Sunteți pe pagina 1din 86

Cap.

I Consideraţii generale privind evoluţia şi caracteristile


profesiunii

1. Secretariat şi asistenţă managerială în organizaţiile contemporane

1.1. Definiţii

 Secretariatele contemporane funcţionează în orice sistem, în orice tip de


organizaţie, la orice nivel şi în orice domeniu al vieţii contemporane:
- la niveluri diferite ale puterii de stat, începând de la nivelul organelor centrale ale
puterii şi administraţiei de stat (preşedinte, guvern, parlament, ministere), până la nivelul
organelor locale ale puterii de stat (primării, prefecturi, consilii locale, direcţii generale
etc.);
- în toate domeniile vieţii economico-sociale, atât la nivelul agenţilor economici
(firme, concerne, societăţi comerciale, bănci, finanţe publice, justiţie, etc.) dar şi al
organizaţiilor cu profiluri sociale (academii, instituţii de învăţământ, cultură, sanitare,
militare, religioase etc.), guvernamentale sau nonguvernamentale;
- în instituţii militare şi ecleziastice;
- în profesiuni liberale (notari, medici, avocaţi etc.).
 În mod tradiţional, secretariatele au fost concepute să funcţioneze ca un
auxiliar direct şi indispensabil al conducerii, având ca sarcină de bază degrevarea
acesteia de lucrări administrative, de rutină.
 În acest context, funcţia de secretară are o condiţie specială: această funcţie nu
poate exista fără existenţa unei funcţii de conducere. Secretarele sunt întotdeauna legate
de activitatea unei persoane, a unui birou sau compartiment dintr-o organizaţie.
 Ascensiunea acestei profesiuni, în raport cu evoluţia managementului, a
determinat şi reevaluarea definiţiei tradiţionale. Managementul devine termen de referinţă
în definirea secretariatului. Astfel, în lucrările curente de management găsim următoarea
definiţie: “Secretariatul este serviciul care potenţează munca managerului sub toate
aspectele funcţionale, contribuind decisiv, la organizarea raţională a activităţii
managerilor de nivel superior din cadrul firmei (directori generali, directori
executivi).”
 Din punct de vedere profesional, din perspectiva Asociaţiei Secretarelor
Profesioniste (EAPS), rolul secretarei este definit ca “ o persoană care are suficiente
cunoştinţe despre activitatea managementului şi a sferei în care se desfăşoară
aceasta, pentru a fi capabilă să ia decizii, să dea instrucţiuni şi să reprezinte
executivul în diferite ocazii.
 În prezent, o dată cu impunerea conceptului de management, termenul secretară
tinde să fie înlocuit, în cazul firmelor, cu cel de asistent(ă) manager. Termenul a pătruns
din limba engleză, în contextul relaţiilor cu mediul internaţional de afaceri. Postul de
asistent manager reprezintă o treaptă profesională superioară, în structura
organizatorică a firmei, presupunând mai multe responsabilităţi decât cele ale
secretarelor din organizaţiile de stat.
 Abordat ca serviciu autonom, în structura unei organizaţii, secretariatul
reprezintă un nucleu de oameni specializaţi, cu activităţi, atribuţii şi sarcini
individuale complexe, reunit sub o autoritate ierarhică. În funcţie de modul de
utilizare a resurselor umane, dar şi a celor materiale, un secretariat poate funcţiona în
condiţii diferite:
- centralizat – (în cazul firmelor mici, având numai un post de secretară, prestând
servicii generale);
- parţial centralizat – ca aşezare fizică (birouri colective prestând servicii de
dactilografiere, registratură, traduceri, protocol) şi parţial descentralizat, ca resursă
umană (secretare personale, asistente manageriale, şef de cabinet), în cazul
administraţiei centrale şi locale sau a organizaţiilor mari.

1.2. Funcţiile secretariatului

Utilizarea eficace a secretariatului este o modalitate esenţială de amplificare a


eficacităţii muncii manageriale.
Studiile curente în domeniul managementului insistă asupra acestui aspect, şi
apreciază că posibilităţile secretariatului de potenţare a muncii manageriale pot fi
multiple, chiar nelimitate.
Principalele acţiuni, care trebuie exploatate în acest sens, privesc:
- asigurarea unei vehiculări corespunzătoare a informaţiilor la nivelul conducerii;
- degrevarea managerului de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,
contribuind, astfel, la utilizarea raţională a timpului de lucru de care el dispune;
- asigurarea condiţiilor preliminare pentru realizarea de către manager a unor
contacte operative şi eficiente în comunicarea organizaţională, sub toate formele şi în
toate direcţiile;
- organizarea raţională a activităţii managerilor.
Aceste elemente stau la baza conturării principalelor funcţii ce revin secretariatului.

1.2.1. Funcţia de tratare a informaţiilor şi documentelor

Implică următoarele sarcini:


- primirea şi trierea informaţiilor şi a documentelor suport, cu precădere a
corespondenţei;
- reorientarea corespondenţei, după caz: distribuirea internă şi expedierea la
distanţă;
- difuzarea informaţiilor şi deciziilor conducerii;
- redactarea corespondenţei;
- prelucrarea automatizată a textelor, datelor şi imaginilor;
- reproducerea textelor;
- stocarea informaţiilor şi documentelor utile conducătorului (clasarea, îndosarierea
şi arhivarea, indexarea, baze de date);
- asigurarea documentării managerului;
- întocmirea unor materiale de comunicare vizuală;
- întocmirea unor rezumate, referate, traduceri;
- pregătirea unor materiale necesare elaborării unor proiecte.

1.2.2. Funcţia de legătură comunicaţională şi “filtru”, ceea ce implică următoarele


servicii:
- asigurarea legăturilor telefonice în toate direcţiile comunicaţionale ale
organizaţiei;
- “filtrarea” solicitărilor de contracte directe şi indirecte cu managerul;
- asigurarea perioadelor “de linişte” ale conducătorului;
- ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi a apelurilor telefonice, în absenţa
conducătorului şi informarea operativă a acestuia;
- păstrarea evidenţei numerelor de telefon şi a adreselor utile;
1.2.3. Funcţia de reprezentare se concretizează în:
- pregătirea convorbirilor cu persoane din exterior;
- primirea şi întreţinerea vizitatorilor;
- asigurarea unei ambianţe plăcute;
- îndrumarea şi informarea corespunzătoare a vizitatorilor, în absenţa
conducătorului.

1.2.4. Funcţia de asistare directă a managerului presupune un evantai de activităţi:

a) participarea secretarei/asistentei la organizarea activităţii managerului prin:


- programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor;
- actualizarea zilnică a agendei managerului;
- întocmirea unor calendare de sarcini şi lucrări;
- supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea conducătorului, a
momentului oportun, asupra abaterilor şi a termenelor scadente;
- pregătirea călătoriilor de afaceri;
b) asistarea directă la întâlniri de afaceri, şedinţe, reuniuni prin:
- pregătirea condiţiilor de desfăşurare şi asigurarea oficiilor de gazdă şi protocol;
- asigurarea lucrărilor de secretariat propriu-zise (telefoane, note, comunicări,
stenografiere, dactilografiere, traduceri, formalităţi financiare);
c) realizarea unor sarcini administrative, precum:
- gestionarea echipamentelor şi a obiectelor de inventar încredinţate;
- efectuarea unor operaţiuni de contabilitate primară;
- comandarea unor lucrări în unitate sau în afara ei;
- asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a
documentelor;
- centralizarea necesarului de papetărie şi echipamente de birotică;
- menţinerea echipamentelor din birou în stare bună de funcţionare;
- respectarea normelor ergonomice, de protecţie etc.
Aceasta este o delimitare teoretică, de ansamblu, a procesului muncii de secretariat.
În practică, însă, ponderea exercitării diferitelor sarcini diferă, foarte mult, de la o
organizaţie la alta, în funcţie de anumiţi factori, precum:
a) tipul şi dimensiunile organizaţiei (astfel, într-o firmă mică, unde lucrează numai
o secretară, aceasta va exercita, în anumite limite, sarcini variate, pe când, într-o
organizaţie mare, unde funcţionează compartimente de secretariat, sarcinile vor fi
specializate, în funcţie de treptele profesionale ocupate; în administraţia publică,
activitatea secretariatelor va prezenta unele particularităţi, faţă de cea din sectorul privat,
deoarece diferă şi activitatea managerilor din aceste sectoare);
b) domeniul de activitate al organizaţiei (administrativ, economic, industrial,
politic, cultural, etc.);
c) poziţia ocupată de secretară în structura organizatorică;
d) nivelul ierarhic la care este situat managerul.

Exercitarea eficace a funcţiilor menţionate este condiţionată de competenţele


profesionale ale secretarei/asistente, interferate cu anumite calităţi şi aptitudini
personale (naturale sau dobândite).

1.3. Competenţe relaţionale

Relaţiile organizatorice reflectă raporturile oficiale dintre diviziunile


organizatorice (posturi, compartimente) şi stau la baza circuitului materiilor prime,
produselor, banilor şi informaţiiilor.
În cazul secretariatelor, relaţiile oficiale (sau formale) consemnate în „fişa
postului”, se referă la relaţiie cu conducerea, cu persoane din alte compartimente şi cu
persoane din exteriorul organizaţiei.

1.3.1. Relaţiile secretariat – conducere


În funcţie de postul pe care îl ocupă, o secretară se poate afla în subordinea directă a
managerului general (ex. secretare personale, asistente manageriale) sau a mai multor
directori executivi.

Relaţia oficială este permanentă şi presupune respectarea legilor, a reglementărilor


de ordine interioară, a ordinelor şi deciziilor conducerii, a normelor de lucru stabilite, a
disciplinei şi deontologiei profesionale.
În echipa manager-secretară, ţinând cont de condiţia de complementaritate,
canalizată spre acelaşi scop, relaţia formală reclamă o colaborare riguros organizată şi
sincronizată. Interesele unui director şi ale unei secretare sunt greu de separat. De
stabilirea şi menţinerea unei relaţii reciproc benefice depinde succesul sau eşecul
echipei. Experienţe concrete şi îndelungate au confirmat faptul că dialogul permanent,
calitatea comunicării stau la baza îmbunătăţirii de fond a conlucrării dintre manager
secretară/asistentă.

1.3.1.1. Comunicarea în echipa manager – secretară / asistentă

Este de natură dublă. Dincolo de comunicările formale (oficiale) se stabilesc


spontan şi natural şi comunicări informale, fără regelementări precise.

A aşeza pe baze eficiente raporturile manager – secretară/asistentă înseamnă a


armoniza personalităţi diferite, confruntate cu situaţii complexe, variate şi dinamice. Mai
mult decât instruire, calificare profesională sau respectarea relaţiilor formale, acest fapt
presupune inteligenţă, intuiţie, calităţi de bun psiholog, deci o angajare deplină a tuturor
valenţelor personalităţii managerului, cât şi ale personalităţii secretarei/asistentei.

Valoarea unei echipe de lucru sudată şi eficientă este determinată de coeziunea,


relaţiile de încredere, loialitatea şi respectul între cei doi factori.
Perfecţionarea acestor raporturi trebuie să pornească de la un set de principii şi
criterii, cele mai importante, fiind cele grupate mai jos.
a) Pentru conducere
 Luarea în considerare atât a relaţiei formale cât şi a relaţiei informale, în strânsa
lor interdependenţă şi pornindu-se de la primatul, indiscutabil, al celei dintâi;
 Conducătorul are dreptul şi datoria de a dirija secretara/asistenta, determinând-o
să-şi desfăşoare munca corespunzătoare postului pe care îl ocupă, prin definirea precisă a
funcţiilor, sarcinilor şi responsabilităţilor;
 Conducătorul trebuie să întreţină un climat favorabil de muncă, aceasta
presupunând:
- informarea permanentă şi la timp a secretarei/asistentei;
- comunicarea strategiilor de lucru, în diferite situaţii;
- evaluarea corectă a secretarei/asistentei;
- stimularea încrederii de sine;
- impulsionarea iniţiativei şi creativităţii.
Pentru a fi eficientă secretara/asistenta trebuie, în primul rând, să se simtă acceptată,
iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare asupra obiectivelor conducerii. O
secretară informată permanent, corect şi la timp, se consideră implicată şi are un grad mai
înalt de responsabilitate, devine mult mai aliniată cu orientarea organizaţiei, poate să
gândească în stilul managerului, poate arăta iniţiativă şi devotament. Secretara / asistenta
informată ştie ceea ce face şi, mai ales, de ce o face. Angajaţii informaţi sunt, în general,
satisfăcuţi de situaţia lor profesională, au un sentiment contextualizat al valorii lor
personale şi profesionale şi demonstrează mai multă loialitate.

b) Pentru secretare / asistente


 Secretarele/asistentele sunt obligate să-şi informeze superiorii corect, integral şi la
timp;
 Deciziile adoptate şi dispoziţiile transmise trebuie înţelese corect, cu exactitate şi
cu simţ de răspundere de către secretară.
O secretară ideală trebuie să ajungă treptat să-şi cunoască conducătorul atât de bine.
încât, să-i intuiască intenţiile şi să-i anticipezi reacţiile, gândind ca acesta, dar
neştirbindu-i propria personalitate.
Se ajunge, astfel, ca în timp, secretara/asistenta să fie mai mult decât un auxiliar
direct şi indispensabil al conducerii, să fie chiar o prelungire a funcţiei.
Referitor la competenţele relaţionale ale secretarei/asistentei, în acest context,
dincolo de recomandările autorizate, merită reproduse şi câteva asociaţii metaforice, care
circulă în literatura străină de specialitate.
Astfel, secretara ideală trebuie să dovedească: ”tactul unui diplomat, modestia unui
catâr, adaptibilitatea unui cameleon, punctualitatea soarelui, viteza luminii, loialitatea
unei surori, epiderma unui rinocer, mintea lui Einstein, înţelegerea unei mame şi răbdarea
lui Hiob.”
Majoritatea cerinţelor, dezvoltarea capacităţilor şi calităţilor menţionate se
realizează în procesul activităţii respective, printr-un efort permanent de auto-
perfecţionare.

1.3.1.2. Obstacolele comunicării

În echipa manager – secretară/asistentă nu ţin de latura materială cât, mai ales, de


cea umană, de componenta psihologică inclusă în proces. Ele pot fi generate de:
conducător dar şi de secretară/asistentă.

a) Obstacolele generate de manageri

Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tentinţa de a ridica bariere


artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general, datorită dificultăţilor
în capacitatea de transmitere a informaţiilor. În această categorie intră:
- tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsa de timp ori de
încredere în partener sau din lipsă de interes faţă de părerea acestuia);
- insuficientă documentare;
- tendinţa de a supradimensiona explicaţiile, devenite inutile, mai ales
când secretara/asistenta este familiarizată cu subiectul;
- stereotipia în modul de transmitere a şi prezentare (scade interesul
subalternilor);
- utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate (intimidarea
partenerului şi lipsa răspunsului);
- utilizarea unui limbaj neadecvat;
- stilul haotic de lucru;
- deficienţe în capacitatea de ascultare (lipsa de atenţie, nerăbdarea, graba
de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme, ca urmare a lipsei de
respect faţă de personalitatea interlocutorului);
- prejudecata că secretara/asistenta nu poate avea idei sau sugestii bune
pentru rezolvarea unor probleme (tendinţa de a considera că orice propunere este un atac
la prestigiul conducătorului).
b) Obstacolele generate de secretară

Acestea pot fi determinate de climatul de muncă necorespunzător sau, pur şi simplu,


de temperamentul secretarei. Putem menţiona, în acest sens:
- rezerva secretarei/asistentei în a exprima propriile idei, din teama de a nu avea
neplăceri cu superiorii;
- convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;
- neconcordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile secretarei de a le
satisface în condiţii de calitate şi de timp util;
- frecvenţa modificării unor instrucţiuni, ordine; cu cât modificările sunt mai
frecvente, cu atât secretara/asistenta va fi mai derutată, îndoindu-se de capacitatea şi de
competenţa managerului;
- dezordinea şi lipsa de seriozitate;
- neliniştea şi timiditatea faţă de persoanele cu care vine în contact sau familiaritatea
exagerată în aceste relaţii;
- lipsa de solicitudine.

1.3.2. Relaţiile secretariat - alte compartimente

Prin rolul de interfaţă de comunicare între conducere şi subsistemul condus sau


mediul exterior, sarcinile secretariatului se înscriu şi în obiectivele generale ale
organizaţiei. Indiferent de modul de funcţionare (centralizat, parţial centralizat sau
descentralizat), secretariatele au legături cu toate compartimentele unei organizaţii,
permanent şi în forme variate de comunicare (direct, indirect, verbal, scris). În măsura în
care, comunicarea managerială este factorul care asigură relaţiile necesare atingerii
obiectivelor organizaţiei, secretariatul se transformă tot mai mult într-o centrală de
comutaţie a informaţiilor, unde acestea converg din toate părţile organizaţiei şi din
exterior.
Relaţiile formale cu alte compartimente sunt relaţii de cooperare. Prin astfel de
relaţii se rezolvă o serie de probleme profesionale care apar cu o anumită peridiocitate,
prin evitarea liniei ierarhice (de pildă schimbul de informaţii dintre un serviciu de
contabilitate şi secretariat etc.). Aceste relaţii se stabilesc spontan, din necesităţi de
elaborare comună a unor lucrări, ulterior fiind confirmate şi oficial.

1.3.3. Relaţiile secretariat – persoane din exteriorul organizaţiei

Conducerea organizaţiilor se desfăşoară şi prin relaţii cu mediul exterior. Astăzi, în


întreaga lume, sistemul de afaceri al organizaţiilor foloseşte comunicarea cu mediul
exterior, indiferent de scop (vânzare, colaborare, informare, instruire, schimb de
experienţă, critică, planificare, imagine etc.). Aceasta se întâmplă în condiţiile în care,
acest tip de comunicare s-a dovedit a fi un important instrument al creşterii profitului.
Rolul secretariatului este, în general, acela de a asigura condiţiile desfăşurării în bune
condiţii a acestor contacte.

1.4. Competenţe profesionale. Calităţi şi aptitudini personale. Deontologie

1.4.1 Cunoştinţe

 Cultură generală bine conturată: cunoaşterea limbii române (ortografie, reguli,


vocabular bogat etc.); cunoaşterea de limbi străine de circulaţie internaţională; preocupări
de instruire şi educaţie (informare poermanentă din diverse surse, participare la
manifestări profesionale, culturale, ştiinţifice).
 Cultură profesională temeinică
Portretul standard, privind calităţile profesionale ale secretarei performante,
reprodus de lucrările de specialitate, reclamă următoarele:
- un dactilograf îndemânatic (minimum 35-40 cuvinte/minut), scriind fără greşeli de
tastare şi ortografie;
- un bun stenograf (minimum 80 de cuvinte/minut), în măsură să transcrie şi să
transmită cu exactitate ceea ce i se dictează;
- un bun mânuitor al echipamentelor de birou şi bun cunoscător a cel puţin două
limbaje de programare pe calculator (de editare şi baze de date);
- un bun cunoscător al sistemului informaţional, capabil să primească, să prelucreze,
să transmită şi să stocheze informaţii;
- un corespondent capabil să folosească o limbă corectă şi bogată în conţinut;
- un traducător capabil să traducă cu rapiditate un text din/în limba română/ limba
străină;
- un interpret capabil să discute cu persoane străine, să le facă cunoscute ideile fără
denaturări sau echivocuri;
- un bun agent de triere şi transmitere a comunicărilor telefonice, capabil să le
filtreze, limitând până la evitarea totală caracterul nociv al suprasolicitărilor şi
întreruperilor frecvente ale conducerii, în anumite perioade;
- un bun administrator al agendei manageriale;
- un bun organizator al contactelor necesare, şi momentul potrivit (întâlniri de lucru,
şedinţe, conferinţe), capabil să facă oficiul de secretar de şedinţă, să asigure oficiile de
gazdă şi protocol;
- un bun documentarist, capabil să detecteze surse de documentare, să selecteze, să
claseze, să arhiveze documentaţii şi să asigure regăsirea rapidă a informaţiilor şi
documentelor stocate, ori de câte ori există astfel de solicitări;
- un tehnician al prezentării vizuale, capabil să întocmească şi să interpreteze
statistici, specifice sectorului de secretariat şi să proceseze tabele, grafice, scheme, afişe,
invitaţii, felicitări etc.;
- un specialist pentru controlul şi corectura editorială şi tipografică a materialelor în
curs de multiplicare.
 Cultură ştiinţifică medie în toate domeniile: management, drept general,
administrativ, drept al muncii, contabilitate, statistică, marketing, ştiinţa documentării,
psihologie socială şi în domeniul în care activează managerul.

1.4.2. Calităţi şi abilităţi personale

Pentru îndeplinirea cu succes a activităţilor profesionale, dar şi a diverselor


probleme de comunicare care apar în activitatea de zi cu zi a unei organizaţii, indiferent
de locul de muncă, o secretară/asistentă trebuie să posede şi anumite calităţi (native sau
dobândite). Într-o prezentare enumerativă (ele vor fi abordate în mod special în
prezentarea ulterioară a diferitelor activităţi) acestea include:
 Calităţi intelectuale (inteligenţă, memorie vizuală şi auditivă, meticulozitate,
discernământ, atenţie concentrată şi distributivă, spirit de ordine, capacitate de adaptare,
capacitate de a acţiona independent).
 Calităţi morale (cinste, discreţie deosebită, loialitate, devotament, corectitudine,
perseverenţă, punctualitate, spirit de disciplină);
 Calităţi umane (modestie, sociabilitate, răbdare, tact, spirit de echipă, rezistenţă
fizică şi nervoasă, abilităţi de comunicare, bună dispoziţie, dinamism);
 Calităţi fizice (prezenţă agreabilă, ţinută corectă şi plăcută, vorbire sobră dar
amabilă).

