Argument

Sporirea competitivității românești și, implicit, a capacității acestora de a face față

presiunilor concurențiale, necesită dincolo de o viziune clară, execuția ireproșabilă a unei
strategii competitive, execuție bazată pe informații oportune si evaluarea continuă a riscurilor și
oportunităților din mediul de afaceri.
Slouțiile si programele ,, inteligence competitiv ” ( IC ) asigură o nouă înțelegere si
abordare a provocării competitivității, în contextul în care peste 80% dintre companiile europene
medii și mari derulează astfel de programe, iar 53% dintre acestea sunt sprijinite de aplicații
software specifice.
Companiile care au astfel de programe IC nu vorbesc despre ele. Acestea acționează!
Aceste companii urmăresc generarea de capabilități asimetrice!
Patru motive pentru care ar trebui uitilizat inteligence-ul competitiv în firmele
românești:
 Ritmul afacerilor crește rapid – cheia pentru a ține pasul cu viteza este un management
eficient și o informare permanentă și complexă.
 Schimbările frecvente ale mediului concurențial solicită din partea managerilor
supraveghere a tuturor actorilor de pe piața pe care acționează.
 Intensificarea competiției prin apariția unor noi cumpetitori – prin dezvoltarea unei
economii globale (integrarea europeană), organizațiile nu mai gândesc în termeni de
granițe geografice când este vorba de derularea afacerilor sau de promovarea unui
produs.
 Produsele de intelligence îi pot în detectarea noilor competitori sau a celor care au
intenția de a intra pe piață.
Concurența actuală devine din ce în ce mai agresivă – companiile își măresc cotele de
piață în detrimentul competitorilor. Pe piețele actuale, din ce în ce mai afectate de creșterea
pretențiilor consumatorilor, concurența devine acebră, declanșându-se lupte pentru fiecare
procent din cota de piață.

1
 CAPITOLUL I
DEFINIREA COMPETITIVITĂȚII

Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economiștii din întreaga

lume. Fiind insolubil legat de noțiunea de competiție, el exprimă la un nivel general, capacitatea
persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menține în competiția derulată la un nivel
intern și/sau mai ales unul internațional și de a obține avantaje economice ( și nu numai ), în
condițiile unui anumit mediu de afaceri. Definirea competitivității la un nivel de firmă este
relativ ușor de realizat după părerea profesorului Carbaugh de la Washington University. În
opinia sa, o firmă este competitivă dacă produce bunuri și servicii de o calitate superioară sau la
un preț mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi. Din punctul de vedere al unei națiuni
însă, competitivitatea poate fi definită în multiple feluri. Toate aceste abordări și clasificări au un
numitor comun – acestea exprimă capacitatea si abilitatea țării respective de a utiliza în mod
eficient oportunitățile de pe piața mondială.
În concepția clasicilor economiei politice, manifestarea cererii și a ofertei întemeiată pe
liberă inițiativă, generată de proprietatea privată, neglijează factorii de timp și de loc. Prin însuși
faptul că echilibrul economic se asigură numai prin sistemul și mecanismul piețelor, agenții
economici sunt condamnați la pasivitate, aceștia având asigurat fie avantajul comparativ absolut,
fie pe cel relativ.
În teoria modernă – așa cum remarcă economistul austriac Peter Schifico-competiția există
cu elemente monopolistice, ea este deci multiformă, căci nu se manifestă doar prin prețuri, ci
prin politica de vânzări și poli/competiție ( concurență ), este imperfectă și, prin însuși acest
caracter ea este dinamică și efectivă. Această optică, specifică perioadei contemporane cu privire
la competitivitate, ar putea fi considerată baza conceptului avantajului competitiv. Două
caracteristici ale competitivității arătate vor fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv
și al măsurilor ce trebuie adoptate pentru ca o țară ( o economie ) sa-l obțină: caracterul
multifactorial și caracterul procesual, la interferența dintre intern și extern, dintre productivitatea
folosirii factorilor de producție disponibili în cadrul economiei de referință și eficiență cu care se
derulează relațiile comerciale între țări.

