Aptitudinele diferã de abilitãţi

Principala deosebire între abilităţi şi aptitudini constă în faptul că aptitudinile sunt înnăscute, iar
abilităţile se învaţă cu timpul. Dacă cineva are o aptitudine deosebită pentru învăţarea unei abilităţi,
vom spune că acea persoană este talentată sau că are un dar special.
Abilitatea este capacitatea individului de a executa rapid şi cu exactitate un şir de operaţii pentru
efectuarea mai uşoară şi cu mai mult succes a unei sarcini.
Facem deosebirea între abilităţi psihomotorii, unde importantă este componenta motorie, şi abilităţi
verbalo-simbolice. Pentru a dobândi o abilitate, nu este suficientă numai deţinerea unui talent anume,
ci această abilitate trebuie exersată, trebuie să avem motivaţie şi, dacă le posedăm, să folosim
cunoştinţele, abilităţile şi experienţele dobândite anterior.

Iată câteva abilităţi care sunt importante în viaţa de zi cu zi:

•Abilităţi de citire, de scriere şi de calcul
•Abilităţi de învăţare eficientă - fie că este vorba de viteza învăţării, învăţarea prin înţelegere,
transferul învăţării etc.
•Abilităţi bune de comunicare, inclusiv de ascultare şi de vorbire
•Rezolvarea problemelor - se poate referi şi la găsirea de noi soluţii pentru probleme, ceea ce include
aptitudinea gândirii divergente
•Stabilirea obiectivelor şi determinarea priorităţilor
•Abilităţi de dezvoltare personală şi de dezvoltare a carierei
•Dezvoltarea relaţiilor interumane, abilităţi de negociere şi de muncă în echipă
•Leadership şi eficacitate organizatorică
•Motivaţia - în psihologie, noţiunea de motivaţie se poate înţelege ca stare sau forţă interioară motrice,
dar în acest caz vorbim despre motivaţia ca abilitate de a-i motiva pe ceilalţi, ceea ce este un aspect
important pentru funcţiile de management, care presupun conducerea unui anumit număr de persoane.
Aptitudinea este noţiunea care, în primul rând, se referă la predispoziţia individului de a efectua cu
succes o anumită activitate, independent de motivaţia şi experienţa sa. În psihologie, noţiunea de
abilitate este înţeleasă ca structură anatomică şi fizică moştenită, ce se formează sub influenţa mediului
social, al exersării şi al activităţii personale. Există diferite tipuri de aptitudini: senzoriale, motorii,
mecanice şi intelectuale.
•Inteligența
Cât de bine veţi înţelege sarcinile dumneavoastră de muncă şi cât de productivi veţi fi? Nu trebuie să
fiţi perfecţi. Companiile vor să ştie dacă înţelegeţi sau cunoaşteţi suficient natura muncii
dumneavoastră. Nu este neapărat nevoie să scrieţi că sunteţi membru Mensa. Acest lucru este lăudabil,
dar pentru angajator este mai importantă experienţa în muncă de care daţi dovadă.
Gândirea convergentă
Aceasta presupune raţionament logic şi găsirea unei singure soluţii corecte.
•Gândirea divergentă
Aceasta implică imaginaţia şi capacitatea de găsire a mai multor idei/soluţii noi pentru probleme.
•Memoria
Există mai multe nivele ale memoriei. Când putem să recunoaştem un material, vorbim de
recunoaştere, iar când putem reproduce un conţinut, fără ca acesta să ne fie la îndemână, vorbim de
reproducere.
•Flexibilitatea
Arată dacă vă puteţi adapta situaţiilor variabile.
•Metacogniţia
Aptitudinea de autocunoaştere şi evaluare a propriilor abilităţi, avantaje şi carenţe, precum şi evaluarea
modului în care vă percep ceilalţi. De asemenea, prin metacogniţie se poate subînţelege şi încrederea
de sine, respectiv evaluarea pozitivă a propriei persoane şi încrederea în propriile aptitudini.

