COMPORTAMENTO

EMPREENDEDOR
AULA 5

Prof. Elton Schneider e Prof. Henrique Castelo Branco

 CONVERSA INICIAL

Criar um novo negócio envolve vários desafios: perceber uma

oportunidade de mercado, pensar os canais de comunicação, desenvolver uma
ou mais propostas de valor, pensando em formas de relacionamento com apenas
o cliente, entre outros. Entretanto, esses desafios representam apenas o
primeiro passo na elaboração de uma proposta de negócios. O processo pode
ser facilitado quando usamos ferramentas como o BMG Canvas para orientar o
processo.
Junto com essas etapas do processo, estão agregados elementos tais
como: o que venderemos ao cliente? Produtos ou serviços? Qual a estrutura de
recursos humanos, máquinas, tecnologia e instalações necessárias a
implantação do negócio? Quem serão nossos parceiros? Quais serão as
atividades chaves para o sucesso do negócio? Como estruturaremos a empresa:
Voltada para custos ou para diferenciais competitivos?
O desafio está em preparar a organização para a adaptação, flexibilidade,
mudança e inovação. Nesse momento, além de estruturar o modelo de negócios
o empreendedor precisa pensar em termos como: equipe, liderança, motivação,
satisfação do cliente, funcionários, retorno financeiro, responsabilidade social e
impactos ambientais.
Vamos à nossa aula!

TEMA 1 – FONTES DE RECEITA

Ao montar seu próprio negócio, o empreendedor deverá compreender de

onde virão as receitas para a manutenção e o crescimento do negócio; é o que
chamamos de aquisição de receitas. Para uma empresa que está começando,
conquistar clientes significa obter uma fonte de financiamento para o negócio,
manter os clientes satisfeitos, manter a receita de forma recorrente, ampliar a
base de clientes e as possibilidades de faturamento e crescimento, lançar novos
produtos e novas fontes de receita.
Também significa buscar novos canais de vendas, abrir novas fontes de
faturamento, melhorar a proposta de valor e cativar clientes para o negócio.
As fontes de receitas de um negócio envolvem a comercialização de
produtos e serviços em diferentes possibilidades, que decorrem da combinação
de diferentes requisitos, tais como: proposta de valor inovadora, segmentação

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 de mercado adequada, canais de distribuição ajustados, formas de
relacionamento com o cliente planejadas e ajustadas (ver figura 1).

Figura 1 – Definindo as fontes de receitas

Sempre é importante lembrar que não estamos sozinhos no mercado, e

se estamos, não será por muito tempo, pois é natural que existam concorrentes
diretos e indiretos, produtos substitutos, empresas que pratiquem preços
diferenciados, maiores ou menores, qualidade diferenciada, maior ou menor,
serviços incorporados ao produto em maior ou menor escala. As fontes de
receitas nos remetem a três aspectos inter-relacionados:
I – Fontes de receita: venda de recursos (imóveis), taxas de uso (aluguel),
taxa de assinatura (revistas e cartões de crédito), empréstimos (bancos),
licenciamentos (Disney).
II – Formas de precificação: quando a precificação é fixa (taxa de serviços
de um cartão de crédito) em cada transação, o empresário tem um valor
percentual fixo de faturamento previsto; já no caso de precificação
dinâmica em cada negócio, os valores negociados e os lucros decorrentes
da transação serão variáveis.
II – Posicionamento de preços: dependendo da combinação pretendida
(segmento, valor, canal e relacionamento), uma organização pode
trabalhar com preços e margens de lucro, acima do posicionamento da
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 concorrência, igual ou abaixo do posicionamento de seus competidores.
Essa é uma questão central nesta etapa do processo de elaboração do
modelo de negócios: posicionar-se em relação a preços e margens de
lucro.
Nessa etapa do processo, algumas perguntas precisam ser respondidas
com entendimento de sua complexidade e importância para o novo negócio:

a) Será que o cliente valoriza o que ofertamos e está disposto a pagar por
isso?
b) Como ele resolve o seu problema atualmente? Quanto tem pago
ultimamente para resolver o mesmo problema?
c) Quais são as possibilidades que ele tem de pagamento? Como eles
preferem pagar pelo valor gerado?
d) Como as diferentes formas de receita irão contribuir para a receita total
esperada?
e) É possível crescer neste mercado? Teremos que ganhar clientes da
concorrência? Existe espaço para crescermos sem sermos importunados
pela concorrência?