1.4.3. Deontologia profesională

Ansamblul calităţilor menţionate exprimă particularităţile profesiunii şi constituie


componente ale eticii profesionale. Ele sunt valori obiective, mai ales fiindcă sunt
inevitabile. Ca şi în cazul altor profesii, etica profesională a secretarelor/asistentelor îşi
are temeiul în conţinutul muncii şi a relaţiilor interumane, stabilite de-a lungul timpului.
Pe lângă întrunirea unor cerinţe etice, există şi unele aspecte ale comportamentului
moral impuse prin acte normative. Ele constituie obiectul deontologiei profesionale, o
ramură a eticii care se ocupă cu studiul datoriei morale.
Deontologia este o disciplină de interfaţă între morală şi drept, având ca obiect
normarea conduitei profesionale, a relaţiilor dintre persoanele care exercită această
profesie.
Diferenţa dintre etică şi deontologie profesională constă în faptul că normele etice
sunt sancţionate doar de opinia colectivului, iar normele deontologice sunt sancţionate
oficial.
Dintre normele deontologice consacrate sub raport juridic, putând fiind puse prin
intervenţia forţei de coerciţie a statului, putem menţiona legislaţii precum: Codul muncii,
statute(Statutul funcţionarului public, Statutul cadrului didactic), regulamente (ex.
Regulamente de organizare şi funcţionare şi Regulamentul de ordine interioară). Ele sunt
acte în care sunt stipulate ad initio prevederi cu privire la păstrarea disciplinei ferme, ca
o condiţie pusă încă de la angajare, cum ar fi: conştiinţa profesională, punctualitatea,
competenţa profesională, spiritul creator, combativitatea şi intransigenţa faţă de orice
aspect ce poate prejudicia organizaţia.
La aceste acte normative se mai adaugă apoi altele, cu orientare directă către fiecare
angajat, precum: fişa personală a postului, decizii, dispoziţii, ordine, hotărâri etc.
În cazul funcţiei de secretară/asistentă, cerinţele deontologice fundamentale privesc:
 disciplina la locul de muncă care presupune: respectarea programului zilnic de
lucru, îndeplinirea obligaţiilor de serviciu, lichidarea absenţelor nemotivate şi a plecărilor
nejustificate de la locul de muncă, evitarea risipei de materiale consumabile şi de energie,
utilizarea cât mai raţională a aparaturii existente (telefon, fax, calculator, imprimantă,
xerox etc.), astfel încât să scurteze timpul de executare a muncii;
 punctualitatea – ca factor de ordinea atât în respectarea riguroasă a programului
de lucru, cât şi în respectarea orelor programate în agenda managerului (întâlniri de lucru,
şedinţe, audienţe etc.). Se recomandă dictonul german “Funf minuten for dem Zeit, das
ist Punctlichkeit” sau, în traducere, “Cinci minute înainte de termen, aceasta este
punctualitatea noastră”.
 discreţia – reprezentând o condiţie primordială a exercitării eficiente şi sigure a
muncii de secretariat/asistenţă managerială. Păstrarea secretului de stat şi de serviciu
este o condiţie istorică a acestei profesiuni motivată, după cum s-a menţionat, de faptul că
secretariatul şi-a desfăşurat întotdeauna activitatea pe lângă factorii de decizie ai
societăţii şi a avut acces la orice informaţie care circulă la acest nivel. Divulgarea
unor informaţii, preluate din sfera de activitate a conducerii, chiar din dorinţa de a face
bine, poate determina nu numai încurcături, ci chiar falimentarea sau afectarea imaginii
organizaţiei respective.
 loialitatea este o calitate esenţială, impusă de condiţia de complementaritate a
echipei manager – secretară/asistentă. Concret, munca unui director şi cea prestată de
secretară sunt greu de separat, ele reprezentând una şi aceeaşi activitate. Astfel,
managerul emite o decizie, un raport sau orice alt document; secretara preia, şi corectează
şi adaptează stilistic, dacă e cazul, le reproduce şi le urmăreşte circulaţia în toate sensurile
şi în toate etapele, până la arhivarea acestora. Dacă sarcina unică a fost aceea de a crea un
document, operaţiunea s-a finalizat prin contribuţia a două persoane. De asemenea, orice
convorbire telefonică este asigurată şi “filtrată” de secretară/asistentă şi orice acţiune a
managerului este planificată şi urmărită până la rezolvarea acesteia, tot de
secretară/asistentă. Pentru controlul timpului şi asigurarea momentelor de linişte ale
managerului, secretara trebuie, de multe ori, să recurgă la strategii de filtrare a
solicitărilor de contracte, situaţii care presupun momente de mare tensiune psihică. Există
frecvente situaţii în care, conducătorul unei organizaţii deleagă o serie de sarcini şi chiar
investeşte cu autoritate directă secretariatul, în numele său, atunci când lipseşte din
unitate. Loialitatea înseamnă, în aceste condiţii, ataşament faţă de locul de muncă,
apărarea secretului de serviciu, apărarea intereselor conducătorului şi, indirect,
apărarea implicită a intereselor organizaţiei. Conţinutul acestei munci ridică deci
loialitatea la o cerinţă tabu. Reamintim, în acest sens, că un manager poate funcţiona fără
o secretară, dar o secretară nu poate funcţiona fără existenţa unui manager. Atunci când se
desfiinţează un post de conducere sau un director este înlocuit, secretara/asistenta poate fi
şi ea înlocuită cu altă persoană, în virtutea loialităţii pe care orice conducător o poate
revendica, fără dreptul de a-i fi contestată. Pentru că acest parteneriat să fie de lungă
durată şi să funcţioneze în avantajul ambelor părţi este necesar ca atât secretara, cât şi
conducătorul să înţeleagă şi să aprecieze rolul celuilalt, desigur, în limitele deontologice.
În ceea ce priveşte calităţile şi abilităţile naturale ale secretarei ideale, în literatura
de specialitate circulă câteva enunţuri preluate din publicaţiile străine, care pot fi
considerate ¨reguli de aur¨, în acest sens: “Un metabolism ce pare să se îmbogăţească sub
presiune; un instinct natural de a face ordine în gaos; un apetit pentru cele mai grele probleme şi
capacitatea de a le rezolva fără supraveghere; capaacitatea deosebită în păstrarea secretelor;
îndemânarea de a trata cu cele mai dificile persoane, categorie în care se poate încadra chiar şeful
ei”.

1.5. Secretara – asistent al managerului (Executive Assistant)

- ocupă treapta secretarială cea mai înaltă. Este subordonată unui manager general sau
altor funcţii înalte de conducere. Poziţia postului de asistent manager o întâlnim însă în
condiţii diferite. În multe companii, sarcinile sunt similare cu cele ale secretarei
personale. Există situaţii în care postul reprezintă o treaptă către postul de manager,
executive assistant reprezentând o a doua persoană în ierarhia conducerii.
Sfera competenţelor se extinde spre următoarele direcţii de acţiune ale
conducătorului: negocieri, comunicări interpersonale, conceperea corespondenţei cu
partenerii de afaceri, rezolvarea conflictelor, motivare, stimulare, luarea deciziilor,
controlul realizării forţei de muncă, recrutarea şi perfecţionarea resurselor umane,
relaţii publice.
Sarcini speciale: supraveghează activitatea secretarelor debutante sau a secretarelor
obişnuite; supraveghează personalul administrativ, curieri, şoferi, personalul de serviciu;
traduc şi din limbi străine; organizează protocolul la şedinţe, conferinţe, întâlniri de
afaceri; organizează cursuri de perfecţionare; analizează şi evaluează activitatea de
secretariat; ia anumite decizii în numele şefului (prin delegare de autoritate); se ocupă de
recrutarea personalului de secretariat; pot avansa pe scară ierarhică.
Funcţia de asistentă manager presupune responsabilităţi care depăşesc sfera
competenţelor profesionale, specifice secretariatului tradiţional. Puterea sa de influenţă,
indiferent de tipul de structură în care activează, se exercită prin delegarea de autoritate.

Poziţia privilegiată reclamă, desigur, şi o pregătire administrativă: economică, de


management (principii de conducere şi organizare, sistemul informaţional, comunicare
organizaţională, managementul timpului, managementul resurselor umane, conducerea
manifestărilor, managementul proiectelor), marketing, drept administrativ şi dreptul
muncii, noţiuni de psihologie socială, relaţii publice şi comunicare, elemente tehnice din
domeniul de activitate al organizaţiei în care funcţionează. Sunt cazuri în care asistentul
(a) manager, prin delegare de autoritate, poate avea în subordine directori de
departamente şi asistentele acestora, compartimente administrative, de relaţii publice,
resurse umane etc.
Cap. II Funcţia de tratare a informaţiilor şi documentelor.
Noţiuni de referinţă

Procesele informaţionale, la nivelul organizaţiei, presupun operaţiuni de preluare,


prelucrare, transmitere şi stocare a informaţiilor care prezintă anumite caracteristici, în
funcţie de activităţile specializate ale unui sistem informaţional.
Funcţia secretariatului de tratare a informaţiilor şi documentelor se
delimitează prin ansamblul de procedee şi mijloace specifice de primire, triere,
prelucrare, stocare şi transmitere a informaţiilor care circulă la nivelul birourilor
manageriale.
În exercitarea acestei funcţii, atribuţiile secretarei/asistentei depăşesc sfera acestui
loc de muncă, în sensul că trebuie să fie informată foarte bine asupra funcţiilor şi
relaţiilor dintre diferite compartimente ale organizaţiei, asupra materialelor specifice
elaborate de alte birouri ale organizaţiei (documente privind resursele umane,
documentaţii tehnico-economice, referate, diagrame, statistici, grafice, hărţi, fişe,
programe de activitate etc.) astfel, încât, să localizeze rapid informaţiile ce-i sunt
solicitate în diferite contexte ale circuitelor informaţionale.
Pentru secretariate – exercitarea funcţiei de tratare a informaţiilor şi documentelor
presupune valorificarea întregului bagaj de cunoştinţe profesionale şi a deprinderilor de
utilizare a echipamentelor de birotică.

2.1. Procese informaţionale

2.1.1 Preluarea informaţiilor

- la nivelul secretariatului, presupune recepţionarea planificată, urmărind un anumit


scop. Operaţiunea de prelucrare a informaţiilor, prezintă anumite caracteristici, în funcţie
de activităţile desfăşurate.
- constă în totalitatea transformărilor la care sunt supuse mesajele recepţionate, în
aşa fel încât, să rezulte informaţii distincte de cele recepţionate. De exemplu, prin
centralizarea unor date, se va întocmi documentul sau lucrarea numită ˝Centralizator˝,
care cuprinde informaţii noi, faţă de datele recepţionate; prelucrări de informaţii sunt şi
diversele calcule matematice pe care le efectueaă calculatorii umani sau maşinile de
calcul. La nivelul secretariatului, prin prelucrarea textelor de corespondenţă, informaţia
ce urmează a fi transmisă capătă un caracter special şi în funcţie de modul de prezentare
(claritatea mesajului, stilul, corectitudinea gramaticală, forma atractivă). Prelucrarea
informaţiilor constituie partea cea mai complexă şi subtilă a procesului informaţional.
2.1.2. Transmiterea (predarea) informaţiilor prelucrate

Se realizează conform circuitelor informaţionale stabilite formal şi respectând


procedurile informaţionale specifice. În ceea ce priveşte transmiterea informaţiilor
specifice. În ceea ce priveşte transmiterea informaţiilor este foarte importantă alegerea
canalului de transmisie, atât pentru cerinţele privind calitatea mesajului (exactitate,
coerenţă), cât şi pentru costuri.
Astfel:
- dacă informaţia trebuie transmisă rapid, unui număr mare de persoane, se va alege
fax-ul, poşta electronică;
- dacă se organizează o şedinţă, pentru a reduce costurile deplasării, se poate alege
videoconferinţa ;
- dacă se realizează un schimb zilnic de informaţii, se poate alege poşta electronică;
- dacă mesajul este mai complex şi necesită explicaţii suplimentare, se va alege
discuţia faţă în faţă sau telefonul.

2.1.3. Stocarea informaţiilor (memorarea electronică şi arhivarea)

Este operaţiunea prin care, o parte din informaţii este înmagazinată pe un suport
material. Această informaţie poate fi recepţionată de mai multe ori, fiind conservată, în
funcţie de necesităţi sau importanţă, pentru perioade mai scurte sau mai îndelungate de
timp.

2.2. Procedurile informaţionale


Prin stabilirea procedurilor informaţionale, pentru toate birourile unei organizaţii
se asigură coerenţa sistemului informaţional. Aceasta, se referă, în general, la:
- metode şi tehnici de operare în procesele informaţionale (ex. înregistrarea
documentelor, clasarea coespondeţei, constituirea dosarelor etc.);
- formule şi modele utilizate (registre, boniere, tipuri de hârtie, tipuri de suport
electronic etc.);
În stabilirea procedurilor informaţionale există tendinţa codificării, tipizării şi
standardizării.

2.3. Lucrările practice - circumscrise sistemului informaţional


Acestea sunt:
a) lucrări tehnice propriu-zise
- dactilografiere;
- stenografiere;
- multiplicare (reprografie) de texte;
- înregistrări audio şi transpuneri după înregistrări;
- birotică (procesare şi comunicare de texte, imagini şi voce).
Aplicarea acestor activităţi este condiţionată de gradul de dotare cu echipamente
tehnice şi de gradul de stăpânire a acestor mijloace de tratare a informaţiilor.
b) lucrări informaţionale specializate
- lucrările practice cu corespondenţa primită şi expediată;
- redactarea de texte;
- lucrări documentaristice şi arhivistice;
- traduceri din/în limbi străine;
- documentare şi indexare;
- formalităţi financiare şi administrative.
Fiecare activitate necesită un complex de proceduri informaţionale speciale a căror
aplicare eficientă este condiţionată de gradul de pregătire profesională, care asigură
aplicarea corectă a metodelor şi tehnicilor de lucru.
Din punct de vedere al solicitării profesionale, operaţiunile informaţionale
desfăşurate la nivelul secretariatului, se pot aprecia ca fiind:
- logice (de sortare, clasare, grupare, planificare, programare); cele mai frecvente
sunt aplicate în lucrările practice de secretariat cu corespondenţa, în organizarea
documentaţiei şi în administrarea agendei manageriale şi personale;
- intelectuale (conceperea corespondenţei, traduceri de texte, identificarea şi
organizarea resurselor de informaţii, întocmirea statisticilor, utilizarea diferitelor soft-uri
pentru baze de date şi prelucrare a textelor şi imaginilor). Deoarece mulţi şefi şi
specialişti ştiu să opereze cu computere, pentru secretare apare o nouă concurenţă într-
unul din domeniile predilecte, acela de prelucrare a textelor, prin sloganul ˝de la tastare
la concepţie˝.
- de prezentare (imprimare specială pentru corespondenţă de protocol, afişaj,
grafice, programe speciale pentru prezentare etc.). Stilul de receptare a informaţiilor s-a
dezvoltat foarte mult spre imagine. Secretarele/asistentele au nevoie de cunoştinţe de
bază în domeniul prezentărilor cu ajutorul imaginilor, deoarece îşi sprijină şefii la
prezentările cu ajutorul diapozitivelor, retroproietorului sau prin proiecţie de date direct
din computer;
- administrative (îndosarieri, setări, ştampilări etc.).
Această enumerare nu are caracter limitativ, lista fiind deschisă pentru o serie de
lucrări precum cele de contabilitate primară, de statistică, de personal, de administrare a
unor bunuri materiale, de coordonare informaţională a proiectelor în care este implicat
managerul etc.
Astazi, în era informaţională, secretarele/asistentele care filtrează corect,
compactează şi interpretează informaţiile relevante, preiau tot mai multe sarcini de
control, depăşidu-şi statutul de “omul din spatele cortinei”.
Cap III. Tratarea automatizată a informaţiilor şi
comunicaţia birotică

3.1. Birotica – ştiinţa automatizării activităţilor de birou

Partea de servicii automatizate a sistemului informaţional şi comunicaţional, pus la


dispoziţia utilizatorilor interni (cadre de decizie, personal de execuţie) constituie sistemul
birotic al organizaţiilor.

Birotica, ca domeniu tehnico-ştiinţific, relativ tânăr, a apărut din nevoia practică de


a oferi soluţii, într-o perioadă în care, impactul produs de informaţie devine uriaş.
Una dintre tendinţele majore, sesizată încă din anii ´80 ai mileniului trecut, era
trecerea de la societatea industrială la cea informaţională, economia viitorului fiind o
economie construită pe informaţie. În aceste condiţii, nevoile managementului
performant se resimt la nivelul firmei, în principal, sub următoarele aspecte:
- necesităţi tot mai mari de furnizare a informaţiilor actualizate;
- creşterea productivităţii activităţilor de birou, adică a proceselor informaţionale
şi comunicaţionale;
- utilizarea facilităţilor oferite de cuceririle tehnice ale informaticii,
telecomunicaţiilor şi telematicii;
- adoptarea unor tehnologii descentralizate.

3.1.1. Conceptul de birotică

A intrat în circuit prin preluarea neologismului <bureatique> din limba franceză .


Termenul a fost creat către informaticienii francezi, în jurul anilor 1970, pentru a
desemna ideea de bureau automatique (birou automatizat), echivalentul din limba
engleză al expresiei office automation.
Cuvântul birotică a intrat mai târziu în limbajul de specialitate, începând să fie
definit şi în dicţionare apărute în Franţa, după 1982.
Una dintre lucrările de referinţă fundamentale, dicţionarul Petit Laruosse, defineşte
birotica ca “ansamblu de tehnici informatice şi teleinformatice, vizând automatizarea
sarcinilor administrative şi de secretariat, a activităţilor de birou.”
Sub aspect tehnico-ştiinţific, birotica are ca obiect de studiu prelucrarea,
memorarea şi transmiterea informaţiei, sub cele mai variate tipuri (de la forma analogică
la cea digitală, de la date la texte la documente grafice, la sunet si la imagine), în scopul
dotării posturilor cu toate echipamentele necesare, în oricare din următoarele situaţii:
lucru la birou, în deplasare, la domiciliu sau combinaţii ale acestor variante. În urma
analizării acestor procese informaţionale şi comunicaţionale, specifice birourilor, prin
metode ştiinţifice proprii, birotica stabileşte norme, strategii şi metode de proiectare a
sistemelor birotice necesare.
În practică, birotica valorifică realizările tehnice ale informaticii,
telecomunicaţiilor sau ale telematicii, restrânse la nevoile birourilor. Principalele
echipamente utilizate în sistemul birotic sunt: telefoanele, calculatoarele personale,
imprimantele, copiatoarele, scannerele, faxurile.
Ralierea acestor domenii conduce spre persistenţa unor confuzii, privind domeniul
biroticii şi cel al informaticii.
Specialiştii apreciază că relaţia dintre birotică, informatică şi telecomunicaţii
este una de complementaritate. De aceea, în acest stadiu de dezvoltare a biroticii,
graniţele dintre cele trei domenii sunt greu de definit, sub aspect teoretic.
Birotica, sub aspect practic, este un domeniu de convergenţă şi cu ergonomia,
preocupată de problemele ce se creează în procesul muncii între om-maşină-mediu.

3.2. Efectele automatizării muncii administrative

Aceste cuceriri au produs, în primul rând, efecte de ordin economic:


- creşterea calităţii, operativităţii şi productivităţii muncii de birou;
- scăderea costurilor de producere, prelucrare, stocare şi utilizare a informaţiilor;
- reducerea timpului de operare în procesul informaţional şi decizional;
- creşterea exactităţii proceselor informaţionale, a capacităţii de memorare şi a vitezei de
regăsire a informaţiei;
- eliminarea sau diminuarea efortului fizic şi intelectual.
Efectele enumerate au rezonanţă şi asupra calităţii activităţii manageriale.
Birotica oferă o bază solidă în procesul decizional, prin accesul rapid la informaţie şi
implicit prin reducerea timpului necesar deciziei. Aceasta a condus la reorganizarea
sistemului informaţional şi procesual al firmelor.
Utilizarea eficientă a noilor tehnologii implică continua perfecţionare a
operatorului uman. Asistăm, astfel, la o deplasare a interesului pentru tehnica de calcul,
de la informaticieni la noninformaticieni. Astăzi pot fi utilizatori de informatică toţi
funcţionarii organizaţiilor, începând de la manager, secretar(ă), până la factori productivi,
dn toate domeniile de activitate.
De aceea, birotica este considerată ca o alternativă mai democratică a
informaticii (de tipul de jos în sus) în perfecţionarea actelor economice.

3.3 Aplicaţiile biroticii în activităţile secretariatelor

Birotica s-a dezvoltat mai rapid sub aspect aplicativ, decât teoretic. În birourile de
secretariat, componentele sistemelor electronice sunt: computere cu rol de interfaţă,
terminale manager şi de procesare texte, şini telefonice şi modem-uri şi, desigur,
componentele software.
În raport cu tehnologiile utilizate, pot fi delimitate trei categorii de aplicaţii
birotice:
 autonome – prin operarea cu calculatoarele personale, neconectate în reţea, pentru
prelucrarea textelor, datelor, graficelor şi cu clasarea şi arhivarea acestora; în prezent,
lucrul cu calculatoarele independente este tot mai restrâns la nivelul organizaţiilor. Iniţial,
birotica autonomă şi-a găsit o largă aplicaţie în birourile de secretariat, unde predomină
activităţile de rutină, mari consumatoare de timp;
 de trasmisie – în schimbul de informaţii, de la un post de muncă la altul sau între
organizaţii, prin echipamentele de transmisie: telefonul, faxul şi telexul;
 de comunicaţie sau comunicaţia birotică – prin aplicaţii cu calculatoare
interconectate într-o reţea locală sau cu extindere geografică mai largă, pentru accesul la
Internet, poşta electronică. Echipamentele pentru comunicaţii includ totalitatea
dispozitivelor tehnice de conectare, decodificare, de trasmitere şi de recepţie locală sau la
distanţă, a informaţiei utilizate în birou (modemuri, echipamentele multimedia). Prin
aplicaţiile biroticii de comunicaţie, un receptor poate transforma informaţiile transmise de
la un emiţător, după nevoile sale.

