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DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS UN ENFOQUE INTEGRADO Eduardo Contreras Christian Diez

DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

UN ENFOQUE INTEGRADO

DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS UN ENFOQUE INTEGRADO Eduardo Contreras Christian Diez

Eduardo Contreras Christian Diez

DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS UN ENFOQUE INTEGRADO Eduardo Contreras Christian Diez
DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS UN ENFOQUE INTEGRADO Eduardo Contreras Christian Diez

Inscripción Nº: xxx.xxx © Eduardo Contreras - Christian Diez I.S.B.N. : xxxxxxx

Esta primera edición de ------ ejemplares se terminó de imprimir en ------------ en xxxxxx de 2014

Edición: Juan Carlos Sáez Diseño y Diagramación: Jessica Jure de la Cerda

Edita y distribuye JC Sáez Editor SpA. jcsaezeditor@gmail.com Fonos: (562)2633 5134 :: (562)2633 3239 :: (562)2639 0265 Dirección: Calle Mac Iver 125 oficina 1601 Santiago de Chile www.jcsaezeditor.blogspot.com

Derechos exclusivos reservados para todos los países. Prohibida su reproducción total o parcial, para uso privado o colectivo, en cualquier medio impreso o electróni- co, de acuerdo con las leyes nº 17.336 y 18.443 de 1985, al igual que la ley nº 20435, modificación del 2010 (propiedad intelectual).

IMPRESO EN CHILE / PRINTED IN CHILE

AgrAdecimientos:

“Queremos agradecer especialmente a Gabriel Fierro, ex-profesor del Departamento de Ingeniería Industrial (DII) de la Universidad de Chile, quien, con sus conocimientos, rigurosidad, pedagogía, enfoque aplicado y excelente sentido del humor, nos contagió de su entusiasmo por la Evaluación de Proyectos y se convirtió en uno de nuestros principales modelos de docente universitario. Agradecemos al profesor José Miguel Cruz, director del Centro de Finanzas del DII, por su apoyo a la realización de este libro, a Edgar Rodríguez que como parte de ese apoyo contribuyó a la tarea de edición. Agradecemos también a María Angélica Gatica por la revisión final del texto. . A nuestros colegas profesores de Evaluación de Proyectos de los cuales también hemos tenido la fortuna de aprender mucho, entre ellos, Héctor Avilés, Michel Jorratt y Andres Kettlun, parte de sus aportes integran este texto. Queremos reconocer también a uno los primeros formadores que tuvo el DII en Evaluación de Proyectos, el profesor Alejandro Gómez. Finalmente, agradecemos al Departamento de Ingeniería Industrial, a la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas y a la Universidad de Chile por formarnos profesionalmente y permitirnos participar en la trascendental tarea de preparar a las nuevas generaciones.”

Los autores.

dedicAtoriAs:

“A mi madre Katia y mi abuela Inés, quienes me dieron su amor incondicional y mi primera educación. A Lilian, quien ha sido mi compañera de vida y de aventuras.” Christian Diez

“ A mis padres, y a mi familia, que supieron cubrirme con su afecto en una época oscura para nuestro país, y a quienes les debo -entre muchos otros valores- la pasión por el estudio y el trabajo. A Cecilia, por su regalo diario de amor y alegría”. Eduardo Contreras

INTRODUCCIÓN

Este libro tiene sus inicios en los apuntes desarrollados cuando dictábamos Evaluación de Proyectos, un curso obligatorio para los estudiantes de pregrado de todas las menciones de ingeniería en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile. La mo- tivación principal fue otorgar material de estudio y de referencia que apoyara la formación de nuestros estudiantes. Aunque en ese tiempo, y también ahora, hay muy buenos textos de evaluación de proyectos, creíamos que varios de ellos carecían de la profundidad necesaria para un estudiante de inge- niería y de la visión integral de los proyectos como parte de la estrategia y funciones dentro de una organización, más allá de los aspectos puramente financieros. Ya en 2001 teníamos el deseo de extender y formalizar ese material en la forma de un libro de texto especializado en el área. Sin embargo, nuestro desarrollo profesional, académico y personal en diferentes organizaciones y países postergó esta ambición por muchos años. Final- mente, esta década sí nos permitió retomar este proyecto dormido y lograr la meta de hacerlo realidad. En esta segunda etapa es cuando se define darle un sello distintivo al libro: la palabra clave es Diseño. De acuerdo a datos del Independent Project Analysis (IPA), es en la etapa de Di- seño o Formulación del proyecto donde más se agrega valor en el ciclo de un proyecto, no en la etapa de Evaluación. Para decirlo de forma breve: no sacamos nada con evaluar bien malos proyectos (mal formulados); primero hay que diseñarlos bien, y luego nos dedicamos a hacer una evaluación rigurosa. Este énfasis en el Diseño se da fundamentalmente en los seis primeros capítulos, en los que se recurre a conceptos y métodos de diversas disciplinas dentro del ámbito de la gestión, de ahí surge lo del “enfoque integrado” al que se alude en el título del libro. Los capítulos siete y ocho dan cuenta de las herramientas más tradicionales de evaluación de proyectos: flujos de caja e indicadores de rentabilidad. Luego, los restantes capítulos pro- fundizan en dos temas que no siempre son tratados con el detalle necesario en los textos de Evaluación: optimización de proyectos y evaluación bajo incertidumbre. Esperamos que este texto sea útil para complementar el aprendizaje de los alumnos de pregrado, postgrado, educación ejecutiva, y para los evaluadores de proyectos en general, que desde su experiencia práctica quieran adentrarse en las metodologías propuestas.

CAPÍTULO 1

ÍNDICE

IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de proyectos

13

Introducción

15

Objetivos

15

¿Qué es un proyecto de inversión?

15

Etapas de un proyecto

21

Generación del proyecto

22

Diseño del proyecto

24

Evaluación del proyecto

27

Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

29

Tipos de evaluación

33

Referencias

41

Lecturas Complementarias

41

Preguntas

41

Ejercicios Propuestos

42

 

CAPÍTULO 2

análIsIs estratégIco

43

Introducción

45

 

Objetivos

45

1.

Breve Historia

45

2. Estrategia y Planificación Estratégica

47

3. Análisis del Medio Externo

52

4. Análisis del Medio Interno

73

5. Formulación de la Estrategia

81

6. Presupuesto y Control de Gestión

91

7. Evaluación de la Estrategia

92

Referencias

94

Lecturas Complementarias

95

Preguntas

95

Ejercicios Propuestos

95

 

CAPÍTULO 3

análIsIs económIco

97

Introducción

99

 

Objetivos

99

1. Presentación

99

2. Los Consumidores y la Demanda

100

3. Los Productores y la Oferta

108

4. Estructura de Mercado

118

Caso de Ejemplo

128

Referencias

134

Lecturas Complementarias

134

Preguntas

134

Ejercicios Propuestos

136

Soluciones

136

CAPÍTULO 4

análIsIs comercIal

145

Introducción

147

Objetivos

147

1. Presentación

147

2. Proceso de Comercialización

148

3. Marketing

Estratégico

151

4. Marketing

Operativo

157

5. Investigación de Mercado

179

Referencias

189

Lecturas Complementarias

189

Preguntas

189

Ejercicios Propuestos

189

CAPÍTULO 5

análIsIs técnIco

191

Introducción

193

Objetivos

193

1. Presentación

193

2. Procesos Operacionales

195

3. Estrategias de Operaciones

197

4. Gestión de Operaciones

217

5. Efectos del Diseño Técnico del Proyecto sobre la Evaluación

225

Referencias

227

Lecturas Complementarias

227

Preguntas

228

Ejercicios Propuestos

228

Solución

229

CAPÍTULO 6

dIseño FInancIero

231

Introducción

233

Objetivos

233

1. Presentación

233

2. Elementos de Gestión Financiera

234

3. Decisiones de Financiamiento

252

4. Impuestos

258

5. Costo de Capital

260

6. Efectos del Diseño Financiero del Proyecto sobre la Evaluación

262

Referencias

264

Lecturas Complementarias

264

Preguntas

265

Ejercicios Propuestos

265

 

Solución

267

CAPÍTULO 7

Flujo de caja prIvado

273

Introducción

275

 

Objetivos

275

1.

Presentación

275

2.

Principios para la estimación del flujo de caja

276

3.

Estructura del Flujo de Caja Privado

279

4.

Tipos de Flujo de Caja

289

5.

Cálculo del Valor Residual

291

Referencias

300

Lecturas Complementarias

301

Ejercicio Resuelto

301

Solución

302

 

CAPÍTULO 8

IndIcadores de evaluacIón

303

Introducción

305

 

Objetivos

305

1.

Presentación

305

2.

Valor Presente Neto

306

4.

Período de Recuperación del Capital

316

5.

Razón Beneficio-Costo e Índice de Rentabilidad

317

6.

Rentabilidad Contable Media de los Activos

318

7.

Indicadores para Proyectos Repetibles

319

Referencias

327

Lecturas Complementarias

327

Preguntas

328

 

CAPÍTULO 9

ejercIcIos propuestos optImIzacIón de proyectos

329

Introducción

331

 

Objetivos

331

1.

Presentación

331

2.

Momento óptimo para iniciar el proyecto

332

3.

Tamaño de la Inversión

335

4.

Momento óptimo de liquidar la inversión

337

5.

Momento óptimo de reemplazo

338

6.

Decisiones de localización

353

7.

Selección de proyectos en una cartera

359

8.

Un alcance final: Tiempo Continuo y

370

Referencias

373

Lecturas Complementarias

373

Preguntas

374

Ejercicios Propuestos

374

Solución

377

Anexo: Método AHP

381

CAPÍTULO 10

evaluacIón de proyectos bajo IncertIdumbre: la decIsIón de InvertIr o no InvertIr hoy

387

Introducción

389

 

Objetivos

389

1. Presentación

389

2. Metodologías de análisis individual de riesgo en proyectos

390

3. Riesgo en carteras de inversiones: el Capital Assets Pricing Model (CAPM)

426

Referencias

441

Lecturas Complementarias

442

Preguntas

443

Ejercicios Propuestos

444

Solución

444

CAPÍTULO 11

evaluacIón de proyectos bajo IncertIdumbre: decIsIones secuencIales

449

Introducción

451

 

Objetivos

451

1. Presentación

451

2. Incertidumbre en Decisiones Secuenciales: Opciones Reales y Árboles de Decisión

452

3. Relación entre los distintos enfoques de análisis de riesgo

471

4. Aplicación de VeR y opciones reales mediante simulación a proyectos de embalses

476

5. Conclusiones

491

Resumen del Capítulo

492

Referencias

493

Lecturas Complementarias

495

Preguntas

496

Ejercicios Propuestos

497

Solución

498

CAPÍTULO 12

gestIón de la ejecucIón de un proyecto

501

Introducción

503

 

Objetivos

503

1.

Presentación

503

2.

Estudio de Antecedentes del Proyecto

504

3.

Diseño Organizacional para la Ejecución

506

5.

Programación de Actividades de un Proyecto

509

6.

Ejemplo de Estudio de Antecedentes y Desglose de Actividades: Caso de un Proyecto

Público de Educación

513

Resumen del Capítulo

520

Referencias

521

Lecturas Complementarias

521

Preguntas

522

1

INTRODUCCIÓN AL DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

Introducción

Este capítulo entrega una visión general sobre la disciplina llamada “diseño y evaluación de pro- yectos”. Se desarrolla un vocabulario común, a través de la presentación y definición de los conceptos básicos. Se revisa qué es un proyecto de inversión y cuáles son las etapas que se siguen desde su concepción hasta su operación. En particular, el capítulo revisa la etapa de preinversión y el rol que desempeñan el diseño y la evaluación de proyectos en esta fase, el procedimiento a seguir, los diferentes tipos de evaluación, quiénes los evalúan y otros temas introductorios.

Objetivos

Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Explicar qué es un proyecto de inversión y sus principales características

• Detallar las etapas que componen un proyecto de inversión

• Exponer sobre el origen de las ideas de proyectos en una organización

• Describir en qué consiste el diseño de un proyecto

• Definir lo que hace la evaluación de proyectos

• Explicar de qué se trata el ciclo del diseño y evaluación de proyectos

• Detallar los diferentes tipos de evaluación de proyectos y los criterios utilizados

¿Qué es un proyecto de inversión?

Existen distintas nociones acerca de lo que se puede entender por un proyecto. Un ingeniero lo puede asociar a obras civiles, y probablemente a su diseño, para un arquitecto puede ser una maqueta, para un gestor cultural puede ser el libreto de una obra de teatro. Por ello, es necesario contar con una definición general de lo que entenderemos por un proyecto, para posteriormente discutir sobre su diseño y evaluación. En este libro nos enfocaremos en un tipo específico de proyectos, aquellos llamados pro- yectos de inversión. Proponemos entender un proyecto de este tipo como una idea de cam- bio en la asignación o empleo actual de los recursos escasos, ya sean materiales, monetarios o humanos. La organización o persona dueña de esos recursos busca alcanzar un objetivo con el proyecto, lo que genera beneficios y costos futuros, tanto cualitativos como cuantitativos, al dueño del proyecto y a terceras partes afectadas por el mismo. De aquí en adelante, utili- zaremos el término “proyecto” sin apellido, pero nos estaremos refiriendo a un proyecto de

inversión que cumple con la definición anterior. Bajo esta amplia definición, podemos considerar como proyectos de inversión a diferentes decisiones que cambian la asignación de recursos, las que van más allá de la tradicional noción de inversión entendida como obras civiles, equipos o tecnologías. Por ejemplo:

Elegir una carrera universitaria y lugar donde estudiarla. Ejemplo: ingeniería industrial en la Universidad de Chile

15

• Crear una organización sin fines de lucro. Ejemplo: Un Techo para mi País

Construir un proyecto eléctrico. Ejemplo: central hidroeléctrica de Itaipú en la frontera de Brasil y Paraguay

Lanzar un nuevo producto. Ejemplo: Movistar lanza el iPhone en América Latina

Plantar un terreno agrícola. Ejemplo: cultivo de café en un terreno en Colombia

Construir un gaseoducto. Ejemplo: gaseoducto entre Chile y Argentina

Un proyecto de inversión tiene varias dimensiones que lo caracterizan y diferencian. A continuación revisaremos las componentes más importantes.

dueños y AfectAdos

En todo momento se debe considerar a quién le estamos evaluando el proyecto. Esto significa quién o quiénes son los agentes relevantes a los cuales se les estimarán los beneficios y costos que les genera el proyecto. Un mismo proyecto puede ser conveniente para algunos agentes y no serlo para otros. Esto se debe a que los beneficios y costos generados por el proyecto y percibidos por cada agente son usualmente diferentes. El dueño del proyecto es el agente que dispone los recursos necesarios para su implemen- tación. El dueño de un proyecto puede ser una persona o una organización. En algunos casos, un proyecto puede tener varios dueños, pues hay un grupo de personas o instituciones que aportan los recursos para su realización. Los afectados de un proyecto son las partes que reciben beneficios y costos a partir del proyecto, pero que no aportan recursos para su realización, es decir, no son dueños de éste. Por ejemplo, un proyecto de construir una central hidroeléctrica en un río caudaloso pro- duce beneficios y costos diferentes a los siguientes agentes económicos: la empresa eléctrica que lo quiere ejecutar, los socios de la empresa eléctrica, los bancos que financian parcialmente el proyecto, los consumidores de electricidad, las comunidades que viven en o cerca del lugar en que se intervendrá el río y su ribera, los visitantes de la zona, las empresas de turismo que operan el lugar, el Estado (recaudación de impuestos), el gobierno (efectos políticos), los ciu- dadanos, las organizaciones no gubernamentales con interés en el medioambiente, etc. Para algunos agentes el proyecto puede ser conveniente, en tanto que para otros no. Además, la definición para quién se evalúa el proyecto, permite identificar los recursos específicos que el agente económico considerado deberá comprometer, simultáneamente esto define el costo de oportunidad de esos recursos, ya que su uso alternativo depende de quién sea el dueño de éstos.

ejemplo del mundo reAl 1.1: gAseoducto chile - ArgentinA

Un ejemplo real de proyecto es un gasoducto construido en la década de los noventa que transporta gas natural desde Argentina a Chile. El cambio en la asignación de recursos implicó invertir en tuberías, centrales de abastecimiento y distribución, obras civiles, ma- quinaria, petróleo, mano de obra, etc. Los beneficios y costos futuros para el dueño del proyecto incluían los ingresos por la ven- ta de gas natural en Chile, los costos de la compra del gas en Argentina, el mantenimiento

16

CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

del gasoducto, los costos de almacenamiento y distribución, mano de obra, etc. El dueño del proyecto, la empresa privada GasAndes, tenía como objetivo generar utilidades, por lo que optimizó el proyecto para maximizarlas, y decidió realizarlo sólo si se preveían utili- dades positivas. El proyecto, además, afectó positiva y negativamente a terceros. Los consumidores chile- nos de gas se vieron beneficiados con la disponibilidad de un combustible más limpio y a menor precio que el gas licuado o la electricidad generada con carbón. Los distribuidores de gas licuado en cilindros vieron perjudicados sus niveles de venta y sus precios, los habi- tantes cercanos al trazado del gasoducto podrían haber sido afectados negativamente por fugas que causen contaminación o riesgos de explosiones, zonas naturales podrían haber perdido atractivo, etc. Adicionalmente, el Estado chileno recaudó impuestos por mayores ventas de gas natural, pero vio reducida la recaudación de impuestos en otros combus- tibles, ahorró en gastos de salud pública al tratar menos enfermedades respiratorias, etc. Adicionalmente, este ejemplo real sirve para ilustrar una característica importante de muchos proyectos de inversión: el riesgo. Este proyecto requirió una inversión de más de 300 millo- nes de dólares, inició sus operaciones en 1997 y permitió transportar grandes volúmenes de

gas natural desde Argentina a Chile para consumo residencial e industrial. La vida útil de las inversiones principales de este proyecto es de varias décadas. Por lo que cuando se estimaron los beneficios de este proyecto, tanto para su dueño como para terceros, se consideraron muchos años de operación, los que en su conjunto compensaban la gran inversión inicial

y

permitían obtener utilidades positivas a su dueño. Sin embargo y por diversos motivos,

la

ejecución y explotación de un proyecto está sujeta al riesgo que la realidad no se ajuste a

las estimaciones que se utilizaron para decidir si realizar o no el proyecto. En este caso, el factor más importante fue la disminución de la oferta exportable de gas natural argentino, lo que redujo y eventualmente eliminó los ingresos por ventas. Volveremos a este punto en los capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre (10 y 11), en el que presentaremos metodologías para modelar y considerar el riesgo en un proyecto de inversión.

proceso

La idea de un proyecto de inversión generalmente está relacionada con la creación o modifica- ción de un proceso productivo que genera un conjunto particular de productos o servicios. Este sistema o proceso productivo transforma insumos a través de una serie de pasos que utilizan diversos recursos y tecnologías. Esto lo podemos visualizar en la figura 1.1, en la cual las entradas son los insumos y recursos asignados y las salidas son los productos y servicios generados. Estas ideas de cambio de asignación de los recursos, o proyectos de inversión, tienen su origen en la detección de una oportunidad que potencialmente puede contribuir a alcanzar el objetivo de la organización o persona que desea realizar el proyecto. En el próximo capítulo abordaremos específicamente las herramientas utilizadas para generar ideas de proyectos. Además, podemos ver que los cambios en la asignación de recursos, es decir, las entradas, también pueden ser por sí mismas un proyecto (susceptible de ser diseñado y evaluado), por lo

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que no necesariamente se debe afectar la salida del proceso productivo (tipo, cantidad o calidad de bienes y servicios). Un ejemplo de lo anterior puede ser un proyecto de implementación de una nueva tecnología de producción, que requiera de cambios en los recursos e insumos utilizados, pero que no ne- cesariamente afectará los productos y servicios generados. Un taller de confección que produce prendas de vestir puede cambiar su tecnología de producción en lotes con máquinas de coser individuales y operarios, por un proceso en línea de producción totalmente automatizado.