Abilităţile şi competenţele care vor face diferenţa între angajaţi în viitor

Se tot vorbeste despre competente. Dar ce sunt competentele? E vorba despre ceea ce stie un om sau
despre experienta intr-un anumit domeniu?
Asa cum aratam si intr-un articol anterior pe aceasta tema, conceptul de competenta este probabil unul
dintre cele mai difuze din istoria teoriilor de dezvoltare organizationala. Toate lumea are nevoie de el
pentru a explica abordari specifice in recrutare, training, planificare de succesiune, performanta si
motivatie si ca atare tendinta fireasca a fost sa i se acorde intelesuri variate si adesea prea putin vizibil
inrudite.

David McClelland, un psiholog american, este adesea considerat parintele notiunii de competenta.
Conceptul care incepuse sa fie vehciulat prin anii 60 (desi romanii foloseau o forma arhaica a lui
pentru a defini ce inseamna un “soldat bun”) a fost definitiv stabilit ca esential prin articolul sau
Testing for Competence Rather Than Intelligence.

Ideea de baza de la care a pornit McClelland a fost aceea ca testele de inteligenta folosite pentru a
prezice performanta la locul de munca nu aveau de fapt nicio relevanta in acest sens, lucru dovedit
prin cercetare. De aici nevoia sa de a impune o alta notiune in baza careia sa se poata prezice mai
corect o performanta viitoare.

Cea mai des utilizata definitie a notiunii de competenta (si cea mai apropiata de modul in care a
definit-o McClelland) este aceea care considera competenta suma cunostintelor, abilitatilor si
atitudinilor care contribuie la capacitatea unei persoane de a-si indeplini eficient (la standardele
agreate anterior) sarcinile si responsabilitatile postului (pe scurt, de a fi performant).

Alte variante ale acestei definitii inlocuiesc atitudinile cu aptitudini sau le adauga ca dimensiune
suplimentara. Criticii acestei abordari pornesc de la ideea ca de vreme ce o aptitudine este ceva cu care
te nasti, ea nu poate fi dezvoltata (daca nu ai ureche muzicala, oricat ai incerca, tot fals o sa canti).
Marele avantaj al teoriei lui McClelland a venit tocmai din abordarea optimista: competentele pot fi
identificate si dezvoltate. Putem sa invatam mai mult intr-un anumit domeniu si prin experienta si
aplicare sa deprindem abilitati, putem sa ne educam atitudinile pentru a ne asigura ca ajungem la
rezultatele dorite.

Concret, el si altii care i-au sustinut teoria, au cartografiat competentele necesare pentru diverse pozitii
urmarind comportamentele performerilor de top pe pozitiile respective. Atentie insa la o posibila
confuzie aici! Teoreticienii nu au pus neaparat un semn de egalitate intre competenta si
comportamente, dar au considerat ca acestea din urma sunt un vehicul bun pentru punerea in act a
competentelor. Fiecare job are, de regula, 5 – 10 competente cheie (daca se depaseste acest numar,
riscul este sa ajungem sa enumeram sarcini si nu ingredientele de care este nevoie pentru a atinge
anumite obiective). (Vezi de ce si in articolul despre Istoria competentei recomandat la sfarsit.)

De exemplu, este foarte probabil ca un manager sa aiba nevoie pentru a performa cu succes de
competente precum: abilitati de luare a deciziilor, coaching, dezvoltarea echipei, comunicare, ascultare
activa etc.

Pentru a face munca de evaluare mai usoara pentru intervievatori si a asigura o coerenta a proceselor
de analizare a potentialului de performanta, teoreticienii au dus modelul acesta un pas mai departe.
Cum sa ne dam seama daca un candidat are competenta de luare a deciziilor? Urmarind
comportamentul cuiva care a dovedit acest lucru si stabilind ce face concret, ce actiuni intreprinde care
confirma existenta acestei competente. Acestia sunt indicatorii comportamentali.