3.4. Birotica autonomă. Procesarea textelor, datelor şi imaginilor

Prin aplicaţiile biroticii autonome (programe utilizate pentru prelucrarea textelor,


grafică de prezentare, calcul tabelar şi băncile de date) se rezolvă, mai eficient, numai
sarcinile de la locul de muncă.
Software-ul este componenta de bază a sistemului birotic. Complexul de
instrumente hard şi soft, utilizat în activităţile de birou, este integrat raţional, în cadrul
sistemului informatic. Utilizatorii sistemelor birotice trebuie să analizeze şi să definească,
de la început, funcţiile principale pe care urmează să le îndeplinească sistemul. În acest
scop se va alege mai întâi software-ul adecvat, iar în funcţie de acesta se va decide
configuraţia hardware.
Prelucrarea textelor ocupă, în continuare, o mare parte din timpul secretariatului.
Utilizarea tot mai extinsă a computerelor, în special, în prelucrarea textelor, se explică
prin posibilităţi extinse, de concepţie, oferite de acest echipament. De asemenea,
pachetele de programe oferă multe provocări şi, în acelaşi timp şi posibilităţi
extraordinare de demonstrare a abilităţilor de tehnoredactare şi prezentare a textelor si
datelor. Dintre acestea, Microsoft Office integrează unele dintre cele mai cunoscute şi
mai puternice clase de aplicaţii pentru munca de birou, incluzând şapte grupe de aplicaţii
tipice.
 Word – procesor de texte
În Word se găsesc toate comenzile necesare pentru a crea documente profesionale.
Această aplicaţie este dotată cu comenzi simple şi economice.
 Excel – foi de calcul
Excel este unul dintre cele mai bune programe care permite lucrul cu foi de calcul
tabelar.
 Access – un program de gestiune a bazelor de date
Cu ajutorul acestui program putem crea colecţii de date, formulare, tabele, legate de
un anumit subiect: clienţi, furnizori, etc.
 Power Point – software pentru prezentări; se pot crea prezentări sofisticate cu
minimum de efort.
 Outlook – administrator de informaţii, privind agenda de lucru (întâlniri, contacte
telefonice, şedinţe, mesaje prin poşta electronică, fişe şi note);
 Publisher – crearea de afişe, broşuri sau pagini Web, chiar dacă nu avem
experienţă sau tehnoredactare.
Toate aplicaţiile includ Secretarul Office (Office Assistant), un instrument care oferă
sfaturi rapide pentru a lucra cu mare eficienţă.
Word, Excel, Power point şi Outlook sunt cele mai puternice versiuni din suita
intrumentelor Microsoft pentru lucrul în birourile secretariatelor, care au fost, de fapt, şi
premiate.
Avantajele prelucrării automatizate a textelor:
 Toate formatările pot fi introduse şi modificate rapid;
 Se poate stabili şi implementa uşor, un anumit tip de scrisoare, pentru întreaga
întreprindere;
 Textele pot fi comod revizuite, corectate şi modificate, eliminându-se rescrierile;
 Se pot introduce, decupa şi muta sau copia porţiuni de text, în alte locuri;
 Textele pot fi memorate (în memoria de lucru, pe disc şi/sau pe dischetă), putând,
astfel, să fie memorate şi regăsite;
 Salturile, la rând nou şi la pagină, pot fi efectuate automat;
 Datorită programelor de verificare ortografică, pot fi găsite şi corectate rapid
greşelile de ortografie şi cele de tastare;
 Programele de separare în silabe uşurează separarea corectă a cuvintelor la
sfârşitul rândurilor şi contribuie la un aspect mai estetic al textului (margini mai uniforme
în dreapta acestuia);
 Existenţa dicţionarelor de sinonime contribuie la evitarea repetării cuvintelor,
oferind alternative;
 Oferă posibilitatea prelucrării combinate a textului scris cu tabele, statistici,
grafice, imagini, calcule, mai rapid, mai uşor şi mai plăcut, prin prezentarea vizuală.

3.5. Comunicaţia birotică


Secretariatele sunt intens implicate în comunicaţia birotică în măsura în care, aceste
birouri se transformă, tot mai mult, în centrale de comutaţie a informaţiilor care converg
din toate părţile organizaţiei şi din exterior.

Introducerea tehnicilor moderne de comunicaţie (calculatoarelor multimedia, şi


conectarea acestora în reţelele locale şi publice) oferă posibilitatea comunicării dincolo
de locul de muncă şi a prelucrării şi distribuirii direcţionate a informaţiilor. Tehnologii,
cândva separate (precum telefonia, imaginea, tehnologia informatică şi cea a
comunicaţiilor), pot fi interconectate şi deschid domenii de aplicaţie complet noi, în
munca de birou, precum cel al biroticii de comunicaţie.
Sistemul de comunicaţie birotică se bazează pe infrastructura tehnică
informatică şi pe calculatoarele electronice (sistemul informatic al organizaţiei).
Sistemul informatic asigură aplicaţiile comunicaţiei birourilor prin aşa numitul
mediu client-server, clienţi, reprezentând computerele de la locul de muncă, care
comunică cu modulele server centrale (Internet) sau locale (Intranet).
Soluţiile optime, ale comunicaţiei birotice, presupun echipamente hard
(componenta fizică), dispozitive periferice adecvate, instalate la locul de muncă, cât şi
sisteme de programare (componenta soft).
Întrucât procesele de muncă decurg în mod tipic, prin implicarea mai multor
persoane, ca şi prin comunicarea cu clienţi, furnizori şi restul mediului de afaceri sau
profesional, componenta comunicaţională a biroticii capătă o importanţă tot mai mare în
birouri. Aceste tehnologii au schimbat enorm lumea întreprinderilor, tranzacţiilor de
afaceri şi procesele de comunicaţie se realizează, tot mai mult, pe acest canal. Acest fapt
are, desigur, consecinţe enorme şi asupra cerinţelor profesionale ale angajaţilor.
Secretarele/asistentele trebuie să fie familiarizate cu tipuri de sisteme de poştă electronică
utilizate în prezent, cum ar fi sistemele de fax şi telex.

3.5.1. Internet-ul. Potenţial de aplicare în secretariate

Integrarea sistemelor de comunicaţie birotică cu Internet-ul (reţea mondială de


interconectare a computerelor) câştigă tot mai mult teren şi în sistemele informatice ale
organizaţiilor. Posibilităţile de aplicare sunt deja multiple, în prezent, paleta extinzându-
se de la serviciile informaţionale, la prestările de servicii şi până la tele-cumpărături.
Conectarea Internet-ului în reţelele locale şi publice deschide alte posibilităţi de
informare, de o însemnătate deosebită, şi birourile secretariatelor.
În mod orientativ, pentru secretariate, potenţialele de utilizare ar putea fi:
-procurarea informaţiilor (informaţii hiper-mediu prin serviciile www, transfer de baze
de date, citirea de ştiri), solicitate de manager sau pentru nevoi personale;
- generarea de documente hiper-media (sunete, vorbire, muzică, imagini color, animaţie,
videoclipurile şi textele) şi publicarea de informaţii (marketing de produse, reclame,
oferte de locuri de muncă);
- afaceri on-line (rezervări călătorii, cumpărături electronice, operaţiuni bancare
electronice);
- comunicare (E-mail, E-fax, telefon, conferinţe).
Poşta electronică se numără printre cele mai folosite servicii Internet. Aceasta
permite transmiterea mesajelor electronice către mai mulţi utilizatori ai reţelei, ale căror
adrese trebuie să fie cunoscute.
În munca de secretariat/asistenţă managerială, Internet-ul este utilizat şi pentru
asigurarea documentării managerului. Astfel de căutări se pot referi, de pildă, la:
legislaţia care reglementeză funcţionarea organizaţiei; titluri de publicaţii oficiale sau
specializate din domeniul managementului sau al pregătirii profesionale a managerului
(volume, reviste); accesarea bibliotecii virtuale pentru studierea sau imprimarea acestora;
informaţii necesare pentru pregătirea călătoriilor de afaceri (mijloace de transport,
posibilităţi de cazare, distanţe dintre oraşe, fusul orar etc.), informaţii privind alte
organizaţii cu acelaşi profil de activitate (locale, naţionale sau internaţionale); ziare
locale, naţionale sau internaţionale pentru extragerea unor materiale sau informaţii care
intră în sfera de interes a conducerii sau chiar a secretariatului; informaţii bancare oferite
prin aşa numitul Sistem bancar on-line (indicarea soldurilor curente, executarea
transferurilor, afişarea tranzacţiilor).
Pe lângă posibilitatea de a primi informaţii prin Internet, se poate şi invers: se pot
pregăti informaţii direcţionate către alte persoane şi organizaţii, deci se funcţionează în
calitate de server în domeniul Internet-ului. În acest sens se pot comunica o serie de
informaţii precum: rapoarte anuale, informaţii despre produse, liste de preţuri,
participări la târguri şi alte categorii de expoziţii, oferte de expediere etc.
Utilizarea poştei electronice prin Internet s-a răspândit, în special, pentru redactarea
scrisorilor, mesajelor de felicitare sau a invitaţiilor către mai mulţi destinatari. Dacă nu
sunt cunoscute adresele de e-mail, ale unor destinatari,, se poate apela la cărţile de
telefon electronice din Internet.

3.5.2. Intranet-ul
Este o versiune a Internet-ului construită la scara unei companii. Pe scurt, Intranet-
ul este reţea de calculatoare care permite angajaţilor unei companii să partajeze şi
să schimbe informaţii, mesaje şi chiar documente confidenţiale. Sistemul se practică
în companiile mari şi oferă soluţii ieftine pentru partajarea informaţiei şi comunicării
între utilizatori. Similar de modul în care Internet-ul conectează utilizatorii din întreaga
lume, un Intranet conectează angajatul unei companii, indiferent de locul unde se află
acesta.
Angajaţii care se conectează la un Intranet lucrează adesea în birouri dispersate din
punct de vedere geografic, chiar birouri răspândite în întreaga lume.
Elementele pentru care Intranet-urile sunt indispensabile unor astfel de companii,
sunt programele performante, uşurinţa schimbului de informaţii şi comunicarea în
creştere şi preţurile de instalare reduse. Intranet-uriel pot fi adaptate şi pentru lucrul în
grup.
Exemple de schimburi de informaţii prin Intranet, în cazul unor firme comerciale,
pot fi: informaţii despre produse, pentru presă, despre posturi şi solicitări, documente
electronice de personal (propuneri de angajare, evaluare, pontaje), probleme referitoare la
clienţi (prognoze, deficienţe în relaţii, strategii de comunicare, de prezentare), difuzarea
formularelor de comandă şi evidenţa comenzilor, cataloage de furnizori şi de produse,
licitaţii electronice, evidenţa comenzilor şi a termenelor.
Dacă ne raportăm la segmentul de activitate al secretariatelor unor astfel de
companii, aplicaţiile Intranet care ar optimiza activitatea s-ar putea referi la comunicări
privind documentele şi activităţile managementului de companiei, precum: organigrama,
arhiva, liste de telefoane şi de adrese, bănci de date, planificarea muncii şi alte probleme
privind relaţiile manageriale sau privind resursele umane, precum cele menţionate la
aplicaţiile poştei electronice în secretariate.
Unele companii îşi extind comunicaţia spre accesul clienţilor la date şi documente
interne. Problemele pe care le ridică utilizarea Intranet-ului, pentru lucrul în grup, sunt:
unitate de lucru, controlul asupra conţinutului şi asigurarea securităţii informaţiilor.
Cap. IV Comunicarea organizaţional – managerială şi rolul
secretariatului

4.1. Comunicarea internă

Obiectivele cheie ale comunicării interne sunt orientate nu numai spre trasmiterea
mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţii oamenilor şi adaptarea psihologică a
acestora la obiectivele alese prin: dezvoltarea unor legături efective între diferitele
departamente din organizaţie; încurajarea participării, implicării şi dinamizării
personalului, a cooperării şi a lucrului în echipă; exploatarea sinergiilor cu sistemul de
relaţii externe; îmbunătăţirea performanţelor, atât la nivel individual cât şi global.
Angajaţii reprezintă una dintre resursele care pot asigura succesul organizaţiei.
Angajatorii trebuie să aprecieze la justa lor valoare ideea de satisfacţie a angajaţilor lor,
care ar trebui să aibă cel puţin aceeaşi importanţă ca şi satisfacţia clienţilor. Pe de altă
parte, pentru companiile de succes, satisfacţia angajaţilor este un obiect clar, stipulat în
enunţul misiunii companiei. În cazul societăţilor comerciale, aceasta ajută la atragerea
unui staff de bună calitate şi creează suport din partea angajaţilor în termeni de recrutare
şi vânzări, generează pasiune, satisfacţie la locul de muncă şi reduce absenteismul, oferă
oportunităţi de creştere şi dezvoltare personală, creează un simţ al comunităţii, creează o
cultură organizaţională deschisă şi onestă.
Pe de altă parte, comunicatorii profesionişti şi experţii în Relaţii Publice sunt foarte
conştienţi de următorul risc: dacă un singur angajat nu are acces la informaţie, întreaga
politică de Relaţii Publice a companiei poate fi pusă în pericol, cu consecinţe greu de
calculat asupra imaginii companiei, în măsura în care angajaţii sunt comunicatorii cu cel
mai redus cost şi cea mai mare credibilitate.

4.2. Comunicare provocată

În acest caz, există următoarele canale, prin care organizaţia îşi poate transmite
mesajele:
- media controlate – în care putem include: newsletter-urile, scrisorile, broşurile,
pliantele, site-urile de Internet, cuvântările publice, rapoartele de activitate, casetele cu
filme promoţionale, reclamele etc. Este o modalitate de comunicare care implică costuri
moderate.
- media necontrolate (publicity) – în care poate fi inclus întregul sistem mass-
media (agenţiile de presă, presa scrisă, radioul, televiziunea). Mesajele organizaţiei sunt
transmise către presă, cu scopul de a obţine acoperire mediatică şi de a fi atinse categorii
largi de public, dar nu au control asupra mesajului final, jurnalişti fiind cei care transmit
mesajul propriu, ca instanţă neutră, decid dacă materialul va fi publicat, în ce format
(integral sau parţial), cu ce titlu, când, unde. Aceste mesaje nu sunt plătite (ca în cazul
reclamelor), ci sunt preluate de presă deoarece conţin informaţii cu valoare de ştire, dar
pe care jurnalistul nu le posedă. Costurile, în acestă situaţie sunt reduse, ele existând
numai în cazul organizării unor conferinţe de presă.
- reuniuni ştiinţifice, profesionale, culturale, ca modalităţi de comunicare
interorganizaţională;
- evenimente speciale – ca modalităţi de comunicare cu publicul.

4.3. Mijloace de comunicare managerială

4.3.1. Dialogul direct de la om la om (reciproc directă)


Avantaje: un feedback rapid şi posibilitatea de a explica şi de a aduce argumente.
Dezavantaje: necesitatea unei gândiri spontane, finalizarea greoaie şi statutul
emiţătorului.

4.3.2. Servicii poştale: scrisori, mandate, imprimante


Avantaje: diversitatea mare de servicii, asigurarea secretului şi costului relativ
scăzut.
Dezavantaje: operativitatea scăzută, un feedback îngreunat şi posibilitatea
influenţării comunicării.

4.3.3.Trimiteri telegrafice: telegramele, radio telegramele


Avantajul acestui mijloc de comunicare constă în operativitatea în transmiterea
mesajului, iar dezavantajele în anumite restricţii la întocmire şi în costul ridicat al
mesajelor mai mari.
4.3.4. Telefonul
Avantaje: comunicarea verbală rapidă la orice distanţă, asigurarea feedback-ului şi
comoditatea în exploatare.
Dezavantaje: telefonul fix nu permite înregistrarea mesajelor, uneori mesajul poate
fi înţeles greşit iar calitatea comunicării depinde de fiabilitatea mesajului.

4.3.5. Telex, telefax, fax


Avantaje: comunicarea scrisă rapidă, la mare distanţă, posibilitatea de a anticipa
mesajul, mesajul este înregistrat şi poate fi uşor înţeles şi decodificat. Telefaxul permite şi
feedback.
Dezavantajele: nu se asigură întotdeauna controlul primirii mesajelor, un feedback
greoi, iar calitatea comunicării depinde de fiabilitatea echipamentului.

4.3.6. Calculatorul
Avantaje: operativitatea şi posibilitatea de a anticipa şi înregistra mesajul.
Dezavantaje: costul relativ mare şi faptul că fiabilitatea echipamentului poate
influenţa calitatea comunicării.

4.4. Secretara/asistenta şi imaginea organizaţiei

Deşi nu au o activitate de concepţie propriu-zisă, prin cultivarea competentă a rolului de


interfaţă în comunicările manageriale, secretarele/asistentele pot influenţa considerabil
imaginea organizaţiei pe cae o reprezintă. O imagine favorabilă conduce la creşterea
încrederii publicului şi, implicit la creşterea beneficiilor.
Secretara/asistenta este prima persoană din organizaţie care intră în contact (direct
sau telefonic) cu reprezentanţii din mediul de relaţii al organizaţiei.
Dincolo de relaţiile ierarhice cu şeful direct, solicitările secretariatului sunt dintre
cele mai diverse, de la simple informaţii sau eliberări de înscrisuri, până la situaţii
complexe de comunicare în absenţa managerului. Felul în care sunt primiţi vizitatorii (cu
amabilitate sau cu indiferenţă şi răceală), felul în care le sunt comunicate anumite
informaţii, felul în care secretara se adresează, aspectul încăperii în care se află, aspectul
secretarei, spun ceva despre pretenţiile firmei cu privire la comportamentul angajaţilor.
Crearea de imagine pozitivă a firmei prin propria imagine presupune:
- sociabilitate: trebuie să poată stabili cu uşurinţă contacte umane, să nu fie
persoane timide, emotive sau arogante;
- tact: trebuie sa dea dovadă de răbdare, amabilitate, de simţul umorului, de
abilitatea de a ceda în unele privinţe, de a nu fi rigide;
- memorie şi capacitate de a reţine uşor nume, fapte, figuri, date etc.
- prezenţă de spirit, intuiţie, imaginaţie în rezolvarea unor situaţii neprevăzute;
- rapiditate în gândire;
- abilităţi de a comunica în scris şi oral;
- capacitatea de a prezenta simplu şi clar, într-un limbaj accesibil, mesajele
specifice profilului organizaţiei.
Practica confirmă faptul că un compartiment cultivat, consecvent şi ponderat,
poate influenţa orice persoană cu care secretara/asistenta vine în contact.
Acest aspect este conştientizat, tot mai mult, de firmele contemporane, iar în
ofertele de pe piaţa muncii, cerinţele privind comportamentul şi abilităţile de
comunicare concurează cu cerinţele profesionale. Astfel, în formulări variate, în
funcţie de profilul firmei, dintre cerinţele extrase din anunţurile pentru postul de
secretară/asistentă manager: putem reproduce: excelente abilităţi de relaţionare
interpersonală, adaptabilitatea la munca în echipă, ambiţie, rezistenţă la lucru sub
presiune, persoană agreabilă, persoană adaptabilă la lucruri noi, entuziastă, cu abilităţi
diplomatice şi de negociere, fire sociabilă, capacitate de a lucra cu oamenii etc.
Raportându-ne la activitatea de corespondent, o scrisoare, indiferent de scop,
constituie, adeseori, primul contact pozitiv perceperea importanţei funcţionării sale, pot fi
anulate de o slabă prestaţie în domeniul corespondenţei. Conceperea corespondeţei
trebuie să fie orientată permanent în slujba identităţii şi imaginii prin:
- oferirea unei imagini unitare în exterior;
- încadrarea în filozofia firmei;
- exprimarea personalităţii firmei prin stil şi ton.
De conceperea unor scrisori, depind foarte multe relaţii. Fiecare cuvânt, fiecare
formulare pot fi decisive. Succesiunea argumentării poate fi la fel de importantă ca şi
prezentarea completă a tuturor punctelor de vedere. De aceea, rolul comunicaţional al
secretarei/asistentei este, de cele mai multe ori, hotărâtor în construirea unei imagini prin
acest mijloc de comunicare.
Calităţile profesionale şi abilităţile de comunicare menţionate trebuie completate cu
abilităţi de comunicare nonverbală. Potrivit cercetătorilor în domeniu peste 65% din
comunicarea dintre indivizi se realizează fără cuvinte. Există o multitudine de mijloace
de comunicare nonverbale, cum ar fi expresia feţei, anumite gesturi, poziţia corpului,
orientarea faţă de interlocutor, contactul vizual, contactul corporal, aspect exterior (fizic
şi vestimentar), vorbirea (tonul vocea, ticurile), scrierea (calitatea hârtiei, forma de
prezentare, calitatea exprimării), modul de folosire a timpului (punctualitatea, timpul
afectat pentru exprimarea ideilor etc.). Toate acestea sunt mijloace care pot comunica
celor din jur informaţii despre propria personalitate.
Conştientizarea clară a acestor posibilităţi poate constitui, deja, o premiză în
perfecţionarea comportamentului, iar ultimii ani, s-a scris o vastă literatură a omului care
place, care ştie să se facă plăcut, să comunice eficient pe plan individual şi profesional.
Deoarece aceste aspecte constituie obiectul unor discipline independente, precum
psihologia socială, comunicarea, relaţiile publice, corespondenţa oficială şi de protocol,
ne-a, limitat doar la relevarea idealului în faţa oportunităţilor existente.
Dincolo de iniţiativa personală, posibilităţile de influenţare ale secretariatului
depind şi de treapta ierarhică şi domeniile de sarcini ale managerului şi, mai ales, de
stilul de management.
Cu cât şefii sunt plasaţi mai sus în ierarhia organizaţiei, cu atât este mai puternică
influenţa lor în crearea stilului şi imaginii organizaţiei respective, implicând şi auxiliarul
său direct şi indispensabil, secretara/asistenta.
Cap. V Asigurarea legăturilor telefonice şi „filtrarea”
solicitărilor de contacte cu conducerea

Specialiştii în domeniul managementului sunt unanim de acord cu faptul că


solicitările de contacte directe sau telefonice fragmentează frecvent munca individuală a
managerului, îl sustrag de la sarcini importante, influenţând negativ calitatea rezultatelor,
concomitent cu suprasolicitarea resurselor intelectuale. Această problemă a condus la
dezvoltarea unei funcţii speciale a secretariatului, funcţia de legătură şi de „filtru”, prin a
cărei exercitare se asigură perioadele de linişte ale conducătorului şi o degrevare
importantă a timpului acestuia.
Dacă ţinem cont de valoarea timpului, în cazul managementului competitiv,
telefonul constituie echipamentul esenţial de birou în ceea ce priveşte rapiditatea
comunicaţiei. Studii efectuate, în acest sens, confirmă faptul că 70% din comunicările
manageriale se desfăşoară la telefon. În general, multe dintre comunicările scrise, care
circulă în interiorul sau în afara organizaţiilor, se transmit iniţial telefonic.