TEMA 2 – RECURSOS PRINCIPAIS

No início desta aula, comentamos o fato de que a construção de uma ideia

de negócios se assemelha ao voo de uma abelha, pelas idas e vindas, pelo
zigue-zague constante do empreendedor, buscando articular seu modelo de
negócios com as possibilidades de mercado e com as possibilidades financeiras
do empreendedor. Entre a percepção de uma oportunidade de negócio e sua
efetiva realização, o empreendedor reverá suas decisões várias vezes nessa
etapa do processo, que envolve a verificação dos recursos necessários e a
viabilização da oportunidade percebida. O empreendedor deverá estabelecer os
principais recursos, os quais serão decisivos para o sucesso do empreendimento
(vide figura 2), e isto envolve:

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 Figura 2 – Oportunidade percebida x oportunidade realizada

 Recursos físicos: envolvem as instalações físicas do negócio, móveis,

máquinas e utensílios, instalações elétricas, hidráulicas, ar comprimido,
exaustão, fornecimento de energia, captação de água, entre outros.
 Recursos humanos: nesse momento, o empreendedor deverá se
preocupar com a qualificação de seus recursos humanos, dependendo do
negócio, a qualificação dos funcionários poderá ser determinante para o
sucesso dos negócios.
 Recursos intelectuais: empresas como Nike, Sony, Apple, Google e
Microsoft não existiriam sem o capital intelectual de seus funcionários.
Não se trata apenas de seus salários, mas de sua capacidade de criação,
invenção e inovação, sendo eles essenciais para o negócio e de difícil
valoração.
 Recursos tecnológicos: nesse aspecto, o empreendedor deverá se
preocupar com o impacto da tecnologia nos processos de negócios.
Embora todas as organizações sejam afetadas pela tecnologia, empresas
de comércio eletrônico, por exemplo, são totalmente dependentes da
tecnologia para existirem e funcionarem, determinando inclusive a
qualificação dos recursos humanos do negócio.
 Recursos materiais: nesse tópico, pode ser necessário planejar desde
material de consumo a matérias-primas que sejam necessárias a
produção do produto ou serviço, dependendo de sua depreciação,
validade e volume de compras, exigindo possíveis investimentos bastante
altos.
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  Recursos financeiros: o montante total a ser investido na abertura do
negócio envolve a soma dos recursos físicos, humanos, materiais e
intelectuais necessários ao funcionamento do negócio. A esse montante,
é importante que se acrescentem ainda valores relacionados com as
necessidades de fluxo de caixa da empresa, bem como a provisão para
os primeiros meses ou anos de funcionamento do negócio, até que seja
atingido o ponto de equilíbrio entre receitas e despesas do negócio.