2
1.1 Teorii referitoare la competitivitate.
La început economiștii s-au străduit să-și explice factorii care asigură competitivitatea unei
națiuni, definită prin ablilitatea firmelor din cadrul unei economii naționale de a concura pe piața
internațională.
Ricardo – încercare timpurie de a înțelege cum se concurează națiunile ( teorie asupra
avantajului competitiv- fiecare țară are un avantaj dat de tehnologia de fabricație pentru cel puțin
o marfă ). Rezultă: competitivitatea națională depinde de tehnologie.
Heckscher and Ohlin ( anii ’20 ) – structura comerțului mondial depinde de înzestrarea cu factori
de producție. Rezultă: competitivitatea națională depinde de disponibilitatea factorilor de
producție.
Marx și Engels – mediul socio-economic al unei națiuni este esențial pentru dezvoltarea
competitivității sale economice.
În secolul XX-lea contribuțiile cele mai importante la clarificarea conceptului de
competitivitate au aparținut lui Schumpeter și Porter. Schumpeter pune accentul pe spiritul
întreprinzătorului, ca motor al dezvoltării.
Robert Solow ( câștigător al premiului Nobel ) – rolul fundamental al inovației
tehnologice și al creșterii know-how-ului în economie ( a studiat factorii creșterii pentru
economia SUA între 1948 și 1982 ) .
Porter ( 1990 )- abordarea ,, diamantului ’’ – ilustrează relația sistematică dintre factorii
competitivității ( 4 arii- condițiile factorilor, condițiile cererii, contextul strategiei firmei și
concurenței, industriile înrudite ).
În concluzie, există, mai mulți factori determinanți ai competitivității.
Oferirea de bunuri și servicii de o calitate superioară este în mod clar o problemă legată
de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei părți a definiției, aceea legată de preț, pot fi
luate în considerație și alte opinii. Astfel, există părerea că, dorința unor țări de a obține prețuri
mari la produsele comercializate pe piața mondială reprezintă un obiectiv mult mai atractiv și,
deci, o dovadă mult mai evidentă a competitivității, decât vânzarea la prețuri mici. Dacă asociem
un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon vom putea observa o serie de
elemente care susțin caracterul multifactorial al competitivității, ca și cel procesual. Astfel,
banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la începutul anilor ’60, și care se vindea de
către producătorii americani cu 1000 de dolari bucata, avea la începutul anilor ’70 un preț de

3
aproximativ 400 USD, pentru ca apoi să scadă în următorii ani până la un preț de 10-20 dolari,
ceea ce a făcut cu producția să fie abandonată practic de cei care l-au lansat. Dacă pentru un
producător din Asia de S-E, America Latină sau Europa de Est, un preț al calculatorului de 10
USD, poate fi competitiv pentru companii precum Texas Instruments, Hewlett Pachard sau
Casio, acest nivel de preț este neremunerator.
Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda procesului tehnic, se află în ramurile de vârf, în care
avansul tehnologic permite obținerea de prețuri pe măsură și în ramurile cu tehnologie standardizată.

1.2 Competitivitatea din perspectiva teoriei avantajului comparativ

Teoria avantajului comparativ, cu viziune statică şi mai mult macroeconomică, se sprijină
în principal pe următoarele idei:
 existenţa unor resurse naturale abundente şi ieftine, care stau la baza orientării
structurii de ramură a economiei;
 existenţa unui mediu general concurenţial de afaceri;
 folosirea unor politici macroeconomice neutrale
Competitivitatea din perspectiva teoriei avantajului competitiv:
Teoria avantajului competitiv, cu viziune dinamică şi microeconomică, are la bază
următoarele idei:
 firma (nu ramura);
 competiţia;
 mediul naţional favorabil şi politici economice adecvate aplicate de agenţii şi
actori economici naţionali şi chiar internaţionali.

4
 CAPITOLUL II. SURSELE DE INFORMATII

2.1 Rolul surselor de informaţii în cercetarea mediului de afaceri.

Întreprinderile moderne îşi fundamentează deciziile pe baza unor informaţii corecte şi
pertinente privind cerinţele mediului economico-social în care funcţionează. Amploarea şi
frecvenţa acestor informaţii sunt dependente de complexitatea activităţii firmei, de dinamismul
mediului în care aceasta se află, de concurenţa dintre firme.
În România, tranziţia la economia de piaţă reconsideră locul şi rolul întreprinderii în
structura de piaţă prin creşterea atribuţiilor firmei în gestionarea resurselor şi utilizarea
veniturilor.
Eforturile de comunicare şi informare ale unităţilor economice s-au transformat, cu
timpul, într-un proces bine structurat şi organizat, încadrat într-un sistem unitar: sistemul
informaţional de marketing (SIM).
SIM are o componentă foarte importantă şi anume conceptul de IT (tehnologia
informaţiei) care se referă la culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea informaţiilor prin
sisteme automate de calcul.
Nevoia de informaţii a devenit o activitate importantă, astfel încît se poate vorbi de o
economie informaţională (economia bazată pe informaţii). O parte tot mai mare din forţa de
muncă se ocupă de analiza sistemelor informaţionale necesare deciziilor.
Procesul informaţional începe prin studierea potenţialului întreprinderii: resursele
materiale, financiare, umane, capacitatea compartimentelor operative şi funcţia de a adapta
aceste resurse la obiectivele propuse.
Procesul informaţional se ocupă şi de studierea pieţei, a fenomenelor şi proceselor
economice ce se manifestă pe piaţă, a interdependenţei lor şi factorii care le influenţează.
Cînd informaţiile nu sunt de ajuns se procedează la cercetarea pieţei: folosirea unor metode de
observare şi anchetare directă a purtătorilor primari de informaţii (producători, consumatori,
intermediari).
Cînd este nevoie de o analiză mai complexă se procedează la experienţe de laborator
(experimentul de marketing, simularea).
Investigarea pieţei reprezintă studierea cerinţelor mediului în care întreprinderea
funcţionează prin intermediul surselor de informaţii.