5.1. Tehnici şi comportament

 Înainte de a apela
- Se notează informaţiile care vor fi solicitate; se discută, în prealabil, cu
conducătorul, dacă va fi reprogramată convorbirea şi când, în cazul când persoana căutată
nu este prezentă;
- Se ţine la îndemână orice document, dosar etc. necesar pentru o informare
corespunzătoare;
- În cazul în care, conducerea doreşte să angajeze o convorbire telefonică cu o
persoană ierarhic superioară şi această acceptă, prima care va face legătura, va fi
secretara celui cu grad ierarhic inferior, astfel încât superiorul să găsească la aparat
şeful, nu secretara;
- Între persoanele egale în grad, secretarele vor asigura legăturile concomitente ale
celor doi conducători;
- Între conducere şi personalul subordonat, legătura se face prin căutarea de secretară
a celui solicitat, care va fi rugat să aştepte legătura cu conducerea;
 În timpul convorbirilor
- Se fac pauze scurte pentru a avea siguranţa că mesajul a fost bine înţeles; se
pronunţă numele şi adresele pe litere, dacă e cazul, iar cifrele se repetă întotdeauna;
- În cazul cuvintelor mai greu de înţeles, se poate utiliza un alfabet telefonic de tipul:
A – de la Ana; B de la Barbu ş.a.m.d.
- Se va face pauză, după fiecare frază, ţinând cont de faptul că şi cealaltă persoană
trebuie să noteze ceea ce se transmite;
- Se verifică dacă cealaltă persoană a notat corect mesajul; se reiau punctele
principale ale unei conversaţii prea lungi;
- Dacă se solicită anumite informaţii, trebuie formulate cu precizie; solicitându-se
legătura cu persoanele competente să răspundă; modalitatea de abordare nu trebuie să
îndepărteze interlocutorul;
- Informaţiile culese se vor nota imediat şi vor fi recitite persoanei care a
comunicat-o;
- Dacă se lasă un mesaj pentru altă persoană, se vor transmite informaţiile
importante, fără a divulga esenţa mesajului;
- Dacă conversaţia se întrerupe, se pune receptorul în furcă şi se sună din nou
după câteva secunde;
- Se vor nota întotdeauna numele şi numărul interlocutorului;
- Nu este indicat să se transmită informaţii confidenţiale prin telefon, pentru că nu
există siguranţa identităţii interlocutorului; interlocutorul va fi rugat să facă o cerere
scrisă, iar dacă o problemă este urgentă, secretariatul va insista pentru revenirea cu un
telefon, având răgazul să se consulte cu conducătorul.
- Se va mulţumi pentru ajutor, chiar dacă nu s-au obţinut informaţiile dorite,
pentru cultivarea unor relaţii viitoare;
- Eticheta cere ca cel care sună să decidă momentul de încheiere a unei convorbiri,
dar se apelează totuşi la discernământ;
 După convorbire
- se completează notiţele, pentru a fi inteligibile mai târziu;
- se notează ora şi data;
- se reţine orice informaţie relevantă pentru viitor, notând-o în agendă;
- se informează orice persoană implicată în problema convorbirii, despre rezultate.

5.2. Comunicare profesională în postura de receptor

5.2.1. “Filtrarea solicitărilor” de contacte cu managerul

Secretara/asistenta este un agent de triere şi transmitere a comunicărilor telefonice, având


posibilitatea “filtrării” comunicărilor adresate conducerii, limitând până la evitarea totală,
caracterul nociv al suprasolicitărilor şi întreruperilor frecvente, în anumite perioade.
˝Filtrarea˝ convorbirilor telefonice, dar şi a solicitărilor de contacte directe cu
conducerea, este una dintre sarcinile cele mai complexe, constituind o adevărată
provocare în această profesiune, în măsura în care solicită abilităţi speciale de îmbrăcare
a mesajului.
În sprijinul unei rezolvări eficiente, sunt necesare unele strategii de lucru în echipa
manager – secretară/asistentă:
- la începutul fiecărei zile, secretara se va întâlni cu conducătorul, pentru revizuirea
agendei de birou, privind contactele telefonice, întâlnirile, programările şi pentru
stabilirea planurilor de acţiune pentru cele mai importante şi urgente chestiuni care
necesită atenţie;
- va fi întocmită o listă de accesibilităţi cu persoanele care au acces nelimitat, cu
cele pentru care conducătorul este disponibil în limite restrictive şi cu cele care trebuie
evitate în totalitate; acest procedeu presupune confidenţialitatea, iar aplicarea lui fără a se
face simţită de cei ce solicită accesul, depinde de inspiraţia secretarei. Imaginaţia este
nelimitată în astfel de situaţii;
- o listă orientativă cu persoane ale căror telefoane trebuie să se răspundă imediat
sau în aceeaşi zi (demnitari, reprezentanţi ai forurilor superioare, reprezentanţi ai
controlului financiar etc.);
- se vor înţelege asupra unor genuri de apeluri telefonice care trebuie îndrumate în
altă parte de secretară şi asupra celor pe care le poate rezolva însăşi secretara/asistenta;
- se vor stabili situaţiile considerate de urgenţă, despre care conducătorul trebuie
avizat imediat.
Rezolvarea pozitivă a acestor situaţii depinde de împuternicirea pe care
conducătorul o acordă secretariatului, dar şi de abilitatea secretariatului de a transforma
aceste înţelegeri în principii şi tehnici, fără a intra în conflict cu solicitanţii.
Secretara trebuie să intercepteze toate apelurile telefonice; se va răspunde la telefon
înainte de a fi sunat de trei ori; (sunetul îndelungat poate fi o cauză de iritare atât pentru
conducere cât şi pentru cei care apelează).
- Înainte de ridicarea receptorului se va întrerupe orice convorbire şi se va reduce
orice zgomot;
- La ridicarea receptorului, va fi anunţat numele organizaţiei, după care se va adresa
formula de salut (˝Firma ˝X˝, Bună ziua!˝); astfel, se vor evita, întrebări şi discuţii inutile,
pentru stabilirea legăturii; nu se exagerează cu formulele de politeţe;
- Secretara trebuie să fie întotdeauna pregătită să răspundă la întrebări, să ia notiţe
sau să transfere convorbirea;
- O dată ridicat receptorul, se ascultă conversaţia, chiar dacă cel care sună este pe
lista de persoane “restricţionate” sau “evitate”;
- Legătura telefonică cu conducătorul nu se va face, decât, după ce interlocutorul se
prezintă şi, în unele cazuri, după ce a expus obiectul convorbirii solicitate; fiecare
interlocutor va fi determinat să-şi spună numele;
- În cazul în care, persoana care solicită convorbirea refuză să se prezinte, secretara
refuză, la rândul ei, cu tact şi politeţe, să-i facă legătura cu conducătorul, sugerându-i să-
şi exprime în scris comunicarea, eventual cu menţiunea “confidenţial”, “urgent”. Este
foarte important ca formulările să nu lase impresia că totul depinde de bunăvoinţa
secretarei.
- Atunci când problemele interlocutorului pot fi rezolvate de alte persoane din
organizaţie, convorbirile vor fi direcţionate către aceasta;
- Dacă cei care apelează lungesc inutil discuţia, sunt indicate răspunsurile
monosilabice prin “da” şi “nu” pentru a o descuraja;
- În cazul unor telefoane repetate, neprevăzute în agenda zilei, secretara va culege
mai întâi toate informaţiile necesare iar atunci, când va avea prilejul să intre în biroul
conducătorului, îl va informa asupra acestor intervenţii, stabilind urgenţa contactului sau
o programare într-o perioadă de timp viitoare;
- În cazul în care, este necesar un document, pentru a oferi anumite informaţii,
secretara va întrerupe convorbirea, cu promisiunea de a reveni cu un apel după rezolvarea
problemei; întotdeauna trebuie pusă problema timpului şi a costurilor;
- Dacă se întrerupe întâmplător legătura, se pune telefonul în furcă şi se aşteaptă un
alt apel;
- Interlocutorul poate fi rugat să vorbească rar, atunci când se notează anumite
informaţii şi chiar rugat să repete ceea ce nu se înţelege. Înainte de încheierea convorbirii
pot fi repetate punctele principale ale conversaţiei şi întotdeauna recitite numele,
adresele, datele şi orele, pentru a-i da interlocutorului posibilitatea să se corecteze în
cazul eventualelor greşeli;
- Notaţiile curente, în urma convorbirilor, vor fi verificate şi completate imediat
după întreruperea convorbirii;
- Dacă informaţiile notate privesc şi pe alte persoane din unitate, nu se va vorbi în
numele acestora; mesajele vor fi notate pe un bileţel cu data şi ora primirii şi vor fi
transmise;
- În cazul unor convorbiri, în care s-au transmis unele informaţii ce presupun
actualizarea unor documente, această intervenţie se va face numai cu acordul şi sub
îndrumarea conducătorului;
- Nu se fac legături telefonice cu biroul conducătorului, în timp ce are vizitatori,
decât în cazuri urgente;
- Se va asigura intimitatea celui care vorbeşte la telefon;
- Convorbirea se încheie pe o notă plăcută şi originală. Se vor evita formule clişeu
de genul “vă urez o zi bună”. Se poate folosi: “mi-a făcut plăcere să vă aud” etc.
Telefoanele care afişează numărul celui care sună, pot fi de o reală valoare. Dacă se
află numărul de unde se sună există oportunitatea pregătirii unui răspuns înainte de a
ridica receptorul, mai ales când se cunoaşte motivul contactului, conform priorităţilor şi
urgenţelor.
1. Preluarea mesajelor în absenţa conducătorului
În astfel de situaţii, există câteva reguli:
- mesajele vor fi întotdeauna notate;
- nota pentru preluarea mesajelor poate fi parţial imprimată, cuprinzând următoarele
elemente: data şi ora la care s-a primit mesajul; numele persoanei căreia i-a fost adresat
mesajul; numele solicitantului şi adresa; numărul de telefon; detalii precise despre
mesajul primit.
De asemenea i se pot oferi interlocutorului ca variante:
- dacă doreşte să vorbească cu altcineva;
- dacă va reveni;
- dacă doreşte să lase un mesaj.
Nota telefonică poate fi completată în timpul convorbirii sau , mai bine, ulterior, în
linişte, după un crochiu luat pe hârtie.
Notele telefonice se înregistrează cu număr de ordine şi se datează.

2. Folosirea robotului telefonic


Folosirea robotului telefonic se practică, în special, în firmele în care mesajele
urgente sosesc la orice oră din zi sau din noapte sau în timpul pauzelor de masă. Robotul
poate fi programat să răspundă la toate apelurile şi să le înregistreze.
Recomandări:
- Textul preînregistrat, care invită la lăsarea mesajul dorit, trebuie să cuprindă:
numele organizaţiei, un salut şi scuze că nu suntem disponibili, detalii despre cum va fi
înregistrat mesajul.
- În cazul în care există o limită de timp pentru încadrarea mesajului, se specifică
acest lucru. Se recomandă, de asemenea, ca cei care sună, să specifice data şi ora la care
au sunat.
Telefoanele primite vor fi transcrise pe hârtie şi transmise persoanelor care au fost
căutate.
Cap. VI Circulaţia şi gestiunea corespondenţei
Circulaţia corespondenţei constituie una dintre cele mai importante sarcini zilnice
ale secretariatului. Ţinând cont de tipologia circuitelor informaţionale, la acest nivel,
lucrările practice de secretariat cu corespondenţa privesc procedurile de primire şi
procedurile de expediere. Aceste proceduri, pe care le vom prezenta detaliat, sunt aplicate
în totalitate sau paţial, în funcţie de anumiţi factori:
- dimensiunile şi structura unei organizaţii;
- volumul de corespondenţă care circulă la nivelul conducerii;
- modul de organizare a registraturii;
- structura afacerilor.
Astfel, în companiile mari corespondenţa poate fi iniţial procesată într-un birou
special, transmisă către secretariatele departamentelor şi ulterior expediată. În unităţi
multinaţionale există postul de secretar traducător care se ocupă numai de redactarea şi
procesarea scrisorilor în limbi străine, celelalte operaţiuni fiind preluate de alte persoane
din secretariatele departamentelor.

6.1. Lucrările practice cu corespondenţa primită

6.1.1. Verificarea corespondenţei înainte de deschidere

Este o operaţiune necesară pentru a constata eventualele greşeli de expediţie: dacă


numărul scrisorilor corespondente cu cele scrise în condica de expediţie; dacă sunt în
stare bună.
Semnătura de primire în condica de expediere sau în cea a registraturii trebuie să fie
vizibilă. Sunt situaţii în care se pune problema coletelor suspecte sau a scrisorilor
capcană. Indiciile, în acest sens, ar fi: o formă sau o mărime neobişnuită, sârme ataşate,
urme de ulei sau de grăsime pe ambalaj, greutate prea mare pentru mărimea lor, miros
de migdale sau o gaură de ac în ambalaj. Se recomandă, ca în astfel de situaţii, să se
aşeze pachetul pe o suprafaţă plană, cât mai departe de birou şi să nu se deschidă, până la
verificarea acestuia de către persoane competente în astfel de situaţii.
Înainte de deschidere, scrisorile se grupează în teancuri distincte: scrisorile
recomandate (se semnează de primire), private (confidenţiale, personale), cele marcate
“Urgent”, alte scrisori adresate firmei, publicaţii (ziare, reviste, cataloage de oferte),
ordonate cronologic şi, eventual, scrisori adresate greşit.
6.1.2. Deschiderea plicurilor

Este operaţiunea care se face, în general, de către secretară, numai dacă există
acordul conducerii în acest sens. Scrisorile marcate Urgent vor fi deschise cu prioritate;
nu se deschid scrisorile care poartă menţiunea Personal, Strict personal, Strict secret.

Verificarea conţinutului scrisorii şi sortarea

 Se verifică dacă nu lipsesc file sau anexe ale scrisorii; dacă se constată lipsa unei
anexe, se face o notă pe scrisoare în acest sens, înainte de distribuire; dacă lipsa unei
anexe nu permite rezolvarea problemei în scrisoare, se comunică imediat expeditorului
această problemă.
 Filele anexei se prind împreună cu scrisoarea;
 Înainte de înlăturarea plicurilor, se verifică indicaţiile de livrare specială,
înregistrată, asigurată etc. Plicul se prinde de scrisoare dacă:
a) scrisoarea nu are adresa expeditorului;
b) adresa menţionată în interior nu este identică cu cea de pe plic;
c) timpul scurs între data sosirii şi data expedierii este prea mare, spre a se constata
cauza întârzierii, prin verificarea ştampilei poştei. Importanţa mărcilor poştale este
relevantă în cazul unor litigii ce pot apărea între părţi corespondente.

Tehnici speciale pentru sortarea corespondenţei conducătorului


- Se sortează corespondenţa în funcţie de importanţă sau de alt criteriu dorit de
conducător;
- Se subliniază anumite elemente ale corespondenţei, care trebuie să atragă atenţia
acestuia (date sau termene limită, ore, nume etc.); astfel de scrisori pot ocupa poziţie
prioritară, în teancul de corespondenţă;
- Se întocmeşte un rezumat al corespondenţei zilnice, în cazul în care conducătorul
solicită aceasta, pentru a-şi stabili personal criteriile de importanţă şi urgenţă;
- Scrisorile scrise ilizibil, se dactilografiază înainte de a fi introduse în mapă;
- Se verifică dacă, pentru înţelegerea unei scrisori, este necesară ataşarea altui act,
care ar uşura eforturile managerului.
Datarea şi aplicarea ştampilelor de înregistrare
Menţionarea datei de primire, pe fiecare scrisoare, este importantă pentru
următoarele motive:
 constituie o justificare pentru problemele care nu s-au putut rezolva la timp, din
cauza primirii cu întârziere a documentului;
 data sosirii este o posibilitate de amplasare în timp, în cazul folosirii ulterioare a
scrisorii;
 data se va amplasa, pe cât posibil, întotdeauna în acelaşi loc, adică sub data de
origine a expeditorului, pentru scrisori, şi sus în dreapta, pe prima pagină, pentru
corespondenţa ieşită ca răspuns sau din oficiu.

Lucrările practice cu corespondenţa expediată

Scrisorile expediate de organizaţii pot fi:


a) răspunsuri la scrisori primite;
b) scrisori expediate din iniţiativa organizaţiei (corespondenţă din oficiu).

6.1.3. Redactarea scrisorilor

Înainte de redactare, dacă soluţionarea unei corespondenţe primite comportă o


perioadă mai îndelungată de timp, organizaţia expeditoare trebuie anunţată printr-o
scrisoare dinb oficiu, spre a i se explica motivul întârzierii şi termenul prevăzut pentru
răspunsul definitiv. Secretariatul mai are următoarele responsabilităţi:
-să anunţe termenul la care trebuie să răspundă;
-să vegheze asupra respectării termenului şi obţinerii ciornelor pentru
dactilografiere.
Redactarea corespondenţei presupune cele mai mari eforturi intelectuale şi de
tehnică profesională, din partea secretarei/asistentei. În cazul conceperiii textului unei
scrisori oficiale, responsabilităţile pot fi diferite, iar în funcţie de acestea, şi
responsabilităţile secretariatului sunt diferite:
a) Scrisorile sunt concepute de manager;
b) Scrisorile sunt concepute de alte compartimente.
În ambele situaţii, secretariatul:
- asigură documentaţia necesară (scrisoarea primită şi alte date sau informaţii legate
de conţinutul scrisorii expediate);
- procesează scrisoarea în format profesional şi îngrijit;
- multiplică scrisoarea, în numărul de exemplare cerute;
- intervine în corectarea eventualelor greşeli de ortografie, gramatică sau punctuaţie;
- verifică anexele la scrisoarea corespunzătoare.
c) Scrisorile sunt concepute de asistentă/secretară
Pentru corespondenţa de răspuns:
- se analizează rezoluţia şi dispoziţia primită;
- se consultă corespondenţa anterioară şi documentaţia la care se referă;
Pentru corespondenţa din oficiu:
- se analizează dacă trebuie creat un document nou sau se vor completa cu date
noi, modele elaborate anterior;
- se alege modelul adecvat tipului de corespondenţă;
- se adună şi se studiază acte normative sau alte documente care reglementează
problema ce constituie obiectul scrisorii;
- se culeg informaţii de la serviciile de specialitate şi de la cei în drept (manager,
consultant juridic, şefi de compartimente), dacă este cazul;
- se întocmeşte ciorna sau conceptul scrisorii şi, în funcţie de situaţie, se prezintă
spre avizare personalului de specialitate;
- se procesează corespondenţa;
- se verifică identitatea ciornei cu materialul dactilografiat şi se face corectura
eventualelor greşeli sau omisiuni.
Atunci când este posibil, se recomandă redactarea după modele de text, şabloane
şi formulare parţial imprimate.

6.1.4. Prezentarea scrisorilor pentru semnătură

Corespondenţa de răspuns se va prezenta conducătorului într-o mapă specială, fiind


însoţită de corespondenţa de bază. Semnătura este un element esenţial al documentului,
care îi certifică validitatea. De aceea, trebuie să aparţină autorităţii competente.
Asistenta/secretara poate primi delegaţia de a semna anumite scrisori. În acest caz,
va semna sub numele dactilografiat al persoanei responsabile, precedat de menţiunea
“p.o.” (prin ordin). Semnăturile trebuie înscrise cu cerneală/pastă neagră, pentru
asigurarea clarităţii, pe exemplarele copiate.

6.1.5. Ştampilarea scrisorilor

Se efectuează numai după semnarea de către cei în drept şi, numai de către persoana
însărcinată cu păstrarea ştampilei. Ştampila se aplică pe semnăturile autorizate. Se
verifică modul în care s-a realizat semătura şi ştampilarea, pentru fiecare corespondenţă
în parte, înainte de introducerea în plic.
Cap. VII Planificarea activităţilor şi administrarea agendei
manageriale

Problema gestiunii raţionale a timpului capătă semnificaţii speciale în cazul


conducătorilor. Tot mai multe studii de specialitate evidenţiază faptul că eficacitatea
managerilor este de fapt o problemă de management al timpului.