Figura 1.1: Proyecto de inversión como un proceso productivo de bienes

Insumos

Materias Primas

Energía

productivo de bienes Insumos Materias Primas Energía Datos Inputs Outputs Sistema Productivo Recursos
Datos Inputs Outputs
Datos
Inputs
Outputs

Sistema

Productivo

Recursos
Recursos

Producto 1 Datos Inputs Outputs Sistema Productivo Recursos Producto 2 Servicio C Mano de obra Equipos Terrenos Capital

Producto 2

Servicio COutputs Sistema Productivo Recursos Producto 1 Producto 2 Mano de obra Equipos Terrenos Capital Inv. y

Mano de obra Equipos Terrenos Capital Inv. y desarrollo Información

recursos

Todo proyecto requiere un cambio en la asignación actual de los recursos disponibles por parte del dueño del proyecto. Utilizaremos una definición amplia para recursos. Éstos serán todos aquellos activos físicos e intangibles (insumos, equipos, propiedades, muebles, información, marcas, conocimiento, etc.), humanos (ejecutivos, operarios, administrativos, vendedores, etc.), financieros (capital propio, ahorros, capacidad de deuda, etc.), etc. que sean asignados para la realización del proyecto. Estos recursos, al ser cambiada su asignación, dejarán de entregar los beneficios que apor- tan en la actividad en que estaban, lo que determina la valoración de su costo de oportunidad, y comenzarán a entregar otros beneficios en su nueva asignación. Desde luego, la idea de cambio en la asignación de recursos, o proyecto de inversión, será conveniente para el dueño del pro- yecto cuando los nuevos beneficios superen el costo de oportunidad de los recursos utilizados.

decisión

La generación de un proyecto está relacionada con la identificación de una oportunidad que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles dado un objetivo del dueño del proyecto. Esta idea de cambio implica tomar una decisión, lo que significa elegir una entre al menos dos alternativas para realizar o no ese cambio en el uso de los recursos. Puesto que analizaremos una decisión, la figura 1.2 nos ayudará a modelar conceptualmente un proceso de toma de decisiones.

18

CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

Figura 1.2: Proceso de toma de decisiones

generación de evaluación de objetivos alternativas alternativas
generación de
evaluación de
objetivos
alternativas
alternativas

jerarquización

de alternativas

alternativas alternativas jerarquización de alternativas plano de las ideas Criterios coherentes con objetivos

plano de las ideas

Criterios coherentes con objetivos

plano de las ideas Criterios coherentes con objetivos logro de objetivos ejecución de alternativa seleccionada
logro de objetivos
logro de
objetivos
ejecución de alternativa seleccionada
ejecución de
alternativa
seleccionada

Este modelo, desde un punto de vista filosófico, encaja más bien en la tradición racionalis- ta-cartesiana, hoy en día algo cuestionada por una serie de enfoques, entre otros los relaciona- dos con la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades directivas, que enfatizan como la toma de decisiones tiene en la mayoría de los casos que ver con reacciones semi-reflejas del sistema nervioso, basadas en sus experiencias previas que condicionan respuestas más o menos automáticas y rápidas. Esto efectivamente es así para muchas de las decisiones diarias de un directivo, por ejemplo decidir si recibir o no a un potencial proveedor que solicita una reunión. Así como también de las personas en general, por ejemplo decidir si ir hoy o mañana a la peluquería. Sin embargo, un modelo tan racional como el anterior, sigue siendo válido para decisiones que involucren cambios en volúmenes significativos de recursos, como por ejemplo comprar un automóvil, caso en el cual el potencial comprador efectivamente analiza alternativas, establece

ciertos criterios (tales como precio, color, comodidad, etc.) y prioriza y evalúa las alternativas consideradas. Desde luego, este también es el caso de las decisiones de inversión en las organiza- ciones, las que se enmarcan bien dentro de un modelo tradicional de toma de decisiones. La evaluación del proyecto busca verificar o rechazar la hipótesis de que el proyecto puede ser una mejor asignación de recursos antes de la materialización del mismo. Esto ayuda a evitar

el riesgo innecesario de realizar proyectos que no cumplen el objetivo de su dueño, pero que

por no ser evaluados se realizan de igual forma al no considerar toda la información disponible

o que se pueda conseguir. O exactamente lo contrario, que se dejen de hacer proyectos que

sí cumplirían el objetivo de su dueño si fuesen ejecutados, pero que son desechados sin una evaluación adecuada.

AlternAtivAs

Como se ve en el modelo recién presentado en la figura 1.2, un paso fundamental en cual- quier tipo de decisión es determinar cuáles son las alternativas entre las que se puede elegir. Las alternativas son diferentes asignaciones de recursos que se pueden implementar para alcan- zar el objetivo del dueño del proyecto. Siempre se deben identificar todas las alternativas posibles (que se puedan implementar en el futuro) y relevantes (que no son a priori inferiores a todas las otras alternativas). Ya que es indeseable encontrar otras alternativas más convenientes cuando ya existe un compromiso irreversible con la alternativa que se ha elegido previamente. Cuando la alternativa es una sola,

19

en realidad no hay ninguna decisión que tomar y, por lo tanto, no se requiere ningún análisis ni evaluación sobre qué hacer. Además, mientras más importante es la decisión para quien la toma, mayor es el grado de formalidad del análisis y menor el de intuición, ya que las consecuencias de una decisión acer- tada o errónea no son despreciables. Para esas decisiones importantes es necesario contar con un procedimiento formal y estructurado para tomarlas, de manera tal que se tomen las mejores decisiones basadas en argumentos claros y que pueden ser sometidos a revisión.

objetivo

El grado en que una decisión es mejor o peor que otra depende del objetivo que persiga el agente para el cual realizaremos la evaluación, es decir el dueño o un grupo particular de afec- tados. Como mencionamos en el ejemplo del mundo real 1.1, tradicionalmente se considera que el objetivo de largo plazo de los dueños de una empresa privada es la obtención y maxi- mización de utilidades económicas positivas. En tanto que para proyectos sin fines de lucro, como en el caso de Un Techo para mi País, el objetivo de sus dueños puede ser otorgarle una vivienda digna a la máxima cantidad de familias que no la tienen. La definición del objetivo es fundamental, ya que nos indica cómo debemos medir el desempeño del proyecto y si este es conveniente o no. La eficiencia económica es una condición relevante para ambos casos, pues tanto la empresa privada como la organización sin fines de lucro tienen que captar y utilizar sus recursos finan- cieros, materiales y humanos en la forma más eficiente posible para poder alcanzar su objetivo. Este libro está enfocado en la evaluación privada de proyectos, es decir en determinar la conveniencia o no de la realización de un proyecto de inversión para sus dueños, usualmente empresas privadas, que tienen por objetivo obtener la máxima utilidad positiva posible.

futuro incierto

El proyecto de inversión, es decir el cambio en la asignación de recursos, se materializará habi- tualmente a contar del presente hasta un momento del tiempo en el futuro y, por lo tanto, los beneficios y costos que generará el proyecto tienen un grado de incertidumbre, por lo que las estimaciones que se realizan para la evaluación de un proyecto son en realidad valores espe- rados, en vez de conocidos con certeza absoluta. En el mejor de los casos, estos beneficios y costos se pueden expresar como una distribución de probabilidad entre un conjunto de valores posibles. Este aspecto de la evaluación de proyectos se explora en detalle en los capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre. Esto nos lleva a que en el diseño y evaluación de proyectos es necesario realizar estimacio- nes de lo que ocurrirá en el futuro. Desde luego, el resultado de la evaluación y qué tan bien se ajusten las estimaciones a la realidad, dependerá de la calidad de las mismas y del nivel de varia- bilidad de los valores inciertos. No obstante, esto no resta importancia al rol de la evaluación, ya que a pesar de las posibles desviaciones que ocurran entre lo proyectado y lo que realmente ocurra, es más probable tomar una mejor decisión evaluando el proyecto con la mejor infor- mación disponible en ese momento que sin considerar ningún antecedente.

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

Etapas de un proyecto

Un proyecto de inversión pasa a través de diferentes etapas que lo van transformando, desde una simple idea hasta su operación; estas etapas se muestran en la figura 1.3.

Figura 1.3: Etapas de un proyecto de inversión Preinversión Inversión Operación Generación del Diseño del
Figura 1.3: Etapas de un proyecto de inversión
Preinversión
Inversión
Operación
Generación del
Diseño del
Evaluación
Proyecto
Proyecto
del Proyecto

preinversión

En la etapa de preinversión se define la idea, se prepara y se evalúa el proyecto, de manera de obtener el máximo cumplimiento posible del objetivo (maximizar utilidades, beneficiar a un grupo de riesgo, etc.) a lo largo de su vida útil. En esta etapa se generan alternativas de ejecución, se realizan estudios y se toman decisiones comerciales, técnicas, económicas, finan- cieras, legales y administrativas. Estos estudios y decisiones permiten verificar la factibilidad de realización del proyecto, reducir la incertidumbre sobre sus resultados, estimar los beneficios y costos futuros de las alternativas generadas y la conveniencia de su realización. Si se encuentra una o más alternativas factibles y convenientes para el cumplimiento del objetivo, es necesario jerarquizarlas de acuerdo a su grado de cumplimiento y seleccionar la mejor. El foco de este libro está en las metodologías usadas para tomar las decisiones de esta etapa de un proyecto de inversión.

inversión

En la etapa de inversión se planifica y se materializa la alternativa elegida en la fase anterior. Normalmente significará implementar físicamente la inversión requerida por el proyecto. Por ejemplo, obtención de permisos y financiamiento, construcción de edificios, adquisición e ins- talación de equipos, marcha blanca y puesta a punto, etc. En esta etapa es vital la coordinación de las diferentes actividades necesarias para poder implementar el proyecto en la forma y tiem- pos planificados. Esa coordinación es el campo de la disciplina llamada administración o ges- tión de proyectos. Este libro cubre tangencialmente esta etapa en el capítulo final, Ejecución del Proyecto, el cual se orienta a la planificación, más que a la gestión, de la implementación del proyecto.

operAción

Una vez implementado el proyecto, en la etapa de operación éste se pone en marcha y se incurre en beneficios y costos durante su vida útil. Estos beneficios y costos reales, tanto en la etapa de inversión como en la fase de operación, pueden ser diferentes a los que fueron proyectados en la fase de preinversión, debido a factores no anticipados en ésta. Sin embargo, reiteramos que lo relevante es tomar la mejor decisión sobre realizar o no el proyecto con la

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información disponible en ese momento. La operación de un proyecto está fuera del ámbito de este libro, y es cubierto por diferentes disciplinas del ámbito de la administración, tales como la gestión comercial, la gestión de operaciones, la gestión financiera, el control de gestión, etc. Como se observa en la figura 1.3, la preparación y evaluación de proyectos ocurre en la etapa de preinversión, ya que habitualmente se realiza antes de la ejecución o compromiso de los recursos. Esta etapa de preinversión se divide en los siguientes pasos:

Generación del proyecto Es el origen de la idea de cambio en la asignación de recursos, los objetivos que persigue y su justificación

Diseño del proyecto En este paso se debe tomar decisiones sobre la forma en que se ejecutará el proyecto, recolectar y proyectar la información necesaria para asegurar la factibilidad de realización del proyecto, estimar cuantitativamente la inversión inicial, los costos e ingresos que obtendrá el proyecto durante su operación. Así como los efectos cualitativos que generará.

Evaluación del proyecto Finalmente, en este paso se determina la conveniencia de realización del proyecto. Es decir, si es mejor cambiar la asignación y comprometer los recursos necesarios para la implementa- ción de la idea con alguna de las alternativas consideradas o dejarlos en su asignación actual.

En las siguientes tres secciones veremos cada una de estas fases en detalle. El diseño y evaluación de proyectos se ha transformado en una técnica de uso generalizado por parte de los agentes económicos para la toma de decisiones de inversión, es decir, sobre el cambio en la asignación de recursos. Esta técnica puede ser descrita como la búsqueda de antecedentes económicos que permitan juzgar, cuantitativa y cualitativamente, las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.

Generación del proyecto

Una idea de proyecto es una propuesta de cambio en la asignación de recursos para cumplir el objetivo de la organización o persona que lo ejecutaría. Normalmente el surgimiento de esta idea no es una ocu- rrencia casual o afortunada, sino que es el resultado de un análisis y diagnóstico sobre posibles formas de dar cumplimiento del objetivo de la organización, sujeto a las capacidades y limitaciones de ésta. De igual modo, en el caso de un inversionista individual que recién está considerando una idea sin el apoyo de una organización ya establecida, lo que hace es identificar oportunidades de proyectos que le permiten alcanzar de mejor forma su objetivo. Y dada su escasez de re- cursos (lo mismo ocurre en una organización), debe seguir un procedimiento para evaluar el potencial de esas ideas, para prever y evitar el compromiso de recursos en iniciativas con alta probabilidad de mal desempeño.

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

En algunas situaciones simples, el reconocimiento de un problema es obvio e inmediato. Por ejemplo, una máquina descompuesta o una capacidad de producción inadecuada se iden- tifican con mucha facilidad. Pero existen numerosas ocasiones en las que encontrar ideas para cumplir el objetivo de la organización no resulta obvio, sino que requiere de un análisis metó- dico. Una vez que se tiene conciencia del problema u oportunidad que dan origen a la idea del proyecto, pueden considerarse acciones para solucionarlo o aprovecharlo. La identificación de ideas de proyecto está estrechamente relacionada con el objetivo de la organización o individuo y la estrategia que éstos están siguiendo. El análisis continuo de la estrategia y las alternativas de implementación de éstas permiten identificar posibles fuentes de un mejor cumplimiento del fin de la organización, las cuales pueden ser oportunidades no aprovechadas, o neutralizar amenazas que ponen en riesgo la posición actual. De igual forma, una segunda fuente de proyectos es el crear o fortalecer ventajas que tiene la organización respecto de sus competidores relevantes, o bien corregir las potenciales debilidades en otros aspectos controlables. Esto nos permite clasificar las ideas de proyecto en tres categorías que se explican a continuación.

proyectos estrAtégicos

Los proyectos estratégicos son de alta prioridad y su ejecución está directamente relacionada con el objetivo y fin principal de la organización. Por ejemplo, una compañía de telecomuni- caciones que desea evaluar la idea de ofrecer a sus clientes el servicio de conexión a Internet de banda ancha. La generación de ideas, el diseño específico y la evaluación de este tipo de proyectos son complejas y requieren el uso de metodologías desarrolladas especialmente para ese propósito, las que revisaremos en el capítulo 2 de Análisis y Diseño Estratégico.

proyectos tácticos

Los proyectos tácticos tienen un nivel de importancia medio para la organización, están in- directamente relacionados con el objetivo y fin principal, pues forman parte de una estrategia mayor que el ámbito del proyecto en sí. Por ejemplo, evaluar alternativas para incluir el servicio de banda ancha en el envío mensual de facturas a los clientes de la empresa de comunicaciones. La generación de ideas de este tipo de proyectos tiene su origen en la preparación regular del plan de inversión de la organización, el cual identifica los proyectos tácticos que son nece- sarios de considerar para asegurar la ejecución de los proyectos estratégicos de la organización. El diseño y evaluación de este tipo de proyectos es de complejidad media o baja.

proyectos operAtivos

Los proyectos operativos tienen poca relevancia para la alta dirección y están relacionados con el mejoramiento del funcionamiento de una actividad particular a la que pertenece el proyecto y no tiene relación directa con las acciones estratégicas de una organización para lograr sus objetivos. Por ejemplo, evaluar alternativas para proveer aire acondicionado en las oficinas centrales de la empresa de telecomunicaciones.

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La generación de ideas de este tipo de proyectos usualmente viene de la ejecución de un presupuesto previamente asignado a un área de la organización para su funcionamiento, la cual es priorizada y decidida por el gestor de esa área y su equipo. El diseño y evaluación de este tipo de proyectos es simple, y muchas veces no se realiza formalmente.

Diseño del proyecto

Como vimos, dentro de la etapa de pre inversión se debe realizar el diseño del proyecto. Este paso es crítico, pues en él se decide en forma específica sobre las diferentes opciones para ejecutar el proyecto, cada una de ellas con diferentes flujos de beneficios y costos a través del tiempo. Para tomar esas decisiones se realizan las siguientes actividades:

Recolectar la información

• Identificar, diseñar y determinar la factibilidad de las alternativas

• Identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto

recolección de informAción

Para determinar la factibilidad y conveniencia de la realización de un proyecto y sus alterna- tivas, es necesario realizar un completo análisis de los factores y decisiones que determinarán sus beneficios y costos. Este proceso requiere información, la que algunas veces está disponible previamente y sólo debe ser recolectada o adquirida. En tanto que otros antecedentes necesarios para tomar la de- cisión puede que tengan que ser generados por primera vez. Este último tipo de información es obtenido a partir de pruebas de laboratorio, mediciones de campo, encuestas de investiga- ción de mercado, modelamiento, consultas a expertos, etc. La obtención de información que debe ser creada o que no está disponible internamente tiene un costo, el que en algunos casos puede ser elevado, por lo que la adquisición de ésta se hace en forma gradual en la medida que el proyecto muestra que es lo suficientemente atrac- tivo como para justificar una mayor exactitud en las estimaciones. Esto da origen al ciclo del diseño y evaluación de proyectos que veremos más adelante en este capítulo.

identificAr, diseñAr y determinAr lA fActibilidAd de lAs AlternAtivAs

La identificación de alternativas considera las diferentes opciones que tiene una organización para ejecutar una idea de proyecto. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicacio- nes que quiere ofrecer un servicio de banda ancha, las opciones pueden incluir las tecnologías disponibles para llegar al cliente, por par de cobre (cable telefónico), por cable coaxial, por telefonía móvil, etc. Otras opciones incluyen qué actividades necesarias para la ejecución del proyecto serán realizadas por la empresa y cuáles serán realizadas por proveedores o distri- buidores. En nuestro ejemplo esto puede considerar si fabricar o comprar los módems que estarán en la casa del cliente, si instalar el servicio con personal propio o externo, si vender el producto con una fuerza de venta directa o hacerlo en alianza con un minorista, etc.

