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Las primeras prácticas de gestión humana1 surgen en el medio estadounidense a media- dos del siglo XIX
con el desarrollo de las grandes empresas y el inicio de la consolidación del modelo capitalista y su sistema
de producción industrial (Barley y Kunda, 1995). Desde esa fecha se han presentado significativos cambios
en su concepción y en su aplicación.
Precisamente, esa evolución y en especial los aportes a que está llamada la gestión humana en el nuevo
modelo tecnoeconómico, que privilegia el conocimiento y las personas como fuente de ventaja competitiva
sostenida (Wright y McMahan, 1992; Lado y Wilson, 1994), generaron la motivación para realizar el
presente trabajo de revisión, el cual se llevó a cabo a partir de la literatura especializa- da, en especial la
anglosajona, que aparece publicada en algunos de los principales journals del mundo. Esta opción se asume
por la mayor accesibilidad de los textos de referencia y por la incidencia que en cuanto a construcción
teórica tiene la escuela anglosajona.
Otro ejemplo de la manera como las condiciones sociales, políticas y económicas inciden en el tipo
de prácticas puede verse en el caso colombiano, al inicio del siglo XXI, al observarse un predominio de
prácticas orientadas a lograr la flexibilización productiva y la desregulación en la fuerza de trabajo (sistemas
de contratación flexible, polivalencia, re- numeración por productividad, gestión por competencias)
determinadas, a su vez, por la presión de un nuevo orden empresarial en el que deja de ser importante la
relación estabilidad-lealtad, que fuera la base del contrato psicológico prevaleciente durante los últimos cien
años del capitalismo y para cuya relación era muy importante el sistema de selección y el sistema de carrera.
Períodos
Factores 1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante
Condiciones que afectan la Logro de la estrategia del
Problema Comportamie Eficiencia capacidad humana en el negocio y gestión de lo Respuesta a problemas críticos del
central nto del del taller trabajo negocio
cultural
trabajador en
el taller
Lograr niveles de Desarrollar
Alinear valores lealtad, recursos y Apoyar el
e Organizar
Objetivo intereses de los el trabajo motivación y capacidades para desarrollo de
básico trabajadores y la satisfacción para el logro de capacidades
Gestión humana
con
los de supervisió garantizar objetivos organizacionales
propietarios n
productividad organizacionales
El modelo neoliberal de organización del trabajo se caracteriza por actuar en red, de manera que no
se necesita una confluencia espacial, por especialización de productos diferenciados, por cooperación
impuesta por el mercado, por plurifuncionalidad en cada unidad productiva y, especialmente, por formas
inestables de empleo (Urrea, 2003), es decir, después de cerca de cien años se rompe uno de los
fundamentos del contrato psicológico de la empresa capitalista: la lealtad frente a la estabilidad.
Surge de aquí una de las grandes tareas para las áreas de la gestión humana: construir las bases de un
nuevo contrato psicológico, que al parecer se está edificando sobre la relación lealtad vs. potenciación de la
persona; es decir, que si no se puede garantizar estabilidad, la empresa debe ofrecerle a la persona la
posibilidad de desarrollar sus capacidades que le garanticen empleabilidad, pues la carrera profesional que
antes se fundamentaba en la posibilidad de crecimiento en el interior de la empresa, ahora la hace el
individuo en el mercado laboral. Esto ha dado pie a la denominada caza y mantenimiento de talentos.
Por otra parte, dado que el trabajo no manual pasó a reemplazar al trabajo manual como generador de valor
en la empresa, se derrumba el planteamiento taylorista de evitar la autonomía, la iniciativa y la creatividad
del trabajador y, por el contrario, se vuelve algo no sólo deseable, sino un imperativo para ser competitivos;
de allí el surgimiento de nuevos retos en la dirección de las personas: la gestión del conocimiento y la
gestión por competencias, es decir, gestionar el talento (Gubman, 2000; Jericó, 2000).
En consecuencia, la acción central de ges- tión humana se orienta a responder a los pro- blemas críticos de la
empresa, como retención de clientes, aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad o reducción
del ciclo productivo, para lo cual sus activida- des deben concentrarse en apoyar el desa- rrollo de
capacidades organizacionales.