7.1. Factorul „timp” în munca managerială. Aspecte generale

În orice domeniu de activitate s-a pus, întotdeauna, problema evaluării acţiunilor


umane în funcţie de timpul investit. Sarcinile fiecărui angajat sunt planificate şi
controlate, spre a se realiza într-o anumită perioadă de timp, unele chiar la anumiţi
termeni, fixaţi concret. Există sancţiuni clare, ce decurg din nerespectarea termenelor.
Organele de conducere decid ceea ce trebuie realizat, cum trebuie realizat şi în cât timp
trebuie realizat. Angajaţii răspund direct, de felul cum îşi folosesc orele de program.
Teoria economică a fost preocupată, alături de praxeologie, de identificarea şi
evidenţierea modurilor în care timpul intervine în viaţa economică. Privit ca resursă
economică, economisirea factorului timp trebuie înţeleasă ca o mai bună şi o mai
raţională gestionare a lui.
Practica a confirmat faptul că, în condiţii economice apropiate şi folosind resurse
compatibile, unii dezvoltă, în timp ce, alţii distrug o afacere. De aceea, preocupările
privind managementul timpului, sunt asociate cu ideea de eficacitate şi au importanţă atât
pentru personalul executiv, cât şi pentru personalul de conducere.
Analize efectuate, în acest sens, reflectă faptul că managerii se află permanent între
situaţia de a soluţiona contradicţia dintre multitudinea obiectivelor şi sarcinile de realizat
şi posibilităţile personale limitate, de cuprindere a lor. Această contradicţie îmbracă
pronunţate modalităţi particulare de manifestare, dată fiind diversitatea mare a factorilor
implicaţi şi a valorii acestora.
Astfel, pentru întreprinzătorii şi managerii societăţilor comerciale private româneşti,
investigaţiile privind managementul timpului, relevă următoarele:
 Cea mai mare parte a întreprinzătorilor lucrează un număr superior de ore, între 9
şi 12 ore; 60% dintre ei lucrează peste 60 de ore săptămânal şi 20% între 40 şi 60 de ore;
 Timpul afectat muncii de concepţie, de perspectivă reprezintă un procent prea mic
în ansamblul timpului de lucru. Frecvent acesta este sub 15%. Faptul se reflectă în
calitatea strategiilor şi programelor de acţiune, vizând dezvoltarea firmei.
 Proporţie mică a timpului afectat muncii de documentare, în mod obişnuit 4% din
durata medie a zilei de lucru. Urmarea acestei situaţii este decalajul de cunoştinţe faţă de
ceea ce este nou în domeniul managementului, în ramura de activitate în care se înscrie
organizaţia etc. ceea ce se reflectă în calitatea deciziilor şi acţiunilor managerului atât cu
caracter previzional, cât şi cu caracter operaţional.
 Ponderea excesivă, reprezentată de timpul afectat şedinţelor. În acest scop se
utilizează între 33% şi 50% din timpul managerilor. La aceasta se adaugă şi un însemnat
volum de timp pentru convorbiri telefonice, ce variază între 10-12%. Practic, aceste
categorii reprezintă peste 50% din volumul de muncă, ceea ce, evident este prea mult.
 Fragmentarea, dispersarea excesivă a timpului de lucru. Astfel, secvenţele mai
scurte de 10 minute ocupă 40% din timpul de lucru al managerului, iar cele depăşind 30
de minute, mai puţin de 20%. O astfel de supradivizare a timpului are o puternică
influenţă negativă asupra calităţii rezultatelor obţinute, concomitent cu suprasolicitarea
resurselor intelectuale ale cadrelor de conducere.
Un studiu, realizat de o firmă de consultanţă, asupra a 1662 de cadre din 8 ţări,
demonstrează că un manager îşi petrece circa 24.000 de ore în şedinţe, de-a lungul
carierei sale, dintre care, aproape un sfert sunt neproductive. În plus, risipeşte circa 4000
de ore pentru a răspunde la telefoane şi pierde peste 28.000 de ore datorită diverselor
întreruperi. Cu toate că soluţii şablon, în acest sens, nu există, o serie de constatări
practice conduc la cauza principală care generează asemenea situaţii necorespunzătoare:
nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci şi insuficienta exploatare a
principiilor, regulilor, metodelor şi tehnicilor recomandate de ştiinţa managementului, în
acţiunile tandemului manager-secretară/asistentă.
Teoreticienii orientaţi spre managementul timpului (o nouă coordonată a ştiinţei
managementului) formulează o serie de recomandări care vin în sprijinul dobândirii
competenţelor metodologice de gestiune a timpului, necesare în orice activitate.
7.2. Conlucrarea echipei manager – secretară/asistentă în gestiunea
operativă şi strategică a timpului

Degrevarea conducătorului de timp şi de memorie este o responsabilitate complexă


şi, totodată, generatoare de mari provocări, pentru profesiunea de secretară/asistentă.
Realitatea practică a confirmat faptul că un secretariat, bine organizat, poate
influenţa considerabil eficienţa activităţilor manageriale. Nu întâmplător, sub acest
aspect, în cercurile manageriale există aprecierea că „asistentele manageriale bune
valorează cât greutatea lor în aur”.
Evaluarea activităţilor în funcţie de timpul investit se aplică tuturor angajaţilor, dar
în cazul secretarelor / asistentelor manageriale această situaţie necesită criterii speciale de
evaluare.
 Din punct de vedere al responsabilităţii, angajaţii altor compartimente se ocupă
numai de executarea optimă a sarcinilor personale; secretara / asistenta are atât
responsabilitatea organizării activităţilor personale (autogestiune), cât şi cea a organizării
activităţilor managerului;
 Din punct de vedere al condiţiilor de muncă, angajaţii unei organizaţii au sarcini
mai precis delimitate, având asigurate şi condiţiile corespunzătoare de lucru, prin
regulamente de ordine interioară; activitatea secretariatului este puternic marcată de stilul
de management. Graniţele muncii sale au o delimitare elastică, activităţile planificate
fiind permanent întrerupte de primirea şi transmiterea mesajelor directe sau indirecte, de
solicitări de documente, de vizitate, deci, de o serie de acţiuni neprevăzute;

Secretara / asistenta trebuie să cunoască trăsăturile de personalitate ale managerului,


deoarece acestea pot avea o influenţă deosebită în organizarea eficientă a activităţii.

Pentru managerii subiecţi dinamici, care lucrează cu timpul şi în timp, combinând


oportunităţile, buna utilizare a timpului în procesul decizional devine problema esenţială
Colaborarea devine însă dură şi stresantă, atunci când se pune problema şefilor
aflaţi la extremele: profesionişti sau haotici.
Câteva aprecieri avizate, în acest sens, le găsim utile pentru orientarea secretarei /
asistentei.
 Managerii eficienţi ştiu de cât timp dispun. Ei lucrează sistematic la planificarea
acelui puţin timp pe care îl vor avea sub control, fac eforturi să stabilească priorităţile şi
să respecte deciziile prioritare. În astefel de cazuri, ei vor forma echipe bune cu
asistentele manageriale, vor aprecia şi contribuţiile lor şi le vor răsplăti pe măsură.
 Managerul perfecţionist va dilata aproape permanent duratele, se va centra pe
detalii care nu reprezintă importanţă, va tărăgăna finalizarea unor lucrări sau programarea
unor întâlniri;
 Managerii haotici sunt întotdeauna în lipsă de timp. Cel care nu-şi foloseşte bine
timpul poate fi uşor de recunoscut. Este întodeauna pe grabă, petrece din ce în ce mai
multe ore la birou fără ca aceasta să-l ajute să-şi respecte termenele, amână dosare
esenţiale şi îşi schimbă fără încetare priorităţile. De obicei, biroul său este permanent
înecat de hârtii, nu cunoaşte termenul delegare, nu fixează niciodată termene şi obiective
cuantificate. În sfârşit, intră întotdeauna în birou obosit şi îi lipseşte întotdeauan energia.
Astfel de conducători oferă şanse apreciabile de dezvoltare personală, dacă secretara /
asistenta ştie să preia iniţiativa organizării, pornind de la autoorganizarea proprie, adică
cu „curăţenia din propria-i ogradă”.
În concepţia unor specialişti, eficientizarea acestei conlucrări implică:
- comunicarea de către manager a obiectivelor organizaţiei, ale sectorului pe care-l
reprezintă; astfel secretara / asistenta va cunoaşte mai bine problemele globale cu care se
confruntă organizaţia şi implicit conducătorul, raportându-le la propriile obligaţii;
- cunoaşterea strategiei manageriale, a sarcinilor şi priorităţilor şefilor, fapt care
facilitează stabilirea de către secretară a priorităţilor şi alocarea timpului necesar pentru
diverse activităţi;
- informarea la zi a secretarei; astfel, va putea da oricând relaţii despre domeniul de
activitate al conducătorului, atunci când sunt astfel de solicitări;
- formularea unor indicaţii clare, din partea conducătorului, privind cea mai
importantă sarcină curentă pe care o are de rezolvat, priorităţile maxime, accesul
vizitatorilor neprogramaţi, cazurile standard, în care secretara poate hotărî singură,
procedurile de lucru în elaborarea corespondenţei sau a altor documente;
- asigurarea unui feed-back eficient.
7.3. Calendare de sarcini şi lucrări

Dincolo de calitatea comunicării cu managerul şi de sprijinul organizatoric al


secretarei / asistentei, asistarea directă la organizarea activităţii manageriale presupune şi
cunoaşterea tehnicilor de realizare a unor programe şi calendare de sarcini şi lucrări.
Planificarea scrisă constituie principiul de bază, pentru organizarea eficientă,
operativă şi strategică.
Pentru o planificare eficientă, în cazul întocmirii unor instrumente de evidenţă,
literatura de specialitate recomandă câteva criterii de apreciere a sarcinilor:
- după valoare muncii prestate, pot fi: sarcini importante (ex. întâlnirile
managerului, organizarea şedinţelor) sau sarcini mărunte (ex. xerografierea unor
materiale);
- după gradul de implicare intelectuală: sarcini complexe (ex. conceperea textelor
de corespondenţă, traducerea unor documente) sau lucrări simple (ex. preluarea
mesajelor telefonice);
- după limitele de timp: sarcini la termen fix, care nu sunt urgente şi sarcini
neprevăzute, dar urgente;
- după timpul consumat: lucrări mari consumatoare de timp (tehnoredactarea) sau
care se rezolvă rapid (convorbiri telefonice);
- după repetitivitatea lor, pot fi activităţi zilnice, săptămânale, lunare, semestriale,
anuale.
În practica secretariatelor, prin coroborarea acestor criterii, în funcţie de scopul
urmărit, s-au conturat o serie de instrumente de evidenţă, simple şi uzuale, sub formă de
calendare, care au denumiri diferite.

EVIDENŢE OPERATIVE (COTIDIENE)

Lista cu sarcini
Lista sau caietul cu sarcini este cel mai simplu şi indispensabil instrument, în care
se compilează orice sarcină sau informaţie care intervine pe parcurs, astfel încât, acestea
să fie permanent în atenţia soluţionării.
Teoreticieni ai managementului timpului, abordând sub aspect psihologic
importanţa planificării, consideră că lista cu sarcini, prin simpla enumerare şi atribuire a
unor termene are un efect terapeutic, deoarece ne oferă o imagine asupra situaţiei în care
ne aflăm şi, totodată, ne eliberează de efortul memorării multor aspecte de amănunt.
Caietul cu sarcini se alimentează din: dispoziţii date curente de conducător;
rezoluţii consemnate pe corespondenţă; fişa postului; regulamentul de organizare şi
funcţionare; corespondenţa oficială, endogenă şi exogenă; procese verbale de consemnare
sau minute; planuri de activitate; informaţii şi date receptate din comunicările telefonice
sau directe ale secretariatului.
De aceea, acest instrument trebuie ţinut permanent la îndemînă (când vorbim la
telefon , sau cu managerul, când participăm la şedinţe sau stăm de vorbă cu vizitatorii
etc.)
Cheia reuşitei, acestei evidenţe, este să se noteze totul; toate problemele sunt
importante, chiar şi cele de rutină, iar uitarea lor poate duce la consecinţe uneori
grave, pentru firmă.
Tehnica evidenţei
 Forma, dimensiunea şi rubricile instrumentului, rămân la latitudinea fiecărei
secretare (foi volante, caiete, agende);
 Sarcinile se notează în ordinea în care au fost primite, indiferent de
importanţă sau de termenul de execuţie;
 Se va rezerva întotdeauna un spaţiu, în spaţiul fiecărei sarcini, pentru
alocarea unor termene, adăugarea unor date importante, precum: numere de telefon, nume
de persoane, date calendaristice etc. sau pentru precizarea motivelor neîndeplinirii unor
sarcini, dacă este cazul;
 Lista trebuie consultată la începutul fiecărei zile;
 Sarcinile îndeplinite sau redistribuite în programul zilnic de lucru, se vor
şterge din caiet; imaginea unei liste care se scurtează este reconfortantă.
 O pagină din caiet sau o foaie volantă, se consideră epuizată, atunci când
toate sarcinile au fost tăiate; nu se recomandă bifarea lor, care poate crea confuzii.
 Pagina epuizată se barează cu o linie oblică.
 Sarcinile singulare rămase pe foi, se recopiază la zi; dacă, numai una sau
două probleme nerezolvate, rămân înscrise pe fiecare pagină, acest fapt ar presupune
consultarea întregului caiet pe o perioadă îndelungată, ceea ce constituie un neajuns.
 Sarcinile înregistrate vor fi intercorelate şi corelate cu timpul disponibil. De
aceea, în fiecare zi, se va face o analiză realistă a sarcinilor înregistrate şi nerezolvate
pentru a fi planificate, în funcţie de scopul urmărit.

Agenda de birou sau programul zilnic de lucru

Ţinerea unei evidenţe riguroase şi precise a sarcinilor managerului şi a celor


personale, a evenimentelor şi întâlnirilor viitoare este esenţială pentru gestionarea
eficientă a timpului. Există multe tipuri de planificatori , în acest sens, important fiind, să
fie cel mai potrivit pentru activitatea pe care o desfăşoară secretariatul.
Agenda standard de birou, costituie o formă superioară de urmărire a problemelor
de rezolvat, amplasate pe zile şi ore, cuprinzând 1-2 file pentru fiecare zi, divizate în zone
pentru 10-15 minute.
În secretariatele occidentale se folosec două agende de birou permenente: a
secretarei şi a conducătorului. Orice informaţie cu privire la activitatea conducătorului,
este consemnată în ambele agende.
Agenda de birou este folosită pentru a aminti următoarele: întâlniri, vizite,
termene limită (dead-line-uri), dosare ce trebuie urmărite, şedinţe, contactări telefonice,
probleme şi scrisori la care trebuie să se răspundă, documente care trebuie restituite,
activităţi repetitive, concedii şi zile libere, angajamente sociale etc.
Agenda se alimentează zilnic din caietul cu sarcini, din lista de control,
scadenţarul de termene şi alte calendare de secretariat.
Tehnica evidenţei
 La începutul zilei de lucru se studiază agenda şi se iau toate deciziile neceare
pentru rezolvarea tuturor problemelor urgente şi importante; se trece imediat la rezolvarea
lor. Este o regulă confirmată în practică, chiar dacă pare greu de realizat într-un birou de
secretariat.
 Pentru timpul rămas disponibil, se exeminează toate categoriile de sarcini şi se
împart pe grupe: sarcini de rutină, sarcini în curs de rezolvare (precum organizarea unei
şedinţe) şi sarcini de dezvoltare profesională (iniţierea unor contracte noi, informarea şi
docmentarea asupra unor probleme profesionale sau pentru informarea managerului,
iniţierea ambianţei spaţiului de lucru), apoi se trece la calcularea procentului timpului
alocat fiecărei grupe.
 În timpul zilei, în agendă se fac amendamente, adăugări sau contramandări,
dacă este necesar;
 La sfârşitul zilei, secretara / asistenta trebuie să se asigure că sarcinile prevăzute
pentru ziua respectivă au fost rezolvate sau transferate în alte date ulterioare;
 Când se alocă timp pentru problemele programate, e nevoie de o marjă destinată
problemelor neprevăzute. Pentru secretare/asistente există o regulă empirică, numită
40:60, adică într-o zi de lucru, de 8 ore, nu trebuie planifcat mai mult de circa 40% din
timp(adică cel mult trei ore), restul de 60% fiind perioade tampon. Acestea nu sunt pauze,
ci perioade pentru sarcini ivite spontan;
 Se rezervă întotdeauna o jumătate de oră de linişte. Rolul secretarei/asistentei
este întocmai acela de a fi persoana de contact, de aceea se recomandă utilizarea metodei
inaccesibilităţii planificate.
 Înregistrările în agendă:
 se fac concis, clar, fără abrevieri, pentru ca înlocuitorul secretarei sau
conducerea să poată, în caz de nevoie, să consulte agenda;
 trebuie să conţină detalii privind locul, data şi ora unor întâlniri sau a
altor activităţi desfăşurate în cursul zilei;
 în cazul unor întrevederi anunţate ca nesigure, se recomandă
cosemnarea lor cu creionul, şi după confirmare se scriu cu pix sau cerneală;
 Când se stabileşte o întâlnire de lucru pentru conducător, se recomandă o atenţie
specială privind următoarele aspecte:
- să se ţină cont de problemele curente de care managerul doreşte să se ocupe la
anumite ore ale zilei, spre a nu-i afecta programul;
- se notează orice întâlnire trasmisă telefonic, atât în agenda managerului; dacă o
persoană solicită telefonic o întâlnire, i se stabilesc data şi ora, notându-se numele, adresa
şi telefonul persoanei respective, pentru cazul în care trebuie să se ia legătura cu ea pentru
eventualele modificări ale datelor întâlnirii;
- întâlnirile neconfirmate vor fi trecute mai întâi în creion, iar după confirmare, în
cerneală;
- se lasă timp suficient de deplasare, între întâlnirile care se desfăşoară în afara
sediului firmei, în aceeaşi zi;
- întâlnirile se pot prelungi peste data preconizată, fapt ce trebuie anticipat în
stabilirea întâlnirilor care urmează;
- dacă există dubii în legătură cu o întâlnire (este după program, necesită anumite
pregătiri de documente etc.) aceasta va fi stabilită provizoriu şi va fi consultat, imediat,
managerul;
- se va evita orice întâlnire, imediat după întoarcerea managerului, când acesta a lipsit
de la birou;
- dacă o întâlnire trebuie contramandată, din motive neprevăzute, se va da un telefon
de scuze, cât mai repede posibil, şi se va stabili reluarea acesteia altă dată, consemnat
imediat în agendă;
- programul zilnic de lucru al secretarei, se discută dimineaţa cu conducerea, se
completează cu caietul de sarcini noi sau cu modificări de program;
- pe parcursul zilei, secretara va atrage atenţia conducerii asupra celor programate în
cursul zilei: unde trebuie să sune şi când; ce documente trebuie să studieze;
- pentru fiecare sarcină cuprinsă în program se notează întotdeauna, în dreptul ei,
modul în care s-a rezolvat precum şi motivele neîndeplinirii.
Agenda se păstrează mereu pe birou, ca un veritabil „memento”. Ea reflectă toate
problemele şi evenimentele în ordine cronologică, regăsirea informaţiilor desfăşurându-se
operativ, atunci când se cunoaşte data la care s-a făcut operaţia respectivă.

Fişierul pentru evidenţe operative sau „calendaul povestit”

Este un instrument suplimentar pe lângă cele menţionate anterior, care aduce un


surplus de ordine în activitatea secretariatului.
Poate fi organizat sub formă de fişier tradiţional, care presupune un mobilier cu
12 sertare, pe fiecare aplicându-se o etichetă cu o lună a anului. În interiorul fiecărui
fişier se ordonează cronologic 30 sau 31 de cartonaşe divizionare, cu fiecare zi a lunii
respective.
Notele cu problemele de rezolvat, se scriu pe fişe de dimensiuni potrivite, şi se
plasează în spatele fiecărui cartonaş divizionar aferent datei la care trebuie rezolvată
problema. Cele care se reiau săptămânal, lunar, semestrial, se înscriu pe o singură fişă,
care se mută periodic la data programată ulterior.
Fişierul nu înlocuieşte agenda de birou, ci este un mijloc suplimentar de
alimentare cu informaţii care nu pot fi dezvoltate amănunţit în agendă.
Fişierul pentru evidenţe operative este foarte util în cazul unor activităţi
complexe, specifice secretariatului precum: pregătirea călătoriilor de afaceri , a şedinţelor
de negociere, a evenimentelor speciale etc.
Agenda de birou poate fi păstrată în memoria unui calculator, înregistrările fiind
vizibile pe ecranul monitorului sau imprimate, dacă este necesar. Înregistrările se fac
conform unui program specializat, care afişează elemente ce sunt completate de secretară/
asistentă, precum: data, ziua, ora şi probema etc.
Pachetul de programe Microsoft Office, cuprinzând cele mai cunoscute şi, mai
puternice aplicaţii pentru munca de secretariat, include şi programul Outlook,
administrator de informaţii privind agenda de lucru. Cu Outlook putem gestiona
întâlnirile, contactele, şedinţele, mesaje prin poşta electronică, activităţi, proiecte, fişiere
şi note, toate acestea într-un singur loc, folosind un set comun de instrumente.
Avantajele oferite de aceste programe sunt multiple:
 Dacă o întâlnire este contramandată sau mutată la altă oră, transferul se face automat
sau se şterge din memorie;
 Calculatorul poate fi programat să nu facă înregistrări la anumite ore din zi, dacă
managerul stabileşte să nu fie deranjat în orele respective.
 O sedinţă care se repetă la intervale regulate sau alte operaţiuni repetitive, se
înregistrează o singură dată în memorie, iar calculatorul le va afişa automat la toate
datele, ori de cîte ori acestea se repetă.
 În organizaţiile mari, dacă toţi membrii executivului îşi păstrează agendele pe
calculator, secretara nu trebuie decît să caute pe calculator agendele acestora şi sa le
introducă datale referitoare la diferite întîlniri de lucru sau şedinţe programate.
 Evenimentele care se repetă anual , pot fi introduse automat în agenda anului curent,
putîndu-se renunţa, astfel, la lista de control.
 Se pot înregistra anumite date scadente la termen fix, putîndu-se renunţa la
instrumentul scadenţar de termene.
 Poate fi rumărit circuitl corespondenţei sau situaţia zilelor libere, a concedilor de
odihă, pentru salariaţii organizaţiei.
Scadenţarul la termene
Secretariatului îi revine sarcina de a suraveghea unele activităţi în curs de
rezolvare şi de a informa conducătorul asupra abaterilor constatate sau a termenelor
scadente. Scadenţarul de termene este un instrument indispensabil în asigurarea
respectării termenelor.
 Ca suport de înregistrare, se poate folosi o agendă obişnuită, cu rubricaţie
calendaristică.
 Se includ toate datele care presupun termene precise.
 Notaţiile trebuie să cuprindă: data la care s-a realizat o trazacţie; persoanele
implicate şi telefoanele acestora; conţinutul tranzacţiei şi termenul de realizare
stabilit.
 În notiţă, se vor menţiona şi eventuale clauze referitoare la penalizări, în cazul
nerespectării termenelor scadente.