Há de se considerar ainda que a proposta de valor pretendida é

fortemente influenciada pela capacidade do empreendedor em conseguir os
recursos financeiros, humanos, intelectuais, materiais e físicos. Caso não seja
possível obter os recursos necessários, a proposta de valor, os canais, as fontes
de receitas necessitam ser revistas.
O mesmo vale para o segmento de mercado pretendido, que pode ser até
mesmo ampliado. Voltamos ao início do processo, o revoar da abelha em
círculos adequando capacidade de obtenção de recursos com a proposta de
valor.
Ao empreender, é preciso que se tome alguns cuidados para que os
recursos necessários ao empreendimento não sejam confundidos com os
recursos do empreendedor. Eles podem ter a mesma fonte, mas é preciso que
se tenha claro que alguns cuidados a serem tomados pelo empreendedor
quando sair a busca dos recursos. Vamos a eles:
a) Empreender é diferente de ter um emprego: significa dormir e
acordar se preocupando com clientes, fornecedores, empregados,
pagamentos, recebimentos e principalmente, saber que a
responsabilidade pelo sucesso e/ou insucesso do negócio é sua em
primeiro grau. Você pagará as contas e receberá os resultados.
b) Fuja dos juros bancários ao abrir seu negócio: cheque especial e
cartão de crédito devem ser para ocasiões realmente especiais,
dificilmente um negócio prospera com base nestas fontes de
financiamento.
c) Sem um bom plano de negócios não há financiamento: não existe
garantia de obtenção do financiamento, mas sem ele existe a certeza
de que o financiamento não sai.
d) Ter uma ideia é diferente de apresentar uma boa oportunidade:
modelando a ideia de negócio e realizando um bom plano de

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 negócios, é possível que muitos investidores se sintam atraídos por
seu negócio.
e) Usando o capital familiar e de outras pessoas físicas: é tentador
utilizar o capital da família ou de amigos na abertura de novos
negócios. Tenha um bom plano de negócios em mãos. Se bancos e
investidores não lhe emprestaram o capital para a abertura do
negócio, talvez ele não seja tão bom assim. Consulte especialistas do
SEBRAE ou professores e consultores na área de negócios.
f) Procure fontes de financiamento a fundo perdido: se sua ideia é
inovadora, existem órgãos de fomento para projetos de pesquisa e
inovação. Entre eles, temos: o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), a Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) e o Banco do Nordeste (BNB).
g) Procure investidores anjos para o seu negócio: tratam-se de
pessoas ou empresas que possuem capital próprio para investimento
em negócios de risco. Entre elas, temos a Floripa Angels, a Gávea
Angels, a Astella Investimentos, a Confrapar, a Criatec e a Performa
Investimentos.

TEMA 3 – ATIVIDADES-CHAVE DO NEGÓCIO

Para Gonçalves (2000), tudo aquilo que fazemos nas empresas faz parte
de algum processo, não existindo produtos ou serviços que possam ser
oferecidos por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma,
não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça produtos ou
serviços a um determinado segmento de mercados, que atendam a uma
determinada proposta de valor.
Os processos ou atividades-chaves de um negócio não são estáticos ou
passíveis de serem repetidos em diferentes organizações. Cada negócio,
mesmo em empresas concorrentes, realizará seus processos de forma diferente,
adaptados a sua realidade tecnológica, humana, intelectual e procedural, ou
seja, de acordo com seu próprio jeito de fazer as coisas. Para Gonçalves (2000),
a diversidade de processos é tão grande que eles podem ser agrupados em
famílias, as quais podem ou não existir em seu negócio, bem como terão maior
ou menor importância de acordo com a proposta de valor que seu
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 empreendimento pretende entregar ao mercado (vide quadro 01). Para uma
empresa como a Google, os processos educacionais podem ser determinantes
do sucesso. Já para a Rolls Royce, os processos produtivos têm especial
destaque. Para uma agência de publicidade e propaganda, o marketing e a
criatividade são atividades-chave essenciais.

Quadro 1 – Famílias de processos organizacionais

Fonte: Gonçalves, 2000, p. 9.

Cabe ainda ressaltar que negócios voltados para serviços diferem de
negócios voltados para a manufatura de produtos. Embora, na atualidade, o
consumidor compre um conjunto de produtos e serviços de uma organização, ao
desenharmos os processos organizacionais (atividades-chave) é preciso que
levemos em consideração essas diferenças. Para Gonçalves (2000), cinco
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 fatores são determinantes para a diferenciação de processos em negócios
voltados para serviços e/ou produtos: a propriedade do processo (quem é o
responsável pelo processo); as fronteiras do processo (em serviços, nem sempre
fica claro onde começa e termina um processo); os pontos de controle (para
verificação da qualidade e da quantidade produzida); a forma de medição do
processo (se com base em fatos e dados ou se em opiniões dos clientes); e a
necessidade de ações corretivas (o que deve ser corrigido: o processo, o serviço,
o atendente, o software ou a máquina?).