De exemplu, pentru a dovedi ca este competent pe dimensiunea de luare a deciziilor, un candidat ar

trebui sa dovedeasca:
– o abilitate crescuta de analizare si tuturor dimensiunilor si implicatiilor unei probleme;
– capacitatea de a gasi cauzele profunde ale problemelor cu care se confrunta;
– abilitatea de a lua decizii si de a le pune in practica;
– o intelegere a impactului pe care deciziile sale il pot avea asupra celorlalti si un control eficient al
acestuia prin atitudini corecte;

– viteza de reactie in situatii critice;

– o intelegere a consecintelor deciziilor sale asupra altor aspecte cheie ale organizatiei etc.

Lista poate continua, dar cu cat este mai lunga cu atat ingreuneaza mai mult observarea si stabilirea
existentei acestei competente.

Revenind la definitiile notiunii de competenta, vestile sunt mai putin bune. In ultimii 50 de ani
teoreticienii si practicienii s-au contrazis in voie pe marginea utilitatii si utilizarii sale, conceptul
devenind adesea un camp de batalie si pierzandu-si inevitabil aplicabilitatea.
De exemplu, ultimele descoperiri in materie de tehnici de recrutare au demonstrat ca un candidat
competent nu este in mod neaparat si un angajat performant. Iar daca procesul de evaluare in baza
caruia a fost adus in organizatie a fost sustinut doar pe ideea de competenta (si ca atare pe observarea
unor indicatori comportamentali in contextul limitat al interviului), atunci falimentul notiunii de
competenta este cat se poate de real.

Pentru mai multe informatii despre istoria competentei si modalitati de definire a acestui concept, poti
accesa si aceasta Introducere in competente, sau aceste definitii ale competentelor.

The team's first decision is a long-term strategy of implementing a competency based performance
appraisal system.
1. What are competencies and how are they related to performance?
2. How do Skills, Knowledge, and Attitudes (SKA) fit into competencies?
3. What is leadership and how do competencies fit in with it?
4. What are the differences between job based performance models and competency based
performance models?
5. How can implementing a competency based performance model help Quest?
6. If a competency based performance model was implemented years earlier at Quest, do you think it
would have prevented its present troubles? Why?
7. What are the three key leadership competencies that you believe are most important for Quest's
leaders to have in order to ensure its survival?
1. Care sunt competențele și cum sunt legate de performanță?
2. Cum se încadrează Competențele, cunoștințele și atitudinile (SKA) în competențe?
3. Ce este conducerea și cum se potrivesc competențele cu ea?
4. Care sunt diferențele dintre modelele de performanță bazate pe locuri de muncă și modelele de
performanță bazate pe competențe?
5. Cum poate ajuta Quest implementarea unui model de performanță bazat pe competențe?
6. Dacă un model de performanță bazat pe competențe a fost implementat cu mult timp în urmă la
Quest, credeți că ar fi împiedicat problemele sale actuale? De ce?
7. Care sunt cele trei competențe esențiale de leadership pe care le considerați cele mai importante
pentru liderii Quest pentru a-și asigura supraviețuirea?
Discussion - Competencies
1. What are competencies and how are they related to performance? Having the required
competencies means that a person is qualified to perform a task or job. This in turn means that
it will be performed to the best interest of the organization. That is, the person will help the
organization to excel by his or her performance. It does not necessarily mean it will be
performed to set standards as the standards might have been arbitrarily built by someone with
less knowledge of what the job requires.

Care sunt competențele și cum sunt legate de performanță? Având competențele necesare
înseamnă că o persoană este calificată să îndeplinească o sarcină sau un loc de muncă.
Aceasta, la rândul său, înseamnă că va fi efectuată în interesul organizației. Asta este,
persoana va ajuta organizația să exceleze prin performanța sa. Aceasta nu înseamnă
neapărat că va fi efectuată pentru a stabili standarde, deoarece standardele ar fi putut fi
construite arbitrar de către cineva care nu cunoaște mai bine ceea ce necesită postul.

2. How do Skills, Knowledge, and Attitudes (SKA) fit into competencies? In order to have a
competency, you must first have the skill and/or knowledge that allows you to perform.
Having the proper attitude or desire will then allow you to excel at that task performance.