Tradicionales Emergentes
Liderazgo Gestión estratégica de los RH
Motivación Gestión internacional de los RH
Grupos Cultura y RH
Planeación de recursos humanos Fusiones y adquisiciones
Valoración de puestos Cambio organizativo y RH
Retribución Downsizing
Evolución de la función de los RH
Teoría de la organización
Conclusiones
El presente trabajo de revisión sobre la gestión humana muestra la complejidad de este campo del
conocimiento, que en ocasiones ha sido restringido a una función del management, pero que en la realidad
está asociado a otras disciplinas, como la psicología, la sociología, la antropología, el derecho y la
economía.
Sus dominios, que en un principio se limita- ron a aspectos tradicionales de la administración de personal
como la selección, la formación, la remuneración, la evaluación y el despido, trascendieron a prácticas más
integrales, como la participación, el trabajo en equipo, la motivación, la comunicación, la formación de
directivos, entre otras.
En este proceso de evolución y desarrollo se puede hablar del paso de una función administrativa a una
función estratégica, consecuencia del reconocimiento de la persona como fuente de ventaja competitiva
sostenida, y de la función como una capacidad organizacional, creadora a su vez de otras capacidades
cuando gestiona adecuadamente los recursos que las personas entregan al servicio de las organizaciones Por
su parte, la investigación ha permitido construir un marco teórico muy centrado en la teoría organizacional
en sus diversas vertientes económicas, sicológicas, socio- lógicas y de gestión, lo cual facilita que la práctica
investigativa se oriente a encontrar relaciones entre la gestión de lo humano y los resultados de las
organizaciones.
A futuro se perfila un esfuerzo por encontrar sistemas de recursos humanos que faciliten la innovación, la
evaluación de una cultura organizacional proclive a la competitividad y, en general, a la comprensión de los
intangibles como soporte de una estrategia que busca volver competitivas a las empresas, en el presente
trabajo se reconoce la limitación que implica una revisión a partir de los journals que se centran en especial en
la visión anglosajona, que generalmente se olvida de la situación latinoamericana; de manera que surge como
inquietud la necesidad de hacer una revisión general en la misma.
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La gestión del talento humano y su directa relación con los resultados obtenidos por las
organizaciones, es uno de los temas más estudiados en los últimos años y que han adquirido importancia,
cuando se empezó a reconocer el papel estratégico que desempeña el capital humano en la empresa
Después de todos los avances teóricos y prácticos en recursos humanos, la ciencia de gestionar personas,
continúa en evolución ya que las personas propician que las empresas tengan su propia impronta, compuesta
por los comportamientos individuales que le permiten ser un ente que evoluciona y crece con las
innovaciones de sus empleados, que, en condiciones óptimas, responden de forma creativa con nuevas
formas de hacer las cosas, para las nuevas tendencias del entorno organizacional, Es así como los
administradores de personal, deben afrontar nuevos desafíos orientados a las nuevas tendencias de la
comunicación, la incorporación de las tecnologías y de almacenamiento de información, la tendencias de
investigación para la innovación, las técnicas de compensación, reconocimiento de potenciales y retención
mediante la motivación; el acierto en la toma de decisiones, la flexibilidad laboral y de contratación,
contando con ventaja comparativa en su capital humano, enriquecido de forma constante, mediante el
aprendizaje.
Flexibilidad Laboral y de Contratación Con la transformación de los procesos productivos y dentro de las
nuevas formas de organización empresarial, las organizaciones se han adaptado a las características del
mercado y han adoptado flexibilidad laboral, vista sobre todo en las nuevas formas de contratación, entre las
cuales se destacan los empleos ocasionales, las agencias de trabajo temporal (ETT), las empresas de
outsourcing y las opciones de empleos parciales. Las agencias de empleo temporal han tomado auge debido
a diversas razones, como son, por necesidades específicas y especializadas, por el gran tamaño de la
organización, por la necesidad de delegar el pago de sueldos y prestaciones entre otras. La contratación por
medio de outsourcing, es preferida por las empresas que deciden dedicarse a su objeto social y dejar en
manos de otra empresa, todo el proceso de gestión de personal.
Conclusión: En cualquier tipo de organización, el talento humano es un factor importante para alcanzar los
objetivos propuestos. Es por esto que claramente debiera existir un sistema metódico, objetivo y eficiente de
evaluación del desempeño con el fin de fortalecer sus potencialidades y conocer sus habilidades, destrezas y
actitudes para alcanzar resultados. Así mismo esta evaluación es fundamental para los procesos de selección,
el desarrollo de ascensos y la asignación de sueldos y salarios. Torres (2005) considera que la gestión del
capital humano es determinante para los resultados de negocio, entonces un mejor despliegue y aplicación
apropiada de prácticas de talento humano debería correlacionar con más altos beneficios financieros. Para el
autor las empresas normalmente conocen el costo de las personas, pero desconocen el valor que aportan.
