furnizarea de service şi piese de schimb
pentru ramurile specifice. Acest obiectiv are o importanţă deosebită în contextul maturizării
pieţei şi migrarea cererii către piese de schimb şi servicii şi mai puţin implementarea de
instalaţii şi echipamente noi.
Cu ajutorul analizei factorilor de mai sus putem spune cu certitudine că este posibilă revigorarea
societăţii în urma proiectării şi implementării unei strategii adecvate, conformă cu evoluţiile economice
la nivel regional. Se poate observa că nu a fost luat în calcul nici un parametru ce are legătură cu
actualele tendinţe de globalizare şi cu viitoarea integrare în Uniunea Europenă. Acest fapt se datorează
60
opiniei proprii conform căreia mediul concurenţial naţional, aşa cum se prezintă el în acest moment,
oferă o deschidere adecvată către exterior şi putem spune că o dezvoltare în acest mediu asigură
experienţa şi dinamica necesare activării într-un mediu global. Un alt element important luat în calcul a
fost faptul că specificul acestei industrii asigură o regionalitate sporită faţă de altele.
3.8. Stabilirea strategiilor parţiale
Dat fiind faptul că la nivelul strategiei globale au fost exemplificate doar ţinte generale
referitoare la cota de piaţă ce va fi acaparată de către societate la finalul aplicării strategiei, restul
obiectivelor strategice vor fi cuprinse în cadrul strategiilor parţiale. În cele ce urmează vom puncta
fiecare obiectiv strategic ce este asumat prin prezenta lucrare.
La nivel managerial au fost stabilite următoarele obiective strategice:
 remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente;
 promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;
 îmbunătălirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi
informaţional;
 remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice);
 îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman.
 elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
corespunzătoare (ROF, organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post);
 derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială a celor implicaţi
nemljlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;
 informatizarea întreprinderii prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul calculatorului;
 structura autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii
ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice.
Datorită importanţei deosebite pe care o câştigă sitemele informatice am considerat necesară
individualizarea strategiei specifice:
 diagnosticarea amănunţită a funcţionării actualului sistem informational şi a fiecărei
componente a acestuia;
 reproiectarca sistemului informaţional;
61
 elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;
 elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic;
 stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de utilizare a acestora;
 implementarea unei soluţii informatice din categoria “Enterprise Resource Planning”;
 formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
generalizarea sistemului informatic la nivel de societate.
Un alt domeniu ce necesită o tratare separată este cel productiv, mai ales că majoritatea fondurilor
ce sunt cuprinse în cadrul strategiei sunt destinate acestuia:
 implementarea unui proces de producţie flexibil, cu grad mare de automatizare, ce va permite
furnizarea de soluţii industriale individualizate;
 amplificarea capacităţilor de producţie a liniilor de fabricaţie existente prin îmbunătăţirea
sistemului de reparaţii şi întreţinere.
 achiziţionarea unei linii de fabricaţie subansamble de sudare în mediul specific;
 achiziţonarera unei linii pentru fabricarea reperelor ambutisate din tablă ;
 achiziţionarea unei linii de pregătire pe calculator a unor repere;
 modernizarea secţiei prelucrări mecanice prin înlocuirea unor subansamble achiziţionate din
import;
 redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale şi manoperă în funcţie de
modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor
organizatorice;
 îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi alinierea majorităţii parametrilor la performanţele
existente pe plan mondial;
 efectuarea unor investiţii specifice pentru asigurarea protecţiei mediului înconjurător.
În cele din urmă precizăm şi obiectivele cu caracter financiar şi comercial cu precizarea că
neîndeplinirea acestora duce la inutilitatea strategiei:
▪ aducerea societăţii în stare profitabilă şi creşterea profitului brut cu cel puţin 15% în fiecare din
anii intervalului previzionat, faţă de anul precedent;
▪ amplificarea anuală a veniturilor din exploatare cu minimum 18%;
▪ menţinerea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre activităţile firmei, evidenţiate
de unele corelaţii dintre obiective şi, implicit, indicatorii economici ICA>=IFS>=INS şi IW>=IS;
▪ determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză a
62
necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia;
▪ evidenţierea exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli implicate în fabricarea produsului, şi pe
această bază, determinarea unui cost de producţie realist;
▪ urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de
cheltuieli şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi manifestare a acestora;
▪ redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analiza a raporturilor cerere-otertă,
acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă;
▪ organizarea unui departament de vânzări dezvoltat în conformitate cu noile standarde în
domeniu;
▪ iniţierea unei puternice campanii de marketing cu scopul de a crea o imagine de marcă a
produselor.
63
Capitolul IV
Aspecte privind implementarea strategiei
Definirea strategiei de ansamblu dă un sens viitoarelor acţiuni conjugate ale membrilor

organizaţiei. O întreprindere se caracterizează însă nu numai prin strategia sa, prin proiectul său. Alte
trei elemente componente majore îi formează identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare);
organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de decizie) şi cultura
dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).
4.1. Pregătirea implementării