Cum se încadrează Competențele, cunoștințele și atitudinile (SKA) în competențe? Pentru a

avea o competență, trebuie să aveți mai întâi abilitățile și / sau cunoștințele care vă permit să
efectuați. Având atitudinea sau dorința potrivită vă va permite să excelați la performanța
acelei sarcini.
3. What is leadership and how do competencies fit in with it? Although there are many definitions of
leadership, almost all of them have two things in common: 1) having a vision to aspire to 2) having a
certain charismatic (or traits) that inspires others to follow that leader. The leader must also have a set
of competencies, which are different for each organization and position, that helps to build trust
among the leaders followers and other leaders.
Ce este conducerea și cum se potrivesc competențele cu ea? Deși există multe definiții ale conducerii,
aproape toți au două lucruri în comun: 1) au o viziune de a aspira la 2) au un anumit caracter carismatic
(sau trăsături) care îi inspiră pe alții să îl urmeze pe acest lider. De asemenea, liderul trebuie să dețină
un set de competențe diferite pentru fiecare organizație și poziție, care să contribuie la creșterea
încrederii între adepții liderilor și alți lideri
4. What are the differences between job based performance models and competency based
performance models? In job based performance models, the standards are built and then the jobholder
must meet these standards. In a competency driven organization, the standards are based on jobholders
who have been identified as good performers.
Care sunt diferențele dintre modelele de performanță bazate pe locuri de muncă și modelele de
performanță bazate pe competențe? În modelele de performanță bazate pe locuri de muncă,
standardele sunt construite și apoi titularul trebuie să îndeplinească aceste standarde. Într-o
organizație bazată pe competențe, standardele se bazează pe locurile de muncă care au fost
identificate ca fiind performanți performanți.
5. How can implementing a competency based performance model help Quest? By first identify the
great leaders, and then building a model based on them for the other leaders to follow. In areas where
they fall short, development and training programs should be built to help them achieve the model's
required competencies.
Cum poate ajuta Quest să implementeze un model de performanță bazat pe competențe? Mai întâi
identificați marii lideri și apoi construiți un model bazat pe acestea pentru alți lideri să-l urmeze. În
zonele în care acestea nu se încadrează în timp, programele de dezvoltare și de formare ar trebui să
fie construite pentru a le ajuta să atingă competențele necesare ale modelului.
6. If a competency based performance model was implemented years earlier at Quest, do you think it
would have prevented its present troubles? Why? My best guess is that no, it would not of helped.
Normally, leaders who are this high up on the hierarchy would not be held as accountable for a
competency based performance system as they would have already been deemed to have the necessary
competencies. But, by implementing one now will help to build the future leaders and inspire trust
back into the system.
6. Dacă un model de performanță bazat pe competențe a fost implementat cu mult timp în urmă la
Quest, credeți că ar fi împiedicat problemele sale actuale? De ce? Cred că nu, nu ar ajuta. În mod
normal, liderii care sunt atât de înalți pe ierarhie nu ar fi trași la răspundere pentru un sistem de
performanță bazat pe competențe, deoarece ar fi fost deja considerați că au competențele necesare.
Dar, punând în aplicare unul acum, va ajuta la construirea viitoarelor lideri și la inspirarea înapoi a
încrederii în sistem.
7. What are the three key leadership competencies that you believe are most important for Quest's
leaders to have in order to ensure its survival? This is open for debate, but I would pick: ◦ Building
visions and trust — inspiring others to follow them.
◦ Fostering conflict resolutions — building win/win resolutions.
◦ Decision making — being able to make the HARD choices.
7. Care sunt cele trei competențe esențiale de leadership pe care le considerați cele mai importante
pentru liderii Quest pentru a-și asigura supraviețuirea? Acest lucru este deschis pentru dezbatere, dar
aș alege: ◦ Construirea de viziuni și încredere - inspirând pe alții să le urmeze.
◦ Stimularea rezolvării conflictelor - construirea unor soluții de câștig / câștig.
◦ luarea deciziilor - posibilitatea de a face alegerile HARD.