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

identificAr, medir y vAlorAr los beneficios y costos del proyecto

Una vez identificadas las alternativas a considerar y verificada la factibilidad de cada una de ellas, el siguiente paso es determinar todos los beneficios y costos del proyecto, medir las cantidades fí- sicas de aquellos que son cuantificables y luego valorarlas monetariamente para poder agregarlos en una unidad de cuenta común que homologue la información cuantitativa disponible. Además, los proyectos tienen consecuencias no cuantificables, que son importantes, pero no siempre pueden ser medidas físicamente o valoradas monetariamente. En ese caso, lo habitual es identificar estas consecuencias para, en etapas posteriores, seleccionar entre las alternativas monetariamente más convenientes la que entrega mayores (menores) beneficios (costos) no cuantificables a juicio de los dueños del proyecto. O bien, entre las alternativas que presentan mayores (menores) beneficios (costos) no cuantificables se elige la que resulta monetariamente más conveniente. Los beneficios y costos identificados, medidos y valorados son consecuencia directa de las decisiones tomadas en el diseño comercial, operacional, financiero, administrativo, etc. de cada alternativa considerada, ya que en ellos se hacen estimaciones de la cantidad demanda, los precios de venta, la inversión necesaria en recursos del proceso productivo, la cantidad y costo de los insumos, la contratación de personal, el pago de patentes y permisos, la determinación del costo financiero del capital propio o del endeudamiento, etc. Veamos en mayor detalle cada uno de estos diseños por área que es necesario realizar.

diseño comerciAl

El diseño comercial consiste en un juicio sobre la factibilidad comercial del proyecto, la toma de decisiones comerciales que determinarán alternativas específicas de ejecución, y la valora- ción de los beneficios y costos que se generarán en esta área. La factibilidad comercial consiste en asegurar que existe demanda suficiente, esto es una cantidad suficiente de compradores, por el producto o servicio que pretende ofrecer el proyecto. Esto permite que sea posible que se generen beneficios que puedan cubrir la inversión inicial y los costos de producción, lo que se verifica formalmente en la etapa de evaluación del proyecto. En el diseño comercial se recolecta y genera información sobre el mercado que tiene una necesidad o deseo que satisfacer, se cuantifica su tamaño, se identifican segmentos de mercado y su disposición a pagar. Se toman decisiones sobre a qué segmento objetivo enfocarse, que propuesta de valor puede ser atractiva para el segmento seleccionado. Esa propuesta de valor se traduce en decisiones de diseño y oferta de un portafolio de productos, un conjunto de pre- cios y condiciones comerciales, una selección de canales de distribución que hacen que el bien esté disponible y una serie de acciones de comunicación, promoción y ventas. Este conjunto de decisiones comerciales determina los ingresos del proyecto, es decir, las cantidades vendidas de cada producto y sus respectivos precios. Pero también genera costos como los de distribución, los de publicidad, los de venta, etc. Cabe destacar que el diseño comercial también es necesario de realizar en proyectos de organi- zaciones sin fines de lucro, pues también se requiere verificar que existe demanda por los productos y servicios, así como también que el proyecto se financie con aportes de instituciones y personas.

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diseño operAcionAl

El diseño operacional consiste en comprobar que el proyecto es técnicamente factible. En esta parte se toman decisiones sobre el o los procesos productivos a considerar para generar los productos y servicios del proyecto. En el diseño operacional se recolecta y genera información para identificar y tomar deci- siones sobre las diferentes alternativas respecto al tipo de proceso, para organizar la red de actividades que conforman el sistema productivo, las tecnologías posibles, los requerimientos de insumos, la capacidad instalada, la definición de la cadena de suministro, etc. Estas decisiones técnicas tienen consecuencia directa sobre la componente productiva de la inversión inicial y los costos de producción, incluyendo el costo de la mano de obra productiva.

diseño AdministrAtivo

El diseño administrativo considera una serie de decisiones sobre las actividades de apoyo de un proyecto, aunque no estén directamente relacionadas con la operación de éste. En esta área se decide sobre cómo el proyecto se integra a una estructura legal y orga- nizacional existente o si se crea una nueva y autónoma. Este tiene consecuencias sobre los requerimientos de personal directivo y administrativo, sus áreas de trabajo y sistemas de apoyo (oficinas, muebles, tecnología, servicios básicos, etc.). El diseño administrativo considera aspectos normativos y regulatorios, tales como la obten- ción de permisos comerciales, sanitarios y ambientales, tanto a nivel local como del gobierno

central. Incluye además el régimen tributario al que estará sometido el proyecto en términos de

la tasa de impuesto a las utilidades que debe pagar, recaudación de impuesto al valor agregado,

pago de aranceles, etc. Por lo tanto, las decisiones administrativas también afectan los beneficios y, particularmente, los costos del proyecto. Los cuales se identifican, miden y valoran en el diseño administrativo.

diseño finAnciero

El diseño financiero determina cómo se financiará el proyecto para cubrir la inversión y el capital de trabajo. Entre las decisiones del proyecto en esta área está la definición de la proporción de capital propio y endeudamiento del proyecto. La definición de las fuentes de

financiamiento externo de corto y largo plazo que se pueden utilizar, los montos de cada una, la moneda utilizada, la tasa de interés, las condiciones crediticias (garantías, prepago, periodo de gracia, etc.). Las decisiones financieras también afectan los beneficios y costos del proyecto, pues deter- minan el monto que deben aportar los dueños del proyecto para ponerlo en marcha, genera beneficios por ahorro en el pago de impuestos, costos por el pago de intereses y el costo de oportunidad del dinero del capital propio. Estas decisiones en estas diferentes áreas de diseño son revisadas en profundidad en los capítulos de la segunda parte del libro, Diseño de Proyectos. Como se puede deducir, el diseño

y evaluación de proyectos es un proceso que requiere de un equipo multidisciplinario que in-

cluye a administradores, ingenieros, economistas, arquitectos, etc. dada la diversidad de temas involucrados en un proyecto estratégico.

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

Evaluación del proyecto

Una vez que se ha definido la idea del proyecto, identificado el agente económico para el cual haremos la evaluación, clarificado su objetivo, generado alternativas de ejecución, identificado los beneficios y costos cuantificables y no cuantificables de cada opción y valorado en términos monetarios lo que es posible de cuantificar, el paso siguiente es hacer la evaluación del pro- yecto. La cual consiste en utilizar un procedimiento para agregar la información de beneficios

y costos, y recomendar al tomador de la decisión sobre la conveniencia o no de la ejecución del proyecto y la selección de la mejor de las alternativas. En el caso de una empresa privada, un proyecto de inversión será conveniente si éste per- mite aumentar y maximizar las utilidades comparadas con lo que se podría obtener utilizando los recursos en inversiones alternativas. La mayoría de las veces, esta recomendación ocurre

en la etapa de preinversión, pues permite evitar el comprometer recursos con mayor grado de irreversibilidad en proyectos no convenientes. La evaluación no sólo es útil para los dueños del proyecto que tomarán la decisión sobre su realización, sino que también a quienes lo financian

y las autoridades pertinentes. Las técnicas que permiten realizar y justificar la recomendación sobre la realización del proyecto se revisan en detalle en los capítulos de Flujo de Caja e Indicadores de Evaluación de Proyectos. Por ahora presentaremos algunas consideraciones básicas y conceptuales que se deben tener en cuenta al evaluar proyectos:

usAr beneficios y costos incrementAles

Si existen costos o beneficios comunes a todas las alternativas de decisión (incluyendo la op- ción de no hacer el proyecto), entonces éstos son irrelevantes, ya que se pagarán o recibirán de todos modos en cualquier alternativa, y por lo tanto son independientes de éstas y no se deben considerar. Al contrario, se debe identificar cuáles son los beneficios y costos directamente relacionados con cada alternativa, es decir, cuáles son los beneficios y costos que se recibirán o se perderán en caso de que se materialice o no cada una de las alternativas identificadas.

tener un cAso bAse

El caso base usualmente coincide con la situación actual, y se debe considerar siempre como una alternativa. Por lo que se recomienda estimar los beneficios y costos de las alternativas ge- neradas adicionales a los que se tienen en la situación actual. De esta forma, no hay que realizar una estimación de beneficios y costos para la alternativa de no hacer nada, es decir, mantener la situación actual. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere ofrecer el servicio de banda ancha, no necesita proyectar los beneficios y costos de sus otros negocios (por ejemplo telefonía fija y móvil) si es que éstos no son afectados por el nuevo negocio, pues se recibirán e incurrirán, se haga o no el proyecto.

optimizAr lA situAción ActuAl

Además, el análisis de conveniencia de las alternativas debe hacerse suponiendo que la situa- ción actual está optimizada. Esto quiere decir que los beneficios y costos de cada alternativa deben ser contrastados versus la situación actual mejorada. El motivo es que puede ser mejor

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proyecto optimizar la situación actual que alguna nueva idea de asignación de recursos. Por ejemplo, puede ser que un yacimiento minero con problemas de capacidad de transporte no necesite comprar más camiones (una posible idea de proyecto), sino que mejorar la asignación de los ya existentes entre los centros de extracción de material y los destinos de éste.

no omitir AlternAtivAs relevAntes

Todas las alternativas relevantes deben ser incluidas. Una alternativa no considerada puede cambiar el

resultado de la decisión sobre el proyecto. Por ejemplo, la evaluación de invertir en un proyecto puede ser conveniente respecto a no realizarlo, pero podrían existir alternativas de inversión más adecuadas

o bien, podría ser aún más conveniente postergar la decisión de invertir. Por ejemplo, plantar un

bosque de pinos, cortarlos y venderlos a los 15 años puede ser económicamente conveniente porque los beneficios son mayores a los costos, pero puede ocurrir que hacer la cosecha a los 12 ó 18 años sea aún más conveniente. Si se realiza la evaluación sólo para 15 años y no se consideran las otras alternativas de tala, entonces no estaremos maximizando el valor económico del proyecto.

considerAr AlternAtivAs fActibles

Las opciones consideradas deben ser comercial, técnica, administrativa y financieramente facti- bles. De nada sirve considerar alternativas que no se pueden implementar. Un proyecto puede ofrecer un producto o servicio para el cual no hay una cantidad suficiente de compradores,

o bien pueden tener una baja disposición a pagar. El producto o servicio del producto no es

posible de producir de acuerdo a las especificaciones necesarias para satisfacer las expectativas de compradores y usuarios. El proyecto puede que no recolecte los fondos en capital propio y deuda para financiar la inversión inicial y el capital de trabajo.

no incluir el pAsAdo

Ya que el pasado es común para todas las alternativas bajo análisis, éste sólo tiene valor indi- recto cuando, en ocasiones, puede ayudar a predecir o reducir la incertidumbre sobre el futuro. Pero en ningún caso los beneficios o costos pasados deben influir sobre las decisiones de inversión en el presente o el futuro. Por ejemplo, el valor de un equipo productivo usado no tiene nada que ver con su valor de adquisición, sino que en su capacidad de producción futura

y de los ingresos que se pueden obtener al venderla.

no combinAr decisiones sepArAbles

Una buena evaluación no debe combinar decisiones separables. Pues una buena decisión, en conjunto con una mala decisión, puede resultar positiva en forma agregada, pero podría ser mejor aún si las separa- mos y decidimos implementar la buena decisión y no realizar la mala. Por ejemplo, un proyecto de crear una tienda por departamentos, que venda vestuario y electrodomésticos, puede ser conveniente, pero porque la venta de vestuario es muy conveniente, ocultando la no conveniencia de los electrodomésticos.

priorizAr lA evAluAción de decisiones más irreversibles y más costosAs

Puesto que la evaluación de proyectos como cualquier otro estudio requiere recursos para realizarse, al momento de evaluar hay que diferenciar entre la magnitud e irreversibilidad de

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

la inversión de los proyectos. Las decisiones de mayor monto de inversión de una empresa, tales como ingresar o no a nuevos mercados o agregar o no nuevas líneas de productos, deben recibir más atención y recursos en su evaluación que decisiones más triviales como el diseño y texto de un folleto. Del mismo modo, se requiere más atención y recursos en la evaluación cuando se está considerando un proyecto que compromete recursos en forma irreversible, comparada con la de otros proyectos que pueden ser desarmados con más facilidad o donde una mala decisión no tiene consecuencias desastrosas. Es decir, la evaluación de proyectos estratégicos tiene prioridad dentro de una organización.

preferir métodos de evAluAción cuAntitAtivos A los cuAlitAtivos

La evaluación cuantitativa se basa en técnicas numéricas que nos ayudan a medir las diferencias en beneficios y costos entre las alternativas. En tanto que los métodos cualitativos solamente hacen una evaluación subjetiva de esas diferencias. Los métodos de evaluación cuantitativa permiten una mayor consistencia en las decisiones, porque siempre usan la misma lógica para llegar a la decisión recomendada. Además, el uso de procedimientos matemáticos, consistente- mente ayuda a tomar mejores decisiones, aunque no por ello debemos dejar de considerar los efectos cualitativos del proyecto que no pueden ser traducidos a beneficios y costos.

distinguir entre unA buenA decisión y un buen resultAdo

Una buena decisión está basada en la mejor información disponible y que fue tomada des- pués de una evaluación que considere explícitamente las consecuencias de cada alternativa. Sin embargo, una decisión correcta no necesariamente está asociada a un resultado positivo de la evaluación, es decir, encontrar un proyecto que conviene realizar. Saber que un proyecto no es conveniente y que el realizarlo generará pérdidas, es tan valioso como saber que el proyecto si es conveniente, pues saberlo permite tomar la decisión de no realizarlo, lo que ahorra las pérdidas en las que se hubiese incurrido si se realizara sin tener esa información.

Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

En las secciones anteriores hemos presentado las etapas de preinversión: generación, diseño y evaluación del proyecto como un proceso secuencial. En realidad, es un proceso iterativo lla- mado ciclo del diseño y evaluación de proyectos, el que en forma recursiva, como se indica en la figura 1.4, va definiendo en mayor detalle el proyecto a evaluar, los determinantes de los beneficios y costos del proyecto, su magnitud y la conveniencia de su realización relativa a las alternativas identificadas.

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Figura 1.4: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos Preinversión Generación Diseño Evaluación del Proyecto
Figura 1.4: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos
Preinversión
Generación
Diseño
Evaluación
del Proyecto
del Proyecto
del Proyecto
Idea
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad

En cada iteración Los estudios realizados, el diseño y la evaluación del proyecto van to- mando mayor profundidad y se va reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos (beneficios menos costos) esperados. La secuencia iterativa tiene por justificación incurrir en mayores costos, tales como nuevos estudios y tiempo de los directivos y profesionales que participan en el diseño y evaluación, sólo cuando hay evidencia que hasta ahora el proyecto es atractivo de considerar. Esto permite desechar en etapas tempranas los proyectos y alternativas que, a la luz de los antecedentes, muestran no ser convenientes. Es decir, se compra certidumbre de manera gradual para mi- nimizar la posibilidad de gastar en un costoso estudio de factibilidad, para un proyecto que permitía una clara toma de decisión con un estudio a nivel de perfil. Por ejemplo, si un estudio a nivel de perfil para un proyecto de instalar una planta de galva- nizado, cuesta 20 millones, y nos indica que el proyecto es rentable con una probabilidad del 100% 1 , tomamos la decisión de ejecutar el proyecto y nos ahorramos los costos adicionales que habría significado un estudio a nivel de prefactibilidad o factibilidad (supongamos que de 60 y 100 millones respectivamente). Este proceso iterativo y gradual sobre los costos de la evaluación del proyecto y la reducción de la incertidumbre se representa gráficamente en la figura 1.5.Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo objetivo fundamental es presentar una recomendación y los antecedentes cuantitativos y cualitativos que determinan que una decisión de cambio en la asignación de recur- sos, sea conveniente o no. A continuación, revisaremos estas etapas con más detalle.

proyecto A nivel de ideA

Los dos aspectos más importantes de la primera iteración del ciclo son generar una idea de proyecto que sea relevante para la organización o persona que considera llevarlo a cabo y que el proyecto esté bien definido. Como ya hemos mencionado, la idea debe surgir como conse- cuencia de la identificación de necesidades insatisfechas, oportunidades de mayor eficiencia, de objetivos y/o políticas generales de la organización, etc.; las que en muchas organizaciones se formalizan en el plan estratégico.

1 En el capítulo 11 se aborda el análisis probabilístico de una inversión.

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

Figura 1.5: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

Idea Perfil Prefactibilidad Factibilidad 100% Costo de la evaluación X % Grado de incertidumbre Umbral
Idea
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad
100%
Costo de la
evaluación
X %
Grado de
incertidumbre
Umbral de lo previsible
$ 0

Tiempo

La definición del proyecto debe especificar en detalle los siguientes aspectos:

Lo que se pretende hacer, ya sea iniciar la producción de un bien, cambiar la forma existente de producir, etc.

Las principales alternativas de ejecución del proyecto a considerar en la evaluación

A quienes se ofrecerá el producto y servicio

• El área geográfica en que se realizará el proyecto

Los principales recursos que serán reasignados (los principales ítems de inversión del proyecto)

El dueño de los recursos (normalmente el que opera el proyecto)

El objetivo de la nueva asignación del tomador de la decisión (normalmente el dueño de los recursos)

• Los agentes a los que se les realizará la evaluación (medición de beneficios y costos que les genera el proyecto)

Adicionalmente, en esta etapa se realiza un análisis muy preliminar, normalmente cualitativo, que permita juzgar si hay indicios razonables de que el proyecto pueda ser factible y conveniente para el tomador de la decisión. Este análisis permitirá recomendar la decisión de realizar (muy poco frecuente en esta iteración, debido a la baja calidad del análisis y el alto nivel de incertidum- bre), abandonar, postergar o profundizar la idea de proyecto (pasando a un nivel de perfil).

proyecto A nivel de perfil

La principal diferencia con la iteración anterior es que en el nivel de perfil se buscan ante- cedentes reales que permitan formar un mejor juicio respecto de la factibilidad y conveniencia de llevar a cabo la idea de proyecto.