Esto refuerza la visión de las personas como costos a ser minimizados y no como activos valiosos para
maximizar su contribución. Como consecuencia, la gestión de recursos humanos se ha focalizado más en la
reducción de costos laborales. Es necesario superar esta visión de las personas como costos para las
organizaciones. Comenzar a comprender y medir los impactos en resultados de negocio que tiene el capital
humano, 13 permitirá asumir un nuevo enfoque de gestión del talento humano como una inversión que
genera valor
Referencias: Ahumada F.L. (2002). El Aprendizaje Organizacional Desde una Perspectiva Evolutiva y
Constructivista de la Organización. Revista de Psicología. 11(1). P: 139-148. Universidad de Chile Santiago,
Chile. Disponible en: http://www.redalyc.org/pdf/264/26411110.pdf
Díaz, L.E. (2005). Relaciones laborales especiales: las empresas de trabajo temporal y las cooperativas.
¿Qué pueden hacer los sindicatos?. Revista de Ciencias Sociales. 11 (1). P: 131-148. Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela. Disponible en: http://www.redalyc.org/pdf/280/28011109.pdf
En línea con la muy humana (y generalmente inútil) inclinación a querer predecir lo que va a ocurrir, o por
lo menos teorizar sobre la misma, permítanme aventurarme a sacar la bola de cristal y tratar por lo menos de
mirar las tendencias más optimistas para el próximo año en el campo del talento.
“Se mide la inteligencia del individuo por la cantidad de incertidumbres que es capaz de soportar” -
Immanuel Kant
Lo irónico de los tiempos que vivimos, es que en la medida en que contamos como humanidad con más
información y con mayores herramientas para analizarla, menos capacidad tenemos para predecir y
pronosticar. Pareciera como afirma Nassim Taleb en su best seller “El Cisne Negro”, que todas nuestras más
“exactas” predicciones sufrieran al final de una desviación mayor, producto de un gran evento que lo cambia
todo y arruina todos y cada uno de nuestros más ponderados cálculos.
Nuestros presupuestos empresariales, esos a los que tanto esfuerzo organizacional se les dedica y que son la
base para medir nuestro éxito, dependen, la verdad, generalmente de sucesos que se encuentran por fuera de
nuestro control: un paro camionero, El Niño, La Niña, la decisiones de tasas de la Fed, un ataque terrorista,
una metida de pata de Trump, de Putin o cualquier líder de país exótico que difícilmente podemos señalar en
el mapa pero que altera todas y cada una de las ecuaciones de las que partimos para planear.
Nuevas tendencias en gestión de recursos humanos
Una iniciativa con mayor tradición en el mundo de la función pública en nuestras administraciones es la
denominada «evaluación del desarrollo» o «evaluación de los recursos humanos». Ya en la primera mitad de
la década de 1990 aparecieron las primeras iniciativas en materia de evaluación en diferentes
administraciones catalanas, como, por ejemplo, la Diputación de Barcelona, la Generalitat de Catalunya, la
Universidad 118 RIO, Nº 1, 2008 119 Nuevas tendencias en gestión de recursos humanos en las
administraciones públicas Autónoma de Barcelona o la Universidad Politécnica de Cataluña (en estos dos
últimos casos, en relación con el colectivo de personal de administración y servicios).
Con ligeros matices, todas estas experiencias han formulado sistemas de evaluación del desarrollo en
términos de proceso continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios alrededor del
personal de una organización; un proceso de expresión de juicios en relación tanto con el trabajo habitual de
cada empleado como con su potencial de desarrollo, y que se planteaba con una óptica histórica y
prospectiva que pretendía integrar los objetivos de la organización con los del individuo (Salvador, 1997).
La mayor parte de estas iniciativas, aunque con diferentes denominaciones, orientaciones y alcance,
planteaba la introducción de la evaluación del desarrollo como una herramienta para fomentar una visión
integral de la gestión de los recursos humanos. Entre otras cuestiones, se destacaba su potencial para apoyar
las actuaciones en materia de retribuciones y, concretamente, la gestión del complemento de productividad,
en la carrera administrativa o en el establecimiento de acciones formativas a partir de las carencias
detectadas. En otras experiencias se pretendía destacar su potencial como instrumento de diálogo entre los
mandos y sus colaboradores, para sentar las bases de un modelo de dirección por objetivos.