Discussion - Building the Competency Model

1. What methods could you use to determine the required competencies? What method do you
think would work best for quest? See "Building the Leadership Competency Model."
 Ce metode ați putea utiliza pentru a determina competențele necesare? Ce metodă credeți că ar
funcționa cel mai bine pentru căutarea? Vedeți "Construirea modelului de competență în
conducere".

2. How could you validate your competency model? See "Building the Leadership Competency
Model."

Cum ați putut validarea modelului dvs. de competență? Vedeți "Construirea modelului de
competență în conducere".

3. How can you help to ensure the competency model will be accepted by all the members of
Quest? By getting them involved — people accept what they build and challenge what is
forced upon them.

Cum vă puteți ajuta să vă asigurați că modelul de competență va fi acceptat de toți membrii

Quest? Prin implicarea lor - oamenii acceptă ceea ce construiesc și provoacă ceea ce este forțat
asupra lor.

4. Who do think will be most resistant to the implementation of a competency model at Quest -
the executives, upper management, middle management, supervisors, or the workers? Why?
Who might be the least resistant? This is open for debate but I would say that the executives
and upper management would be least resistant as they know they need to repair the damage.
The lower levels would be the most resistant as their trust has been violated by their leaders.

Cine crede că va fi cel mai rezistent la implementarea unui model de competență la Quest -
directorii, conducerea superioară, conducerea de mijloc, supervizorii sau lucrătorii? De ce?
Cine ar putea fi cel mai puțin rezistent? Acest lucru este deschis spre dezbatere, dar aș spune
că directorii și conducerea superioară ar fi cel mai puțin rezistent, deoarece știu că au nevoie
pentru a repara daunele. Nivelurile inferioare ar fi cele mai rezistente, deoarece încrederea lor
a fost încălcată de liderii lor.

Discussion - Building the Leadership Appraisal Model

Discuție - construirea modelului de evaluare a leadershipului

1. How and why should you trial the leadership appraisal model? Any of the discussed methods
can be used to validate it. It needs to be validated to ensue the model is correct.

Cum și de ce ar trebui să încercați modelul de evaluare a conducerii? Oricare dintre metodele

discutate poate fi folosită pentru validarea acesteia. Trebuie validată pentru a se asigura că
modelul este corect.

2. What pitfalls do you think the leaders at Quest might be most susceptible to when performing
an evaluation? Open for debate, however they will want to rush it as they believe they need to
accomplish something and they will want to model it after themselves (many leaders are very
egotistical — its how they got there in the first place).

Ce capcane credeți că liderii de la Quest ar putea fi mai sensibili la efectuarea unei evaluări?
Deschise pentru dezbatere, cu toate acestea, vor dori să se grăbească, deoarece cred că au
 nevoie să realizeze ceva și vor dori să modeleze după ei înșiși (mulți lideri sunt foarte egotici -
cum au ajuns acolo în primul rând).

3. How can you help them to perform the performance appraisal correctly once it is
implemented? By ensuring they are trained to so and then coaching them throughout the
process.
Cum îi poți ajuta să efectueze corect evaluarea performanței după ce este implementată? Prin
asigurarea că aceștia sunt instruiți să le consolideze pe parcursul întregului proces.
Discussion - Other Topics
1. What are some short-term human resource strategies that can be implemented to help Quest
become more competitive? Having discussions between the workers and top leadership
(getting a dialog going), implementing development and educational programs to increase the
quality of leadership within all ranks, teach management—by—walking—around to top
management in order to help develop trust, etc.

Care sunt câteva strategii de resurse umane pe termen scurt care pot fi implementate pentru a
ajuta Quest să devină mai competitive? Având în discuție lucrătorii și conducerea de vârf
(realizarea unui dialog), punerea în aplicare a programelor de dezvoltare și educație pentru a
crește calitatea conducerii în toate rândurile, a preda management-by-walk-around la
managementul de top pentru a contribui la dezvoltarea încrederii etc.