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El énfasis está en identificar detalladamente los beneficios y costos pertinentes respecto de la situación base (situación actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para medirlos y valorarlos. Debe incluir un diseño preliminar de los aspectos comerciales, operacionales, administrativos y finan- cieros, así como una evaluación cuantitativa inicial. Se utilizan estimaciones gruesas de los beneficios y costos basadas en información existente. Nuevamente, el análisis concluye con una recomendación de realizar, abandonar, postergar, o profundizar el proyecto (pasando a un estudio de prefactibilidad).

proyecto A nivel de estudio de prefActibilidAd

En el nivel de estudio de prefactibilidad se examinan con mayor detalle las alternativas viables que fueron determinadas en la iteración anterior, y se descartan las menos atractivas. El énfasis de esta iteración es mejorar la medición y valoración de los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil para un conjunto reducido de opciones. Esto conlleva la generación de infor- mación nueva en varios estudios que se usan como entrada para el diseño en detalle del proyecto. Por ejemplo, los estudios de mercado estiman los ingresos del proyecto a través del análisis de la oferta de la industria, la cantidad de la demanda, los precios de comercialización, etc. Los estudios técnicos analizan con mayor profundidad la tecnología, el tamaño y la localización del proyecto. Estos estudios y las decisiones tomadas en el diseño del proyecto permiten tener una es- timación de los montos de inversión, costos de operación y de los ingresos que generaría el proyecto durante su vida útil, lo que se utiliza para la evaluación económica y la identificación de las alternativas más rentables. Igualmente, es recomendable sensibilizar los resultados de la evaluación a cambios en los parámetros con más impacto en la factibilidad y conveniencia del proyecto. Al final de esta iteración, otra vez se recomendará realizar, abandonar, postergar, o profundizar el proyecto (pasando a un estudio de factibilidad), así como también un orden jerárquico de las alternativas consideradas según su conveniencia de realización.

proyecto A nivel de estudio de fActibilidAd

Esta última iteración se enfoca en un análisis muy detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado más viable y conveniente en la etapa anterior. El énfasis está en medir y valorar en la forma más precisa posible sus beneficios y costos. Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, la mayoría de las veces sólo llegarán a ella los proyectos para los que toda la información disponible indica que la probabilidad de que éste sea conveniente es alta, es decir, que se van a llevar a cabo. Por ello, toman más im- portancia factores como la optimización del proyecto en variables como tamaño, localización, momento óptimo de la inversión, etc., el anteproyecto de ingeniería o un pre-diseño, tanto para las obras civiles como para el equipamiento, y la programación de las obras y flujos financieros que garanticen la continuidad del proyecto en la fase de inversión y operación. Esta programación se materializa en un calendario o carta Gantt que detalla los desembol- sos para la inversión, disponibilidad de equipos y sus plazos de entrega, instalación y prueba, el plan de selección y entrenamiento de los recursos humanos, fuentes, condiciones y plazos de financiamiento, etc.

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

Esta etapa es la conclusión del proceso de aproximaciones sucesivas en la formulación, diseño y evaluación de un proyecto y constituye la base de la decisión respecto a su ejecución.

Tipos de evaluación

La evaluación de un proyecto de inversión no es única, depende de a quién le evaluamos el proyecto, cuándo se realiza esa evaluación y cuál es el criterio utilizado para hacerla.

pArA quién se evAlúA

Un mismo proyecto se puede evaluar desde diferentes puntos de vista y arrojar diferentes resultados. Esto ocurre porque los proyectos afectan con beneficios y costos de manera dife- rente a los agentes involucrados. Veamos un par de ejemplos de proyectos y los agentes que podrían verse afectados o tener interés respecto a su ejecución.

Proyecto de instalar un vertedero de basura en las afueras de una ciudad:

Inversionista

Municipalidad o ayuntamiento de la ciudad

Habitantes de la ciudad

Vecinos del sector que residen cerca del lugar donde se localizará el vertedero

Organizaciones no gubernamentales enfocadas en el medio ambiente

País

Proyecto de explotar un yacimiento minero en una alianza entre una empresa nacional y otra extranjera:

Inversionista nacional

Inversionista extranjero

• Bancos que aportaran financiamiento

Reguladores medioambientales

Existen dos grandes tipos de evaluación de proyectos según a quién se considere para me- dir los beneficios y costos. La evaluación privada y la evaluación social.

Evaluación privada La evaluación privada determina si la realización del proyecto es conveniente desde el punto de vista económico para una entidad o individuo en particular (persona, empresa, organización sin fines de lucro, etc.). Los beneficios y costos relevantes a considerar en la evaluación privada son los recibidos y desembolsados por el agente al cual se le realiza la evaluación. En la gran mayoría de los casos, este tipo de evaluación se realizará a inversionistas o em- presas que desean obtener un valor económico positivo con su inversión. En tanto que en el menor de los casos, se evaluará para un individuo u organización con otros objetivos.

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Evaluación social La evaluación social determina si la realización del proyecto es conveniente desde el punto

de vista económico para el conjunto de la sociedad, es decir, para todos los agentes afectados. Esto significa que hay que considerar, medir y valorar todos los beneficios y costos generados

a todos los agentes relevantes y tener un procedimiento para agregarlos y definir una recomen-

dación sobre la realización del proyecto que maximice el bienestar agregado de los afectados por el proyecto. Es importante clarificar un par de puntos que se prestan a confusión. El primero es que la evaluación de un proyecto sin fines de lucro para sus realizadores, como un Techo para mi País o Greenpeace, muchas veces es una evaluación privada y no social. Puesto que la organización que lo desea realizar no necesariamente tiene por objetivo maximizar el bienestar de toda la sociedad, sino que pueden ser tan distintos como proteger lo máximo posible a un grupo de riesgo, o aumentar al máximo posible la atención y la acción sobre un determinado tema. El segundo punto es que no siempre un proyecto que es recomendable a partir de su evaluación privada lo será también para toda la sociedad y viceversa. En este libro nos enfocaremos en la evaluación privada de proyectos de inversión. Aunque

estos dos tipos de evaluación de proyectos tienen diferencias en la forma de identificar, medir

y valorar los beneficios y costos del proyecto, también tienen principios y metodologías en co-

mún, tales como la construcción de un flujo de caja y el uso de indicadores de evaluación para

recomendar sobre la conveniencia económica de la implementación del proyecto.

momento de reAlizAción

Esto se refiere a si la evaluación del proyecto la realizaremos antes o después que este imple- mentado y en operación. En este caso se distinguen dos tipos de evaluación:

evAluAción ex Ante

La evaluación ex ante es la que se realiza en el período de preinversión. Es decir, entrega una recomendación sobre la conveniencia de realizar el proyecto antes de que éste se materialice a partir de una estimación de los beneficios y costos futuros que éste genere.

evAluAción ex post

La evaluación ex post es la que se lleva a cabo una vez ejecutado el proyecto y considera la información generada en las etapas de inversión y operación. En este caso y dado que a esta altura el proyecto en cuestión ya se ha concretado, esta evaluación usualmente no considera específicamente dentro de sus objetivos el decidir si realizar o no el proyecto, aun cuando de establecerse alguna deficiencia en la inversión del mismo podría cancelarse la operación. Aunque el resto del libro se centra en la evaluación ex ante de proyectos, es importante ex- plicar con mayor detalle el importante rol que cumple la evaluación ex ante tanto en evaluación privada como social. Según Guerrero(1991), la evaluación ex post tiene como objetivo “examinar tan sistemática

y objetivamente como sea posible, las acciones pasadas en relación a objetivos bien definidos, los recursos empleados y los logros obtenidos, y derivar las lecciones pertinentes para guiar

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

a los tomadores de decisión a mejorar actividades futuras”. Complementariamente, Wiesner (1991) manifiesta que a la evaluación ex post en el entorno público se le pueden identificar dos tipos de objetivos, uno de carácter global, que se puede definir como “mejorar la productividad de la inversión pública y la efectividad de las políticas gubernamentales mediante la provisión de información acerca de los resultados de las acciones (proyectos) de los agentes públicos”, y otro objetivo, más específico, que es el de “lograr que los responsables de los proyectos y éstos sean adecuadamente medidos a través del control de sus actividades”. Generalizando las concepciones anteriores, el objetivo fundamental de la evaluación ex post, es determinar la eficiencia y eficacia del proyecto, a través de la medición de los resultados reales de corto, mediano y largo plazo que dicho proyecto tiene en el o grupo beneficiario para el cual fue diseñado. La eficiencia dará cuenta de si la asignación de recursos fue la adecuada en cantidad y oportunidad, en tanto que la eficacia, de si se logró los resultados esperados del proyecto. De este objetivo principal se pueden desprender objetivos específicos, uno de los cuales es el de completar la evaluación en el ciclo de vida del proyecto retroalimentando, por lo tanto el mismo. Esto lo podemos representar gráficamente en la figura 1.6 como la flecha que cierra el circuito que permite retroalimentar la información de todo el ciclo de vida del proyecto. Otro objetivo específico es evaluar la gestión de las unidades ejecutoras en relación al cum- plimiento de plazos y uso eficiente de los recursos durante la etapa de inversión, determinan- do, cuando sea necesario, medidas como: aumentar la capacidad de mantención de contratos, aumentar la cartera de contratistas, simplificar los procesos de licitación y adjudicación de contratos, mejorar la fiscalización de los mismos, etc. De igual forma, se puede distinguir como objetivo específico el apoyar un proceso conti- nuo de mejoramiento de procedimientos, estimadores, metodologías y en general parámetros y variables utilizados en el estado de preinversión para los procesos de formulación y evaluación ex ante de los proyectos fundamentalmente a través de la verificación de los resultados pro- nosticados en esa etapa. Esto es, recoger los resultados reales de aquellos beneficios y costos identificados y estimados en la etapa de preinversión, de manera de contrastarlos y de esta forma retroalimentar el sistema de evaluación ex ante.

Figura 1.6: la evaluación ex post en las etapas de un proyecto Preinversión Generación del
Figura 1.6: la evaluación ex post en las etapas de un proyecto
Preinversión
Generación del
Diseño del
Proyecto
Proyecto
Evaluación
ex ante del
proyecto
Inversión
Operación

Evaluación ex post del proyecto

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Pero además, y de forma más amplia, se puede tener como objetivo específico el de, pres- cindiendo de la evaluación ex ante, verificar la conveniencia de haber ejecutado el proyecto, comparando los costos y beneficios reales, tantos aquellos identificados en la etapa de prein- versión como otros posibles de identificar y estimar posteriormente. De esta manera se puede obtener un indicador de rentabilidad real que dirá si fue bueno implementar el proyecto, en cuyo caso convendrá evaluar su replicación en otros lugares, y de no serlo, implementar las modificaciones pertinentes o simplemente cancelar los proyectos futuros del mismo tipo. Un aspecto de la evaluación ex post es que se realiza sobre dos estados del ciclo de vida de un proyecto, la inversión y operación. Por esto, se puede identificar en forma análoga a la evaluación ex ante, distintas etapas de la evaluación ex post, de acuerdo al estado objeto de eva- luación, como se muestra en la figura 1.7.

Figura 1.7: etapas de la evaluación ex post

Informe de término del proyecto Evaluación Análisis intermedia ex post
Informe
de término del
proyecto
Evaluación
Análisis
intermedia
ex post

A la evaluación aplicada sobre el estado de ejecución o inversión del proyecto se le puede identificar la etapa denominada Informe de Cierre del Proyecto o Informe de Término del Pro- yecto, que constituye básicamente un levantamiento de los aspectos principales de la ejecución del proyecto, como los plazos involucrados, número y montos efectivos de los contratos aso- ciados, así como las empresas ejecutoras, características generales de las obras y programas, etc. Para el estado de operación se pueden encontrar dos etapas de evaluación ex post, una llama- da Evaluación Intermedia, que generalmente se aplica durante los primeros años de operación y levanta información específica respecto de los costos involucrados en esta etapa; y el nivel de impacto y su evolución en el grupo objetivo. El problema con la medición de estos resultados es que generalmente son de carácter temporal, dado que el proyecto posiblemente no ha alcan- zado aún la etapa de maduración suficiente para medir efectivamente los resultados reales de manera de compararlos con aquellos pronosticados. La tercera etapa de evaluación dentro de la operación, es el Análisis ex post propiamente tal, que se realiza, por la razón antes esgrimida, algunos años después de completada la implementación del proyecto, de manera de medir los costos y beneficios reales en régimen normal de operación del mismo. Otro de los elementos a considerar en la evaluación ex post es el tema institucional. Se plantea que en la medida que la evaluación ex post forma parte de un sistema de control de

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

gestión, ésta debe ser ejecutada por responsables distintos a aquellos que tuvieron o tienen a cargo la inversión y operación del proyecto. Esta independencia del evaluador respecto del ejecutor permite asegurar resultados objetivos de la información de control que no da lugar a diversas interpretaciones y ambigüedades que finalmente no permitirían una retroalimentación adecuada al sistema de inversiones existente. Dentro de este contexto es que el contar con un instrumento que objetive el tipo y la información a levantar de los proyectos ayuda a relajar en cierto nivel el tema institucional. Es así como, por ejemplo, la minera chilena Corporación del Cobre (CODELCO), realiza, a través de unidades supervisoras internas, la evaluación ex post de sus proyectos mediante Informes de Cierre y Evaluaciones Intermedias estandarizadas con procedimientos y métodos preestablecidos.

criterio utilizAdo pArA lA evAluAción

Una de las clasificaciones más habituales de las metodologías de evaluación de proyectos es la de evaluaciones costo-beneficio versus evaluaciones de costo-efectividad.

Costo-beneficio La evaluación costo-beneficio es la más tradicional y se basa en el uso del análisis costo-be- neficio, en el que cada costo y cada beneficio debe ser identificado, medido y finalmente va- lorado (en términos monetarios), esto último a objeto de tener un único criterio común que permita tomar la decisión correcta para maximizar la riqueza para quien se evalúa el proyecto, expresada en un indicador llamado Valor Actual Neto (VAN) positivo, el cual se explicará en detalle el capítulo Indicadores de Evaluación de Proyectos.

Costo-impacto La evaluación costo-impacto (o costo-efectividad) se usa en el caso de proyectos de difícil medición de beneficios. Una de las limitantes de la evaluación basada en el análisis costo-be- neficio, es la intangibilidad de algunos impactos, o sea, la dificultad de traducir en términos monetarios algunos costos y beneficios, espacialmente en la evaluación social. Por ejemplo, ¿cuánto vale el beneficio por menor pérdida de vidas humanas asociado a poner un semáforo en un cruce peligroso de alto tráfico? Algunos creen que la vida humana tiene valor económico infinito, otros dicen que depende de quién es el ser humano al que estamos salvando, mientras que otros dicen que el beneficio económico de salvar una vida es el salario de la persona salvada. Es fácil ver que ponerse de acuerdo en la valoración de ese impacto no es tan simple y directo como ponerse de acuerdo en el costo del semáforo, unos 10 mil dólares. Frecuentemente, la intangibilidad se hace más patente por el lado de los beneficios, porque los costos suelen ser más fáciles de valorar. Por esto, en estos casos se puede usar una razón costo-impacto como aproximación a la razón costo-beneficio. El impacto no lo podemos transformar en beneficio, justamente por la dificultad de valorarlo en términos monetarios, sin embargo, podemos medirlo en sus unidades naturales. En el ejemplo del semáforo, si se determina que los accidentes con resultado de muerte disminuirán de 15 a 2 accidentes/año, la razón costo/impacto será 10 mil USD/ 13 vidas ahorradas por año.

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Como se puede observar, los indicadores de costo-impacto no sirven para determinar la conveniencia de hacer o no hacer un proyecto individual, sólo sirven para comparar alter- nativas de proyectos. Si la razón utilizada es impacto/costo, seleccionamos la alternativa de mayor razón, pues es la que permite generar la mayor cantidad de unidades de impacto por unidad de costos. Al revés, si usamos la razón costo/impacto seleccionamos la alternativa de menor razón. En nuestro ejemplo, las alternativas podrían ser despejar y remarcar las señales de tráfico en el cruce, asignar un policía en las horas de alto tráfico, construir un paso sobre o bajo nivel que impida el cruce de los flujos que se encuentran en la intersección de calles. En todos estos casos, necesitaríamos saber el costo e impacto de cada una de estas alternativas para poder calcular la razón correspondiente. Luego, en la práctica, este criterio supone que alguna de estas alternativas de proyecto debe hacerse y entonces sólo debemos centrarnos en encontrar la mejor alternativa de proyecto. Lo anterior es un supuesto fuerte y una debilidad de este tipo de evaluaciones.

Costo mínimo La evaluación de costo mínimo se utiliza si se estima o se sabe a priori que todas las alterna- tivas tienen beneficios o impactos iguales o cualitativamente comparables. O bien no tenemos ninguna forma de medir el impacto en unidades naturales o estimar cualitativamente su im- pacto, entonces podemos usar un indicador aún más básico, elegir simplemente la alternativa de mínimo costo.

Multicriterio Los criterios de evaluación anteriores son monocriterio, pues existe un solo indicador a optimi- zar. En tanto que en el caso de la evaluación multicriterio se pretende maximizar conjunta- mente más de un objetivo, usualmente considerando factores de impacto que son relevantes en la evaluación social. Por ejemplo, la distribución del ingreso, la equidad territorial, la seguridad nacional, etc. Para poder calcular el impacto total necesitaremos agregar de alguna forma los diferentes tipos de impacto, usualmente a través de una ponderación de éstos. La forma más simple de llegar al impacto total es que el tomador de la decisión (no el evaluador) defina pon- deradores para cada criterio. Lamentablemente, se puede demostrar que la evaluación multicriterio puede llevar a inconsis- tencias como que la solución preferida por el tomador de decisiones no es la ganadora, aplicando sus ponderadores preferidos, y por lo tanto deberíamos usar métodos matemáticos relativamente más complejos, como el Analitical Hierarchy Process (AHP, proceso de jerarquía analítica), Análisis de Factores o el Multidimensional Scaling (MDS, escalamiento multidimensional). La figura 1.8 resume y ordena los criterios de evaluación revisados.