5
Sursele de informaţii sunt surse care furnizează date despre piaţă necesare deciziilor în
activitatea firmelor sau la nivel macroeconomic.
SIM face parte dintr-un sistem de relaţii mai amplu – sistemul de comunicaţie al firmei. Acest
sistem cuprinde patru componente:
 surse de informaţii;

 mesajul;

 canalul de transmitere a mesajului;

 receptor.

Sursa de informaţii este reprezentată de o persoană care vorbeşte, scrie, gesticulează; o

firmă, o asociaţie, o organizaţie care emite mesaje sub formă de note scrise, transmisii radio/TV
sau orice semnal care poate fi recepţionat corect.
Mesajul este o idee, o propoziţie, o frază, un gest cu un anumit conţinut. În marketing,
sursele de informaţii sunt: vînzătorii, consumatorii, intermediarii.
Mesajele pot fi cerinţe exprimate pentru produs/serviciu, oferte, comunicarea unor
preţuri, etc. Canalul de transmitere poate fi presa, radio-ul, TV.
Destinatarul este consumatorul sau întreprinderea, organizaţia, asociaţia interesată de
aceste mesaje.
Între unitatea economică şi mediul său extern se stabilesc trei fluxuri de informaţii cu
dublu sens:
(a) Flux de la firmă spre mediul extern (consumator): cuprinde date privind produsele/serviciile
oferite, descrierea lor cu scopul creării unei imagini cît mai bune pentru produse şi firmă. Sensul
invers cuprinde informaţii privind cerinţele/dorinţele consumatorilor.
(b) Fluxul de la conducerea firmei către personalul din subordine: conducerea transmite sarcini
privind obiectivele firmei, iar personalul informaţii privind modul de realizare a acestor
obiective.
(c) Fluxul de la firmă către parteneri (furnizori, clienţi, distribuitori) sau către organismele
publice: are în vedere date legate de modul de aprovizionare, situaţia vînzărilor, obligaţiile firmei
către bugetul de stat şi al asigurărilor sociale.
Obiectivele firmei în domeniul sistemului de comunicaţii:

6
  descrierea caracteristicilor produselor/serviciilor oferite pentru ca acestea să fie recepţionate
de publicul larg;
 crearea unei imagini cît mai favorabile a produsului şi firmei;
 stimularea atenţiei cumpărătorilor potenţiali şi declanşarea unei atitudini favorabile faţă de
produsele oferite;
 determinarea actului de vînzare – cumpărare.

2.2. Tipologia surselor de informaţii

Varietatea surselor de informaţii au determinat elaborarea unei metodologii speciale de
delimitare a informaţiilor după diferite criterii.
(1) Sursa de provenienţă (locul de unde se obţin)
 informaţii secundare (de birou): acele surse obţinute din documente şi care sunt folosite
în cu totul alte scopuri. Sunt surse statistice, contabile, din evidenţa tehnico-operativă
care folosesc pentru conducerea curentă a firmei, dar care pot folosi şi în activitatea de
cercetare. De cele mai multe ori, pot constitui volumul necesar pentru caracterizarea unei
pieţe.

 informaţii primare (de teren): sursele care furnizează informaţii obţinute prin contactul
direct cu deţinătorii primari de informaţii.
(2) Modul de obţinere a informaţiilor:
 subsistemul înregistrărilor interne;

 subsistemul de supraveghere a pieţei;

 subsistemul cercetărilor de marketing.

(3) Conţinutul informaţiilor
 informaţii de natură cantitativă: cantităţile de mărfuri vîndute pe piaţă, locurile unde se
vînd, preţuri practicate, categorii de consumatori. Răspund la întrebările “de ce?”,
“cum?”; se referă la opinii, motivaţii, atitudini ale cumpărătorilor în procesul de vînzare
– cumpărare.

 informaţii de natură calitativă: răspund la întrebările “cît?”, “unde?”, “în ce fel?”.

Avînd în vedere criteriul surse primare/surse secundare se pot realiza, în continuare,
departajarea surselor de informaţii pe subcriterii.
(A) Surse secundare de informaţii

7
  după unitatea investigată/loc: de la firmă, de la organisme guvernamentale interne,
ministere economice, anuarul statistic, institute de cercetare, biblioteci, edituri, CCIR,
organizaţii comerciale de afaceri, organizaţii non-guvernamentale, organizaţii
internaţionale;
 după conţinutul fenomenului economic exprimat: informaţii despre cerere, ofertă, nevoi de
consum;
 după localizarea informaţiei: informaţii interne şi externe;
 după periodicitatea informaţiilor: cu caracter permanent, periodic sau ocazional;
 după unitatea de măsură a informaţiei: valorică, unităţi naturale, cuvinte;
 după nivelul la care se face: microeconomie, macroeconomie.

(B) Surse primare de informaţii:

 după locul de obţinere a datelor: de la domiciliul consumatorilor,de pe stradă, din tîrguri
şi expoziţii, din sedii de firmă;

 după colectivitatea cercetată: cercetare completă (în masă), cercetare selectivă

(eşantion);

 după unitatea de observare: informaţii de la persoane, familii, gospodării, colectivităţi;

 după procedeul de colectare a informaţiilor: prin înregistrări, prin poştă, prin telefon, prin
internet;

 după periodicitate: permanente, periodice, ocazionale;

 după unitatea de măsură: valoric, unităţi naturale, cuvinte;

 după nivelul la care se referă: macroeconomie, microeconomie.