Quadro 2 – O que difere nos processos de uma empresa de serviços para uma
manufatura industrial

Fonte: Gonçalves, 2000, p. 10.

TEMA 4 – PARCERIAS PRINCIPAIS

Um negócio não se faz sem a participação e cooperação com outros

negócios. Na verdade, alguns deles somente são possíveis devido às parcerias
realizadas. Tomemos como exemplo uma empresa de cartões de crédito, como
Visa ou Mastercard: o negócio de cartões de crédito só existe por que as
operadoras realizam parcerias com empresas que querem vender seus produtos
de forma segura, muitas vezes concedendo crédito a seus clientes quando não
podem. Já os clientes querem comprar os produtos e muitas vezes não têm
reservas para realizar a compra, cabendo a operadora facilitar esse processo.
Para Osterwalder e Pigneur (2011), as parcerias em um negócio podem assumir
quatro formas diferentes:

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 I- Alianças estratégicas entre não competidores: nesse caso, por
exemplo, uma empresa fabricante de sofás pode se aliar a uma
empresa fabricante de cozinhas para atender um determinado
mercado, ofertando aos clientes uma complementariedade de
produtos maior.
II- Competição – parcerias estratégicas entre concorrentes: nesse
caso, uma única empresa talvez não dê conta de realizar a atividade
ou projeto sozinha, necessitando de parcerias para a realização do
mesmo, caso de construções de usinas hidrelétricas, que são
realizadas por consórcios de empresas.
III- Joint ventures para desenvolver novos negócios: duas empresas
podem se associar para o desenvolvimento de um novo produto a ser
ofertado para um determinado mercado: por exemplo, um fabricante
brasileiro de computadores se alia a uma empresa chinesa de placas
de computador.
IV- Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos
confiáveis: na linguagem de gestão, esse processo se chama
“gestão da cadeia de suprimentos”, pela qual clientes e fornecedores
se unem para o atendimento de um determinado mercado.

Nessa etapa, devem ser respondidos alguns questionamentos

importantes: quais e quem serão nossos parceiros mais importantes? Destes,
quais serão essenciais para o sucesso do negócio? Que tipo de recursos
estaremos buscando: matérias-primas? Tecnologia? Componentes? Serviços?
Terceirização completa de etapas ou até mesmo a totalidade de alguns produtos
ou serviços?
A decisão de comprar, fazer ou terceirizar envolve alguns aspectos,
segundo Osterwalder e Pigneur (2011) temos:

a) Otimização e economias de escala: uma parceria faz sentido quando se

conseguem resultados tais como redução de custos de matérias-primas e
resíduos e aumento da qualidade, da velocidade de produção, de
funcionalidade no produto/serviço e da produtividade, entre outros.
b) Redução de riscos e incertezas: os investimentos necessários para a
obtenção de uma determinada matéria-prima ou tecnologia podem ser
proibitivos para uma determinada organização. Tomemos como exemplo
a construção de armazém de grãos para um único agricultor, que pode
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 ser um investimento alto demais, com poucas possibilidades de
recuperação do investimento. Já para um grupo de agricultores reunidos
em uma cooperativa ou associação, esse custo pode ser mais facilmente
reduzido.
c) Aquisição de recursos ou atividades específicas: as empresas
procuram desenvolver competências específicas as quais podem manter
com certa competitividade. Tomemos como exemplo um fabricante de
celulares, que opta por produzir o hardware do produto, realizando uma
parceria com desenvolvedores de softwares para a oferta de sistemas
operacionais e aplicativos.

Figura 3 – Quando uma parceria é interessante?

Fonte: Oliveira, 2014.