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

Figura 1.8: criterios de evaluación de proyectos

Mensurabilidad de los impactos

Costo mínimo Costo-impacto Multicriterio Costo-beneficio

Costo mínimo

Costo mínimo Costo-impacto Multicriterio Costo-beneficio

Costo-impacto

Costo mínimo Costo-impacto Multicriterio Costo-beneficio

Multicriterio

Costo-beneficio

Costo mínimo Costo-impacto Multicriterio Costo-beneficio
Costo mínimo Costo-impacto Multicriterio Costo-beneficio

Costo y cantidad de información considerada

Claramente, no tiene sentido aplicar el criterio costo-impacto cuando se puede aplicar cos- to-beneficio, sin que aumente significativamente el costo del estudio, pues podremos mejorar significativamente la toma de decisiones; pasamos de sólo poder elegir entre alternativas (asu- miendo que todas son socialmente rentables) a poder medir las rentabilidades. Organismos como la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Organización de Estados Americanos (OEA) han venido impulsando el uso de metodologías costo-impacto para la evaluación de inversiones públicas. Esto es recomendable para países que inician la implementación de un sistema de inversiones públicas, y que por ende, aún no cuentan con sistemas de información apropiados para la toma de decisiones. En el caso de otros países no tiene sentido aplicarla en sectores que ya cuentan con metodologías para apli- car el criterio costo-beneficio, sólo parece razonable hacerlo en sectores en los que la valoriza- ción de beneficios es muy compleja o costosa, como es el caso de educación y salud.

resumen del cApítulo

¿qué es un proyecto de inversión?

Una idea de cambio en el empleo actual de recursos para ofrecer un producto o servicio nuevo o modificar un proceso productivo existente (ampliarlo, reducirlo, mejorarlo, etc.)

El dueño del proyecto es el propietario de los recursos que le serán asignados y que está considerando el proyecto para cumplir un objetivo

Este dueño tiene que tomar una decisión entre diferentes alternativas de realización con un cierto grado de incertidumbre sobre los beneficios y costos que podría gene- rar cada opción

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etApAs de un proyecto

Preinversión: antes de la realización

Inversión: cuando se materializa el cambio en la asignación de recursos

• Operación: cuando se utiliza el proyecto para generar beneficios y costos

generAción del proyecto

La generación de ideas de proyecto, su diseño y evaluación ocurren habitualmente en la etapa de preinversión

• Una idea de proyecto surge de la identificación de oportunidades y problemas de una organización o persona sobre la cual se puede actuar para alcanzar mejor el objetivo perseguido a través de un cambio en la asignación de recursos

• Los proyectos se clasifican como estratégicos, tácticos u operativos, dependiendo de la relación del proyecto con el objetivo, la magnitud e irreversibilidad de la inversión, y el grado de incertidumbre sobre los beneficios y costos

diseño del proyecto

Se recolecta y genera información

• Para tomar decisiones en las áreas comercial, operacional, administrativa y financiera

• Con el fin de identificar, medir y valorar los beneficios y costos de cada alternativa considerada.

evAluAción de proyectos

Recomienda sobre la conveniencia económica de la realización del proyecto para el agente al cual se realiza la evaluación

ciclo del diseño y evAluAción de proyectos

Proceso iterativo para ir descartando proyectos y alternativas no convenientes en la medida en que se adquiere o genera información nueva • Cuatro niveles: idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad

tipos de evAluAción

La evaluación privada determina la conveniencia económica del proyecto para un agente económico en particular, muchas veces el dueño, pero no siempre

La evaluación social determina la conveniencia económica del proyecto para el con- junto de la sociedad (todos los afectados por el proyecto)

La evaluación ex ante es la que se realiza en la etapa de preinversión con estimaciones de los beneficios y costos que puede generar el proyecto

La evaluación ex post se realiza en la etapa de operación y determina la conveniencia económica del proyecto con los beneficios y costos reales generados por éste

• La evaluación costo-beneficio es la más utilizada en evaluación de proyectos

La evaluación costo-impacto se utiliza principalmente en algunos casos de

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CAPÍTULO 1 :: IntroduccIón al dIseño y evaluacIón de Proyectos

evaluación social en los que la medición o valoración de beneficios es controverti- da, difícil o muy cara

• La evaluación de costos mínimo se realiza cuando los beneficios de las alternativas no pueden ser medidos en unidades natural eso cuando son cualitativamente comparables

La evaluación multicriterio

Referencias

Guerrero, P. “Recent experiences in evaluation system development in selected devel- oping member countries” (outline of speech). Sistemas de Evaluación Ex-Post aplica- bles al sector público, DNP, Colombia 1991.

Wiesner, E. “El Diseño de un Sistema de Evaluación de Resultados; Principios y Opcio- nes”. Sistemas de Evaluación Ex-Post aplicables al sector público, DNP, Colombia, 1991.

CEPAL-OEA. “Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos Sociales”, Progra- ma Conjunto sobre Políticas Sociales para América Latina, 1994.

Lecturas Complementarias

Canada, J.; Sullivan, W. y White, J. “Análisis de la Inversión de Capital para Ingeniería y Administración”. Prentice Hall. Segunda Edición, México, 1997.

Coss, R. “Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión”. Editorial Limusa, México, 1998.

Del Sol, P. “Evaluación de Decisiones Estratégicas”. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Chile, 1999.

Sapag, N. y Sapag, R. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Colombia, 1998.

Preguntas

1. Si el futuro es imposible de predecir, ¿Para qué sirve el diseño y evaluación ex ante de proyectos?

2. El resultado del diseño y evaluación privada de un proyecto sólo es relevante para su(s) dueño(s). Comenta la veracidad o falsedad de la afirmación y justifica tu respuesta

3. Una empresa constructora tiene interés en un proyecto de un túnel que reduce el tiem- po de viaje en una carretera y que cobra un peaje por acceder a él. La evaluación pri- vada no resultó económicamente conveniente, pero la social sí. ¿Qué crees que podría pasar respecto a la realización del proyecto? ¿Y si fuera justo al revés?

4. Describe en detalle un proyecto en el que crees que pueda ser relevante usar la evalua- ción multi-criterio. ¿Qué criterios utilizarías? ¿Cómo serían medidos estos criterios en el proyecto? ¿Cómo se decidiría sobre su realización o no?

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Ejercicios Propuestos

5.

Imagina que se está considerando la construcción de un puerto de carga y descarga en una ciudad costera dentro de una zona geográfica de extracción minera y pesquera.

a)

¿Qué productos o servicios podría ofrecer el puerto?

b)

Indica los principales recursos e insumos que requiere el sistema productivo para generar los productos o servicios del puerto

c)

Señala posibles dueños interesados en realizar proyecto.

d)

Indica afectados, positiva y negativamente, por el proyecto

e)

Elige uno de los dueños que indicaste en la pregunta 2. ¿Qué criterio utilizarías para evaluarle el proyecto? ¿Sería una evaluación privada o social? Identifica las fuentes de beneficios y costos que el proyecto le generará a su dueño

f)

¿Qué variables del proyecto son las más riesgosas? Justifica tu respuesta

g)

Explica que tipo de estudios específicos realizarías en la etapa de prefactibilidad del proyecto

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2

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

Introducción

Este capítulo presenta los conceptos y la aplicación de la planificación estratégica en la ad- ministración de una organización. A través de la presentación y definición de los conceptos básicos. Se revisa qué es una estrategia y cuáles son los factores que se toman en cuenta desde el análisis hasta el diseño de la estrategia. En particular, el capítulo utiliza el análisis de las cinco fuerzas competitivas, que explican la rentabilidad de largo plazo de una industria Revisaremos las metodologías de análisis formal que ayudan a la generación, análisis y justificación preliminar de ideas de proyectos en una organización, principalmente los de tipo estratégico, pues su generación surge de un proceso más complejo, pero también cubriremos brevemente la generación de proyectos tácticos y operativos al final de este capítulo.

Objetivos

Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

Explicar qué es una ventaja competitiva y sus principales características

Detallar las etapas que componen un análisis estratégico

Exponer sobre la importancia del análisis del medio externo e interno

Describir la estructura de la industria según sus participantes y su interrelación

Describir el uso del análisis de las cinco fuerzas

Explicar el objetivo del análisis del medio interno y la cadena de valor

Detallar el proceso de la formulación, presupuestación y evaluación de la estrategia

1. Breve Historia

En este capítulo veremos que un proyecto es económicamente conveniente sólo cuando tiene una ventaja competitiva, esto es equivalente a que la rentabilidad del proyecto es superior al costo de oportunidad de los fondos invertidos. Sin embargo, los proyectos con rentabilidad positiva sostenida son la excepción y no la regla en una economía de mercado. La teoría mi- croeconómica predice que bajo competencia perfecta, los proyectos tendrán, en el largo plazo, beneficios netos nulos; en esta estructura de mercado, ninguna utilidad por encima de lo nor- mal persiste a lo largo del tiempo.

ejemplo del mundo reAl2.1: el cAso sony

En 1945, Masaru Ibuka instaló en Tokio, Japón un taller de reparaciones de radios en un edificio bombardeado durante la segunda guerra mundial. Al año siguiente se asoció con Akio Morita para fundar la compañía Tokyo Tsushin Kogyo (TTK) con una veintena de empleados. La compañía desarrolló la primera reproductora de cintas de grabación

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hecha en Japón. En los 50s, los socios consiguieron una licencia de Bell Laboratories para usar la nueva tecnología de transistores en su empresa. En 1955, TTK desarrolló la primera radio de transistor en ser comercialmente exitosa en el mundo, la Sony TR-55. En 1958, la firma cambia su nombre a Sony Corporation y continúa lanzando una serie de exitosos modelos de radios portátiles. En 1968, Sony entra a competir en un nuevo negocio al lan- zar su primer televisor bajo la submarca Trinitron. Los 70s y 80s son un periodo en que Sony invierte fuertemente en una serie de innova- ciones para crear nuevos productos de electrónica de consumo, tales como el video grabador Betamax (1975) el cual perdió la batalla de formatos con el VHS de JVC, el personal stereo Walkman (1979), el diskette de 3,5 pulgadas (1983), el disco compacto en conjunto con Phi- lips (1983), el Discman (1984), la video cámara Handycam (1985), etc. Además, en 1979 in-

troduce su compañía de seguros, con foco principalmente en Japón y algunos países asiáticos. En 1988, Sony adquiere el sello de música Columbia Records a CBS por US$ 2 mil millones

y lo rebautiza como Sony Music Entertainment. En 1989, Sony adquiere la productora de

películas y televisión Columbia Pictures Entertainment a The Coca-Cola Company por US$ 3,4 mil millones y posteriormente le cambia el nombre a Sony Pictures Entertainment. En los 90s, Sony introduce el MiniDisc con formato propietario ATRAC (1992), lanza la consola de videojuegos PlayStation (1994), su submarca de computadores personales VAIO

y de cámaras digitales CiberShot (1996), el DVD en conjunto con Philips (1997) y la tarjeta

de memoria propietaria Memory Stick (1998). Finalmente, en la primera década de este siglo, Sony se asocia con Ericsson para comercializar teléfonos celulares (2001), adquiere la marca Aiwa a través de un intercambio de acciones y enfrenta el lanzamiento del iPod de Apple (2002), introduce su propia cadena de tiendas minorista Sony Style (2004), cambia su sub- marca de televisores LCD de Wega a Bravia y adquiere el estudio Metro-Goldwyn Mayer en US$ 4,8 mil millones (2005), introduce el disco de video de alta definición Blu-ray y adquiere el negocio de cámaras digitales reflex a Konica-Minolta y lo renombra con su submarca α (2006) y comienza a comercializar su televisor con tecnología OLED (2007).

Esta breve historia nos sirve para ilustrar varios proyectos estratégicos:

El abandono (desinversión) del negocio de reparación de radios por parte de Sony

El desarrollo y comercialización de televisores por parte de Sony (inversión en un nue- vo negocio)

La venta del sello de música de CBS a Sony

La venta del estudio de cine y televisión de The Coca-Cola Company a Sony, adquirido hace sólo 5 años antes

La extensión de Sony a negocios como las consolas de videojuegos y computadores personales

El ingreso de Apple al mercado de reproductores de música portátil y distribución de música con el iPod eiTunes para quitarle el liderazgo que Sony tenía desde que creó la categoría con el Walkman.

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

Todos estos proyectos tienen su origen en las estrategias que CBS, The Coca-Cola Company, Apple, Sony y sus competidores (ej. Samsung, Universal Studios, Microsoft, Hewlett-Packard, Canon, Nokia, SD, etc.) decidieron seguir en sus respectivos negocios en una etapa del tiempo. Como vimos en el capítulo anterior, la generación de ideas de proyectos, tanto para una organiza- ción o un inversionista individual, no es una ocurrencia fortuita, sino que el resultado de encon- trar una oportunidad para cumplir el objetivo buscado después de un análisis formal o informal del entorno externo en que participa, de sus competencias y limitaciones internas.

2. Estrategia y Planificación Estratégica

El concepto de estrategia es muy amplio y tiene aplicaciones en contextos tan variados como

el militar, gestión de organizaciones, deportes, teoría de juegos, etc. En gestión, la estrategia es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organiza- ción en acuerdo con sus dueños que guía, prioriza y coordina las acciones que una organiza- ción realiza (y las que no) para alcanzar su objetivo de acuerdo al entorno externo que enfrenta

y a los recursos, capacidades y limitaciones que tiene. El objetivo y la estrategia son decisiones que deben tener permanencia, por lo que sólo debieran ser modificados ante cambios estruc- turales en las condiciones externas o internas que justifiquen un nuevo examen.

En el caso de una empresa privada, el principal objetivo es obtener y maximizar utilidades económicas positivas en el largo plazo 1 para sus dueños. Esto es equivalente a alcanzar una renta- bilidad de la inversión superior al costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa. Normalmente, esta búsqueda de utilidades económicas por parte de la empresa no ocurre en forma aislada. Una empresa participa de una industria sujeta, tanto a la competencia con otras firmas por los ingresos que gastan los compradores en los productos o servicios ofrecidos, como

a los cambios en las preferencias de los compradores y sociedad, en la legislación y regulación, en el desarrollo de nuevas tecnologías, la internacionalización de los mercados, etc. Diremos que una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabi- lidad superior al promedio de los competidores de su industria. Esta ventaja competitiva se construye con inversiones en recursos y capacidades únicas que permiten generar y ofrecer más valor a los clientes en una forma que no es imitable por los competidores. El análisis estratégico tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coor- dine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante. Este es el origen de los proyectos estratégicos, ideas de inversión que responden a la construcción

o mantenimiento de una ventaja competitiva, los que hay que evaluar para saber si aportan positivamente a las utilidades de la firma versus la situación actual.

1 Es importante diferenciar las utilidades contables de las utilidades económicas. Las utilidades contables son las que se encuentran en los estados financieros de una empresa y que son calculadas de acuerdo a la legislación tributaria, su principal uso está en el pago de impuestos al Estado. En tanto que las utilidades económicas consideran todos los ingresos y costos reales, incluyendo del uso alternativo de los recursos empleados por la empresa. No necesa- riamente una empresa con utilidades contables positivas tiene utilidades económicas también positivas.

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La teoría microeconómica, tema que veremos en el siguiente capítulo, demuestra que las utilidades económicas de largo plazo en un mercado perfectamente competitivo son iguales a cero. Por lo que al evaluar un proyecto que participa en un mercado con niveles altos de com- petitividad, debiésemos tener siempre en consideración la búsqueda de una ventaja competiti- va sostenible, si no contamos con dicha ventaja competitiva, por muy buena o innovadora que sea la idea del proyecto, lo que debiese ocurrir luego de la puesta en marcha del mismo, es una entrada importante de competidores con lo cual disminuye la rentabilidad para el conjunto de oferentes, llevando a las firmas de la industria a utilidades económicas nulas en el largo plazo. El análisis estratégico no sólo es útil para generar proyectos estratégicos en empresas privadas que buscan maximizar sus utilidades, sino que también en organizaciones sin fines de

lucro, pues estas últimas también tienen un objetivo, frecuentemente compitiendo con otras organizaciones, en el que se requiere captar y utilizar recursos en la forma más eficiente posible para alcanzar su objetivo. Por ejemplo, Greenpeace busca alcanzar su objetivo de ser el líder mundial en el cambio de actitudes y conductas para proteger y conservar el medio ambiente

a través de la recolección y uso de recursos en actividades que le permitan lograrlo de la for-

ma más eficiente posible, para así conseguir el mayor impacto. Por ello, necesita identificar oportunidades para mejorar su desempeño, prever y prepararse ante amenazas externas que pongan en riesgo su existencia, crear y mantener capacidades internas y corregir sus puntos débiles. Además, enfrenta un conjunto de organizaciones con las que compite por los recursos

y el logro de los objetivos. De igual forma, el argumento lo podríamos también extender a las

universidades públicas, a los museos, a los partidos políticos, a los ministerios de gobierno, a las iglesias, etc. La única diferencia conceptual está en que el principal objetivo buscado no es obtener utilidades económicas. Pues todos estos tipos de organizaciones tienen objetivos, recursos, competencias y limitaciones internas, y enfrentan un medio externo que cambia (la mayoría de las veces con competencia). Todas las organizaciones que desarrollan formalmente su estrategia requieren de un proce- so de planificación estratégica, el cual arroja como resultado un plan estratégico que contiene un análisis de la situación actual, la elección de la estrategia, acciones a seguir, asignación de recursos y un plan de implementación. En muchas organizaciones, el desarrollo o revisión de este plan ocurre en forma anual, y tiene un horizonte de tiempo de tres o más años. El horizon- te del plan depende mucho de la dinámica de los cambios externos e internos en la industria en particular bajo análisis, por lo que no hay una cantidad de tiempo ideal. Existen tres niveles de planificación estratégica que revisaremos a continuación junto a algunos ejemplos.

corporAtivo

Las decisiones consideran a la organización como un todo y no se pueden descentralizar sin correr el riesgo de suboptimizar. Como vimos en la primera parte de este capítulo, Sony decidió comprar Columbia Pictures Entertainment a The Coca-Cola Company en US$ 3,4 mil millones, esta idea de proyecto es- tratégico estaba a nivel corporativo, puesto que Sony concluyó que esta adquisición le permiti- ría generar economías de alcance con sus otros negocios y obtener una mejor rentabilidad de

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

sus competencias en la creación, captura, edición y consumo de entretenimiento multimedia. La evaluación económica individual de entrar a este negocio podría arrojar un resultado dife- rente al no considerar las fortalezas y debilidades que tiene Sony para abordarlo y el impacto que tendría en sus otras líneas de negocios.

negocios

Las decisiones se centran en un negocio/actividad específica y en asegurar un desempeño superior basado en una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. La empresa española Inditex ha tomado varias decisiones estratégicas dentro de su negocio de venta de ropa en su cadena de tiendas Zara, para obtener un crecimiento y rentabilidad superior al promedio de su industria, entre ellas:

Imitar en sus diseños tendencias de moda desarrolladas por marcas de ropa exclusiva (ej.: Louis Vuitton, Hugo Boss, Armani, Chanel, Gucci, etc.) en vez de invertir en crear

y fomentar tendencias propias

Utilizar niveles de precio que permitan acceder al público masivo en vez de competir con las marcas exclusivas

Tener control directo de todas las tiendas a través de su propiedad, en vez de usar fran- quicias para reducir el capital invertido