Această acţiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi
dificultăţilor schimbării ce urmează a fi operate. În acest sens se acţionează pe trei planuri.
4.1.1. Pregătirea climatului de muncă
Se axează pe două coordonate majore:

A. Reducerea rezistenţei la schimbare. Principalele modalităţi de acţiune sunt:
• Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor
acesteia. Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei ce
participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor
individuale şi colective către activităţile ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea
obiectivelor, scopului şi misiunii sale. Desigur, înţelegerea strategiei presupune comunicarea
acesteia. Un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin în linii mari, pentru a da un sens
ansamblului acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare
este calea ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul de
management strategic este prezentat şi implicaţiile sale sunt discutate înainte de a trece la acţiune.
64
• Reducerea temerilor personale şi grupurilor parţial afectate de schimbare prin informarea
detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbărilor
conţinute de strategie.
• Asigurarea unei structuri de putere în cadrul S.C. DUCTIL S.A. care să susţină eficace strategia
prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării,
atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea
zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.
• Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii implicaţi în aplicarea modelului de
management strategic în vederea însuşirii de către aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare
realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi. Aceasta presupune o
abordare tristadială:
stadiul I – pregătirea managerială a managerilor de nivel superior
stadiul II – pregătirea conducătorilor compartimentelor operaţionale şi funcţionale
stadiul III – pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti implicaţi în
implementarea strategiei.
• Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale şi manageriale ale personalului
dobândite la cursurile de perfecţionare.
B. Modificarea culturii organizaţionale

Cultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli şi norme de comportament dominante în
cadrul său este o adevărată forţă care întăreşte încrederea în organizaţie, având drept rezultat o mai
bună identificare a indivizilor cu scopul acesteia şi, pe cale de consecinţă, creşterea eficienţei întregii
activităţi.
De aceea, atunci când noua strategie pune probleme de adaptare internă sau externă, modificarea
culturii este absolut necesară, pentru a se asigura armonia între modelul strategic şi normele de
comportament.
În procesul de armonizare a culturii S.C. DUCTILS.A. cu strategia şi cu modelul de management
strategic care se aplică, în clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credinţele, etc., specifice le au
pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii, rolul central revine managerului general.
Capacitatea şi acţiunile managerului consacrate culturii de firmă se reflectă în claritatea cu care
sunt definite conţinutul şi înţelesul filozofiei care guvernează activitatea de ansamblu a firmei,
65
orientările majore ale acesteia, valorile şi normele prin care este apreciată. Rolul central al managerului
general se afirmă pe două planuri:
(1) al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credinţe şi norme generale concordante cu
strategia aleasă;
(2) al insuflării acestor valori şi credinţe tuturor subordonaţilor şi, în primul rând, colaboratorilor
săi direcţi. Achitarea corespunzătoare de acest rol impune managerului general iniţierea unor acţiuni
hotărâte consacrate impunerii sistemului de valori, credinţe şi norme corespunzător viziunii sale
strategice, precum şi asigurarea concordanţei depline şi permanente între retorica sa şi faptele sale.
Principalele acţiuni iniţiate în acest sens sunt:
a) Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările majore ale noii strategii, printre
acestea înscriindu-se:
• credinţa în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;
• preţuirea deosebită a calităţii ridicate a produselor/serviciilor oferite;
• preţuirea “lucrului bine făcut”, recunoaşterea importanţei particulare a oricărui detaliu în
munca de execuţie;
• aprecierea importanţei fiecărei persoane în angrenajul complex al aplicării strategiei,
credinţa în capacitatea acesteia de a avea o contribuţie pozitivă, substanţială, la realizarea
planului strategic;
• recunoaşterea supremaţiei cerinţelor, preferinţelor şi gusturilor clienţilor asupra întregii
activităţi a firmei;
• determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizaţiei, indiferent de poziţia
şi abilităţile lor, de a-şi pune întregul potenţial şi experienţa, întreaga energie în slujba
realizării obiectivelor strategice;
• aprecierea importanţei comunicaţiilor informale, intensificarea acestora în cadrul firmei
şi în relaţiile acesteia cu exteriorul;
• recunoaşterea importanţei, determinante, a profitului şi creşterii firmei pentru bunăstarea
acesteia şi a membrilor ei.
b) Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul S.C. DUCTIL S.A., precum şi
introducerea unor simboluri noi. Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepţii şi la
promovarea valorilor şi comportamentelor dorite în cadrul firmei.
Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariaţi
în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună, trimestru, semestru, etc.).
66
c) Îmbunătăţirea comunicării în cadrul firmei
Aceasta vizează perfecţionarea procesului de transmitere a informaţiilor între persoanele situate
pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor firmei.
d) Diversificarea formelor de motivare şi precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării
personalului. Se are astfel în vedere rolul major pe care motivarea îl are în generarea de satisfacţii sau
insatisfacţii pentru fiecare salariat sau grup de salariaţi din firmă cu reflectarea directă şi propagată în
funcţionarea şi performanţele S.C. DUCTIL S.A..
Armonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu cerinţele strategiei care se aplică
se realizează relativ simplu prin măsuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere
care şi-a probat larg şi convingător eficacitatea:
− stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă;
− responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor;
− tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se modul de evaluare
a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite şi condiţiile de acordare a acestora.
f) Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi. Aceasta va contribui la favorizarea
dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajaţi să fie repede acceptaţi şi încurajaţi de către
ceilalţi membri ai colectivului unde ei urmează să-şi desfăşoare activitatea.
4.1.2. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc. necesare