2. What role should the human resource department perform in an organization? Why did the last
regime go out of bounds? Most human resource departments walk a fine line — they are
charged with growing and guarding the organization's workers of all ranks which means they
need to look out for the organization's best interest. Yet, by growing and guarding the
individuals, they take on the responsibility of also looking out for these individuals' best
interest... so who come first — the organization or the individuals? The last regime went out
of bounds because they looked after their interest first instead of their people and the
organizations'.

Ce rol ar trebui să aibă departamentul de resurse umane într-o organizație?

De ce a trecut ultimul regim de limite? Cele mai multe departamente ale resurselor umane
parcurg o linie fină - sunt acuzați de creșterea și păstrarea lucrătorilor organizației din toate
rîndurile, ceea ce înseamnă că trebuie să aibă grijă de interesul organizației. Cu toate acestea,
crescând și păzind indivizii, aceștia își asumă responsabilitatea de a căuta, de asemenea,
interesul superior al acestor indivizi ... deci cine este primul - organizația sau indivizii?
Ultimul regim a ieșit din limite deoarece ei se ocupau mai întâi de interesul lor în locul
poporului și organizațiilor ".

3. How can you help the departments' managers to determine when they are meddling in other
departments affairs, and when the are actually helping other departments? One way is by
helping to create a healthy dialog and fostering win/win relationships.

Cum vă puteți ajuta managerii departamentelor să determine când se amestecă în alte treburi
ale departamentelor și când ajută de fapt alte departamente? O modalitate este de a contribui la
crearea unui dialog sănătos și la promovarea relațiilor de câștig / câștig.
4. How do you approach an executive who you believe is not performing in the best interest of
the organization? One way is by being honest and forthcoming. Another method is to
approach another leader who is on close terms with the executive.

Cum te apropii de un executiv pe care crezi că nu îl îndeplinește în interesul organizației? O

cale este să fii cinstit și viitoare. O altă metodă este abordarea unui alt lider care se află în
relație strânsă cu executivul.

What is competence?

“Competence, like truth, beauty, and contact lenses, is in the eye of the beholder.” Laurence J.
Peter, The Peter Principle (1969)

Ce este competența?

"Competența, ca adevărul, frumusețea și lentilele de contact, este în ochii privitorului".

Laurence J. Peter, Principiul Peter (1969)
The concept of competence has different meanings. It is not always immediately clear which
of the many forms of competence is being used or discussed. Four influential (but confusing)
definitions during the last decade can be summarised as:
1.predictive competency – i.e. testing the characteristics and aptitudes that are likely to
differentiate superior performers.
2.organisational core competencies – i.e. aggregates of capabilities, where synergy is created
that has sustainable value and broad applicability for an organisation.
3.proven competence – i.e. a real and demonstrated ability to successfully carry out some
activity which is totally identified.
4.adaptive competence – i.e. ‘metacompetence’ or the ability to read a new situation and
adapt/apply appropriate competences.

Conceptul de competență are înțelesuri diferite. Nu este întotdeauna clar clar care dintre
multele forme de competență este utilizată sau discutată. Patru definiții influente (dar
confuze) din ultimul deceniu pot fi rezumate astfel:
1. competență prealabilă - adică testarea caracteristicilor și a aptitudinilor care pot
diferenția performanții superioare.
2.Competențe organizaționale de bază - adică agregate de capacități, în care se creează
sinergii care au o valoare durabilă și o aplicabilitate largă pentru o organizație.
3. competență dovedită - adică o capacitate reală și demonstrată de a desfășura cu succes o
activitate care este identificată în totalitate.
4. competență adaptivă - adică "metacompetență" sau capacitatea de a citi o nouă situație și
de a adapta / aplica competențele corespunzătoare.

Predictive competency / Competență predictivă

Predictive competency derived largely from the work of David McClelland, a Harvard
psychologist involved in psychometric testing, (and founder of the McBer consultancy). His
1973 article Testing for Competence Rather Than for Intelligence stimulated interest, and a
former student, Richard Boyatzis, popularised the term competency in his 1982 book The
Competent Manager.