3.4. Tabloul de control vizual (Planing-ul)


Este o formă de evidenţă modernă şi dinamică care asigură controlul vizual apid,
asupra desfăşurării unor lucrări ale conducătoruluisau ale secretariatului.
Se realizează pe suport material, sau poate fi tipărit, cu ajutorul unor programe de
procesare grafică.
Un model consacrat este cunosct cu denumirea de „Tabloul lui Gantt”, în care:
- pe coloana stîngă se alcătuieşte lista activităţilor;
- în drapta, pe orizontală se trec lunile şi
- pe verticală succesiunea zilelor;
- prin linii colorate se leagă numele acţiunii de ziua în care a fost programată.
Realizarea pe suport material presupune existenţa unui panou pentru rezentare şi o
serie de echipamente care pot fi adaptate pentru a repreenta desfăşurarea lucrărilor şi
schimbărilor ce intervin în timp. Este alcătuit pe principiul schiţelor şi graficelor. Ca şi
entru grafice, se folosec diferite culori pentru a distinge diferite situaţii.
Cap. VIII FUNCŢIA DE REPREZENTARE

Comunicarea interpersonală constituie o coordonată esenţială a procesului de


management. Practica a confirmat faptul că acest mod de comunicare asigură maximum
de eficacitate, dată fiind promptitudinearăspunsului ce o caracterizează. Astfel, peste 70%
din timpul de lucru al managerului se consumă în comunicări interpersonale şi
comunicări de grup sau „de echipă”. În general, specialişti în ştiinţa managementului
acordă o mare atenţie aspectului persuadării interlocutorilor, ca obiectiv al acestui tip de
comunicare la nivelul organizaţiilor.
Orice contact cu persoane din exterior, în prezenţa sau în absenţa conducătorului, se
realizează prin intermediul secretariatului. În acest context comunicaţional funcţionează
cunoscuta formulă „prima impresie contează” şi, la acest efect, nici un manager nu este
dispus să renunţe. Managementul firmelor de succes este orientat, tot mai mult, spre
profesioniste cu abilităţi deosebite de comunicare şi comportament pe măsură.
Funcţia de reprezentare presupune asigurarea condiţiilor preliminare pentru
desfăşurarea eficientă şi în bune condiţii a contactelor interpersonale ale
managerului, prin îndeplinirea următoarelor sarcini: primirea vizitatorilor, pregătirea
audienţelor, a şedinţelor de negociere şi a relaţiilor cu presa, asigurarea oficiilor de
gazdă şi protocol, menţinerea ambientului în spaţiul de comunicare.

Primirea şi întreţinerea vizitatorilor


În cazul companiilor sau firmelor mari sunt primiţi la biroul de recepţie. Aici se va
ţine zilnic evidenţa tuturor programărilor, astfel, încît, fiecare vizitator să poată fi vizitat
fără ezitare, la departamentul corespunzător. De obicei, vizitatorii sunt obligaţi să
semneze într-un registru sau să noteze scopul vizitei. Este o modalitate care asigură o
evidenţă permanentă a vizitatorilor companiei. Un vizitator de la o altă companie se poate
prezenta oferind recepţionerului o carte de vizită, care conţine numele companiei şi
numele şi funcţia persoanei respective. Dacă nu este prezentată nici o carte de vizită,
recepţionerul trebuie să ceară vizitatorului aceste detalii şi să facă o notă care conţine
aceste informaţii, pentru a anunţa persoana căutată despre venirea vizitatorului şi a face
prezentarea necesară.
Personalul de conducere sau secretara pot veni la recepţie pentru a prelua vizitatorul
şi a-l conduce în birou sau acesta poate fi însoţit de recepţioner până la biroul respectiv.
Prin natura muncii lor, secretarele/asistentele se confruntă, zilnic, cu un număr
însemnat de vizitatori care solicită diferite informaţii, documente sau mijlocirea unor
contacte directe cu managerii organizaţiei. Astfel, putem menţiona vizite ale angajaţilor
din interiorul firmei sau provenind din mediul exterior: clienţi, furnizori, autorităţi,
concurenţi, delegaţii ale unor instituţii din ţară sau din străinătate etc.
Proporţiile unor astfel de solicitări depind de domeniul de activitate al organizaţiei, de
tipul de relaţii dezvoltate, de dimensiunile acesteia, dar şi de stilul de management.
În limitele competenţelor, în general, impresia pozitivă este asigurată de
competenţa dovedită în răspunsuri şi în orientarea corectă a vizitatorului.
Recomandări generale
 Vizitele se programează împreună cu conducătorul şi sunt consemnate atît în agenda
acestuia, cât şi în agenda secretarei.
 Orice schimbare intervenită ulterior va fi urmărită şi readusă în memoria
conducătorului, din timp, pentru reprogramare.
 În cazul unor programări, în absenţa conducătorului, secretara va consulta agenda
acestuia şi va alege momentul oportun, în funcţie de timpul disponibil al acestuia.
 Oaspetele va fi informat, cât mai precis, asupra orei şi locului întâlnirii şi, uneori,
chiar asupra duratei aproximative a întrevederii;
 Se va ţine o evidenţă clară a vizitatorilor care trebuie să sosească şi a celor care au
venit;
 Se va evita introducerea simultană a mai multor persoane, în biroul conducătorului,
mai ales dacă ele nu vin pentru aceiaşi problemă.
 Identificarea vizitatorilor este obligatorie; în cazul în care secretara nu îl cunoaşte pe
vizitator, va trebui să-şi noteze numele, locul de muncă şi scopul vizitei acestuia; în
timpul discuţiei cu un vizitator, secretara se adresează cu numele de familie.
 Nu se fac prezentări, atunci când în cameră se află mai mulţi vizitatori în aşteptare,
deoarece se pot crea situaţii stânjenitoare.
 Toate persoanele solicitante, indiferent de funcţie, grad, motiv al vizitei trebuie tratate
cu deferenţă, demonstrând că respectul pentru vizitator trebuie să fie reciproc.
Comportamentul secretarei va fi cât mai firesc, fără eforturi de provocare a vizitatorului
la dialog sau de exprimare a unor atitudini de admiraţie, nemulţumire faţă de acesta.
 Dacă secretara primeşte un vizitator în absenţa şefului, o notă a întâlnirii va fi
dactilografiată şi predată la întoarcerea acestuia la birou.

Primirea vizitatorilor se poate face în condiţii diferite.


A. Vizitatorii sunt primiţi imediat.
Secretara îl va ruga pe vizitator să o urmeze în biroul conducerii şi îl va prezenta corect,
anunţându-i clar numele, funcţia şi denumirea organizaţiei pe care o reprezintă, după care se
va retrage;

B. Vizitatorii sunt primiţi după un timp de aşteptare


Secretara se va scuza cu amabilitate, anunţând durata de aşteptare.
 Dacă vizitatorul este dispus să aştepte în biroul secretariatului:
– Secretara va fi amabilă şi prietenoasă, fără să fie familiară, poate să întreţină o
conversaţie pe teme de interes pentru vizitator, însă, fără ca iniţiativa discuţiei să-i
aparţină;
– Nu va divulga niciodată informaţii confidenţiale, de serviciu sau de ordin personal;
– În cazul în care este ocupată cu probleme ce trebuie urgent rezolvate, va trebui să se
scuze faţă de vizitator şi să-şi continue activitatea, asigurându_i acestuia un cadru
plăcut de aşteptare (este invitat să ia loc, i se oferă ceva de citit, care să îi atragă
atenţia, iar dacă trebuie să aştepte mai mult timp, alături de scuzele de rigoare i se
oferă o cafea, un ceai sau băuturi răcoritoare), fiind ţinut în permanenţă la curent cu
timpul de aşteptare rămas.

 Dacă durata aşteptării se prelungeşte- secretara îi va reaminti conducătorului, cu tact


şi fără să deranjeze, că următorul solicitant aşteaptă în anticameră.
 Dacă întârzierea este exagerat de mare- secretara îl va ruga pe conducător să îi explice
vizitatorului, personal, această situaţie. Oaspetelui i se va oferi de a mai aştepta sau de a
reveni.
C. Vizitatorul nu poate fi primit, deşi a fost programat.
Secretara îi va prezenta scuze în numele conducătorului, încercînd să fie cât mai
convingătoare în prezentarea motivelor amânării, chiar dacă acestea sunt false.
D. Vizitatorii din străinătate
Astfel de vizite sunt anunţate, de obicei, în scris, cu mult timp înainte, secretara/asistenta
având posibilitatea să acorde o atenţie specială pregătirilor.
Cerinţe speciale:
– Cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţională, pentru a fi capabilă să ofere
anumite relaţii sau să-şi sprijine conducătorul, dacă acesta nu cunoaşte o limbă
străină;
– Angajarea unui translator, dacă vizitatorii comunică într-o limbă de circulaţie
restrânsă;
– Informarea prealabilă asupra tradiţiilor şi uzanţelor comportamentale, specifice ţărilor
respective, pentru evitarea unor posibile gafe, în acest sens (anumite popoare
consideră jignitoare anumite gesturi, pe care civilizaţia altor ţări le consideră fireşti ).

E. Vizite în absenţa conducătorului


Secretara /asistenta poate fi delegată să primească şi să rezolve problemele unor
vizitatori, în absenţa acestuia, discutând în prealabil aceste probleme.
Dacă nu are o astfel de împuternicire, secretara îi poate oferi vizitatorului următoarele
soluţii:
– Dacă doreşte să aştepte, în cazul în care timpul de aşteptare nu este prea lung,
iar conducătorul trebuie să sosească;
– Dacă preferă o programare, caz în care va consulta agenda de întâlniri şi-l va
programa la o dată şi o oră, când şeful este disponibil;
– Este recomandabil ca secretara să nu se aventureze în probleme complexe,
care depăşesc competenţele sale.

Vizite neprevăzute
Timpul managerului este fragmentat şi de vizite ocazionale, neprevăzute, cu/sau fără
legătură cu problemele de serviciu sau cu scopuri mai puţin definite. În astfel de cazuri, dacă
solicitările de contacte nu sunt controlate şi prevenite, există tentaţia ca ele să crească.
Secretara trebuie să „flirteze” întreruperile gratuite şi neesenţiale şi să asigure perioadele
de linişte ale conducătorului.
 Dacă conducătorul nu este disponibil, pentru astfel de vizite, secretara trebuie să îi
explice vizitatorului această situaţie, cu tact şi amabilitate, oferindu-i alternativa unei
programări.
 În cazul în care, vizitatorul nu poate reveni şi nu poate accepta amânarea întrevederii,
secretara va căuta momentul adecvat spre a-şi informa şeful în legatură cu această
situaţie; şeful va decide dacă îşi va întrerupe activitatea pentru a explica vizitatorului
situaţia sau o va lăsa pe secretară să se scuze în numele lui.
Ca în cazul convorbirilor telefonice, se pot exprima abilităţile personale ale
secretarei/asistentei însă, de multe ori, este esenţială şi o anumită capacitate de a intui
reacţiile conducătorului, în ceea ce priveşte persoanele şi problemele pentru care trebuie
deranjat.
Strategiile defensive ale secretariatului sunt profund marcate, în astfel de situaţii,
de politica managerială, privind astfel de contacte.
Studiile realizate, în acest sens, operează cu sintagmele „uşă închisă” şi „uşă
deschisă” pentru a exprima introducerea sau eliminarea unor bariere.
Practic, pentru manager, aceste politici se concretizează astfel:
a) Pentru varianta „usă închisă”, se stabileşte un sistem al orelor interzise,
prin plăcuţe indicatoare sau printr-un sistem al beculeţelor semnalizatoare; se
abordează un stil concis şi tranşant în comunicare, evitându-se contactul cu ochii
celorlalţi; se constituie un munte de hîrtii în faţă etc.
b) Pentru varianta „uşă închisă”, toţi vizitatorii sunt bineveniţi, chiar dacă uşa
biroului este practic închisă, aceasta realizându-se pur şi simplu prin dobândirea
unei reputaţii care invită la întreruperi frecvente.
Politica „uşii deschise”, deşi asigură o popularitate, în ciuda atractivităţii
superficiale, duce la propria distrugere sub aspectul eficienţei şi eficacităţii muncii.
Pentru secretariat este foarte derutantă, deoarece numai poate controla
întreruperile initile. Pe de altă parte, şi politica tip „uşă închisă” devine la fel de
incomodă pentru secretariat, dearece este greu să stabilească în ce măsură poate înlesni
sau împiedica contactele. Calea de mijloc, între cele două extreme, este cea mai eficientă.
Pentru secretara aflată într-una dintre extremele menţionate, o posibilă strategie ar fi o
bună cunoaştere a obieciurilor managerului, în timpul programului de lucru şi alegerea
celor mai potrivite pentru a stabili legăturile.
Şi în cazul solicitărilor de contacte directe cu conducerea este valabilă lista
persoanelor cu acces nelimitat, restricţionat sau interzis.
Desigur, regulile menţionate nu sunt tabu; ele pot fi înlocuite sau combinate cu
alte elemente care se potrivesc specificului organizaţiei, după cum consideră organizaţia
că este bine.
Ceea ce se conturează, însă, foarte clar, în această postură profesională, este
complexitatea atingerii idealului, în condiţiile în care, acest fapt, depinde de capacitatea
secretarei/asistentei de a fi gen de „alterego” al conducătorului. Ori, pentru aceasta, nu
pot fi prescrise „reţete” universal valabile.

Pregătirea audienţelor.
Într-un stat democratic, organizarea audienţelor este un drept prevăzut prin lege şi
se practică la nivelul conducerii organelor centrale şi locale ale administraţiei publice.
Problemele specifice audienţei pot fi: sesizări şi reclamaţii, cereri, propuneri de
perfecţionare a activităţii, informare asupra unor probleme nerezolvate pe cale scrisă.
Secretariatele au obligaţia organizării unui sistem de programare, primire
consemnare a problemelor şi de urmărire a rezolvării lor.

Reguli speciale
 Primirea în audienţă se face în zile şi la ore determinate, comunicate publicului prin
afişare
 În programare se va urmări, în mod special, să se asigure timpul suficient pentru
audiere şi, totodată, să se evite, pe cît posibil, aşteptările; în funcţie de complexitatea
problemelor ridicate, timpul trebuie luat în considerare pe ore şi minute.
 Introducerea cetăţenilor se face în ordinea înscrierii lor.
 Evidenţa audierilor se ţine pe fişe tipizate şi într-un Registru de audienţă. Fişele de
audienţă sunt completate de cei ce solicită audienţă şi cuprind următoarele rubrici:
numele şi prenumele solicitantului, funcţia, locul de muncă, numărul de telefon, obiectul
audienţei. Registrul de audienţe are aceleaşi rubrici, dar cu câteva elemente suplimentare
privind modul de rezolvare şi cui se repartizează cazul.
 Se va urmări, ulterior, modul în care se vor rezolva problemele ridicate de petenţi,
informându-i pe aceştia asupra rezultatelor, chiar dacă acestea nu sunt cele dorite de
petent.
 Secretara va informa permanent conducerea, în cazul nerespectării unor hotărîri luate
în problemele ridicate de cetăţeni.
Cerinţele de comportament profesional sunt identice cu cele menţionate în cazul
vizitatorilor programaţi: solicitudine, politeţe, deferenţă, amabilitate.

Pregătirea contactelor cu presa


Deschiderea către complexul mijloacelor de mediatizare este o aspiraţie a oricărei
organizaţii care se doreşte competitivă. Conducerea unei organizaţii poate să provoace o
comunicare cu presa sau poate fi provocată de presă pentru acordare de interviuri sau
pentru culegere de informaţii ce intră în sfera de interes a publicului. Conferinţele de
presă se organizează, de obicei, în împrejurări speciale, precum: trasnmiterea unor
comunicate importante pentru publicul larg, lansarea unor produse sau activităţi noi,
deschiderea unor târguri, expoziţii, desfăşurarea unor reuniuni, inaugurări şi alte
evenimente speciale.
Comunicarea cu presa este o componentă majoră a serviciilor de Relaţii publice.
La nivelul organizaţiilor în care funcţionează astfel de servicii, contactele cu presa sau
conferinţele de presă intră în atribuţiile acestora.
În alte condiţii, secretariatul va fi implicat într-o serie de acţiuni pregătitoare
pentru realizarea unor contacte eficiente cu presa.
Atribuţiile secretarei/asistentei
 Alegerea mijloacelor de mediatizare se face în funcţie de categoriile de public cu care
interferează organizaţia. De exemplu, dacă se organizează o conferinţă de presă în
legătură cu un eveniment de importanţă locală, vor fi invitaţi jurnalişti de la cotidiene şi
posturi de radio şi televiziune locale; dacă evenimentul este de importanţă culturală sau
ştiinţifică vor fi invitaţi şi ziarişti de la publicaţii de specialitate cu care instituţiile
colaborează; dacă evenimentul priveşte inaugurarea unui obiectiv de importanţă naţională
sau internaţională, vor fi invitaţi jurnalişti de la cotidiene naţionale, reprezentanţii unor
agenţii intenaţionale, dar şi reprezentanţii unor publicaţii de profil.
 Trasmiterea invitaţiilor scrise către redacţiile publicaţiilor alese; pe lângă acestea,
organizatorii vor menţine şi legătura telefonică cu redacţia, interesîndu-se de num ele
reporterilor care se vor prezenta la conferinţa de presă.
 Pregătirea materialelor pentru conferinţă presupune adunarea informaţiilor referitoare
la tema conferinţei: articole, date statistice, planşe, prospecte, fotografii, etc. Acestea pot
fi introduse într-o mapă, pe care se va scrie numele şi prenumele jurnalistului căruia îi
este destinată. Mapele vor fi înmînate înainte de începerea conferinţei, pentru ca
participanţii să se poată orienta în formularea întrebărilor sau a comentariilor şi, totodată,
să se poată concentra, în mod special, asupra ideilor comunicate. Astfel, vor fi scutiţi de o
serie de notiţe referitoare la date concrete. În cazul absenţei unui jurnalist, se expediază la
redacţie mapa astfel pregătită.
 Desfăşurarea conferinţei începe cu anunţarea jurnaliştilor prezenţi. De obicei,
secretara/asistenta se va ocupa de acest fapt, menţionând: numele jurnalistului prezent,
numele şi titlul publicaţiei sau mediului audio-vizual pe care-l reprezintă. Conducătorul
va face o scurtă expunere, de 20-25 de minute. Secretara/asistenta poate fi solicitată sa
asiste conducătorul pentru a-i înmâna anumite documente sau pentru a-l ajuta în
manevrarea echipamentelor de prezentare, dacă este cazul (calculator, retroproiector,
planşe etc.). Dacă în program este prevăzută şi o vizită de prezentare a unor obiective,
expoziţii, secretara/asistenta poate fi implicată în ghidarea grupului.
În a doua parte a conferinţei urmează întrebările ziariştilor şi răspunsurile
gazdelor.
 Pentru finalul conferinţei secretara/asistenta poate pregăti o mică trataţie sau mici
suveniruri (pixuri, calendare, embleme etc.).
 După conferinţă, secretara/asistenta va urmări materialele difuzate de publicaţiile
participante, le va conserva şi conserva.

Cap. IX Şedinţele de negociere


Conceptul de „negociere”
Negocierea reprezintă o parte a comunicaţiei manageriale care pressupune un
complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative
desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri.
Există o tipologie variată de negocieri, tipologir determinată de o multitudine de
factori. Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere
obiective economice, politice, militare, cultural-sportive etc.
În lumea afacerilor, negocierea este considerată drept cel mai eficient mijloc
de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat.
Privită sin punctul de vedere al acestui domeniu, negocierea presupune
„tratative”, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat
economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale.
La nivelul unei firme, negocierile se derulează sub formă de întâlniri sau şedinţe.
Un manager poate utiliza acest instrument de comunicare în relaţiile cu angajaţii, cu
partenerii de afaceri, cu reprezentanţii autorităţilor şi alţi colaboratori externi. Reuşita
negocierilor depinde, într-o mare măsură, de pregătirea riguroasă a acestora, de
asigurarea unui climat stimulativ de lucru.
Secretara/asistenta are un rol important în rezolvarea unor aspecte tehnico-
organizatorice, în diferite etape ale şedinţelor de negociere.
Sfera responsabilităţilor funcţiei de asistent manager, în cazul şedinţelor de
negociere, este mult mai reprezentativă, decât cea a secretarelor din unităţile de
stat.Asistentele manageriale pot conduce şi discuţiile de negociere cu parteneri externi de
servicii (agenţii de voiaj, hoteluri, organizatori de manifestări şi alţii) şi pot supraveghea
tranzacţiile de afaceri şi respectarea termenelor de către şefi, anagajaţi şi prestatori de
servicii.
De asemenea, asistentele manageriale reprezintă punţile de comunicare, în cazul
problemelor dintre conducător şi angajaţi, fiind un sprijin în soluţionarea acestora.
De aceea, pentru ocuparea funcţiei de asistent manager se solicită mai multe
cunoştinţe şi abilităţi (cunoştinţe de management, marketing, drept, psihologie,
informatică, ştiinţa informării, relaţii publice etc.).

Etapele procesului de negociere şi atribuţiile secretarei/asistentei.