2.3. Rolul sistemelor informaţionale de marketing în cercetarea pieţei.

SIM este un ansamblu structurat de procedee constînd în programe, modele, calculatoare,
personal, modalităţi de prezentare, toate acţionate cu scopul realizării fluxurilor informaţionale
solicitate.
SIM este format din:
 surse de informaţii;

8
  echipamente de calcul;

 utilizator;

 fluxuri informaţionale.
Întreprinderile moderne care au un SIM îşi organizează activitatea informaţională pe cel puţin
trei subsisteme:
 subsistemul înregistrărilor interne;

 subsistemul de supraveghere a pieţei;

 subsistemul cercetărilor de marketing.

Întreprinderile mari îşi constituie şi un al patrulea subsistem numit subsistem suport al

deciziilor de marketing.
Subsistemul înregistrărilor interne cuprinde datele privind activitatea curentă a firmei:
evidenţa tehnico-operativă, evidenţa contabilă şi cea statistică. Datele sunt necesare pentru
conducerea operativă a compartimentelor firmei.
Subsistemul de supraveghere a pieţei furnizează informaţii necesare conducerii pentru adaptarea
rapidă a programelor de marketing la cerinţele pieţei. Acestea provin de la lucrătorii
întreprinderii care au sarcini de supraveghere a pieţei, furnizori, clienţi, distribuitori, sistemul
comunicaţional extern (mass-media), agenţii specializate de cercetări.
Subsistemul cercetărilor de marketing furnizează informaţii care au rolul de a realiza o
legătură directă şi mai strînsă între consumatori, dar şi între furnizori, clienţi, intermediari şi
conducerea firmei. În cadrul acestui subsistem, personalul angajat al departamentului de
marketing evaluează necesarul de informaţii, organizează cercetarea directă a pieţei, preluarea
informaţiilor, analiza acestora şi realizarea sistemelor informaţionale necesare conducerii pentru
luarea deciziilor.

9
 CAPITOLUL III

3.1 Conținutul proiectului

Activitatea de intelligence nu mai este un atribut exclusiv al mediului guvernamental, ci o
functie a societății cu implicații în toate domeniile, în special cel economic ( statul nu mai este
singurul promotor și apărător al intereselor naționale ).
Obținerea intelligence-ului pentru afaceri a devenit o componentă inseparabilă a unui
management de succes, iar piețele extrem de dinamice este o capabilitate pe care companiile o
dezvoltă pentru obținerea și menținerea avantajului competitiv durabil.
În Statele Unite și Uniunea Europeană există, pe lângă structuri mature de intelligence
competitiv ale companiilor și o notabilă componentă academică pentru dezvoltarea conceptuală a
domeniului și pregătirea profesioniștilor necesari.
Mediul de afaceri românesc trebuie să adopte un nou stil de a face afaceri, în care
informațiile oportune despre piață și competitori și capacitatea de analizare a acestora devin
garanții ale supravietuirii și succesului companiei.
Competitivitatea/forța economică a României ține, deci, si de formarea și dezvoltarea ,,
inteligenței economice ’’ a liderilor/factorilor de decizie economica.
Conceptul de intelligence competitiv ( IC ), care are o dezvoltare matură în mediul de
afaceri european, presupun existența discretă, la nivelul unei companii, a profesioniștilor,
proceselor și instrumentelor specializate, având rolul de a culege și procesa etic și legal
informațiile pentru afaceri.
Obținerea unui avantaj competitiv durabil presupune pe lângă localizarea pe
eficientizarea mediului de afaceri și capacitatea de previzionare a evoluțiilor acestuia.
Competitivitatea prin informație pleacă de la premisa că firmele pot elabora strategii
competitive valide numai având la dispoziție intelligence ( analize, estimări bune și evaluări
multiple pe scenarii alternative de evoluție ), obținut prin dezvoltarea internă a unor capabilități
de culegere, prelucrare și analiză a informației pentru afaceri.
Activitatea de colectare de informații despre mediul exterior companiei se desfășoară
continuu, astfel încât nici una dintre schimbările care au loc îm mediul concurențial să nu ia prin
surprindere compania, clienții sau partenerii acesteia.

10
 Cadrul analitic general este furnizat de toate cunoștințele organizaționale despre mediul
intern sau extern companiei disponibile prin sistemul de management al cunoștințelor.
Compartimentul de I.C. realizează produse analitice cu recomandări de acțiune- intelligence
acționabil și furnizează servicii de sprijin decizional pentru îmbunătățirea planificării strategice,
a operațiilor de afaceri și pentru o mai bună alocare a resurselor.

3.1.1. Obiectivele proiectului.

Dezvoltarea și integrarea capabilităților de intelligence, avertizare și acțiune competitivă
ale angajaților economici români și ale organismelor comunității de afaceri naționale.
Creșterea competitivității prin informație și sprijinul strategiilor concurențiale românești pe
piețele interne și externe.