Reducir el tiempo de desarrollo y ajuste a los cambios en la demanda de cada tempo- rada a través de la producción propia de la mayoría de sus prendas, en lotes pequeños

y usando diversos sistemas informáticos que le permiten conectar en tiempo real la

producción con la demanda en las tiendas

Tener a la venta una cantidad promedio de SKUs (stock keeping units) o ítems supe- rior (11.000) al promedio de sus competidores (2.000), lo que le permite diversificar el riesgo y aumentar las probabilidades de encontrar modelos de alta demanda

Tener un ciclo de producto corto, lo que incentiva a los clientes a visitar las tiendas más frecuentemente que el promedio de la industria

Realizar los diseños de prenda con un equipo en vez de usar un diseñador estrella como las marcas exclusivas

No realizar publicidad en medios masivos

Estas decisiones estratégicas a nivel de negocios implican acciones sobre lo que hacer y lo que no en Zara, lo que a su vez genera ideas de proyectos de inversión que apoyan estas decisiones, los que deben ser evaluados apropiadamente para decidir si realizarlos o no.

funcionAl

En este nivel se consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) necesarios para un conjunto de negocios/actividades que apoyan el desarrollo de competen- cias únicas de la organización. Este nivel de planificación estratégica puede ilustrarse más fácilmente en conglomerados. Por ejemplo, General Electric, una de las empresas más grandes y diversificadas del mundo necesita captar y desarrollar talento profesional, mantener una cultura única en sus diferentes

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divisiones, aprovechar su escala en la compra de insumos, etc. Nuevamente, en cada uno de estos temas podemos imaginar ideas de proyectos estratégicos que hagan realidad las decisio- nes tomadas a este nivel. La generación de ideas de proyectos está principalmente relacionada con la estrategia a nivel de negocios, puesto que responde a la necesidad de las organizaciones de generar ideas de proyectos para crear o apoyar un desempeño superior en un negocio particular en que participa. La justificación de entrada o salida de negocios es un escenario menos frecuente de planificación estratégica. A nivel corporativo, una empresa se puede subdividir en una o más negocios. Para eso hay que responder a la pregunta ¿En qué negocios está una organización y en cuáles aspira a estar? La respuesta son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), que son una unidad o foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores. El propósito de la UEN es atender un mercado externo a la firma, debe tener un grupo claro de competidores externos sobre los cuales intenta obtener una ventaja competitiva, la UEN tiene la libertad de elegir donde obtener los recursos necesarios y como competir efecti- vamente. Las condiciones anteriores convierten a la UEN en un centro de beneficios medidos por precios de mercado, y no de transferencia, que es responsable de su rentabilidad. Veamos un ejemplo en el que se ilustran las principales UEN del grupo español Telefónica:

Figura 2.1: Unidades Estratégicas de Negocios: Caso Telefónica

las principales UEN del grupo español Telefónica: Figura 2.1: Unidades Estratégicas de Negocios: Caso Telefónica 50

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CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

Como podemos ver en la Figura 2.1, Telefónica participa en 4 grandes líneas de productos en diversos mercados geográficos usando 3 empresas con marcas diferentes. Esta figura refleja parte de la estrategia de telefónica, pues nos indica en qué negocios ha decido competir y en cuáles no. Por ejemplo, ha decido no competir en el mercado de telefonía fija y banda ancha en México y Venezuela. Participa en el mercado de contenidos de internet sólo de habla hispana o portuguesa. Decidió tener en Europa (salvo España) a O 2 , una marca diferente, con foco en telefonía móvil. También ha decido deshacerse de sus negocios de guías comerciales (Publi- guías) y seguridad (Teleemergencia). Las definiciones sobre en qué negocios participar y en cuáles no se toman a nivel corpo- rativo. Posteriormente, es necesario desarrollar una estrategia a nivel de negocios para uno de ellos. Existen tres elementos básicos determinantes de la estrategia a seguir: la definición del negocio, el atractivo de la industria en que participa, y las competencias y limitaciones internas. El proceso completo del análisis, desarrollo e implementación de la estrategia lo podemos ilustrar en la Figura 2.2.

Figura 2.2: Análisis, Desarrollo e Implementación de la Estrategia

estrategia lo podemos ilustrar en la Figura 2.2. Figura 2.2: Análisis, Desarrollo e Implementación de la

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• Definición del negocio: donde la UEN compite en términos de productos, mercados y localización geográfica.

Análisis externo: para estimar el atractivo de la industria, medido como su rentabilidad esperada de largo plazo. Este atractivo depende de la estructura de la industria y el comportamiento de los competidores, los cuales, por su naturaleza externa, no son controlables por la firma.

Este atractivo de la industria podrá afectar positivamente, en el caso de que la estrategia apro- veche oportunidades de rentabilidad superior, tomando acciones determinadas para usar a su favor esos eventos no controlables, o negativamente, en el caso de materializarse amenazas a ese atractivo, lo que hace que una firma tome determinadas acciones en su estrategia que le permita estar preparada para estos eventos externos. Desde luego, tanto las oportunidades como las ame- nazas de un mercado son fuentes de proyectos para una firma y sus competidores.

• Análisis Interno: busca entender los factores determinantes del valor percibido por el cliente y las fuentes de costo para producir ese valor. Se analiza la firma en comparación con sus competidores en estos dos aspectos, y se concluyen fortalezas y debilidades. Es decir, fac- tores internos que son controlables por la empresa que explican su desempeño respecto a sus competidores. Estas fortalezas y debilidades también generan potenciales proyectos de inversión que puede realizar la empresa para aprovechar o corregir estos puntos.

Estrategia: define la dirección de la organización para competir dentro de la industria de acuerdo a sus competencias y limitaciones internas. Para hacerlo, se debe a) decidir si el foco de la organización en que se concentrará será en generar un mayor valor percibido o un menor costo relativo a sus competidores, b) traducir esa forma de com- petir en un beneficio relevante para el segmento objetivo y c) identificar los recursos y competencias que permiten generar esa ventaja

• Presupuestación de la estrategia: de la cual se desprenden proyectos estratégicos de inver- sión, que deben ser priorizados, financiados, y contar con un plan de ejecución y segui- miento en su desempeño real comparado con el planeado.

• Evaluación: tiene por objeto estimar la creación de valor que la estrategia y sus proyectos asociados generan a la organización

En las secciones siguientes veremos cada una de estas etapas en detalle para ver cómo se generan los proyectos de inversión en una organización.

3. Análisis del Medio Externo

La evidencia empírica muestra que la rentabilidad promedio varía entre industrias. El retor- no promedio sobre la inversión en la industria farmacéutica estadounidense alcanzó un 25% a finales de los 80’s y comienzos de los 90’s mientras que la industria de transportes de camiones en el mismo país y período alcanzó una rentabilidad promedio de 5%. Esas diferencias en la

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

rentabilidad promedio se deben a desigualdades estructurales en estas industrias, pues tienen diferentes niveles de riesgo y competitividad. Por lo que en cualquiera de estas dos industrias, lo clave para una firma que participe en ella es superar ese promedio y alcanzar un retorno superior relativo a sus competidores. El análisis del medio externo de una industria es un proceso ordenado que busca identificar y caracterizar:

Las expectativas de rentabilidad de largo plazo de la industria y los factores estructura- les que la definen

Las diferencias en esa rentabilidad de largo plazo en los diferentes segmentos de mer- cado de la industria, su tamaño y crecimiento

• Los competidores más significativos por segmento y sus conductas

Este análisis se resume en un conjunto de escenarios de oportunidades y amenazas que pueden afectar la rentabilidad de largo plazo de la industria. Además, requerimos de una de- finición formal de lo que se entiende por industria. Es un conjunto de firmas que ofrecen productos/servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Es decir, los límites de la industria quedan definidos por los clientes, al tomar en cuenta un conjunto de productos que éstos consideran al decidir cómo satisfacer una necesidad. Técnicamente hablando, son sustitutos cercanos aquellos con elevada elasticidad cruzada de la demanda, ya que en ese caso pequeñas variaciones de precio producen una importante transferencia de consumidores de un sustituto a otro.

El análisis de la industria es crítico por varias razones:

• El éxito de una firma es revelado por su rentabilidad relativa a otras firmas en la indus- tria. Un 15% de rentabilidad en la industria de transportes en camión es impresionante, en cambio ese mismo 15% en la industria farmacéutica indica un serio problema de desempeño.

• El análisis de la industria le permite a la firma entender los factores determinantes de la rentabilidad de la industria y cómo podría cambiar en el futuro. Un error común es analizar sólo la rentabilidad actual, siendo que mucho del valor del análisis está en usar- lo para considerar potenciales cambios futuros y sus implicancias en la estrategia de la firma.

Diferentes segmentos de la industria pueden tener diferentes rentabilidades poten- ciales. El análisis de la industria ayuda a identificar los segmentos atractivos y los no deseables.

Existen varias metodologías para realizar el análisis del medio externo, pero para fines de este libro, utilizaremos el análisis de las cinco fuerzas competitivas, por ser la metodología más ampliamente conocida y utilizada. Este análisis fue propuesto en 1985 por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, el cual postula que el atractivo de una industria está

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determinada por cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria: 1) intensidad de la rivalidad entre competidores, 2) amenaza de nuevos participantes, 3) amenaza de sustitución, 4) poder de negociación de los proveedores y 5) poder de negociación de los compradores Estas cinco fuerzas son los factores básicos que explican la rentabilidad de largo plazo de una industria. Para determinar la magnitud de cada una es necesario preguntarse ¿es la fuerza suficientemente sólida para reducir o eliminar la rentabilidad de la industria? Para responder esta pregunta es necesario sopesar los principios macroeconómicos que aplican en cada fuerza. Por ejemplo, la alta rentabilidad de la industria farmacéutica estadounidense que mencio- nábamos, puede ser explicada por la estructura de la industria. El poder de los compradores es bajo, porque los doctores recetan productos con poca consideración del precio de éstos, los pacientes consideraban menos el factor precio en sus compras que comparado con otros productos (demanda relativamente inelástica, concepto que se profundiza en el capítulo 3). La amenaza de sustitución es baja, porque sustitutos de otros tipos de terapia o dejar el tratamien- to ofrece poco valor comparado con remedios efectivos. El poder de los proveedores es bajo, porque los insumos (productos químicos) tienden a estar disponibles en relativa abundancia desde distintas fuentes. La rivalidad está limitada por firmas compitiendo en diferentes nichos con protección de patentes industriales. La amenaza de nuevos competidores es baja por el complicado proceso regulatorio para la aprobación de nuevos medicamentos, a lo que debe agregarse la dificultad de establecer una fuerza ventas y sistemas de distribución (barreras de entrada). Aún una firma con un nuevo medicamento podría necesitar una alianza con una compañía farmacéutica grande para producir, vender y distribuir su producto. Inversamente, la industria de transporte en camiones enfrenta compradores grandes, pode- rosos y sensibles al precio que podrían cambiar fácilmente a otra compañía de transporte. Los proveedores incluyen grandes fabricantes de automóviles, como también fuertes y organizados sindicatos de conductores de camiones. Sustitutos tales como el ferrocarril y la carga aérea entregan reales alternativas para los clientes, lo que pone un techo al precio máximo que puede cobrar la industria. La rivalidad es intensa debido a que muchos competidores están tratando de sobrevivir en el negocio sin posiciones estratégicas distintivas. La entrada a la industria era tan fácil como arrendar un camión, aunque dada las otras fuerzas de la industria, uno no debe- ría esperar obtener utilidades económicas positivas haciendo eso. En la Figura 2.3 se muestra la estructura de la industria según sus participantes (competido- res, compradores, proveedores, sustitutos y nuevos competidores), su interrelación (las cinco fuerzas) y los factores que determinan la intensidad de cada fuerza.

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas Figura 2.3: Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

Amenaza de NUEVOS COMPETIDORES • Barreras a la entrada - Economías de escala - Diferenciación
Amenaza de NUEVOS COMPETIDORES
Barreras a la entrada
-
Economías de escala
-
Diferenciación del producto o costos
de cambio
-
Ventaja de costo en los factores
-
Saturación de canales
-
Experiencia y efectos del aprendizaje
-
Reacción esperada de los participantes
-
Externalidades de Red
Acción del Estado
-
Protección y/o regulación a la industria
-
Estabilidad y coherencia de las políticas
-
Política cambiaria, comercial, impositiva e inv. ext.
Poder negociador PROVEEDORES
Poder negociador COMPRADORES
Rivalidad entre COMPETIDORES
Pocos proveedores
Pocos compradores
Gran número de competidores
Mayor concentración relativa
Mayor concentración relativa
Competidores tienen tamaños similares
Baja disponibilidad de sustitutos para la industria
Alta disponibilidad de sustitutos para los compradores
La industria decrece o está estancada
Alto costo de cambio de proveedor
Bajo costo de cambio del comprador
Alta fracción de costo fijo respecto al precio
Baja amenaza de integración vertical hacia atrás de
Amenza creíble de los compradores de integración
Producto no diferenciado o con bajos costos
los competidores
vertical hacia atrás
de cambio
Amenaza creíble de integración vertical hacia
Baja amenaza de la industria de integración vertical
Baja capacidad de reacción de los rivales
adelante de los proveedores
hacia adelante
Altas barreras de salida
Contribución de los insumos a la calidad de los
Baja contribución de la industria a la calidad/
-
Especialización de activos
competidores
satisfacción de los compradores
-
Costos de salida por una vez
Fracción del costo total de los competidores
Baja fracción del costo total de los compradores
-
Restricciones gubernamentales y sociales
contribuido por los proveedores
contribuido por los competidores
-
Relaciones estratégicas con otros negocios
Baja importancia de la industria para las utilizades
Importancia de los compradores para las utilidades
-
Barreras emocionales
de los proveedores
de la industria
Amenaza de SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Bajo costo de cambio del comprador
Agresividad y rentabilidad del productor sustituto
Valor-precio del sustituto

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rivAlidAd entre competidores

La rivalidad entre los competidores se refiere a la lucha por participación de mercado dentro de la industria y suele ser la fuerza más determinante del atractivo de una industria. En algunos mercados, los competidores coexisten pacíficamente y están satisfechos con sus participacio- nes de mercado, en tanto que en otros mercados, los competidores parecen permanentemente en una actitud de guerra, buscando una ventaja temporal por medio de una reducción de pre- cios, promociones, golpes publicitarios, y el lanzamiento agresivo de nuevos productos. La competencia en precios tiene una mayor capacidad de reducir la rentabilidad de la in- dustria que otros factores como el aumento de la calidad o el desarrollo de nuevos productos. Una empresa reducirá sus precios si cree que su incremento en el volumen vendido compensa el menor margen al que venderá. Esto es más frecuente cuando hay competidores pequeños enfrentados a competidores grandes. Entre los muchos factores que ayudan a explicar si los competidores están en guerra, en paz o en una tregua difícil, hay algunos de ellos que destacan por su poder explicativo sobre la intensidad de esta fuerza:

Gran número de competidores Para una firma resulta mucho más atractivo participar en una industria con pocos participantes (idealmente uno para ser un monopolio) que enfrentar a muchos de ellos. Ya que a menor nú- mero de competidores más similar se vuelve la estructura de la industria a un oligopolio, donde las reglas del juego se expresan explícita o implícitamente, y donde existen mayores incentivos para alcanzar acuerdos de colaboración, al cumplimiento de estos acuerdos y donde las pér- didas de largo plazo del comportamiento oportunista superan notoriamente las ganancias de corto plazo que pudiesen hacerse. En el caso contrario, cuando una firma se ve enfrentada a muchos competidores, la estructura de mercado se asemeja al modelo de competencia perfecta, en donde los oferentes perciben que no tienen poder sobre el precio por su pequeño tamaño respecto a la oferta total de la industria. Luego, la rivalidad de los competidores crece con el número de los competidores en la industria.

Los competidores tienen tamaños similares La rivalidad de los competidores disminuye cuando existe concentración, es decir, cuando unos pocos competidores son notablemente más grandes que el resto. Ya que en esta estruc- tura de mercado las firmas grandes tienen una mayor probabilidad de colaboración explícita o implícita a que si fueran más pequeñas, y por otra parte, las firmas pequeñas son tomadoras de los precios determinados por las grandes sin poder afectarlos. Consecuentemente, la rivalidad de los competidores aumenta al disminuir la concentración de los productores de la industria.

La industria decrece o está estancada Si una industria está creciendo, existen oportunidades para todos los competidores. En tanto que si una industria no crece, la ganancia de participación de mercado de una firma necesaria- mente es la disminución del volumen de otra, lo que incrementa la rivalidad entre los partici- pantes de la industria.

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

Alta fracción de costo fijo respecto al precio Los costos fijos altos tienen el efecto de hacer que la función de costos medios tenga un im- portante rango de niveles de producción en donde es decreciente. Esto tiene por efecto que las firmas tengan presiones competitivas por estimular la demanda y alcanzar altos niveles de utilización de la capacidad instalada y así poder competir con eficiencia productiva. Sin embargo, si todas las firmas reaccionan de igual manera esto traerá como efecto neto que las firmas incrementen poco o nada su demanda (sus acciones por estimularla se contrarrestan con las de la competencia), pero perjudicarán seriamente el desempeño de la industria. Un posible ejemplo de este caso es el mercado de transporte aéreo. En resumen, la rivalidad de los competidores crece mientras mayor sea la fracción que el costo fijo representa del precio total.

Producto no diferenciado o con bajos costos de cambio La diferenciación de producto afecta notablemente la rivalidad de los competidores, ya que en la medida que el bien producido por las firmas de la industria se vuelve más homogéneo, el precio del producto tiende a ser único pues los consumidores empiezan a elegir por precio y no están dis- puestos a comprar el mismo bien sobre el precio de otras firmas. Aún para el caso de bienes muy homogéneos como los metales, la celulosa o el azúcar, las firmas productoras tratan de diferenciarse por las condiciones de pago que ofrecen a sus clientes, servicio técnico, plazos de entrega, etc. La imagen de la marca es una de las principales fuentes de diferenciación para las organiza- ciones, lo que les permite lograr una mayor diferenciación de la competencia en la mente de los consumidores y en el punto de venta. Para que ésta sea sostenible en el tiempo, se requiere que la fuente de diferenciación no sea fácilmente imitada por otros competidores. Este factor es en gran medida el que determina la generación de estructuras de mercado del tipo competencia monopolística (tema que se trata en el capítulo 3). De igual forma, en la medida en que los compradores tienen que incurrir en costos para cambiar de proveedor, menor será la rivalidad de los competidores, ya que se logra crear en algún grado un mercado cautivo. Por lo tanto, las firmas tratan en sus estrategias de crear esos costos de cambio. Por ejemplo, los programas de viajero frecuente de las líneas aéreas, la incompatibilidad de software entre consolas de videojuegos o la venta atada de ascensores y mantenimiento.