operaţionalizării strategiei
Asigurarea resurselor necesare funcţionării şi dezvoltării firmei se realizează pentru fiecare dintre
cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare şi informaţionale.
Aceasta implică:
− dimensionare pe ani;
− prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate;
− contractarea obţinerii resurselor;
− procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing,
proiectelor manageriale etc.;
− punerea în operă a resurselor respective.
Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze:
- se evaluează volumul şi structura resurselor necesare realizării obiectivelor;
67
- se evidenţiează, pe categorii, resursele suplimentare necesare şi posibile.
Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere caracterul restrictiv al
resurselor şi interdependenţele multiple dintre ele.
Asigurarea resurselor umane
Eficienţa activităţii S.C. DUCTILS.A. depinde în mare măsură de modul în care managerii
reuşesc să organizeze şi să întreţină un permanent dialog social cu angajaţii. Resursele umane
reprezintă ansamblul de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective şi
puncte de vedere proprii.
Managerii trebuie să aibe în vedere pluralitatea valorilor angajatilor şi organizarea informală,
astfel încât să realizeze o organizare formală care permite un dialog social activ, participativ şi
constructiv, având în permanenţă grijă să prevină sau să elimine posibile conflicte.
Managemantul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri prin
care se realizează :
a) pe plan intern
- selecţia şi angajarea personalului;
- administrarea personalului: incadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuţiilor la
asigurările sociale, pensii, contribuţii pentru fondul de somaj;
- gestionarea personalului;
- calculul costurilor cu personalul;
- formarea profesională, determinarea necesarului;
- dezvoltarea socială, respectiv organizarea muncii;
- informarea şi comunicarea;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- relaţiile sociale, negocierile, revendicările, ş.a..
b) pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relaţii cu instituţiile şi organismele
abilitate să soluţioneze probleme de muncă şi ocrotiri sociale, financiare, bancare, cu sindicatele,
patronatele şi asociaţiile profesionale. De exemplu, pentru soluţionarea problemelor de muncă se
întreţin relaţii cu Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, cu Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie
Socială (DGMPS), cu Oficiul Forţelor de Muncă, etc.
Asigurarea resurselor materiale
Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb,
echipamente şi produse intermediare, mărfuri ş.a. ce trebuie achiziţionate pentru îndeplinirea
68
obiectivelor firmei. Se stabileşte ce catităţi este necesar să fie aprovizionate, de la ce furnizori şi care
sunt formele de achiziţionare.
Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza specificaţiilor de materiale
întocmite în concordanţă cu obiectivele şi activităţile firmei, în primul rând cele de producţie, avându-
se în vedere o serie de elemente:
- fluctuaţiile preţurilor pe piaţă;
- rata inflaţiei;
- costul imobilizării datorită stocării materialelor;
- disponibilitatea materialelor pe piaţă ;
- reglementările legale.
Selectarea furnizorilor se face în funcţie de oferta de preţ pe care o propun, de condiţiile de
livrare, de posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranţa pe care o oferă şi de
calitatea materialelor.
Formele de achiziţionări depind de obiectivele urmărite şi de condiţiile existente. Se pot efectua
în mai multe variante:
- aprovizionare pentru o perioadă determinată, în funcţie de prevederile programului de
producţie ;
- aprovizionare în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicată în cazul consumurilor intermediare;
- aprovizionare frecventă în cantităţi mici, formă recomandată în perioadele de instabilitate a
preţurilor;
- aprovizionare cu materii prime pentru care există burse de mărfuri, formă în care firma
achiziţionează mărfuri livrabile imediat şi pe care le va folosi în producţie şi vinde o cantitate de
produse egală valoric cu cea achiziţionată, dar care se va livra în viitor.
Achiziţionarea resurselor materiale se realizează în trei moduri:
- pe bază de contract, metodă mai sigură care oferă posibilitatea unei aprovizionări continuie şi
cu avantaje de preţ;
- pe bază de comandă, pentru resursele care se cumpără în cantităţi mici; se poate lansa o
singură comandă pentru mai multe materiale;
- prin programarea achiziţiilor de resurse care se comunică furnizorului pentru a-şi putea
planifica livrările la timp.
Asigurarea resurselor materiale, controlul şi evidenţa lor se relizează în cadrul compartimentului
comercial.
69
Asigurarea resurselor financiare