3.2.1 Context.
Mediile de afaceri- de interes pentru companiile românești- sunt atât de competitive încât
cea mai mare parte a firmelor noastre, indiferent de mărimea acestora, au nevoie de resursele,
competențele și abilitățile necesare să obțină, proceseze, analizeze și utilizeze informațiile
relevante pentru a face față jocului competițional.
Sunt tot mai mulți factori care sporesc competiția economică și determină managementul
firmelor să înțeleagă că fără atingerea unui palier informativ competitiv la nivelul întregii
organizații nu poate exista avantaj competitiv durabil, succes, sau chiar supraviețuire.
Competitivitatea prin informație pleacă de la premisa că firmele pot elabora strategii
competitive valide numai având la dispoziție intelligence ( analize, estimări bune și evaluări
multiple pe scenarii alternative ), obținut prin dezvoltarea internă a unor capabilități specifice.
Dezvoltarea de capabilități de intelligence competitiv în mediul de afaceri, în contextul
conectării acestuia la piețele europene, trebuie transformată într-o prioritate a strategiilor
sectoriale și a celor de companie.
Capabilitățile informaționale sunt foarte reduse, majoritatea companiilor duc lipsă de
competențe, abilități și resurse, necesare pentru culegerea și prelucrarea informațiilor de afaceri
și elaborarea strategiilor/acțiunilor competitive.

11
3.2.2. Analiza mediului concurențial pentru desfășurarea activității de desfacere.
Mediul exterior în care își desfășoară activitatea întreprinderea este caracterizat printr-o
serie de structuri diverse și complete cu o dinamică accentuată. Elementele mediului exterior
acționează diferit asupra activității firmei, formând macroclimatul extern. Firma funcționează în
condițiile concrete ale mediului său extern, pe care trbuie să îl cunoască, să îi cunoască
fizionomia, mecanismele, să îi anticipeze și descifreze tendințele și efectele. Acesta presupune o
bună informație asupra componentelor sale.
Toate aceste elemente componente ale mediului influențează major, în mod direct sau
indirect, favorabil sau nefavorabil, construirea, funcționarea și dezvoltarea firmei și a
managementului acesteia și implicit capacitatea de a fi competitivă pe piață. Astfel,
componentele mediului pot fi clasificate în două categorii: factori favirabili și factori
nefavorabili.
Factorii favorabili de influență sunt:
 Protejarea pieței interne prin creșterea nivelului de protecție vamală
 Asimilarea importului tehnologic și a exportului
 Atragerea investitorilor străini
 Indicatorii nefavorabili sunt:
 Creșterea cursului de schimb valutar;
 Instabilitatea prețurilor de materii prime;
 Creșterea prețurilor energetice la nivelul mondial;
 Apariția de noi profesii și stiluri de viață;
 Blocaje financiare.
Cu o parte din componentele mediului, întreprinderea intră în relații directe, cu altele în
relații indirecte. Astfel, printre componentele cu care întreprinderea are relații directe, se numără.
Furnizorii de mărfuri, cu care întreprinderea stabilește relații în ceea ce privește aprovizionarea
cu resure material. Furnizorii de forță de muncă, cu ajutorul cărora întreprinderea își asigură forța
de muncă necesară realizării obiectivelor propuse.
Clienții.
Cu concurenții, în cadrul mediului concurențial în care firma își desfășoară activitatea, există și
acționează cele cinci forțe concurențiale ale lui Porter și anume:
1. Concurența discretă ( concurenții existenți )

12
2. Puterea de negociere a furnizorilor
3. Puterea de negociere a clienților
4. Concurenții potențiali
5. Produse substituibile
Fiecare forță concurențială prezentă în schemă își exercită în mod diferit influența asupra
întreprinderii. Astfel, concurența directă prezintă un sistem de relații între agenții economici,
care implică participarea agenților economici, potrivit intereselor lor și visează în esență,
calitatea, cantitatea și prețul bunrurilor economice. Manifestarea concurenței presupune
funcționarea liberă a prețurilor, condiție ce determină pe producator să atragă noi clienți prin
dezvoltarea cumpărătorilor. Efectele principale ale concurenței se materializează în dezvoltarea
producției, subordonarea producției față de consum și îmbunătățirea gradului de servire a
cumpărătorilor.
Puterea de negociere a furnizorilor influențează decizia de producție a întreprinderii, în
ceea cei privește cantitatea de produse aprovizionate prin prisma prețurilor practicate de
furnizori. Puterea de negociere e cu atât mai mare cu cât numărul furnizorilor este mai mic.
Puterea de negociere a clienților acțonează asupra volumului vânzărilor, în funcție de
prețul produselor, de numărul de comenzi. Clienții vor să obțină produse cât mai bune la prețuri
mici.
Când puterea de negociere este mai mare, atât fată de furnizori cât și de clienți,
întreprinderea trebuie să își aleagă o strategie de integrare în aval sau în amonte, în aval
exemplu- metoda de distribuire directă.
Influența concurenților potențiali apare atunci când întreprinderea încearcă pătrunderea
pe noi piețe, lucru ce se poate realiza eficient prin efectuarea unui studiu de piață în prealabil, cât
și atunci când întreprinderea este ,, amenințată ’’ de intrarea pe piață unde ea acționează deja, a
altor firme, cu produse similare, la prețuri mai mici sau egale, de aceeași calitate sau cu o calitate
superioară, firme care astfel devin potențiali concurenți. Primii intrați pe piață își creează bariere
de intrare. Aceste bariere de intrare pe piață înseamnă de fapt punerea în acțiune de strategii care
să limiteze intrarea pe piață a altor firme, să protejeze firmele deja instalate pe piață și anume:
-Economiile dimensionale pentru producătorii instalați pe piață:- economii de scară;
-În obținerea economiei de scară, un rol important îl joacă costurile fixe, economia de scară
reprezintă acel interval de producție pe care costul unitar al produsului scade.