Baja capacidad de reacción de los rivales Si el resto de los competidores no puede reaccionar a tiempo, entonces se generan incenti-

vos para que una firma aproveche la oportunidad de ganar participación a costa de ellos. Esto puede ocurrir cuando:

los precios y/o los términos de venta no son observables

los precios no se pueden ajustar rápidamente

las órdenes de compra son grandes e infrecuentes

Altas barreras de salida En la medida en que una firma enfrenta barreras de salida que le impiden abandonar la indus- tria a costos bajos o nulos, existirán incentivos a no tener que llegar a considerar esa decisión, incluso en el caso que la rentabilidad sea baja o negativa. Esto produce un aumento en la riva-

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lidad de los competidores, ya que en este caso existirá además el incentivo para proteger la si- tuación competitiva para no caer en esa situación. Esto es particularmente válido en mercados maduros o en declinación, ya que existe una tendencia natural a la reducción en el número de competidores debido al estancamiento o disminución del crecimiento del mercado, menores oportunidades en la industria, etc. En esas condiciones, los competidores menos eficientes (de costos mayores o menos di- ferenciados) que en algún momento fueron atraídos por mejores condiciones estructurales se ven forzados a evaluar su salida de la industria. Pero con la existencia de estas barreras que impiden o dificultan la salida, estas firmas menos eficientes se resisten a salir e impiden un ajuste ordenado de la industria, lo que en definitiva erosiona la rentabilidad del negocio y eleva la rivalidad de los competidores.

Hay diferentes tipos de barreras de salida, entre ellas:

• especialización de activos: si la inversión de las firmas es específica a la industria, en- tonces es mucho más difícil de venderlos una vez que la empresa ha decido abandonar el negocio. Como ejemplo podemos nombrar las plantas de celulosa, las de generación de electricidad, el equipo pesado para la extracción de petróleo, etc.

• costos de salida por una vez: estos ocurren cuando las firmas deben incurrir en costos como indemnizaciones cuantiosas a la mano de obra, pago de garantías o multas por incumplimiento de contratos.

restricciones gubernamentales y sociales: algunas industrias son reguladas a través de legislación, lo que le impone algunas restricciones y/o condiciones a su funcionamiento. Este es el caso de la industria de generación de electricidad, la banca, o la provisión de servicios públicos (agua potable, educación, etc.). Adicionalmente, existen restricciones sociales, como las consideraciones ambientales, valóricas, culturales o de otro tipo.

• relaciones estratégicas con otros negocios: estas suceden cuando una firma está actuan- do en múltiples negocios que se relacionan estratégicamente, ya sea porque se aprove- chan economías de alcance, integración vertical u otras razones que hacen que la firma considere al negocio dentro de una estrategia más general. Por ejemplo podemos citar la guerra multiproductos que tienen Unilever y Procter&Gamble, lo que hace que las firmas estén dispuestas a aceptar pérdidas de mediano plazo en un negocio debido a que colabora a obtener ganancias de largo plazo para la empresa, o alcanzar el logro de un objetivo estratégico, como poder responder a acciones agresivas en otro mercado.

barreras emocionales: en ocasiones los administradores y/o dueños de las organizacio- nes pueden decidir permanecer en un negocio en que no están obteniendo beneficios, debido a la historia personal o familiar, lo que les impide abandonar el negocio

AmenAzA de nuevos competidores

En muchas ocasiones, el tema estratégico más crítico para una empresa no reside en comprender el conjunto existente de competidores y lograr una ventaja competitiva sobre ellos, sino en orien- tar la atención hacia posibles e inevitables nuevos participantes. Cuando esto es posible, entrarán competidores a la industria mientras se estén generando utilidades económicas positivas.

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

Ese fue el caso de la industria de las llamadas de larga distancia en la mayoría de los países latinoamericanos durante los 90s y parte de la década del 2000 cuando varios competidores locales e internacionales (Telefónica, AT&T, Bellsouth, Telmex, Nextel, Italia Telecom, etc.) entraron a la industria a competir con la firma que anteriormente tenía un monopolio. La amenaza de ingreso de nuevos competidores depende de dos grandes factores: barreras de entrada y la acción de gobierno.

Bajas barreras de entrada Las barreras de entrada son fundamentales para explicar un nivel sostenido de alta renta- bilidad. Estas existen cuando hay factores que limitan la libre entrada a la industria. Estas barreras permiten que industrias con alta rentabilidad hagan sostenible su posición sin verse amenazadas de nuevos competidores que hagan disminuir las favorables condiciones iniciales.

A continuación, revisaremos los principales factores a considerar para verificar la existencia de barreras de entrada:

• Economías de escala: cuando una firma o industria tiene costos medios decrecientes presenta economías de escala. Esto se puede deber a que los costos fijos representan una alta fracción del costo total o debido a que la tecnología es tal que los costos me- dios variables son decrecientes respecto al nivel de producción. En microeconomía, esta condición se expresa como:

En microeconomía, esta condición se expresa como: • Donde F(•) es la función de producción, x

• Donde F(•) es la función de producción, x i es la cantidad del insumo i en la producción del bien y λ es un escalar.

Diferenciación o costos de cambio: las barreras de entrada también son el resultado de estos factores que ya se mencionaron como determinantes de la rivalidad de los com- petidores.

Ventajas de costo en los factores: estas ventajas pueden ser creadas por costos de capi- tal o mano de obra menores, acceso preferencial a materia prima, ubicaciones favora- bles, o tecnología exclusiva.

Saturación de canales: los canales de distribución permiten a los competidores tener acceso a los compradores y usuarios finales de sus productos. La mayoría de los cana- les de distribución tienen una capacidad limitada y por lo tanto restringen el número de competidores, categorías y modelos específicos de productos que comercializan. Por ejemplo, la mayoría de los distribuidores de productos de electrónica de consumo tienen espacio para 5 marcas de televisores. Agregar una nueva marca significa costos fijos incrementales debido a mayor espacio, más personal de venta y su entrenamien- to, etc. En ocasiones, es posible bloquear la entrada de nuevos competidores a través de contratos de largo plazo con los distribuidores, volúmenes de producción y venta mínimos para operar en forma eficiente, integración vertical hacia adelante de los com- petidores u otro tipo de restricciones. Por lo que nuevos entrantes tendrán que buscar

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canales alternativos o sacrificar un mayor margen para que el distribuidor acceda a vender sus productos.

Experiencia y efectos del aprendizaje: en algunas industrias se ha observado que en la medida en que transcurre el tiempo o se acumula producción los costos son decrecien- tes para un nivel dado de producción. Esto lo podemos observar en industrias como la de fabricación de papel y acero, la elaboración de software, etc.

Reacción esperada de los participantes: si los competidores actuales tienen la reputa- ción de haber defendido fuertemente su posición en el pasado, incluso incurriendo en pérdidas de corto plazo para destruir temporalmente la rentabilidad de la industria para el nuevo entrante, entonces éstos tendrán una probabilidad menor de entrar o bien lo harán sin hacer un ataque frontal a los competidores actuales

Externalidades de red: esto le entrega una ventaja a los competidores que tienen una gran base instalada. Por ejemplo, IBM cuando desarrolló el computador personal o PlayStation en consolas de juegos. Esto obliga a un entrante a realizar un arriesgado lanzamiento en gran escala para poder lidiar con los competidores actuales.

Acciones del Estado

Protección a la industria: algunos de los tipos de protección que el Estado puede otor- gar a una industria incluyen las patentes industriales, que permiten a una firma obte- ner exclusividad sobre el uso de un proceso tecnológico; un mercado geográfico o la explotación de un negocio. Adicionalmente, pueden existir legislaciones que limiten el número de competidores dentro de la industria u otro tipo de acciones gubernamen- tales que permitan mantener utilidades económicas positivas.

Regulación de la industria: esto ocurre cuando existe un conjunto de leyes reguladoras del mercado en aspectos como niveles de precio, indemnización a los consumidores en caso de que la oferta sea menor a la demanda (como en algunas leyes eléctricas), leyes de licitación

(como carreteras, concesiones de frecuencia de canales de TV, telefonía móvil, etc.) y otros tipos de regulación que el gobierno puede implementar para afectar el funcionamiento de

la industria. Estas acciones pueden limitar o estimular el ingreso de nuevos competidores.

Consistencia de políticas: cuando un gobierno es coherente en sus distintas políticas (social, económica, etc.) permite que los agentes económicos (empresarios, trabajado-

res, consumidores, etc.) tengan claridad sobre las reglas que deben considerar en sus ac- ciones, sobre todo para aquellas que son de más largo plazo. En la medida en que estas políticas gubernamentales sean consistentes, nuevos competidores estarán dispuestos

a ingresar a la industria.

Propiedad extranjera y movimiento de capital entre países: un factor relevante en la competencia en una industria es la facilidad que tengan potenciales competidores ex- tranjeros de ingresar a la industria. La cual es determinada en forma importante por las políticas que el Estado tiene sobre el ingreso de capital extranjero al país. Por ejemplo, algunos países tienen limitaciones sobre la participación de extranjeros en las industrias locales de transporte aéreo, medios de comunicación, etc.

Políticas tributarias: los impuestos son la principal fuentes de ingresos para los gastos

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

del Estado, los que además deben ser pagados por los agentes económicos privados. Estos impuestos afectan los beneficios y costos que los dueños de un proyecto reciben. Por ejemplo, el impuesto a las utilidades de las empresas, el IVA (impuesto al valor agregado), el impuesto a la renta de las personas, los aranceles a los productos impor- tados, impuestos específicos al tabaco, combustibles, etc.

Política cambiaria: la variación del tipo de cambio (el valor de las divisas, monedas extranjeras, expresadas en moneda local) es una componente muy importante en el desempeño de varios proyectos, ya que la competencia extranjera puede ingresar a la industria a través de la importación de esos bienes. En la medida en que las divisas incrementan su valor en moneda local, las importaciones se encarecen, y por lo tanto, el ingreso de este tipo de competidores (las importaciones) disminuye.

Subsidios y ayuda a industrias: el Estado, en algunas ocasiones, ayuda a determinadas empresas o industrias, especialmente con subsidios. Es decir, ayuda en dinero a la producción o consumo de algún bien. Por ejemplo, la atención de salud, la educación pública de enseñanza primaria y secundaria. En varios países también ocurre que industrias nacionales que no son competitivas son subsidiadas por el Estado, por ejemplo la industria de carbón, agricultura, y otras.

Amenaza de Sustitución No sólo las empresas participantes de una industria y las que potencialmente podrían entrar, constituyen las fuerzas centrales para determinar el atractivo de la industria. Debemos agregar las empresas que ofrecen sustitutos, los que pueden reemplazar los productos y servicios de la industria ofreciendo una alternativa diferente para satisfacer la demanda. Estos sustitutos pueden afectar la rentabilidad de la industria de diferentes maneras. Su sola presencia establece un techo para la rentabilidad, ya que existirá un umbral de precios después del cual se produce una masiva transferencia de la demanda desde la industria bajo análisis a la que la sustituye. Un buen ejemplo de esto es la conversión de latas para bebidas gaseosas y cerveza de acero por aluminio. En la medida que los productores de acero incrementaron sus precios relativos a los del aluminio, hubo un momento en que el diferencial de precios fue tal que permitió que el cambio de material se hiciera rentable. El impacto que la amenaza de sustitución produce sobre la rentabilidad de la industria de- pende de ciertos factores, los que revisaremos a continuación:

Disponibilidad de sustitutos cercanos En la medida en que existe un mejor sustituto del bien producido por la industria, mayor es la amenaza de sustitución. En economía, este concepto es cuantificado a través de la elasticidad cruzada de la demanda del bien de la industria:

elasticidad cruzada de la demanda del bien de la industria: En donde I es el bien

En donde I es el bien de la industria, Q I es la cantidad demandada por el bien I, el cual es fun- ción, entre otras variables, de su precio (P I ) y del precio del bien sustituto S (P S ). Desde luego, la

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condición que debe cumplir un bien sustituto es que la derivada parcial tenga signo positivo, y en la medida en que mayor sea la elasticidad mayor será el grado de sustitución del bien alternativo.

Bajo costo de cambio a sustitutos para los compradores En la medida en que no existan barreras al cambio de los consumidores entre la industria y el bien sustituto, esto facilita el desplazamiento de la demanda de la industria, y por lo tanto aumenta el grado de sustitución de la alternativa.

AgresividAd y rentAbilidAd del productor del sustituto

En la medida en que la industria sustituta tiene un margen de ganancia amplio, esto le permite obtener más espacio competir en precios. Si la industria sustituta tiene un alto nivel de compe- titividad y es más agresiva entonces tendrá un mayor poder de desviar la demanda. Valor-precio del sustituto En la medida en que el bien sustituto es percibido por los compradores como de valor muy superior a su precio, entonces el excedente disponible para los consumidores es atractivo y, por lo tanto, existirá un mayor traspaso de la demanda hacia la industria sustituta.

poder negociAdor de los proveedores

Las industrias proveedoras entregan los insumos necesarios para su proceso productivo, y por lo tanto, determinan los costos de la industria. En la medida en que su poder se incrementa, los proveedores pueden elevar sus precios y erosionar la rentabilidad de la industria. Los factores determinantes de la intensidad de esta fuerza y su explicación se muestran a continuación:

Pocos proveedores Cuando el número de proveedores se incrementa más y más, el mercado de los insumos se ase- meja más al modelo de competencia perfecta (sin tomar en cuenta otras consideraciones como diferenciación de productos, información incompleta, etc.) en donde los proveedores son to- madores de precios (no perciben que su nivel de producción tenga influencia en los precios). Al contrario, cuando hay un solo proveedor, éste es un monopolio que tiene poder de mercado, el cual puede usar para aumentar el precio de los insumos y obtener utilidades económicas positivas.

Mayor concentración relativa No sólo el número de proveedores es relevante para determinar su poder negociador frente a la industria en análisis. En algunos casos puede existir un gran número de proveedores, lo que en principio nos puede parecer una situación competitiva, no obstante, si el tamaño de cada provee- dor es significativamente diferente, podremos esperar que ese pequeño número de proveedores determine la cantidad producida y los precios de la industria. En la teoría microeconómica esta estructura de mercado se llama modelo de la(s) firma(s) dominante(s) o firma(s) líder(es). La(s) que tiene(n) poder sobre el precio, pero limitado por la presencia de las firmas proveedoras pequeñas que se comportan competitivamente y son tomadoras de precios. Lo que aumenta el poder negociador de los proveedores es cuando éstos están más concentrados que la industria en análisis, por eso usamos el concepto de concentración relativa, ya que la concentración por sí

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

sola no es garantía de aumento de poder negociador, puesto que la industria puede ser aún más concentrada, que en el caso más extremo puede llegar a ser un monopolio.

Baja disponibilidad de sustitutos para la industria Si la industria tiene insumos sustitutos a los insumos entregados por sus proveedores actuales le permite tener un precio techo de los insumos actuales, que el caso que la industria proveedora lo so- brepase, hace que las firmas de la industria en análisis les sea conveniente el cambio de insumo. Un buen ejemplo para ilustrar este factor es cuando la industria de líquidos (cervezas, bebidas gaseosas, etc.) cambió el insumo básico con el que se fabrican las latas. Inicialmente el material era acero, pero en la medida que el precio de este insumo se elevaba hubo un momento en que se hizo conveniente cambiar a proveedores de insumos sustitutos, aluminio en este caso, lo que les permitió reducir este ítem de costo. Así vemos que la disponibilidad de sustitutos le permite a la industria rebajar el poder negociador de sus proveedores, ya que éstos no pueden llevar su poder negociador al máximo.

Alto costo de cambio de proveedor En la medida en que los competidores de la industria tienen que incurrir en algún tipo de costo por cambiarse de proveedor, esto le permite al proveedor incrementar su poder negociador. Algunas de las formas en que se pueden materializar estos costos es a través de contratos, ac- tivos específicos a la relación proveedor-competidor u otras alternativas.

Baja amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores La integración vertical hacia atrás significa que los productores de un bien o servicio empiezan a producir uno de los insumos que requieren. En la medida en que los competidores de la industria puedan amenazar a sus proveedores con integración vertical hacia atrás, entonces el poder negociador de los proveedores se reduce, debido a que en el caso que éstos reduzcan la rentabilidad de la industria cobrando mayores precios por el insumo, los competidores pueden reaccionar, produciéndolo por sí mismos.

Amenaza creíble de integración vertical hacia adelante de los proveedores Los proveedores también pueden amenazar a los competidores de la industria con integración vertical hacia adelante. Esto quiere decir que los proveedores ingresan a la industria de los compe- tidores. Desde luego, esta amenaza les permite a los proveedores aumentar su poder negociador.

Contribución de los insumos a la calidad de los competidores Si los insumos de los proveedores son fundamentales para la calidad de los bienes o servicios que produce la industria de los competidores, aumentará el poder negociador de los proveedo- res, debido a la importancia que tienen para la industria.

Fracción del costo total de los competidores contribuido por los proveedores Aquellos proveedores que representen una fracción alta de los costos totales de los competi- dores tendrán un mayor poder negociador, ya que sus aumentos de precios dañarán en forma importante la rentabilidad de la industria de los competidores.

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Baja importancia de la industria para las utilidades de los proveedores Inversamente, si la industria es un comprador poco importante de los proveedores y, por lo tan- to, una fuente pequeña de utilidades para éstos, por lo que la industria no puede presentar una amenaza creíble de reducir significativamente los beneficios de los proveedores al no comprarles.

poder negociAdor de los comprAdores

Los compradores son los que adquieren los bienes y servicios producidos por la industria, ya sea para su consumo (mercado final), su comercialización o su uso como insumo en procesos productivos posteriores. Un alto poder negociador de los compradores se traduce en reduccio- nes de precios de la industria, ya que al ejercer su poder negociador los compradores querrán disminuir los precios pagados a la industria, lo que afectará negativamente la rentabilidad de ésta. La relación que se establece entre los compradores y la industria de los competidores es similar a la que ocurre entre la industria y sus proveedores. Por ello, los factores determinantes de su poder negociador son muy similares a los de los proveedores. Revisemos nuevamente esos factores:

Pocos compradores Si el número de compradores es bajo, mayor será su poder negociador, ya que ya no serán to- madores de precios de los bienes de la industria, sino que podrán negociarlos a la baja.

Mayor concentración relativa Al igual que en el caso de la industria proveedora, si los compradores están más concentrados que la industria (mayor concentración relativa), entonces podrán ejercer un mayor poder negociador.

Alta disponibilidad de sustitutos para los compradores Si los compradores disponen de bienes alternativos a los de la industria, entonces podrán cam- biarse a éstos en caso que la industria suba sus precios, lo que aumentará su poder negociador al amenazar a la industria con cambiarse a los sustitutos, si es que no acceden a precios más bajos o si intentan subirlos.