Para Lidiane Oliveira (2014), gerente comercial da Sankhya Gestão e

Negócios, uma parceria se justifica quando existem algumas lições que se
observadas garantirão a satisfação das partes. Quando os dois lados estão
satisfeitos, a probabilidade de dar errado também é minimizada:

 Honestidade: O primeiro passo para que qualquer parceria dê resultado

é existir honestidade entre as partes.
 Oportunidade: É preciso que as duas empresas analisem as
oportunidades e os problemas do mercado atual e potencial. Se não
existirem vantagens reais, é preferível não concretizar a parceria.
 Custo: Analise o custo da parceria, mas lembre-se que o dinheiro não é
o mais importante.
 Negociação: Negocie sempre com o parceiro. Uma relação de parceria
deve ser de ganha-ganha/perde-perde.

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  Relacionamento: O sucesso desse tipo de relacionamento comercial é
guiado por uma palavra: verdade. Para isso, trate as pessoas, tanto de
seu parceiro como de sua empresa, como clientes.
 Treinamento: Treine todos da empresa. Pesquisas indicam que 80% dos
erros, enganos e omissões são por falta de treinamento da equipe, e só
existe um responsável por isso: o líder do processo.
 Lealdade: Seja extremamente leal com o parceiro. Quando as vantagens
da parceria não mais se justificarem, termine com ela. Não importa o que
rege o contrato; quando não há mais interesse de ambas as partes, é
chegada a hora de renegociar.
 O parceiro tem que assumir o compromisso de contribuir para o
sucesso da aliança: As empresas precisam fazer o negócio acontecer e
garantir o melhor resultado, pois as equipes participam de todos os
processos, desde a conquista do prospecto até a entrega da solução. É
praticamente um casamento: se houver respeito entre as partes, a
probabilidade de ser eterno é muito grande.

TEMA 5 – ESTRUTURA DE CUSTOS

Em um negócio, seja ele do tamanho que for, pequeno, médio ou grande,

em qualquer ramo de atividade, comércio, indústria ou serviços, os custos
relacionados com a operação merecem uma especial atenção, pois eles podem
ser determinantes do sucesso do negócio e de sua capacidade de existência ao
longo tempo. Para Osterwalder e Pigneur (2011), a estrutura de custos de um
negócio será determinada por duas perspectivas diferentes: Propostas de
Negócios Direcionadas pelo Custo e Propostas de Negócios Direcionadas pelo
Valor:

 Propostas de Negócios Direcionadas pelo Custo: a proposta de valor

de um negócio tende a determinar sua estrutura de custos: por exemplo,
empresas que buscam competir com estratégias de preço mais baixo são
fortemente influenciadas por esses tipos de fator: ganhos de escala,
redução de desperdícios, terceirizações, processos automatizados, todas
características desse tipo de estratégia.

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  Propostas de Negócios Direcionadas pelo Valor: quando direcionados
para a agregação de valor, as estratégias de negócios assumem duas
possibilidades:

(i) Inovação – algumas propostas de valor envolvem a criação de coisas

novas, que muitas vezes nem mesmo o cliente sabe que um dia as
desejará. Tomemos como exemplos os tablets, os smartphones, o
comércio eletrônico.

(ii) Personalização – nesse caso, a inovação também está presente, porém

o foco está na realização das vontades, necessidades e desejos dos
clientes, bem como na criação de produtos únicos, tais como carros
personalizados, roupas sob medida, salões de beleza com propostas
diferenciadas, inéditas e criativas.