13
-Dacă întreprinderile care își propun să pătrundă pe piață au structuri de cost identice sau
comparabile, pentru ele devine absolut necesară realizarea unei scări ( dimensiuni ) de producție
importantă pentru a obține costuri medii minime;
-Costul de transfer de la o ramură la alta;
-Nevoia de capital;
-Dimensiunea afacerii;
-Gradul de fidelitate al clienților;
-Excesul de capacitate;
-Posibilitatea de acces a circuitelor de distribuție ale unui scalar;
-Gradul de concentrare al pieței ( distribuirea unei părți din piață la fiecare întreprindere );
-Bariere legate de natura activității;
-Bariere legate de distanță și de costurile de transport;
Ultima forță concurențială a lui Porter care acționează în mediul în care întreprinderea își
desfășoară activitatea, o reprezintă produsele substituibile.
Produsele substituibile sunt acele produse care se pot realiza cu aceleași tehnologii și în
cadrul acelorași clădiri sau terenuri. Dacă prețul produsului substituibil în producție crește,
cantitatea oferită din acel produs scade.
Pentru a evidenția particularitățile concurențiale în care acționează întreprinderea trebuie
să cunoaștem mai întâi piețele ( segmentele de piață ) pe care aceasta acționează.
În privința principalilor concurenți de pe piața internă, aceștia se împart în:
• Mici producători interni, dintre care cei mai importanți sunt: Restaurant Carlo’s şi Restaurant
Sangria;
• Firme care prelucrează și comercializează produse, care fac o concurență indirectă produselor
firmei S.C. Kligor S.R.L;
Pentru concluzionare, abordarea mediului ambiant și a firmei românești în contextul
tranziției spre economia de piață, constituie o problematică de maximă importanță, cu atât mai
mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și endogene ce influențează
firma este de o natură să îi asigure o funcționalitate eficientă, într-un mediu concurențial din ce
în ce mai mare
Concurența reprezintă o trăsătură esențială a economiei de piață și exprimă relațiile dintre
agenții economici, comportamentul lor la actul de vânzare-cumpărare, un raport de forță

14
economică între aceștia. Concurența se desfășoară dupa anumite reguli, stabilite în mod
democratic, astfel încât să asigure libertatea de acțune a tuturor.
Privită ca procedeu deschis de comportare, concurența reprezintă un puternic factor de
stimulare a producătorilor de a realiza productivități mai ridicate, costuri mai mici, produse sau
servicii de calitate superioară, să investească în cercetarea științifică, să migreze dintr-o ramură
în alta, în funcție de rata profitului.
Concurența face posibil ca prin mecanismul prețurilor, al cererii și ofertei, societatea
tinde să producă ceea ce este dorit de consumatori la costurile cele mai scăzute cu o eficiență
ridicată. Prin aceasta, concurența contribuie alături de alte elemente ale mecanismului de piață, la
repartizarea și alocarea resureslor de care dispune societatea la un moment dat în funcție de
nevoile reale ale acesteia și determină producătorii să ofere bunurile și seriviciile solicitate cu un
minim de cheltuieli.
Astfel, mecanismul pieței concurențiale asigură nu numai alocarea corespnzătoare a
resurselor economice, dar și folosirea lor cât mai eficientă, fiind deci regulator al
pieței.Concurența acționează nu numai complex dar și contradictoriu asupra dezvoltării
economice și a progresului tehnico-științific.
Astfel, pe de o parte concurența favorizează acumularea, lărgirea proporțiilor producției,
reducerea costurilor de producție, introducerea noilor descoperiri ale științei și tehnicii, în
producerea de bunuri și servicii, prin stimulenți specifici: preț, profit, pe de o parte, iar pe de altă
parte frânează sau împiedică aceste procese, duce la contradicții, ciocniri de interese și conflicte
și chiar la risipă de muncă socială, rezultate din concurența neloială sau concurența excesivă a
producției în scopul limitării concurenței.

3.2.3 Etape de elaborare a strategiei firmei/acțiuni competitive.

În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele etape:
a) Formularea misiunii firmei.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale ( strategice ).
c) Stabilirea modalităților ( opțiunilor ) strategice.
d) Dimensionarea resurselor necesare.
e) Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor.
f) Stabilirea avantajului competitiv.