Competența predictivă derivă în mare parte din activitatea lui David McClelland, psiholog
Harvard implicat în teste psihometrice (și fondator al consultanței McBer). Articolul lui din
1973, Testarea competenței mai degrabă decât inteligența, a stimulat interesul, iar un fost
student, Richard Boyatzis, a popularizat termenul de competență în cartea sa din 1982, The
Competent Manager.

Many large companies apply the concepts in one form or another – but usually only for their
high-potential personnel. “As a job becomes more complex the less excellence is a function of
task mastery and more a function of other, less tangible qualities” [Hunter, Schmidt &
Judiesch, Journal of Applied Psychology, 1990].

Multe companii mari aplică conceptele într-o formă sau alta - dar de obicei numai pentru
personalul cu potențial ridicat. "Ca o slujbă devine mai complexă, mai puțină excelență este o
funcție a stăpânirii de sarcini și mai mult o funcție a altor calități mai puțin tangibile"
[Hunter, Schmidt & Judiesch, Journal of Applied Psychology, 1990].

Most corporate systems, however, do not use the sophisticated tests envisaged by McClelland,
but rely on assessment (or self-assessment) against ‘competency statements.’ One major
company, for example, has a Group ‘Competency Framework’ which describes in detail by
corporate function “the things that people need to be good at if they are to be effective in the
jobs and meet the needs of the organisation.”

Totuși, majoritatea sistemelor corporative nu utilizează testele sofisticate avute în vedere de

McClelland, ci se bazează pe evaluarea (sau autoevaluarea) împotriva "declarațiilor de
competență". O companie importantă are, de exemplu, un cadru de competență al grupului,
care descrie în detaliu prin funcția corporativă "lucrurile pe care oamenii trebuie să le fie bune
dacă trebuie să fie eficiente în locurile de muncă și să răspundă nevoilor organizației".

Organisational core competencies / Competențe de bază organizaționale

In the second definition, organisational core competencies are characteristics of the

organisation as a whole, not of individuals. Prahalad and Hamel, two business academics,
introduced the concept in a 1990 Harvard Business Review article.

În cea de-a doua definiție, competențele organizaționale de bază sunt caracteristicile

organizației ca întreg, nu a indivizilor. Prahalad și Hamel, doi medici de afaceri, au introdus
conceptul într-un articol din Harvard Business Review din 1990.

A core competency is “an area of specialised expertise that is the result of harmonising
complex streams of technology and work activity.” The example used was Honda’s expertise
in engines. Core competencies provide a set of unifying principles for the organisation, they
are pervasive in all strategies, they provide access to a variety of markets, they are critical in
producing end products, and they are rare or difficult to imitate.

Competența de bază este "un domeniu de expertiză specializată care este rezultatul armonizării
fluxurilor complexe de tehnologie și activitate de lucru". Exemplul folosit a fost expertiza Honda
în motoare. Competențele de bază oferă un set de principii unificatoare pentru organizație, sunt
omniprezente în toate strategiile, oferă acces la o varietate de piețe, sunt esențiale pentru
producerea de produse finite și sunt rare sau dificil de imitat

The concept became highly fashionable in the mid-1990s. Conceptul a devenit foarte la modă
la mijlocul anilor 1990.
Proven competence - Competență dovedită

Both the above definitions were widely used in hazardous industries in the period following
the Cullen Report, but they concerned probability rather than proof of competence. Duty
holders needed proven competence, and therefore turned to the third definition. In most cases,
they borrowed from the VQ structure to define competence as: “the ability of people to
perform work to a set standard in employment.“

Ambele definiții au fost utilizate pe scară largă în industriile periculoase în perioada următoare
raportului Cullen, dar s-au referit mai degrabă la probabilitate decât la dovedirea competenței.
Deținătorii de sarcini au nevoie de competențe dovedite și, prin urmare, au apelat la a treia
definiție. În majoritatea cazurilor, au împrumutat din structura VQ să definească competența
ca fiind: "capacitatea oamenilor de a-și îndeplini activitatea la un standard stabilit în ocuparea
forței de muncă".