Bajo costo de cambio del comprador Si los compradores incurren en un bajo costo al cambiar desde un competidor a otro, o desde el bien de la industria a los sustitutos, entonces la amenaza de cambio se vuelve más creíble, lo que aumenta el poder negociador de los compradores.

Amenaza creíble de los compradores de integración vertical hacia atrás Cuando los compradores pueden presentar una amenaza creíble de integración vertical hacia atrás, significa que están dispuestos a reemplazar el abastecimiento de los bienes y/o servicios prestados por la industria y producirlos por sí mismos. Mientras más creíble sea esa amenaza, mayor será el poder negociador de los compradores.

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

Baja amenaza de la industria de integración vertical hacia adelante Por otra parte, si los competidores de la industria no pueden amenazar en forma creíble con una integración vertical hacia adelante, es decir, reemplazar a los compradores (lo cual tiene sentido si es que éstos no son consumidores finales), entonces el poder negociador de los compradores aumenta.

Baja contribución de la industria a la calidad/satisfacción de los compradores

Si los productos y servicios de la industria no son importantes para la calidad de los productos de

los compradores (si es que éstos fuesen productores también) o para su satisfacción (si es que és-

tos fuesen los consumidores finales), entonces el poder negociador de los compradores aumenta. Baja fracción del costo total de los compradores contribuido por los competidores Si una fracción pequeña de los costos totales de los compradores son las compras que hacen

a la industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que su posición no es afectada en

forma importante por la industria, lo que la incentiva a tratar de negociar menores precios. Un ejemplo de esto son las cadenas de supermercados y su relación con proveedores pequeños. Puesto que la cadena puede ejercer su poder negociador y pedir menores precios en compara- ción a proveedores más grandes.

Importancia de los compradores para las utilidades de la industria Si los compradores representan una fracción importante en la generación de beneficios de la industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que pueden amenazar con dejar de com- prar, cambiar de competidor o comprar bienes sustitutos.

usAndo el Análisis de lAs cinco fuerzAs

El análisis de las cinco fuerzas tiene por objetivo hacer una evaluación cualitativa de la renta- bilidad de largo plazo de la industria; para ello se debe determinar el nivel de cada fuerza y concluir sobre el nivel de rentabilidad de largo plazo. Y como la estructura de una industria es dinámica, no sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables. Para la determinación de la intensidad de cada una de las fuerzas del modelo se utiliza ha- bitualmente una escala de tres o cinco niveles: alta (media-alta), media (media-baja) y baja. La intensidad de cada una dependerá de la estructura de mercado particular de la industria que

estemos analizando. Los factores determinantes son una ayuda para determinar esa intensidad de la fuerza, pero en ocasiones algunos de ellos serán irrelevantes para industria bajo análisis. Al mismo tiempo, la lista no es exhaustiva de todos los factores que pueden determinar la intensidad de la fuerzas por lo que, en ocasiones, será necesario identificar nuevos factores explicativos. La determinación de la intensidad de las fuerzas no es un análisis mecanicista en

el que hay que contar factores positivos y negativos para cada fuerza y determinar su intensidad

aritméticamente. La verificación de la presencia de cada factor es sólo una ayuda para deter- minar la intensidad de la fuerza, la que debe hacerse considerando la industria particular que se está analizando. En algunos casos, un factor por si sólo puede ser de tal importancia que determina por sí mismo la intensidad de la fuerza.

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Posteriormente, el nivel de la rentabilidad de largo plazo se obtendrá considerando la in- tensidad de cada una de las fuerzas del modelo. Tal como sucede en el caso de cualquier eva- luación compleja, en la que un grupo de factores decisivos son incluidos en el análisis final, no todas las fuerzas, y por cierto no todos los factores que contribuyen a dichas fuerzas, tienen igual peso. Puede ocurrir que muchos factores contribuyan a una posición no atractiva y, sin embargo, cuando es juzgada en su totalidad, la industria presente de todos modos un panora- ma atractivo. En general, para hacer un análisis externo de la industria es necesario recolectar infor- mación y observar los factores detallados para cada fuerza. Aunque los ejemplos iniciales de farmacéuticos y camiones son más claros y con menos ambigüedades, la mayoría de las veces la realidad es menos clara. Frecuentemente, algunas fuerzas son positivas y otras negativas, en esos casos uno debe tener una visión general de todas las fuerzas y sopesarlas cualitativamente para obtener una visión global. En ocasiones, es posible recolectar información sobre rentabi- lidad de algunas firmas de la industria y usarla para calibrar la rentabilidad actual. Sin embargo, es crítico no detener el análisis con un juicio sobre la rentabilidad promedio actual de la industria. Gran parte del valor de la herramienta está en la visión de futuro que pue- de entregar. Los próximos pasos son considerar tendencias y posibles cambios en la industria y analizar cómo afectarán a la rentabilidad. Por ejemplo, si el poder actual de los compradores es moderado y el poder de los proveedores es bajo, pero ambos pueden incrementarse en el futuro, la industria debe ser considerada como menos rentable en el futuro. Como resultado, la rivalidad de los competidores es probable que se vuelva más intensa a menos que la firma pueda competir por si misma en un segmento de la industria, donde los competidores proba- blemente no serán exitosos o no se aventurarán. Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con la rentabilidad de la indus- tria. En tanto que las barreras a la salida aumentan su variabilidad (riesgo).

Figura 2.4: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo

aumentan su variabilidad (riesgo). Figura 2.4: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

En la medida en que las barreras de entrada son mayores, entonces la rentabilidad esperada aumenta, ya que el número de competidores se reduce y se acerca cada vez más a una estruc- tura de mercado monopólica u oligopólica. En tanto que a mayores barreras de salida, los competidores ven más difícil su abandono de la industria y que deberán soportar los períodos de baja rentabilidad dentro de la industria, lo que incrementa el riesgo de la industria. Desde luego, este análisis supone que todos los demás factores relevantes a considerar en la rentabi- lidad permanecen constantes. Uno de los resultados importantes de un análisis de la industria es la identificación de oportu- nidades y amenazas. Por oportunidades entenderemos posibilidades de obtener una rentabilidad mayor al promedio de la industria aprovechando una situación inexplorada actualmente o en el horizonte de la planificación estratégica. Estas situaciones no son controlables por una firma en particular, sino que están disponibles para varios actores de la industria. Por ejemplo, las compañías telefónicas identificaron la oportunidad de poder ofrecer Internet de banda ancha por sus líneas. Por amenazas entenderemos probables situaciones que pueden afectar negativamente la rentabili- dad de la industria. Por ejemplo, durante los 90s y la década del 2000 la industria de equipos de fax ha disminuido dramáticamente en tamaño y rentabilidad por la sustitución de medios alternativos como el e-mail para enviar documentos. Estas oportunidades y amenazas deberían ser las deposita- rias de todos los temas críticos detectados durante el proceso de examen del medio.

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Figura 2.5: Análisis de las Cinco Fuerzas en la Industria de Televisores

Amenaza de NUEVOS COMPETIDORES MEDIA BAJA • Altas barreras a la entrada - Economías de
Amenaza de NUEVOS COMPETIDORES
MEDIA BAJA
Altas barreras a la entrada
-
Economías de escala
-
Saturación de canales
-
Externalidades de red (con otros productos electrónicos)
Acción del Estado (el. Corea y China)
-
Protección a la industria
Poder negociador PROVEEDORES
ALTA
Rivalidad COMPETIDORES
ALTA
+
Pocos proveedores
Mayor concentración relativa
Baja disponibilidad de sustitutos para la industria
Alto costo de cambio de proveedor
Alta amenaza de integración vertical hacia atrás
-
-
+
+
+
Poder negociador COMPRADORES
MEDIA-ALTA
Muchos compradores
Mayor concentración relativa (a nivel local)
+
-
-
Baja disponibilidad de sustitutos para los compradores
+
-
+
-
+
-
Bajo costo de cambio del comprador
Baja amenaza de los compradores de
de los competidores
+
integración vertical hacia atrás
-
Amenaza creíble de integración vertical hacia
+
+
Baja amenaza de la industria de integración vertical
adelante de los proveedores
+
Contribución de los insumos a la calidad
-
de los competidores
satisfacción de los compradores
+
Fracción del costo total de los competidores
Pocos competidores
Solo 4 actores con tamaños comparables
Industria en crecimiento
Alta fracción de costo fijo respecto al precio
Baja diferenciación y costos de cambio
Alta capacidad de reacción de los rivales
Altas barreras de salida
Especialización de activos
Costos de salida por una vez
Restricciones gubernamentales y sociales
Relaciones estratégicas con otros negocios
hacia adelante
Alta contribución relativa de la industria a la calidad/
+
Baja fracción del costo total de los compradores
contribuido por los proveedores
contribuido por los competidores
-
Baja importancia de la industria para las utilidades
+
Importancia de los compradores para las utilidades
de los proveedores
de la industria
Amenaza de SUSTITUTO
MEDIA-BAJA
+
Alta disponibilidad
de sustitutos (internet,
radio, cine, etc.)
Bajo costo de cambio del comprador
+
-
Baja agresividad de los sustitutos
-
Bajo valor-precio del sustituto respecto
a
un televisor

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CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

ejemplo del mundo reAl 2.2: industriA de televisores

Para ilustrar cómo usar esta herramienta, en la Figura 2.5 se muestra una aplicación a la indus- tria global de televisores. Nuestro análisis concluye que hay una alta rivalidad de los competi- dores actuales, con relativamente bajas probabilidades de entrada de nuevos competidores y sustitución. Los compradores (las tiendas minoristas en este caso) tienen un poder negociador relativamente alto, y los proveedores también (ej. proveedores de paneles y procesadores), por lo que se concluye que las expectativas de rentabilidad de la industria son medias o media-bajas. Es decir, no veremos rentabilidades de 50% ni negativas, probablemente cercanas al 10%. La rentabilidad de largo plazo de la industria no es igual en todos sus segmentos de mercado. Cada segmento es en sí mismo un mercado más pequeño, en el que el producto (subcategoría) y la necesidad (segmento) que satisfacen se vuelven más específicas. Por ello es importante analizar cada uno de ellos por separado. En la Figura2.6 tenemos un caso hipotético para la industria de televisores.

Figura 2.6: Rentabilidad en la Industria de Televisores

tenemos un caso hipotético para la industria de televisores. Figura 2.6: Rentabilidad en la Industria de

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En este ejemplo, el producto de la industria de televisores fue dividido en cuatro sub- categorías: tubo de rayos catódicos (CRTs), pantalla de cristal líquido (LCD), plasma y monitores institucionales (hoteles, aeropuertos, centros comerciales, hospitales, etc.). En tanto que el mercado fue dividido en seis segmentos de grandes zonas geográficas. En este caso se usó una segmentación geográfica para ilustrar la naturaleza global de la competencia en esta industria. Pero ésta es una segmentación bastante básica, ya que hay otras variables que se podrían considerar para encontrar grupos más homogéneos a su interior y más diferenciados del resto, tales como actitudes hacia la tecnología, ingreso familiar, etc. En 2007, la industria de televisores vendió cerca de 200 millones de aparatos con ventas por 90 mil millones de dólares, un crecimiento anual en ventas esperado para los próximos 3 años de 19% y una rentabilidad anual esperada para el mismo período de 14%. Sin em- bargo, el desempeño no fue ni se espera que sea homogéneo. Por ejemplo, la subcategoría CRTs representa la mitad de las unidades vendidas, pero se proyecta que en 3 años más, ese volumen caerá en un 21%, comparado con el cerca de 30% al que crecerá el resto de la industria en el mismo período (19% en total). Esta fuerte disminución es explicada por la virtual desaparición de esta subcategoría en los países desarrollados y grandes caídas en los países en vías de desarrollo. Además, los CRTs sólo capturaron el 8% de las utilidades de la industria. Por lo que podemos catalogarlo como un negocio de alto volumen, baja rentabilidad y tendencia a la baja. Probablemente, las mejores oportunidades para esta sub- categoría están en tamaños pequeños en lugares de Asia Pacífico, Medio Oriente y África, donde la caída se espera que sea leve (-3%), y donde representa cerca del 30% de las ventas en valor de ese segmento. Otra subcategoría importante son los televisores con pantallas de cristal líquido, que ya capturan el 38% del volumen, con una tasa de crecimiento anual proyectada en 33% y capturando el 50% de las utilidades. Es decir, este es el segmento más atractivo de toda la industria por su tamaño, crecimiento y rentabilidad superior al promedio de la industria. Las otras dos subcategorías son Plasma y Empresas. En el caso de la subcategoría plasma, ésta está enfocada a tamaños grandes, con un crecimiento nulo, pero con la mayor rentabilidad de la industria (24%). En particular, existen oportunidades de crecimiento positivo y alta rentabilidad en América del Norte y Japón. En tanto que en el caso de em- presas, la subcategoría es grande y más rentable que el promedio en América del Norte, sin embargo se espera una caída de las ventas. Adicionalmente, hay importantes diferencias por segmentos (zonas geográficas en este caso). Aunque todos los segmentos crecen, las principales fuentes de crecimiento están en los países en desarrollo. En tanto que las mejores rentabilidades se esperan en Japón. Si analizamos la información aún con más granularidad, podremos ver que el desempe- ño también varía según el tamaño de la pantalla del televisor, por lo que una empresa reali- zando el análisis externo debiera considerar estas diferencias en la elección de su mercado meta. En el caso de nuestro ejemplo, hay 48 combinaciones de segmento (las seis zonas

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CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

geográficas), tecnología (CRT, LCD, Plasma, Empresas), tamaño (tres para CRT y LCD), lo que sin duda complica el análisis de la industria y lo puede volver difícil de manejar. Pero

al ilustrar las combinaciones de rentabilidad, crecimiento y tamaño de mercado podremos

encontrar los que a primera vista parecen más atractivos, según la Figura 2.7.

Figura 2.7: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo

de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo De esta información podemos concluir que

De esta información podemos concluir que el segmento más grande son los LCD de

tamaño medio en Europa. Sin embargo, es en la subcategoría LCD de pantalla grande donde se producirán las mayores rentabilidades y crecimientos en la industria. En tanto que los plasmas serán de alta rentabilidad pero bajo crecimiento. ¿Qué explica estas diferencias de rentabilidad dentro de una misma industria? Las fuerzas competitivas al interior de cada combinación son levemente distintas. Hay muchos productores de TVs de LCD de tamaño pequeño y mediano y la tecnología es relativamente estándar. En tanto que en las pantallas de gran tamaño hay menos com- petidores, las nuevas tecnologías que hacen diferenciación son usualmente lanzadas en este tamaño (ej. LED, mayores velocidades de refresco de pantalla, diseño, conexión

a internet, etc.). De igual forma, el crecimiento del submercado de LCD de pantallas

grandes crece mucho más (53%) que el resto de la industria, por lo que la competencia de las empresas se enfoca en atraer a esos nuevos consumidores en vez de quitarle par- ticipación de mercado a otras firmas.

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Anteriormente decíamos que el análisis externo permite concluir sobre oportunidades y amenazas en la industria. A partir de nuestro análisis de las cinco fuerzas y la segmenta- ción de la industria podemos identificar las siguientes:

oportunidAdes:

Alto crecimiento en LCD grandes

Alto crecimiento en países en desarrollo

Alta rentabilidad en plasmas

Alta rentabilidad en Japón

Mayor diferenciación en tamaños medios para mejor rentabilidad en el mayor volumen de mercado

Especialización en el segmento empresas para liderar diferenciación y cambiar la tendencia de crecimiento

AmenAzAs:

Desaparición de CRTs en países desarrollados y caídas en países en desarrollo

Extensión de competidores de LCD pequeños y medianos en tamaños grandes

Bajo crecimiento en segmento empresas

Nuevas entradas de competidores chinos y coreanos con apoyo estatal

Entrada de nuevo competidor con alta diferenciación en su industria de origen y con economías de red, ej. Apple o Xbox de Microsoft

Racionalización de número de marcas y modelos por parte de las tiendas minoristas

Integración de proveedores de paneles (pantallas) hacia delante (en particular em- presas de China y Taiwán)

Este conjunto de aspectos positivos y negativos de la industria deben tomarse en cuenta al momento de elegir la estrategia y definir los proyectos donde la organización invertirá sus recursos. Como éstos son escasos, debe priorizar en qué subcategoría-segmento compite, qué oportunidades aprovechar y para qué amenazas prepararse. No obstante, esta elección aún no se puede realizar simplemente eligiendo un segmento que es estructuralmente atractivo sin tener el diagnóstico interno y la definición de la estrategia que seguirá, pues estas decisiones involucran recursos específicos que cada organización debe tener, desarrollar o adquirir para competir exi- tosamente en su elección y lograr un mejor cumplimiento de su objetivo, usualmente utilidades superiores al promedio de la industria en el caso de las empresas privadas. Solamente cuando hay un buen calce entre el segmento elegido y los recursos de la organización se logrará tener lo que llamaremos una ventaja competitiva. Por ejemplo, competir en Japón en LCD de tamaño grande requiere desarrollar o tener acceso a las últimas tecnologías, una marca reconocida y fuerte por los consumidores locales, acceso a los canales de distribución apropiados, etc. Una marca como Philips carece de esos recursos en Japón, en tanto que Sharp si los tiene.

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CAPÍTULO 2 :: Análisis EstrAtégico

El análisis de las cinco fuerzas de Porter presenta algunas limitaciones al considerar a la indus- tria como un campo de batalla o juego de poder entre fuerzas contrapuestas. Este enfoque puede interpretarse como un indicio de que una estrategia adecuada por parte de una empresa tendrá como componente clave, el intento de neutralizar el poder de proveedores y compradores y las amenazas de nuevos entrantes y sustitutos. No obstante, la realidad en algunas industrias muestra cosas diferentes como, por ejemplo, la asociación de Yahoo con Microsoft para desarrollar un motor de búsqueda competitivo con Google. Es decir, no sólo se debe saber cuándo competir, sino que también cuándo cooperar en alianzas estratégicas e interacción entre las firmas (estas situaciones han sido modeladas por la teoría microeconómica de competencia imperfecta

y de teoría de juegos). En negocios, rara vez existen cooperadores (amigos) o competidores

(enemigos) puros. Las empresas interactúan en relaciones de competencia y cooperación, con sus proveedores, con sus clientes, con las empresas competidoras, con las que producen bienes sustitutos y complementarios. Los negocios son cooperación cuando se trata de incrementar los beneficios totales y son competencia cuando se trata de dividirlos. Otra crítica al análisis es que no considera bien el avance tecnológico y cómo las empresas compiten a través de la inversión en investigación y desarrollo. Finalmente, el rol de los gobiernos está medianamente capturado en la regulación de nuevos entrantes a una industria, pero su esfera de acción es mucho mayor al considerar que puede regular precios, calidad, impuestos, etc.