Resursele financiare se pot clasifica în două categorii:
Resursele interne se formează din activitatea proprie a firmei, din valorificarea activelor
disponibile, din excedentul fondului de rulment, ş.a. Utilizarea resurselor interne se realizează prin
procesul de autofinanţare; capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din excedentul
financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor şi a impozitului pe beneficii,
incluzându-se şi amortizarea mijloacelor fixe.
Resursele externe se formează prin majorările de capital, împrumuturi, credite, subvenţii, donaţii,
sponsorizări sub formă de aport în natură sau aport în numerar.
Asigurarea resurselor informaţionale
Informaţiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe
care îl au în activitatea şi evoluţia firmei.
Marile progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, dezvoltarea relaţiilor în cadrul economiei
naţionale şi a relaţiilor cu alte economii, trecerea la economia de piaţă, amploarea pe care a luat-o
informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în reţele, determină
necesitatea ca resursele informaţionale să fie analizate şi tratate separat de celelalte categorii
acordându-li-se o deosebită atenţie. Se stabilesc principalele categorii de informaţii utile firmei,
procedurile de culegere, prelucrare şi prezentare, precum şi mijloacele aferente (echipamente, circuite,
s.a.)
4.1.3. Formularea programului de activitate pentru pregătirea implementării
Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini,
revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, înţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi
reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborare
programului de implementare, cât şi în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru
reuşita schimbării.
Program de acţiuni pentru pregătirea implementării

modelului de management strategic la S.C. DUCTIL S.A.
Tabelul 4.1.
Nr Modalităţi de acţiune Resur Termene Responsabili
70
. se
crt - USD
. -
0 1 2 3 4
Comunicarea detaliată, la nivelul 01.02.2006 – - Director general
30.03.2006
1. întregii organizaţii, a strategiei - - Directorii executivi
adaptate şi a cerinţelor acesteia
Reducerea temerilor personale şi - Directorul general
01.02.2006 –
grupurilor parţial afectate de - Directorii executivi
05.05.2006
2. schimbare prin informarea detaliată a - - Şefii de compartimente
acestora cu privire la efectele pozitive funcţionale şi operaţionale
şi implicaţiile negative ale
schimbărilor conţinute de strategie.
Asigurarea unei structuri de putere în
cadrul S.C. DUCTIL S.A. care să
susţină eficace strategia prin
01.01.2006 –
efectuarea schimbărilor necesare, 30.12.2006
- Directorul general
3. acordarea de recompense pentru - Directorii executivi
susţinătorii schimbării, atragerea de 3.000
partea schimbării a persoanelor sau
grupurilor cu poziţie indecisă,
neutralizarea zonelor de rezistenţă prin
negocieri atente.
Organizarea unor programe de - compartimentul resurse
perfecţionare pentru salariaţii implicaţi umane
în aplicarea modelului de management
strategic în vederea însuşirii de către
aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor
necesare realizării corespunzătoare a
acţiunilor aferente în care sunt 7.500 01.03.2006 –
30.03.2006
4. implicaţi. Aceasta presupune o
01.04.2006 –
abordare tristadială: 30.04.2006
- stadiul I - pregătirea managerială a 01.05.2006 –
managerilor de nivel superior 30.05.2006
71
- stadiul II - pregătirea conducătorilor
compartimentelor operaţionale şi
funcţionale
- stadiul III - pregătirea managerială şi
economică a celorlalte categorii de
specialişti implicaţi în implementarea
strategiei.
01 –15.04.2006 - Şef comaprtiment resurse
01.05 –15.05.2006
Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, umane
01.06 – 15.06.2006
5. aptitudinilor profesionale şi 1.000 - Directorii executivi
manageriale ale personalului -Şefii compartimentelor
dobândite la cursurile de funcţionale şi operaţionale
perfecţionare.
- Şef comaprtiment resurse
Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe umane
01.06.2006 –
6. în acord cu orientările majore ale noii 1.000 - Directorii executivi
30.12.2006
strategii - Şefii compartimentelor
funcţionale şi operaţionale
Promovarea mai bună a simbolurilor 01.11.2006 – - Director general
02.12.2006
7. existente în cadrul firmei, precum şi 1.500 - Şefii de compartimente
introducerea unor simboluri noi
- Şeful Compartimentului de
Resurse Umane
8. Îmbunătăţirea comunicării în cadrul 1.500 01.06.2006 – - Sociologul şi psihologul de la
firmei 30.09.2006 Compartimentul de Resurse
Umane
Diversificarea formelor de motivare şi - Directorul general
9. precizarea de criterii clare care să stea 2.500 01.10.2006 – - Directorii executivi
la baza evaluării personalului. 25.12.2006 - Şefii de compartimente
Perfecţionarea modalităţilor de 2.500 15.03.2006 – - Directorul general
11. integrare a noilor angajaţi 15.07.2006 - Directorii executivi
- Şefii de compartimente
4.2. Controlul strategic şi criteriile de evaluare la S.C. DUCTIL S.A.

Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei.
72
Evaluarea strategiei trebuie făcută la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua
vânzările firmei. De asemenea, rezultatele comparării performanţelor cu obiectivele stabilite şi cu alte
elemente de calitate trebuie corelate cu importanţa pe care acestea le au în procesul evaluării.
Dacă performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi
urmează cursul ce a precedat evaluarea şi controlul strategic. În caz contrar, se trece la modificarea
planurilor şi a obiectivelor strategice.
În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analizarea factorilor care au dus la
apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei.
Pentru eliminarea diferenţelor de performanţă pot fi identificate următoarele căi:
1. Schimbarea unei (unor) strategii parţiale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de
alocare a resurselor şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare
a activităţii.
2. Integrarea de noi activităţi în portofoliul firmei prin achiziţionarea de noi firme în scopul
compensării deficitelor de performanţă înregistrate de diferite unităţi strategice ale firmei.
3. Eliminarea din portofoliul firmei a activităţilor care înregistrează decalaje de performanţă.
4. Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele şi chiar cu unele firme concurente (dacă este
posibil), precum şi efectuarea lobby-ului necesar pentru obţinerea unor reglementări legislative
favorabile.
5. Modificarea obiectivelor. În multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit
unor previziuni optimiste, situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei
deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.
Pentru instituirea unui control strategic la S.C. DUCTIL S.A. este necesară atât proiectarea unui
sistem informaţional care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum şi cauzele
care au generat abateri, cât şi utilizarea managementului prin excepţii şi a tabloului de bord.
La jumătatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomandă o evaluare
cuprinzătoare, apelând şi la consultanţi externi, ale căror rezultate să fie prezentate şi analizate în
Consiliul de Administraţie şi Adunarea Generală a Acţionarilor S.C. DUCTIL S.A Buzău.
Criterii de evaluare a strategiei