Practic, etapele procesului de negociere sunt următoarele:
i. Prenegocierea- care presupune activităţi de pregătire şi organizare, culegerea unor
informaţii, pregătirea documentelor de negociere).
ii. Negocierea propriu-zisă (prezentarea ofertelor şi contraofertelor, argumentelor şi
contraargumentelor, perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei, convenirea unor
soluţii de compromis, semnarea documentelor).
iii. Postnegocierea- care presupune rezolvarea apărute după semnarea contractului
( modificări şi completări, soluţionarea unor litigii şi neînţelegeri în justiţie sau prin
arbitraj etc.).
La modul general, secretarele sunt solicitate, în toate etapele de negociere, pentru
exercitarea sarcinilor de rutină specifice (corespondenţă, convorbiri telefonice,
programări, tehnoredactare, gestionarea documentelor, supravegherea termenelor
scadente).
Secretara/asistenta, ca şi în cazul şedinţelor sau conferinţelor, are însă responsabilităţi
speciale, în următoarele demersuri: pregătirea locului de deafăşurare a negocierilor,
pregătirea documentelor negocierii, rezolvarea problemelor de deplasare, asigurarea
oficiilor de protocol.

Alegerea şi pregătirea locului de desfăşurare


Reuşita şedinţelor de negociere depinde, într-o mare măsură, de pregătirea riguroasă
a acestora. Alegerea locului de desfăşurare a unei unde sau chiar a întregului proces de
negociere poate să influenţeze obţinerea rezultatelor dorite. Acest loc poate fi sediul uneia
dintre părţi sau un teren neutru, fiecare din aceste opţiuni comportând avantaje şi
dezavantaje.
Factori de luat în calcul:
 Pe teren propriu (un birou sau o încăpere din cadrul firmei):
– Există posibilitatea organizării unor întreruperi strategice;
– Întreruperile neplanificate sunt greu de evitat;
– Posibilitatea consultării imediate, cu proprii experţi interni, pentru bunul mers al
negocierilor

 Pe teren neutru ( biroul unui terţ sau o altă sală publică închiriată):
- nimeni nu este avantajat de faptul de a fi familiarizat cus spaţiul;
- ambele tabere trebuie să-şi „transporte” experţii şi materialele de care are
nevoie;
o În deplasare (un birou din cadrul firmei):
- nefamiliarizarea cu locul poată să producă neplăceri;
- negociatorul nu are nici un control asupra logisticii; el poate tergiversa, în
schimb, motivând că trebuie să consulte pe cineva aflat la sediu.
Indiferent de soluţia adoptată, secretara/asistenta se va ocupa de asigurarea unui
climat stimulativ de lucru, întărind ideea de siguranţă, de bunăstarea a gazdei.

o Condiţii necesare: sală suficient de încăpătoare, bine luminată, corespunzător


încălzită, cu o bună amplasare care să asigure linişte necesară desfăşurării discuţiilor.
Masa tratativelor trebuie să fie suficient de mare iar scaunele confortabile, în număr
corespunzător şi toate de acelaşi model. Pe masă se vor găsi obligatoriu, pe lîngă
documentelor de negociere, rechizite necesare( pixuri, hîrtie de scris) dar şi pahare şi
sticle cu apă pentru cei prezenţi. În afară de sala de şedinţă, este recomandabil să existe şi
o încăpere pentru pauze, pentru discuţii particulare sau pentru o eventuală retragere a
participanţilor la negociere, în vederea unor discuţii separate între membrii aceleiaşi
echipe, pentru consultări cu experţii, sau pentru punerea de acord într-o anumită
problemă.
o Amplasarea la masă
Planul de amplasare a negociatorilor la masă va fi întocmit de secretară/ asistentă,
ţinînd cont de câteva reguli:
 La negocierile dintre echipe mici, părţile stau în faţă în faţă la o masă
dreptunghiulară; este dispunerea cea mai protocolară, care sugerează o confruntarea.
 Pentru subminarea opoziţiei, cealaltă echipă (echipa amfitrioană) îşi plasează liderul
în capul mesei, dând astfel impresia de control asupra ostilităţilor.
 Pentru atentuarea atitudinilor tranşante, care dăunează negocierilor, se va alege o
dispunere cât mai puţin protocolară, de preferinţă prin folosirea unei mese rotunde.
Totodată, prin această dispunere, echipa gazdă împiedică echipa oaspete să prezinte o
opoziţie unită, intercalând-o în echipa proprie (dacă este posibil va fi aşezat cel mai
vehement sau agresiv adversar, chiar lîngă liderul echipei gazdă).
 Pregătirea trataţiei pentru negociatori
De obicei, apare necesitatea unei tradiţii, cînd rundele de negocieri se prelungesc.
Trataţia constă, în general, în: cafea, ceai şi o gustare. Ea face posibilă revigorarea
participanţilor şi cunoaşterea reciprocă a membrilor echipelor de negociere.
 Semnarea acordului are un caracter festiv, care impune:
- pregătirea specială a unei încăperi, alta decît cea în care s-au purtat discuţiile;
- masa pe care se vor semna înţelegerile va fi acoperită cu postav
( recomandabil de culoare verde) sau nu va fi acoperită, dacă are un model
deosebit, conform normelor de protocol, specifice acestui eveniment;
- cele două scaune sau fotolii identice sunt aşezate lîngă masă, la o distanţă
între ele, nu mai mică de 90 cm;
- pe masă se vor găsi două stilouri identice, în eventualitatea că semnatarii nu
vor folosi propriile stilouri.
După depunerea semnăturile se obişnuieşte a se ţine un toast şi, pentru aceasta,
secretara sau responsabilul de protocol (după caz) va aduce, pe o tavă, cupe de şampanie,
vin spumant sau alb sec, pentru participanţi.
Culegerea informaţiilor
Culegerea informaţiilor absolut necesare, indispensabile începerii negocierii, este
o operaţiune deosebit de dificilă şi, mai ales, plină de responsabilitate, în special în ceea
ce priveşte cele comerciale, privind conjunctura, piaţa, partenerul, produsul şi preţul.
Secretarele/asistentele pot veni în sprijinul conducerii, pentru căutarea şi
culegerea informaţiilor care intră în sfera de interes a unei negocieri.
Participarea la etapa de culegere a informaţiilor, necesită, însă, şi o serie
cunoştinţe privind canalele de culegere, modalităţile de obţinere, calitatea informaţiei
obţinute.
7.2.1. În funcţie de sursa obţinerii, există informaţii primite din surse interne şi
din surse externe, modalităţile de culegere concretă a acestor informaţii fiind diferite.1
Sursele oficiale de informare pot fi:
o Compartimentele de conjunctură-marketing şi de servicii operative din cadrul
întreprinderilor de comerţ exterior;
o Organismele economice internaţionale;
o Institute de cercetări şi proiectări;
o Direcţii de specialitate din Ministerul Comerţului şi Turismului;
o Studii de conjunctură, studii de piaţă, studii de produs, studii de marketing;
o ONU cu organismele sale de specialitate;
o Organisme şi organizaţii internaţionale (ONUDI, PNUD, CFF, OCDE, ETC.);
o Autorităţi centrale şi locale din diferite ţări;
o Camere de comerţ şi industrie;
o Asociaţii ale exportatorilor;
o Servicii de urmărire a presei;
o Institute de învăţământ superior;
o Redacţiilor unor ziare şi reviste; biblioteci, etc;
o Instituţiile de informare şi documentare;
o Surse ale partenerilor de pe piaţă;

1
Vezi şi:PISTOL, Gh.,p.112;
o Bănci, furnizori, clienţi; parteneri de afaceri; cercul de relaţii din rândul
personalităţilor economice, oameni de ştiinţă, lideri de opinie, etc. prospecte ale
partenerilor agenţi comisionari, brokeri, intermediari.
7.2.2. După obiectul informaţiilor acestea se referă la situaţia economică mondială, la
piaţa externă de unde provine partenerul de negociere, la piaţa produsului ce face obiectul
negocierii, şi nu în ultimul rând, la partenerul de negociere şi la organizaţia pe care acesta
o reprezintă.
7.2.3. Alte criterii care trebuie avute în vedere, pot fi: gradul de accesibilitate a acestora
(accesibile uneia dintre părţi sau ambilor parteneri de negociere), precizia informaţiilor
obţinute (în detaliu, incomplete, cu grad redus de precizie şi detaliere, vagi etc.)
veridicitatea sau chiar dificultatea obţinerii acestor informaţii.
7.2.4. În orice gen de negociere există, deci, două canale de obţinere a informaţiilor:
unul direct, formal şi care constă în schimbarea de informaţii la masa tratativelor şi al
doilea tip de canal, cel indirect, prin intermediul căruia urmează a se obţine informaţii
colaterale, neoficiale, informale. Canalele informale pot fi: discuţii secrete sau
particulare, zvonuri privind activitatea şi comportamentul viitorului partener sau
organizaţia pe care o reprezintă, scurgeri de informaţii, note sau documente pierdute sau
lăsate intenţionat la îndemâna viitorului partener de negociere.
De obicei informaţiile pot fi grupate după următoarele caracteristici:
a) Informaţii oferite, de genul prospectelor, cataloagelor, comunicatelor de presă,
ştiri privind relaţiile de afaceri, legi şi reglementări publicate, reclame, date statistice
publicate;
b) Informaţii voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologiile de
fabricaţie, intenţiile viitoare ale partenerului de negociere, obţinute din cărţi de telefon,
enciclopedii, studii, tabele de preţuri, date publicate în ziare, reviste de specialitate,
preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la burse;
c) Informaţii de uz intern, respectiv o serie de informaţii confidenţiale (comisioane
plătite, agenţi şi comisionari utilizaţi) sau date asupra proceaselor şi fenomenelor ce pot
influenţa mediul economico-social în care-şi desfăţoară activitatea viitorul partener de
afaceri;
d) Informaţii secrete, obţinute prin căi diferite, mai mult sau mai puţin corecte:
metode de penetrare pe piaţă, reţele de distribuţie utilizate, scheme de organizare,
contracte, bonificaţii, politici comerciale, strategii de marketing, aceste informaţii pot fi
obţinute prin relatări ale foţtilor angajaţi, ameninţarea cu crearea unor probleme pe piaţă,
oferirea de contraserviciu sau cadouri.

7.3. Pregătirea documentelor negocierii

Principalul document cu care se intră în negociere, mandatul de negociere, este


pregătit în formă scrisă de secretară/asistentă şi apoi semnat de cei în drept.
De obicei, pentru astfel de întâlniri, se pregătesc o serie de documente şi
principalele dosare, precum : dosarul tehnic, dosarul comercial, dosar privind conjunctura
pieţei, dosarul concurenţei, dosarul partenerului de negociere, dosar economico-
financiar.1
Reguli minime privind protejarea informaţiilor – în general, şi a
documentelor negocierii, în particular :
 să nu se discute probleme de afaceri în locuri unde conversaţia poate fi
ascultată ;
 să nu se pornească de la premisa că alţii nu pot înţelege limba vorbită ;
 să nu se aibă încredere totală în intermediar, chiar dacă acesta este
cunoscut ;
 să nu se lase documentele în sala de negocieri, în timpul pauzelor şi nici în
camera de hotel, ci în locuri sigure, la care partenerul de negociere nu
poate ajunge ;
Într-o lume modernă competiţia este aprigă, furtunoasă, chiar şi atinge, nu în
puţine cazuri, culmile unei concurenţe neloiale.2

D. Teleconferinţele

Teleconferinţele reprezintă metode de desfăşurare a şedinţelor şi a altor tipuri de


întâlniri, fără a fi necesară deplasarea participanţilor aflaţi la distanţă, fiind suficientă
prezenţa lor în faţa unui telefon sau într-un studio.
În funcţie de tehnologia utilizată, sunt trei tipuri de teleconferinţe :
1. Audioconferinţa – care permite comunicarea de grup prin conectarea
telefonică a participanţilor aflaţi la distanţă. Se poate folosi sistemul de telefonie al

1
Idem, ibidem.,p121;
2
CEAUŞU, Iulian, vol 2, p.325;
propriei companii dacă are facilităţile necesare. Dacă este necesar, serviciul telefonic
poate fi suplimentat cu materilae obţinute cu ajutorul scannerelor şi faxurilor. Pentru a
facilita discuţia cu persoane din străinătate, poate fi angajat un translator. De asemenea,
discuţiile pot fi înregistrate şi ascultate.
Avantaje : Nu implică timp şi bani pentru deplasare. Astfel se pot ţine câte patru şedinţe
scurte, într-o săptămână, decât una lungă pe lună.
2. Videoconferinţele – se desfăşoară printr-un sistem de televiziune cu circuit
închis, care leagă persoane din diferite localităţi. Fiecare cameră de conferinţe este
echipată cu camere de luat vederi, monitoare şi un microfon. Multe organizaţii mari,
naţionale sau internaţionale, au propriile lor studiouri de videoconferinţe. În timpul
conferinţei se pot folosi hărţi, desene, schiţe, imagini video.
Avantaje :
− Costul unei ore de videoconferinţă, într-un studio, va costa de zece ori sau
douăzeci de ori mai puţin, decât apelurile telefonice, pentru a-i întruni pe toţi participanţii
la o şedinţă.
− Urgenţa demarării întâlnirii, deoarece nu sunt necesare prea multe operaţiuni,
precum cele menţionate, pentru pregătire şi desfăşurare.
Dezavantaje :
− Se pierde avantajul perceperii mesajului nonverbal sau al posibilităţii unor
negocieri, prin comunicările neoficiale realizate în pauze.
− Se pierde posibilitatea unei valorificări a ideilor, prin participare nelimitată la
discuţie, fiecare participant fiind nevoit să vorbească pe rând, pentru a permite camerei de
luat vederi să focalizeze.
3. Teleconferinţa pe computer
Este circumscrisă comunicaţiei birotice, realizându-se prin intermediul poştei
electronice. Dialogurile de grup pot fi simplu direcţionate, pe mari perioade de timp şi pe
spaţii cuprinzătoare. Aplicaţiile tipice, pentru sistemele de conferinţe sunt :
− Conferinţele on-line pe cale electronică ;
− Sprijinirea proceselor de decizie în grup;
Pachetele de programe pentru lucrul în grup permit sprijinirea pregătirii,
desfăşurării şi a evaluării şedinţelor şi a conferinţelor. În acest scop, se pun la dispoziţie
instrumente care permit desfăşurarea structurală a proceselor de luare a deciziilor, fiind
astfel posibilă atât coordonarea fluxurilor, cât şi generarea şi distribuirea direcţionată a
mesajelor.

Cap. X Organizarea călătoriilor


Organizaţiile, indiferent de domeniul de activitate sau de dimensiuni (firme mici
sau mijlocii, concerne etc.), nu pot funcţiona izolate de mediul economico-social sau
profesional. Reprezentanţii conducerii unei organizaţii întreprind adesea călătorii cu
scopuri diferite : pentru informare, pentru încheierea unor contracte, pentru vizitarea unor
unităţi de profil sau succursale, pentru documentare sau instruire asupra unor aspecte
tehnice sau ştiinţifice noi etc.
Responsabilitatea organizării unor astfel de călătorii îi revine, de obicei,
secretarei/asistentei. Toate demersurile, în acest sens, se finalizează cu un Plan de
călătorie ce va fi urmărit de conducător pe tot parcursul călătoriei.1

1. Pregătirea călătoriilor interne


1. Se clarifică, împreună cu conducătorul, următoarele aspecte :
a. Perioada deplasării ;
b. Scopul deplasării ;

1
Vezi şi POPESCU, Maria, p.72;
c. Data şi ora exactă a fiecărei întâlniri ;
d. Mijloacele de transport preferate ;
e. Persoanele de contact ;
f. Dacă va călători singur sau însoţit ;
g. modul de cazare ;
h. documentele necesare ;
Informaţiile vor fi culese din invitaţie, din corespondenţa cu organizaţiile vizitate.
 Se verifică traseul cu ajutorul unei hărţi rutiere şi se
compară avantajele şi dezavantajele diferitelor mijloace de transport (costul,
serviciile oferite, timpul necesar pentru a ajunge la destinaţie etc) şi se prezintă
situaţia conducătorului, pentru a lua o hotărâre.
 Se fac rezervările pentru călătorie
a) Pentru transportul aerian:
– se rezervă biletele de avion, din timp, prin deplasare la agenţiile
companiei aeriene sau prin e-mail, unde se vor comunica toate
datele solicitate;
– dacă nu mai sunt locuri, secretara se va interesa de zborurile
alternative şi le va comunica conducătorului;
– dacă acesta nu este de acord cu aceste variante, secretara/asistenta
îl va trece pe lista de aşteptare, şi va încerca să consulte şi alte
agenţii;
– după primirea unei confirmări ferme, pentru una din rezervări,
secretara va anula toate celelalte rezervări de la alte agenţii.
– secretara/asistenta trebuie să îşi noteze numelui funcţionarului care
a făcut rezervarea; în cazul în care revine pentru solicitarea unei
informaţii, să nu fie nevoită să repete, altor persoane, toate detaliile
legate de călătorie;
– modalităţile de plată pot fi diferite: în numerar, filă de CEC sau
ordin de plată, iar secretara/asistenta va ridica biletele, când va fi
anunţată că sunt disponibile;
– la ridicare, se verifică corectitudinea datelor de pe bilet: data,
oraşul de destinaţie, clasa, denumirea aeroportului etc.; în cazul
existenţei unor inexactităţi va fi contactat funcţionarul care a făcut
rezervarea.

b) Pentru transportul feroviar


– se consultă mersul trenurilor, se notează variantele de plecare şi se
prezintă conducătorului spre consultare şi aprobarea variantei
preferate;
– secretara/asistenta se va deplasa personal, pentru cumpărarea
biletului, pentru a oferi toate datele solicitate de şef: ziua, data şi
ora plecării, destinaţia, clasa de transport dorită, ruta preferată, în
cazul călătoriilor mai lungi, cuşeta la vagonul de dormit şi locul;
– se va informa asupra peronului de plecare, dacă unele oraşe au mai
multe gări, dacă schimbarea trenurilor se face în aceeaşi gară sau,
dacă este timp suficient între sosirea primului tren şi plecarea celui
de al doilea, pentru a se putea ajunge la altă gară;
– se vor trece, apoi, toate aceste detalii în plan.

c) Pentru transportul rutier


– se pregăteşte o hartă automobilistică;
– se obţin informaţii asupra condiţiilor meteorologice pentru zonele
ce vor fi parcurse, asupra staţiilor de alimentare cu combustibil;
– se menţionează în plan şi numerele de telefon ale unor ateliere
mecanice.

 Se culeg informaţii despre persoanele de contact şi cazare:


– se stabilesc persoanele ce vor fi contactate, luând legătura direct cu
firmele respective;
– se adună toate informaţiile despre locurile de cazare, masă etc;
– se fac rezervările la hotel şi se comunică gradul de confort dorit; se
va asigura dacă va primi confirmarea verbal sau în scris, şi va fi
ataşată la dosar.

 Se pregăteşte documentaţia şi obiectele necesare călătoriei:


– secretara va întocmi o listăcu documentele şi obiectele necesare
deplasării, iar acestea vor fi selectate de şef şi vor fi pregătite de
secretară, cu una două zile înainte de călătorie;
– documentaţia cu care se va deplasa managerul se organizează în
dosare, plicuri sau mape distincte, în funcţie de etapele de lucru
programate sau de firmele pe care le va vizita. Un astfel de dosar
poate să conţină: copii ale corespondenţei cu firma respectivă, lista
cu numele şi funcţiile persoanelor ce urmează a fi contactate, lista
cu numele şi funcţiile persoanelor care au fost contactate în trecut,
natura acestor contaracte, stadiul cooperărilor cu acestea, în cazul
unor negocieri, alte informaţii utile.
– alte obiecte necesare călătoriei: cărţi de vizită, rechizite de birou,
indispensabile sau echipamente de comunicaţie (instrumente de
scris, hîrtie, plicuri, timbre, reportofon, casete audio, deschete, CD-
uri, aparat de fotografiat, filme, baterii);
– bani, carduri, cecuri sau/şi cărţi de credit, formularul pentru
înregistrarea cheltuielilor suplimentare, necesar pentru decontarea
la întoarcere a sumelor cheltuite în timpul călătoriei. În general se
vor avea în vedere data şi tipul cheltuielii (transport, mic dejun,
cină, spectacole). Se vor păstra toate chitanţele primite în timpul
călătoriei;
– medicamente curente şi de prim ajutor.
 Se verifică condiţiile climatice din zona şi perioada în care va călători
conducătorul.
Se vor face mai multe copii, ale programului stabilit de secretariat: una rămâne la
secretariat, pentru familia şefului şi pentru alte persoane din unitate, delegate cu
diferite responsabilităţi.
După adunarea acestor date se va trece la întocmirea Planului de Călătorie.

1.1. Planul de călătorie internă

Luni, 15 Mai: (Constanţa- Timişoara)


Ora
6:00 – Şoferul va sosi la domiciliu şi vă va conduce la Aeroportul
M.Kogălniceanu
9:00 – Decolarea cu zborul TA 98 (clasa turist, biletul ataşat).
11:30 – Sosirea la Timişoara. În aeroport vă aşteaptă un reprezentant al Firmei
Multi Sistem Timişoara, în parcare, cu maşina firmei (Ford gri, nr....) şi vă va conduce la
sediul firmei.
12:00 – Întâlnire cu directorul de marketing, dl. Popescu (dosarul nr.1 şi mapa
roşie)
14:00 - Prânzul oferit la sediul firmei
16:00 – cazare la Hotel Ibis (Bd. Dacia, nr. 42, tel 066/290044);(rezervarea
ataşată):
20:00 – cină oferită de firmă la restaurantul hotelului. Sunt anunţaţi dl. George
Ionescu, I. Popescu, directorul general dl. I Popescu şi ing. Petre Enache.