15
g) Articularea strategiei globale.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii ( strategii parțiale ).
i) Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.

a) Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai
exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management,
salariați și context.
Misiunea unei firme urmărește asigurarea cnsensului în ceea ce privește obiectivele
prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale ( strategice ).
Obiectivele strategice reprezintă exprimările calitative sau cantitative ale scopului pentru
care aceasta a fost înființată și funcționează.
Obiectivele fundamentale- este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:
- Să fie realiste ,
- Să fie mobilizatoare,
- Să fie comprehensibile.
c) Stabilirea modalităților ( opțiunilor ) strategice .
Modalități sau opțiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor
de management, specializarea producției, diversificarea producției, informatizarea.
d) Dimensionarea reseurselor necesare.
În determinarea mărimii și felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanță
deosebită are dimensionarea fondurilor de investiții și mijloacelor circulante, apelându-se la
indicatorii specifici atât cantitativi și calitativi.
Concomitent, se precizează sursele de finanțare și furnizorii de materii prime, materiale,
condițiile de asigurare: cantitativă, calitativă și temporală.
e) Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor.
Importană este în acest perimetru precizarea atât unor termene intermediare, de etapă cât
și a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcție de natura, complexitatea și
dificultatea obiectivelor asumate, de natura și complexitatea opțiunilor strategice, precum și de
volumul și de modul de asigurare a resurselor angajate.

16
 f) Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii de
avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor
sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele
concurenților.
Obținerea se realizează prin acționarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc prețul
respectiv.
Maximizarea producției, în vederea obținerii economiilor proprii producției de masă sau
serie mare, accesul preferențial la anumite materii prime, inovații tehnice majore, generează
diminuări ale costurilor de producție, etc.
g) Articularea strategiei globale.
Cumplarea componentelor mai sus prezentat permite precizarea configurației de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii ( strategii parțiale ).
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii
specifice ( financiare, comerciale, producție, personal, management, etc. ), la nivelul cărora
obiectivele, opținute strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
i) Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale și parțiale are la bază strategiile firmei-globală și parțială- și
se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
 Precizarea obiectivelor pe termen mediu;

 Determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

 Precizarea acțiunilor, modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea

componentelor strategice și a consultării responsabilităților principalelor subdiviziuni
organizatorice;

 Ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile

efective de realizare;

 Stabilirea responsabilităților cu implementarea lor;

 Precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;

17
 Definitizarea și aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organisemele
participative de management ale firmei;

 Repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oraș și scris, asupra sarcinilor,

competențelor și responsabilităților ce le revin.

18
 CAPITOLUL IV- STUDIU DE CAZ: S.C. KLIGOR S.R.L

4.1. Informația- instrument al comunicării:

A) Istoricul firmei și acitvitatea sa:
S.C KLIGOR S.R.L s-a înființat în 08.02.1996, cu un capital social integral privat de 100.000
LEI. Obiectivul principal de activitate al societății îl reprezintă ,,comerțul cu produse
alimentare’’, conform codului CAEN 4711. Pe parcursul activității sale, marketul deținut de
societate și-a mărit și consolidat nivelul de clienți, gradul de utilizare a capacității sale de
deservire evoluând de la 45% în anul 1996 la aproximativ 75% în anul 2001.
În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri este de aproximativ 145 LEI, 25% fiind
asigurată de serviciile de catering. Cota de piață a marketului este de 5%, fiiind susținută de
serviciile a 29 de salariați.
B) Descrierea serviciilor:
Clienții vor cumpăra produsele noastre pentru că sunt de o calitate superioară și
reprezintă un element de noutate pentru acest oraș, oamenii sunt atrași de tot ce este nou.
Produsele vor fi realizate în cadrul societății noastre, produse care vor satisface și cele mai
rafinate gusturi ai celor mai pretențioși consumatori.
C) Piața:
Activitatea societății se încadrează în sfera alimentației publice, focalizându-se pe
segmentul consumatorilor cu pretenții.Condiția esențială de competitivitate într-un astfel de
sector o reprezintă satisfacerea exigențelor clienților prin mai multe produse de o calitate
ireproșabilă.
D) Solicitările financiare.

4.2 Descrierea ideii de afaceri:

Calitatea ofertelor și prețurilor accesibile atrag totuși un număr mare de consumatori. Pe
baza cunoștințelor dobândite, succeselor anterioare și tipul serviciilor oferite, strategia viitoare va
fi una de diferențiere calitativă de oferta concurenței.
Cu toate ca se găsesc magazine, marketuri, în care se poat servi produsele la prețuri mai mici,
special pentru atragerea și menținera clienților-țintă vizați de societate, acest tip de strategii s-a

19
dovedit a fi cel mai performant. Experiența și succesul de activitate argumentează foarte bine
alegerea acestei strategii.