Demersul complex al evaluării strategiei vizează valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă
ea va fi supus unor ajustări în perioada imediat următoare, şi nu validarea ei prin prisma rezultatelor
înregistrate pe termen scurt. Această a doua viziune, pe care o împărtăşesc numeroşi manageri, este
73
eronată şi poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de a da răspunsuri adecvate unor
schimbări.
Într-adevăr, pentru mulţi manageri evaluarea şi controlul strategic semnifică aprecierea
performanţelor înregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanţe care se referă, în principal,
la nivelul ratei profitului, ritmul de creştere a firmei, modificările segmentului de piaţă acoperit. O
asemenea viziune simplistă este însă profund deficitară, prin faptul că nu ia în considerare un element
central al oricărei strategii şi anume influenţa factorilor cheie care determină atât performanţele curente
cât, mai ales, perspectivele viabilităţii economico - financiare a firmei şi ale dezvoltării acesteia pe
termen lung; aceşti factori nu sunt uşor observabili şi măsurabili, fapt ce face ca exerciţiul evaluării
strategice să fie complex şi dificil. Conştientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al
firmei şi, prin aceştia, de către toţi managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei determinante a
factorilor strategici critici, este o premisă importantă a prevenirii situaţiilor în care reacţiile firmei, de
răspuns eficace la oportunităţi şi ameninţări strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea
târzii.
Evaluarea strategiei trebuie făcută, în consecinţă, în raport cu anumite criterii care să facă referire
explicită la factorii cheie de influenţă şi să le evidenţieze impactul pe termen lung asupra funcţionării
firmei.
Cea mai relevantă, evaluare pe termen lung este, neîndoielnic, cea cantitativă, care evidenţiază, în
limbajul sec, dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relevă
îmbunătăţirea sau înrăutăţirea situaţiei economico financiare a firmei şi a poziţiei ei competitive.
Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii strategiei se poate realiza comparând
rezultatele înregistrate în urma aplicării modelului cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei în
procesul aplicării, precum şi cu rezultatele aftor firme concurente. Comparaţia se poate face cu privire
la nivelul următorilor indicatori relevanţi:
• Profitul net;
• Rata profitului;
• Rata de creştere a volumului vânzărilor;
• Segmentul de piaţă acoperit;
• Costurile de producţie şi eficienţa acesteia;
• Costurile distribuţiei şi eficienţa acesteia;
• Rata înnoirii produselor/serviciiior;
• Preţul unei acţiuni;
74
• Câştigul pe acţiune;
• Rata dividendelor;
• Venitul din capital;
• Lichiditatea (globală, redusă, imediată);
• Venitul din partea rămasă după plata creditorilor;
• Gradul de îndatorare;
• Productivitatea;
• Eficienţa utilizării activelor;
75
Capitolul V
Concluzii
Lucrarea propune o imagine de ansamblu a unui segment al industriei româneşti – industria
electrozilor de sudură, luând spre analiză societatea comercială DUCTIL S.A. Buzău şi pe baza unui
diagnostic al viabilităţii economice şi manageriale s-au stabilit căile şi posibilităţile de elaborare a unei
strategii de dezvoltare ce are ca scop final obţinerea competitivităţii şi a unei cote de piaţă cât mai
bune, lucruri ce împreună pot aduce societatea în posibilitatea de a obţine profit.
Nevoia de a lupta continuu pentru dobândirea perfecţiunii de acţiune şi a obţinerii avantajului
competitiv este din ce în ce mai presantă. Organizaţia căreia azi îi merge bine trebuie să fie conştientă
că mâine se va ivi sau chiar există deja un competitor care care vrea, şi într-o anumită măsură şi poate,
să-l înlălure de pe piaţă. Concurenţa este mai dinamică azi ca niciodată. Cine stă pe loc şi se
mulţumeşte cu ce are, îşi lasă organizaţia descoperită în faţa competitorilor, care îşi îmbunătăţesc
permanent oferta şi-şi micşorează costurile, într-un efort concentrat de a cuceri noi segmente de piaţă.
Marja mare de profit pe care se bazează astăzi automulţumirea unor organizaţii, va fi curând
ameninţată, pe măsură ce competitorii cu spirit de inovaţie sporesc pretenţiile clienţilor, scăzând
preţurile sau îmbunătăţind ofertele. Organizaţiile în cauză vor fi forţate să coboare la rândul lor
preţurile riscând astfel să devină din ce în ce mai necompetitive şi să piardă din piaţă. Pe măsură ce
marjele de profit se reduc, aceste organizaţii se vor trezi că nu mai dispun de sumele necesare pentru a
reinvesti în îmbunătăţirea ofertei, sau a eficienţei, şi nu le rămâne decât să se zbată să recupereze
terenul pierdut.
Principala problemă cu care se confruntă S.C DUCTIL S.A. este, fară îndoială, rentabilitatca
economică scăzută. Ţinând cont de elementele reieşite din diferitele faze de diagnostic, pot fi
identificate următoarele subansambluri care explică slaba rentabilitate a întreprinderii:
 scăderea cererii;
 marja economică foarte scăzută, diferenţele mici între preţurile de vânzare şi costurile de
producţie ale întreprinderii;
 potenţialul competitiv scăzut al ansamblului activităţilor care formează portofoliul strategic.
Din punctul de vedere al încadrării cu personal, trebuie menţionat faptul că întreprinderea
funcţionează doar la 30% din capacitate, existând foarte multe locuri disponibile. Mai mult decât atât,
76
există o pondere extrem de redusă a economiştilor, atât în personalul de specialitate, cât şi în personalul
cu studii superioare, situaţie ce conduce la un grad redus de fundamentare economică a deciziilor.
Punctele forte şi slabe precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor
recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabilitate
managerială a SC DUCTIL SA. Cele mai importante dintre acestea sunt:
 remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente -
metodologică, decizională, informaţională, organizatorică - pe baza unui scenariu metodologic
riguros;
 promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul
managementului prin obiective şi a managementului prin bugete;
 îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi
informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării
ciclului informaţie - decizie - acţiune;
Pentru a-şi îmbunătăţi productivitatea, toate activităţile S.C.DUCTIL S.A. trebuie să se
concentreze asupra adăugirii şi creării de valoare. Trebuie creată o cultură organizaţională, care să fie
caracterizată prin:
• Incurajarea angajaţilor să-şi folosească talentul creativ;
• Recunoaşterea şi remunerarea performanţei;
• Punerea productivităţii în centrul tuturor deciziilor manageriale;
• Promovarea ideilor inovatoare şi a învăţării;
• Schimbarea valorilor şi promovarea asumării riscului;
• Promovarea unui spirit de învingător.
Managementul resurselor umane al societăţii trebuie să joace un rol strategic în identificarea
tuturor aspectelor care motivează angajaţii şi care vor canaliza energiile fizice, emoţionale şi creative
ale acestora spre îndeplinirca obiectivelor ei.
Amplificarea eficienţei şi eficacităţii S.C. DUCTILS.A. pe baza modernizării managementului,
este a doua condiţie esenţială, pe lângă creşterea productivităţii pentru atingerea unui înalt nivel de
performanţă, pentru a putea fi competitive pe piaţa deservită şi pentru a putea obţine un avantaj
competitiv faţă de ceilalţi competitori. Acest lucru impune modificări în toate componentele sale. Pe
lângă perfecţionările subsistemelor de management este necesară şi acţionarea pe mai multe planuri la
nivelul ansamblului sistemului de managemenl al societăţii comerciale.
77
S.C. DUCTIL S.A., până acum, s-a dovedit incapabilă să construiască şi să urmeze unul dintre
tipurile de strategii (lider prin costuri, diferenţiere, focalizare), pentru că:
 nu a deţinut un segment anumit de piaţă;
 a fost lipsită de capitaluri de investiţii;
 are un nivel scăzut de profitabilitate;
 nu este capabilă să-şi menţină marii clienţi care cer produse la preţuri reduse;
 nu este capabilă să menţină afacerile cu marjă de profit mare, pierzându-le în favoarea firmelor
care urmează strategii de diversificare;
 are o "cultură de întreprindere" insuficient redimensionată şi consolidată, confuză şi deficitară;
 prezintă numeroase situaţii conflictuale generate de structura organizaţională şi de sistemul
existent de motivare a salariaţilor.
Socictatea comercială este din punct dc vedere strategic-concurenţial "ţintuită la mijloc" ("stuck
in the middle")8, potrivit concepţiei lui M. Porter. Pentru a ieşi din această situaţie precară, societatea
comercială DUCTIL S.A. trebuie să facă opţiuni strategice fundamentate. Astfel, direcţiile în care se
recomandă a se acţiona se referă la:
 oferirea produselor la preturi cât mai mici pe piată. Pentru acesta sunt necesare mai multe
acţiuni care să permită poziţionarea fiecărui produs în nomenclatorul de fabricaţie a societăţii
comerciale şi precizarea impactului diminuării costului de producţle asupra eficienţei de
ansamblu. Se impun următoarele acţiuni: determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare
produs, după o prealabilă analiză a necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia; crearea
condiţiilor manageriale şi economice de evidenţiere exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli
implicate în fabricarea produsului, şi pe această bază, determinarea unui cost de producţie
realist. Acest lucru se poate rezolva prin aplicarea unor sisteme şi tehnici de management, cum
ar fi: managementul prin obiective, managementul prin bugete; redimensionarea normelor de
consum materii prime, maleriale şi manoperă în funcţie de modificările tehnologice intervenite
în procesul de fabricaţie ori de modificarea condiţiilor organizatorice; urmărirea operativă a
abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli (materiale şi
manopera) şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi manifestare a acestora;
redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-ofertă,
acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care sunt solicitate pe piaţă.
8
Porter M – Competitive strategy. Techniques for analysing industries and competitors – The free press, New Zork, 1980
78
 Oferirea unor produse diferite de cele ale concurenţei. Această a doua posibilitate de
manifestare a S.C. DUCTIL S.A. pe piaţă are în vedere selectarea gamei de atribute, de
caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la care societatea comercială se detaşează de
produsele concurenţei (calitatea produselor fabricate; reţeaua de distribuţie utilizată pentru
comercializarea produselor; impactul asupra sănătăţii consumatorilor şi asupra mediului
înconjurător; durabilitatea, fiabilitatea; uşurinţa în manevrare), precum şi îmbunătăţirea calităţii
produselor, atât prin modernizări tehnologice, care să aibă la bază redimensionarea reinvestirii
plusului de profit, cât şi prin utilizarea unui sistem adecvat de gestionare a calităţii.
79
Bibliografie
O. Nicolescu (coord), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1996.
M. Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and
Competitors, The Free Press, New York, 1980
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti 1999
O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Economică, Bucureşti,
2001
O. Nicolescu, I Verboncu, Management şi eficienţă, Editura Nora, Bucureşti, 1994
Hofer, C.W. and Schendel, D., Strategy formulation: analytical concepts, West
Publishing Co., Minnesota, 1978
I. Popa, I. Verboncu, Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
M. Pricop, A. Tanţău, Globalizarea şi strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti,
2001
B. Băcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997
C. Russu, Management: concepte, metode, tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1996
C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
A. Androniceanu, E. Burduş, G. Căprărescu, M. Miles, Managementul schimbării
organizaţionale, Edituara Economică, Bucureşti, 2000
C. Bâgu, V. Deac, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000
80