In this definition, competence is judged by what people produce in the course of their work,
not what they put into it. This means that competence focuses on the outputs from activities,
not inputs. It is not what they know or have learned about, but what they implement when they
do the job. It means that what the workers produce is considered and compared with a
standard, to check that it exceeds the minimum acceptable level of performance.

În această definiție, competența este judecată de ceea ce oamenii produc în timpul muncii lor,
nu de ceea ce au pus în ea. Aceasta înseamnă că competența se concentrează asupra
rezultatelor din activități, nu asupra intrărilor. Nu este ceea ce știu sau au învățat, ci ceea ce
pun în aplicare atunci când își fac treaba. Aceasta înseamnă că ceea ce produc muncitorii este
considerat și comparat cu un standard, pentru a verifica dacă depășește nivelul minim
acceptabil de performanță.

Adaptive or meta-competence - Adaptivă sau meta-competență

Over the last decade or so, a fourth variation has emerged and has been applied widely to
professional roles where practitioners create and define their own tasks.

In a 1991 article, Fleming described The concept of meta-competence as “that which allows
someone to locate a particular competence within a larger framework of understanding.”
Others define it as the ability to read a new situation and adapt or apply appropriate
competences.

It is not about answering questions posed by predictable tasks in known worlds. It is about
dealing with uncertainty and incomplete evidence, asking the right questions, and developing
the means to resolve problems. At its most basic, it may be seen as “learning to learn”,
“flexible transfer and application of knowledge and skills across contexts”, or “thinking
outside the box.”

În ultimul deceniu, a apărut o a patra variantă și a fost aplicată pe scară largă în rolurile
profesionale în care practicienii își creează și își definesc propriile sarcini.

Într-un articol din 1991, Fleming a descris conceptul de meta-competență drept "acela care
permite cuiva să găsească o competență specială într-un cadru mai larg de înțelegere". Alții îl
definesc ca abilitatea de a citi o nouă situație și de a adapta sau aplica competențele
corespunzătoare.
Nu este vorba despre a răspunde la întrebările ridicate de sarcini previzibile în lumi cunoscute.
Este vorba de a face față incertitudinii și dovezilor incomplete, de a pune întrebările corecte și
de a dezvolta mijloacele de rezolvare a problemelor. La cele mai elementare, poate fi văzută
ca "învățând să înveți", "transferul și aplicarea flexibilă a cunoștințelor și abilităților în
contexte" sau "gândirea în afara căsuței".

Beyond competence – an integrated approach / Dincolo de competență - o abordare integrată

All four definitions have advantages and disadvantages. The first can lead to subjective,
judgmental assessment if it is not tied to a rigorous testing strategy. The second is difficult to
translate into individual assessable behaviours. The third can become a bureaucratic nightmare
and may seem inappropriate for knowledge workers or professionals. The fourth can be
difficult to assess in a meaningful way for organisations.

My approach uses the proven-competence definition as a starting-point, but applies it within

strategic frameworks, and translates ‘superior performer’ qualities and even ‘metacompetence’
into proven-competence terms. In other words, I go beyond competence and integrate the four
concepts into a holistic approach where competency standards and performance measurement
are aligned rigorously to critical business processes.

Toate cele patru definiții au avantaje și dezavantaje. Primul poate duce la o evaluare
subiectivă, judecată dacă nu este legată de o strategie riguroasă de testare. Al doilea este dificil
de tradus în comportamente individuale care pot fi evaluate. Al treilea poate deveni un coșmar
birocratic și poate părea inadecvat pentru lucrătorii sau profesioniștii din domeniul cunoașterii.
Al patrulea poate fi dificil de evaluat într-un mod semnificativ pentru organizații.

Abordarea mea utilizează definiția competenței dovedite ca punct de pornire, dar o aplică în
cadrul strategic, translatând calitățile performerului superior și chiar metacompetența în
termeni de competență dovedită. Cu alte cuvinte, depășesc competențele și integrez cele patru
concepte într-o abordare holistică în care standardele de competență și măsurarea
performanțelor sunt aliniate riguros la procesele de afaceri critice.