4.2.1 Prezentarea situației actuale:

În prezent societatea dispune de un capital social de 6.220 RON, reprezentat de un număr
de 6.220 de acțiuni în valoare de 1 leu/acțiune. Finanțarea activității sale se face predominant din
surse proprii, la data întocmirii planului de afaceri, structura de finanțare aactivității cuprinzând
în proporție de 80% capitaluri și 20% datorii curente către furnizori, acționari și instituții ale
statului.
La această data S.C KLIGOR S.R.L și-a consolidat imaginea și poziția de piață-unită,
valoarea cifrei de afaceri a anului 2009 ajungând la nivelul record de aproximativ 1.740 RON.
Structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea:

Structura lunara a cifrei de afacei Procent Valoare Număr mediu de

lunara clienți (zilnic)
(RON)
Catering 25% 36,2 172
Servicii directe în incinta 75% 108,75 290
marketului
Total 1005 145 462
Cei 172 de clienți ce sunt deserviți zilnic de sectorul ,, Catering ’’ sunt generați de comenzile a
15 companii.

4.3. Descrierea produselor și serviciilor:

Obiectivul unității este de a satisface pe depin clienții, având în vedere că preocuparea lor pentru
o alimentație sănătoasă și hrănitoare este în creștere în ultimii ani.

4.3.1 Produse și servicii:

Localurile a reușit sa-și satisfacă pretențiile unor noi clienți prin varietatea produselor culinare,
băuturilor răcoritoare și cosmetice.

20
TIP Nr. Aprox de Pondere în CA totală
sortimente
Produse culinare tradiționale 150 50%
Cosmetice 70 30%
Băuturi 70 20%
Se consideră o creștere a interesului față de specialitățile culinare, în special față de cosmetice.

4.3.2. Servicii oferite:

Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:
 În mod direct- la raftul carei preferințe dorește;

 Prin cererea ajutorului unui angajat .

4.4. Planul de marketing

Descrierea pieței:
În cadrul sectorului terțiar serviciile de alimentație pubilcă ocupă locul 14 la nivel
național.Vânzările anuale fiind de aproximativ de 95.000 RON.Conform cercetării de piață
comandate de societatea KLIGOR, românii cheltuiesc în medie 7% din venituri.
Concurența și alte infulențe:
Concurența poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu, la nivelul capitale activând
peste 100 unități. Din acest motiv S.C KLIGOR S.R.L încearcă să diferențieze și vine cu o oferă
cât mai variabilă la prețuri accesibile, păstrând standardele de calitate cu care și-a câștigat un
segment cu piața bine definită.
Strategia de marketing:
S.C KLIGOR S.R.L își propune să-și dubleze cota de piață deținută prin deschiderea unui nou
magazin-mixt.Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui al
treile magazin/market.
Politica de preț:
Politica de preț nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos comercial
acceptabil.
Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 15 RON, având următoarea structură:

21
Carne 2,70 Ron Pâine 0,15 Ron
Cartofi 0,75 Ron Băutură 7,50 Ron
Zarzavat 1,50 Ron Prăjituri 0,25 Ron

Promovarea și relațiile publice:

Tip de promovare Valoare (RON) Detalii
Apariții în reviste și 40 Revistele R1,R2,R3
publicații de specialitate Periodic pe toată durata
anului
Radio 30 Posturile X,Y,Z
În primele 3 luni
Pliante cu ofertă de produse 20 Realizarea la Tipografia A;
(fluturași) Livrarea la birourile
firmelor

Elementele de risc ar putea afecta evoluția activității societății sunt:

 Dinamica industriei- reprezintă un risc în lumina previziunilor favorabile la nivel
macroeconomic, trendului crescător al pieței, poziției concurențiale avantajoase,
strategiei realiste, corect dimensionate și direcționate.

 Situația financiară- prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de: dublarea
cifrei de afaceri, lichidarea imediata peste 0,26, indicatorii de rentabilitate pozitivi și grad
de îndatorare provizionat în jurul valorii de 50%, în proporție de 80% datoriile curente
ale firmei sunt către acționarii săi, ca urmare reprezentării profiturilor anilor de
previziune.

22
 Concluzii

Dezvoltarea unui proces intern de IC, bazat pe un sistem formal de culegere, analiză și
prezentare constantă a informațiilor despre competitorii, industriei și mediu de afaceri,
acționează ca un diferențiator, greu de reprodus de competitori, cu consecințe directe asupra
performanțelor companiei.
Facilitând evitarea surprizei prin avertizarea timpurie și gestiunea riscurilor și
oportunităților generate de dinamica mediului de afaceri, practicile și instrumentele de IC permit
companiei să acționeze pe piață, ca un jucător conștient de regulile și capabilitățile proprii și ale
competitorilor.
Practic, printr-o mai bună și sistematică înțelegere a ceea ce se întâmplă în piață și printr-
o evaluare adecvată a impactului strategic/tactic al acestor acțiuni, sistemul și echipa de IC
sprijină calibrarea continuă a strategiilor și tacticilor competitive.

23
 Bibliografie

1. Virgil Balaure- ,,Marketing’’ Ed Uranus, București 2002

2. Dumitru Ionel- ,,Marketing internațional’’ Ed Uranus București

3. Jugănaru Mariana- ,,Marketing’’Ed Expert București

4. Hill O’Sullivan T.- ,,Marketinh 1997’’

5. Pop Nicolae-,, Marketingul strategic’’ Ed Economic

6. Niculescu Elena-,, Marketing modern’’Ed Polirom București

24
 ANEXĂ

ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII

25