Limbă

Elaborarea Strategiei La Ductil Buzau

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elaborarea Strategiei La Ductil Buzau

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Disertaţie-“ Elaborarea strategiei la DUCTIL S.A.

MASTER: MANAGEMENT PUBLIC

Elaborarea strategiei la S.C. DUCTIL S.A. Buzău

Absolvent: Profesor coordonator:

Capitolul I – Elemente teoretico-metodologice referitoare la realizarea strategiei

1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune..................................................4

2.1. Prezentare generală...........................................................................................................................29

Capitolul III – Elaborarea strategiei SC DUCTIL SA

3.1. Formularea misiunii .........................................................................................................................63

Capitolul IV – Aspecte privind implementarea strategiei

4.1. Pregătirea implementării...................................................................................................................81

Capitolul V – Concluzii …….............................................................................................................95

Elemente teoretico-metodologice referitoare la realizarea

1.1. Conceptul de strategie - instrument specific funcţiei de previziune

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor, un rol esenţial îl au strategiile şi politicile,

1.2. Abordări variate ale strategiei organizaţiei

1.3. Fundamentarea strategiei

1.3.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiză SWOT

1.3.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin

1.3.4. Realizarea de studii ecologice

Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie utilizarea de studii

1.4. Elaborarea strategiei

1.4.1. Necesitatea elaborării strategiei

Activitatea oricărei organizaţii depinde de gradul de incertitudine a informaţiilor primite din

1.4.2. Formularea misiunii firmei

“Această primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a scopurilor

1.4.3. Precizarea obiectivelor strategice

Prima componentă operaţională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele strategice, respectiv

1.4.4. Stabilirea opţiunilor strategice

1.4.5. Dimensionarea resurselor necesare

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are

1.4.6. Fixarea termenelor

1.4.7. Stabilirea avantajului competitiv

1.4.8. Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a

1.4.9. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale)

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii

1.4.10. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei

1.5. Implementarea strategiei

1.5.1. Pregătirea implementării strategiei

Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi

1.5.2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei

Se are în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi şi funcţionali ai

1.5.3. Operarea schimbărilor strategice preconizate

1.5.4. Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei

1.5.5. Conceprea şi operaţionalizarea unor perfecţionări

Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia,

1.6.1. Determinaţii endogeni

Trăsătura comună a acestora este că se manifestă în cadrul firmei. Principalii determinanţi

1.6.2. Determinanţi contextuali

Diagnosticarea SC DUCTIL S.A.

2.1. Prezentarea generală

2.1.1. Aspecte generale

2.1.2. Activitatea de bază şi produsele SC DUCTIL SA

SC DUCTIL SA este specializată în execuţia de electrozi de sudură şi servicii complete de sudare.

2.1.3. Furnizorii, clienţii şi concurenţii SC DUCTIL SA

12 Gea Btt France electrozi craituire 2005 Franţa

2.1.4. Capitalul social, acţiunile şi acţionarii

2.1.5. Diagnosticul poziţiei strategice

2.2. Diagnosticarea viabilităţii manageriale la SC DUCTIL SA

2.2.1. Diagnosticarea managerială

În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 50% în perioada