Na criação de um modelo de negócios como BMG Canvas, é preciso

determinar quais são os custos mais importantes do modelo, os recursos mais
caros a implantação do negócio, as atividades que serão as mais caras ou as
maiores agregadoras de custos ao produto/serviço. Para uma boa tomada de
decisão em relação aos custos de um negócio, precisamos dominar alguns
conceitos, apresentados por Botelho e Santos (2008, p.4):
I – Gastos: sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção de
um produto ou serviço qualquer, [...] representado por entrega ou
promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).
II – Custos: que são gastos relativos à produção de bens e serviços da
entidade; como exemplo claro, pode se citar o custo da matéria-prima ou
de energia elétrica para produção.
III – Despesas: podem ser classificadas como gastos realizados direta ou
indiretamente para a obtenção de receitas, entram as despesas com
vendas, marketing, instalação, entre outros.
IV - Os custos diretos: são aqueles apropriados diretamente ao produto,
que possuem alguma medida de consumo; por exemplo: matéria-prima,
embalagens, mão de obra utilizada na produção, entre outros.
V – Custos indiretos: não possuem medida objetiva e só podem ser
alocados aos produtos por meio de rateios estimados e até arbitrários, tais
como: aluguel, salários administrativos etc.
VI – Custos variáveis: referem-se aos custos como matérias-primas,

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 materiais diretos, entre outros, os quais se alteram de acordo com o
volume de produção.
VII – Custos fixos: podem ser exemplificados pelo aluguel da fábrica,
depreciação dos equipamentos, ou seja, custos que terão determinado
valor independentemente da variação da produção naquele período.
VIII – Economias de escala: à medida que o negócio se desenvolve e
prospera, ganhos de escala e produtividade são esperados, maiores
volumes de compras e produção tendem a reduzir os custos unitários de
produção, reduzindo o custo médio dos produtos, permitindo maiores
margens de lucro ou a possibilidade de preços mais baixos.
IX – Economias de escopo: esse tipo de economia fica mais visível quando
um negócio consegue entregar ao mercado um portfólio de produtos
complementares. Tomemos como exemplo um fabricante de smartphones
com produtos que atendem as classes sociais mais baixas e também
possui produtos para classes mais altas, além de se aproveitar da mesma
estrutura de vendas, distribuição, assistência técnica que podem se tornar
diferenciais competitivos importantes para o negócio.
Existem muitas possibilidades de modelos de negócios, e nem sempre as
propostas se encontram nos extremos dos direcionadores de custos, ou seja,
nem sempre teremos negócios voltados apenas para custos ou apenas para a
geração de valor. Cada negócio buscará um ponto de equilíbrio que sustente sua
proposta de valor, gerando receitas, clientes satisfeitos e um negócio lucrativo.

FINALIZANDO

Ao introduzir o BMG - Canvas como uma ferramenta de modelagem de

negócios, pretendemos otimizar a lógica e a eficiência humana (lado esquerdo
do cérebro) com a emoção, criatividade, inovação e geração de valor (lado direito
do cérebro).
Você deve se perguntar: como uso o quadro? De que forma eu tiro
proveito desta ferramenta? Vamos a algumas sugestões:
I – Imprima um quadro do BMG - Canvas em branco.
II – Modele o negócio como ele funciona hoje.
III – Estabeleça um ou mais modelos futuros possíveis, desejáveis para o
negócio.

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 IV – Convide pessoas criativas para modelarem diferentes propostas de
negócios para o mesmo negócio, mude o segmento de clientes, os canais,
a proposta de valor e as formas de relacionamento com o cliente, e crie
novas formas de gerar receitas.
V – Utilize ferramentas de estimulo a criatividade: brainstorming, Scamper,
seis chapéus, mapa de empatia, cenários, prototipagem, contagem de
histórias sobre seu novo modelo de negócios.
VI – A inovação pode vir de vários lugares ou de vários epicentros: a partir
dos recursos, da oferta, dos clientes, das finanças, de múltiplos
epicentros.
VII – Trabalhe em equipe, com pessoas de múltiplas formações, com
diferentes visões sobre a ideia de negócios, pois a diversidade auxilia na
criação de novas possibilidades.

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 REFERÊNCIAS

GEM – GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no

Brasil: 2013. Curitiba: IBQP, 2013.

MEIRA, S. L. Novos negócios inovadores de crescimento empreendedor no

Brasil. Rio de Janeiro: Casa da Palavra, 2013.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – Inovação

em Modelos de negócios: um manual para visionários e revolucionários. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2011.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas de análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1986.

ROAM, D. Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento

visual e vencer nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

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