Marţi, 16 Mai (Timişoara)


9:00 – Şoferul firmei vă va lua de la Hotel şi vă va conduce la sediu (Bd. Eroilor,
nr.5)
9:30 - Şedinţă de negociere programată la sediul firmei. Participă şi domnii:
ing.George Ionescu, I. Popescu, Ceauşu D., ing.electronist, Popa I, informatician.
(Dosarul nr. 2,3);
13:00 – Prânz la restaurantul hotelului. Timp liber.
20:00 – Întâlnire şi cină cu domnul Petre Barbu (tel. 066/611891; 0723222222)

Miercuri, 17 Mai (Timişoara – Constanţa, via Bucureşti)


8:00 - Un reprezentant al firmei vă va conduce la Aeroportul Timişoara
9:00 – Decolaţi cu zborul TA 10 3 (clasa turist, biletul ataşat)
10:00 – Sosirea la aeroportul Otopeni, Bucureşti
11:30 – Întâlnire protocolară cu dl. ing Ion Manole, directorul firmei Pro-Digit;
(Bd. George Coşbuc, nr. 56, Sector 2, tel. 021/327456, dosarul nr.4)
14:00 – Rezolvarea problemelor la Banca Comercială, sucursala 5 Bucureşti
Trenuri în direcţia Constanţa: ora 17:00 (Rapid 95), 20:10 (Rapid 89);
Şoferul cu maşina firmei vă va aştepta la gară, în funcţie de ora sosirii, pe care o
veţi transmite telefonic.
2. Călătoriile în străinătate

Pregătirea călătoriior în străinătate presupune o serie de acţiuni suplimentare faţă


de călătoriile realizate în ţară. Acestea privesc, în special aspecte legate de întocmirea
formalităţilor legislative şi de necesitatea unor informaţii suplimentare, privind ţara
vizitată.
 Se consultă legislaţia privind călătoriile în străinătate,
probleme posibile ce pot interveni, legate de legislaţie:
- verificarea termenului de valabilitate a paşaportului; în caz de nevoie se fac
demersurile pentru prelungire cu cel puţin 2 luni, înainte de plecare;
- verificarea necesităţii vizei pentru ţara respectivă; sunt situaţii în care este
necesară o scrisoare de invitaţie din partea firmei gazdă, de aceea se vor face demersuri
din timp în acest sens. În anumite cazuri este de preferat ca invitaţia să fie trimisă la
ambasada ţării respective, pentru a ajunge înainte de a depune cererea pentru viză.
- obţinerea asigurărilor de sănătate şi a permisului internaţional de conducere.
 Obţinerea biletelor de călătorie. În cazul transportului
aerian, rezervarea sau reconfirmarea trebuie făcută cu 72 de ore înainte;
 Asigurarea unor servicii de traducere şi interpretare pentru
documente sau pentru comunicarea directă; se va contacta firma din străinătate, pentru
consultaţii în acest sens sau, în caz de nevoie, se va angaja un traducător;
 Dobândirea informaţiilor monetare (moneda curentă a ţării
respective, folosirea cecurilor de călătorie, a cărţilor de credit şi a altor posibilităţi).
Pentru rezolvarea acestor aspecte se apelează la o bancă.
 Culegerea detaliilor, privind sejurul conducătorului:
- dacă va fi aşteptat la sosire sau se va aranja închirierea unui autoturism în
localitatea de destinaţie (se va menţiona acest aspect şi în plan);
- confirmarea întâlnirilor de lucru programate;
- cazarea, telefonul unde poate fi contactat;
- eventuale numere şi funcţii ale pesoanelor de contact;
- itinerarul şi serviciile incluse şi neincluse;
- orice altă informaţie ce va permite localizarea acestuia în ţara de destinaţie.
 Alcătuirea Planului de călătorie, după modelul precizat.

2.1. Pregătiri suplimentare înainte de călătorie

 Pregătirea unor cărţi de vizită, tipărite pe verso în limba


ţării vizitate şi a unui calendar.
 Pregătirea unor lucrări de referinţă necesare, precum:
dicţionar bilingv, ghid de conversaţie, hărţi turistice, ghiduri (căi ferate, linii aeriene
internaţionale), ghid turistic sau o monografie referitoare la spaţiul de destinaţie, care
trebuie să cuprindă următoarele informaţii: denumirea oficială a statului, limba oficială,
poziţia geografică, capitala, climă, culte religioase, grupuri etnice, ziua naţională, situaţia
economică, obiective turistice, aeroporturi, gări, metrou, forma de stat, sistemul politic şi
partidele aflate la guvernare, drapelul, obiceiuri specifice de protocol, specialităţi
culinare, tradiţii şi alte atracţii turistice, programul magazinelor, zone comerciale. Dacă
nu dispune de un astfel de ghid tipărit, secretara va culege aceste informaţii din alte surse
(Internet) şi le va pune la dispoziţia conducătorului.
 Pregătirea unor date şi informaţii utile, precum: codul şi
prefixul ţării de destinaţie, adrese de e-mail, orarul zborurilor aeriene, fusul orar pe
meridianele lumii, adresa Ambasadei României în ţara vizitată şi a ţării vizitate în
România, agenţii guvernamentale, companii de profil româneşti, agenţii de turism,
distanţe între oraşe, numere de telefon privind situaţii de urgenţă de pe teritoriul ţării
respective, număr de telefon pentru telegrame.
 Înainte de plecare, şeful îi va înmâna secretarei date legate
de locul unor documente importante şi îi va comunica pe cine trebuie să contacteze, în
caz de necesitate.
În absenţa şefului secretara/asistenta va scrie într-o agendă evenimentele cele mai
importante ale zilei şi îl va informa ori de câte ori va avea prilejul şi de urgenţă, în cazul
chestiunilor care nu suportă amânarea.

3. Surse utile de informare

Existenţa unor astfel de cerinţe presupune, în prealabil şi cunoaşterea unor surse


de informare în acest sens, precum şi dotarea biroului de secretariat cu o serie de surse
documentare.
Serviciul Internet ne oferă cele mai multe posibilităţi de informare şi comunicare
rapidă. Accesarea site-ului Ministerului Afacerilor Externe ne oferă informaţii complete
privind condiţiile de circulaţie a cetăţenilor români în stăinătate, avertizări şi prevederi
ale legislaţiei, recomandări şi alte link-uri utile.
Dintre publicaţiile cu rol informativ, din domeniul telecomunicaţiilor sau al
transporturilor, putem menţiona: Cărţile abonaţilor telefonici, Mersul trenurilor,
autobuzelor, tramvaielor, publicaţii privind transportul aerian, Ghiduri turistice şi
autoturistice, hărţi sau agende care indică diferenţele de fus orar pe meridianele lumii,
distanţe între oraşe, coduri şi prefixe telefonice, alte informaţii geografice.
Cap. XI ASISTAREA DIRECTĂ LA ORGANIZAREA
REUNIUNILOR ŞI A EVENIMENTELOR SPECIALE

11.1. Caracteristicile comunicării

Noţiunea de „reuniune” o vom utiliza ca generic, pentru a include o serie de


întruniri temporare care circulă cu denumiri diferite: simpozion, congres, conferinţă,
sesiune, colocviu, seminar, masă rotundă. Aceste modalităţi de comunicare se deosebesc
de şedinţe prin scop, proporţiile participării şi tipul de relaţie dintre participanţi.
Şedinţele se limitează la comunicarea de grup şi la dezbaterea problemelor interne
ale organizaţiei.
Organizarea reuniunilor presupune participarea unor colectivităţi de persoane care
lucrează în acelaşi domeniu de activitate, dar din organizaţii diferite, chiar concurente.
Scopul lor, în general, este acela al sincronizării activităţii practice cu ideile şi conceptele
teoretice noi, din domeniul în care fiinţează.
Ele sunt practicate, deopotrivă, la nivel macro şi microeconomic, politic, în
instituţii de învăţământ, de cercetare, medicale, culturale şi la nivelul altor organisme.

11.2. Sarcini şi competenţe metodologice specifice secretariatului

- Întocmirea Listei de verificare (de control)


Pentru stabilirea operaţiunilor, secretariatul va veni în sprijinul echipei cu un
model standard, numită Listă de verificare, care cuprinde probleme universal valabile,
pentru orice formă de manifestare. O astfel de listă constituie un instrument de organizare
eficient, degrevând memoria de o serie de lucruri mărunte care pot avea efecte negative
în derularea acţiunilor. În forma finală, ea poate fi, bineînţeles, actualizată şi lărgită, în
funcţie de noi tehnici şi idei.
Model de Listă de verificare:
I. Publicitate – promovare – anunţare: afişe, anunţuri,
invitaţii, contacte telefonice, comunicate de presă, contacte cu reprezentanţii presei, copii
ale intervenţiilor, ilustraţii, avizier, contacte personale,diverse (persoane responsabile,
termene, buget);
II. Amenajarea localului : capacitatea sălii, acces la sală,
prize electrice, iluminatul, prize microfon, numele administratorului, unde poate fi găsit,
acustica, uşi, grupuri sanitare, acces la telefon, scări, ascensoare, instalaţii de
termoreglare, instalaţii de ventilare, parcare, accesul la mijloacele de transport,
aranjamente pentru decorarea sălii, spaţii de expunere, panouri/aviziere, impactul
emoţional (design, estetică), diverse;
III. Dotări necesare pentru local: mese (număr, dimensiuni), scaune (confort, număr),
microfoane, casetofon, casete audio, videorecorder şi casete video, reportofon,
retroproiector, trepied pentru afişare, stand pentru diagrame, proiector pentru diapozitive,
ecran, sticle, căni, pahare, instalaţii şi ceşti pentru cafea, ceai, proiector pentru film, tablă,
cretă, burete, coşuri de hârtie, table de afişat, buletine, masă pentru retroproiector, aparat
de fotografiat, ustensile de scris, cordoane prelungitoare, copiatoare, calculatoare,
diverse;
IV. Materiale necesare pentru participanţi: ecusoane port, pixuri, lipici, agrafe de
birou, creioane, carioca, ace, foarfeci, capsator, hârtie pentru multiplicat, diferite tipuri de
hârtie, programul manifestării, publicaţiile organizaţiei, materiale de expoziţie, flori sau
aranjamente florale, decoraţiuni, postere, afişe, foi cu instrucţiuni, semne indicatoare spre
locul manifestării, mape, diverse.
V. Buget – costul efectiv: plicuri, timbre, convorbiri telefonice, teleconferinţe, chiria
pentru dotare tehnică, chiria localului, materiale de hârtie, materiale de scris, transport,
mesele participanţilor, bar, cafea, răcoritoare, multiplicarea materialelor, pliante, mape,
casete, operator microfoane, traducători, flori, program distractiv, reproducerea filmelor.
VI. După manifestare: debarasarea sălii, restituirea aparaturii şi a ustensilelor
împrumutate, sortarea şi păstrarea documentelor, scrierea, trimiterea şi evaluarea
protocolului, evaluarea notiţelor, memorarea lor, colectarea şi transmiterea rapoartelor de
presă, trimiterea de fotografii invitaţilor de onoare, referenţilor, şi eventual,
participanţilor; decontarea numerarului, decontarea onorarilor şi a cheltuielilor de
deplasare; achitarea costurilor hoteliere, verificarea facturilor sosite şi dispunerea plăţii
acestora, calcularea cheltuielilor totale, compararea cu ante-calculul şi tragerea
concluziilor pentru viitoarele manifestări; rezolvarea eventualei corespondenţe, notarea şi
memorarea modificărilor de adrese.
- Deschiderea unui dosar de lucru cu titlul manifestări, în care secretara/asistenta
va păstra toate documentele ce se vor aduna (lista invitaţilor, programul, faxuri, chitanţe,
facturi, corespondenţă cu participanţii, cu hotelurile, comunicări, delegaţii etc.).
- Pregătirea unei agende speciale, pentru notarea permanentă a sarcinilor şi
informaţiile primite şi a derulării problemelor, astfel încât, organizarea să nu fie afectată
dacă se ridică problema înlocuirii secretarei cu alte persoane, în toiul evenimentelor.
secretarul poate rezolva astfel de probleme şi cu ajutorul calculatorului, existând
programe speciale, în acest sens; poate crea o bancă proprie de date cu informaţii despre
persoane, hoteluri, săli de conferinţe, mijloace de transport, numere de telefon, adrese etc.
poate apela de asemenea, la serviciile Internet, care oferă informaţii despre hoteluri, hărţi
rutiere, mersul trenurilor, planurile de zbor disponibile. Poşta electronică poate fi de un
real folos pentru comunicarea cu participanţii, evitându-se astfel, multe costuri în acest
sens.
Cap. XII ASIGURAREA OFICIILOR DE PROTOCOL
CONCEPTE ŞI PRACTICI

12.1. Ordinea protocolară sau precăderea

În normele comportamentului social, cotidian, sunt recunoscute trei categorii de


persoane care se bucură de prioritate: bătrânii, femeile şi personalităţile publice din
diferite domenii. Acordarea priorităţii depinde de situaţiile în care se găsesc anumite
grupuri de persoane. Un tânăr va acorda prioritate unei persoane mai în vârstă, un bărbat
va acorda prioritate unei femei, un subaltern va acorda prioritate unui superior.
În mod concret nu pot fi însă formulate reţete, comportamentul depinzând de
valorile morale ale fiecărui individ.
În materie de protocol, însă, lucrurile se schimbă. A acorda fiecăruia un loc
corespunzător, conform precăderii la care are dreptul, reprezintă, în aceste condiţii, una
dintre cele mai delicate probleme.
Precăderea, într-un grup oficial - însemnă a stabili ordonat prioritatea persoanelor,
conform rangului care le revine: cine trece primul, înaintea cui, cum vor sta oaspeţii într-
o adunare publică sau într-o sală, cine va lua primul cuvânt, cine va sta la masa de onoare
şi pe ce loc.
Ordinea protocolară, în societate, este guvernată de principiul că persoana
considerată a fi cea mai importantă va ocupa, întotdeauna, locul cel mai bun, oricare ar fi
regimul politic, de la autrocraţie la democraţie, oricare ar fi contextul social, oficial sau
nu, public sau particular.
În trecutul istoric, cunoaşterea ordinii protocolare este abordată ca o ştiinţă a cărei
nerecunoaştere putea determina chiar conflicte între state. Astăzi, ordinea de precădere
într-un stat, reflectă regimul politic specific şi modul în care sunt repartizate competenţele
între diferite persoane publice.
Ordinea de precădere oficială se stabileşte, în fiecare stat, prin cutume sau prin
alte acte ale statului respectiv. În general se începe cu şeful statului, urmând primul
ministru, preşedinţii Camerei Parlamentului.
Instrumentele utilizate de serviciile de protocol, pentru a stabili precăderea şi
rangul provin din diferite surse:
– regulamente de ordine protocolară, stabilite de fiecare stat şi de marile instituţii;
– regulamente cutumiare, faţă de anumiţi membri ai săi, cu putere reală sau
onorifică.
Ele se combină cu alte criterii, în funcţie de diferite contexte, privind componenţa
participării.

Principii generale
 Principiul ierarhiei este prioritar: un superior trece înaintea unui subordonat
ierarhic. Este principiul respectat în orice ţară, indiferent de tipul de regim politic.
 Contextul: invitaţii locali (gazde) – invitaţi din străinătate. Vizitatorii străini au
prioritate faţă de invitaţii locali şi li se atribuie un loc privilegiat, în cazul unei ceremonii;
dacă sunt străini din aceeaşi ţară, precăderea în cadrul grupului este determinată de
autoritatea ţării respective, nu de autoritatea locală; dacă nu este cunoscut rangul
protocolar al unei delegaţii, este bine ca delegaţia respectivă să-şi stabilească ordinea sau
se vor cere informaţii de la ambasada ţării respective.
 Principiul statelor suverane sunt egale între ele se aplică în ceea ce priveşte
relaţiile între state, acesta reprezentând una dintre marile victorii ale Naţiunilor Unite. În
situaţii în care se întâlnesc mai multe oficialităţi stăine, având acelaşi rang protocolar se
aplică diferite criterii de precădere, de către ţara gazdă, care trebuie anunţate din timp
pentru a nu atinge echilibrul relaţiilor. dintre cele abordate, putem menţiona:
 criteriul alfabetic, o metodă abordată adesea cu succes, nu este o ordine de
precădere, dar este utilă atunci când se aplică un tratament egal;
 criteriul cronologic, după anul în care au preluat puterea, fiind unul dintre
criteriile dinastice; se aplică în cazul monarhiilor;
 criterii speciale dinastice.
 Principiul vârstei şi vechimii este o formă de respect, universal acceptată care se
aplică atunci când sunt reprezentanţi de acelaşi rang protocolar (titularii aceleiaşi funcţii).
De pildă, dacă sunt prezenţi doi miniştrii, are prioritate cel mai în vârstă, dacă au vârste
apropiate, are prioritate cel cu vechime mai mare în funcţie.
 Principii privind personalităţile religioase. Regula generală: autorităţile religioase
sunt plasate după autorităţile civile. Principiul trebuie temperat în funcţie de titlu, vârstă,
loc şi circumstanţe. De pildă, la masă, lângă gazdă, va sta un ecleziastic titular al unei
funcţii; dacă participă însă, un arhiepiscop, din curtoazie, locul va fi cedat acestuia.
 Principii privind limba folosită:
a. limba locului unde se desfăşoară manifestarea;
b. limba oficială a unui organism internaţional;
c. oricare limbă, decisă în prealabil.
 Principii privind persoanele delegate. Delegarea este valabilă numai pentru
persoane care au colegi de acelaşi rang; şeful de stat sau primul ministru, nu pot delega
colegi, funcţiile fiind reprezentate de un singur post. Situaţia este valabilă şi pentru
primar sau prefect. În cazuri de excepţie, înlocuitorul acestora va fi întotdeauna o
persoană de rang înalt, care vor primi întotdeauna onoruri asemănătoare.

2. Protocolul primirii invitaţilor

Primirea oaspeţilor este modul cel mai sigur de a personaliza primul contact.

2.1.Principii privind conduita gazdei

Gazda sau reprezentantul acesteia trebuie să stea cât mai aproape de uşa de la
intrare, astfel încât să fie disponibilă pentru toţi musafirii.
Tuturor oaspeţilor trebuie să li se asigure aceeaşi primire, iar gazda să se întreţină
cu ei în mod egal.
O dată ce musafirul a fost prezentat, gazda sau o altă persoană, special desemnată,
va conduce invitatul în sala în care se desfăşoară festivitatea sau la bar, în cazul
întâlnirilor de divertisment, şi apoi îi va prezenta una sau mai multe persoane, astfel încât,
noul venit să poată participa la discuţii şi să intre în atmosferă.
Protocolul primirii se modifică în funcţie de: tipul de eveniment, proporţiile
adunării, gradul de oficializare sau locaţia în care se desfăşoară.

2.2. Reguli generale

 Se formează o linie de primire, stabilită conform ordinii ierarhice-atunci când


gazda şi invitaţii săi trebuie să petreacă mai multe ore impreună (de exemplu, în cazul
unei aniversări, inaugurări, sau a unei serate care cuprinde şi un bufet). Linia de primire
de constituie, întotdeauna, când este vorba de felicitări. Linia de primire nu trebuie să
depăşească un număr de 6 persoane, deoarece prezentările vor dura prea mult timp.
Altfel, ar exista o disproporţie între timpul de aştepare şi durata întâlnirii. Gaza trebuie să
se achite de această datorie, însoţită de persoane marcante, de colegi sau colaboratori cu
statut deosebit (un director de protocol, un angajat care cunoaşte bine numele persoanelor
aşteptate şi poate face prezentările. Linia de primire este cel mai bun mijloc pentru acesta.
 Atunci, când majoritatea oaspeţilor au sosit, gazda se va duce la invitaţii săi
sau va ţine companie invitatului de onoare; va fi înlocuită la intrare de un colaborator
apropiat, ca să se asigure că orice invitat care intră va fi adus în faţa sa.
 În cazul în care, există mai multi invitaţi, linia de primire se va limita doar
pentru primirea câtorva personalităţi, care vor fi conduse apoi, într-un salon separat,
pentru prezentări. O persoană din partea gazdei va rămâne însă, în permanenţă, la uşa de
la intrare, ca să se asigure că orice invitat care intră va fi bine orientat.
 Când evenimentul se desfăşoară într-un edificiu public, în hol, alături de afişul
care anunţă manifestarea respectivă, se vor afla la intrare şi persoane care salută invitaţii
şi apoi, print-un gest, le arată direcţia pe care trebuie sa o urmeze. Dacă este cazul,
acestea pot răspunde la întrebări de ordin practic (locul telefonlui, vestiarul etc.).
Persoanele care îndeplinesc acest serviciu nu trebuie să dea mâna cu oaspeţii, nu ele
primesc, ci doar facilitează deplasarea oaspeţilor.
 În cazul manifestărilor de divertisment (recepţii, dineuri etc.), o persoană din
partea gazdei va fi desemnată să aştepte invitaţii la intrare, să-i conducă la gazdă şi să
facă prezentările. Persoana care face acest oficiu de primire trebuie să fie bine informată
asupra oaspeţilor, să le cunoască numele şi funcţiiile.
 Când este vorba de o activitate, care reuneşte un număr restrâns de persoane,
gazda îşi va primi oaspeţii la intrare, fără intermediar.
În toate situaţiile, primirea facută de gazdă este limitată în timp.
În cazul unor evenimente, deosebit de importante, cu un număr mare de
participanţi, se întâmplă ca fiecăruia dintre participanţi să i se remită, o dată cu numărul
mesei (dacă este vorba de un dineu) şi un bilet de prezentare, în care îşi înscrie numele şi
funcţia sa sau se solicită cartea de vizită, pentru a se face corect prezentarea.
Crainicul care anunţă invitaţii cu voce tare, pe măsură ce aceştia sosesc, mai poate
fi întâlnit şi astăzi, în unele colţuri ale lumii.

3. Titlurile sau formulele de adresare

Titlurile, pe care oamenii şi le atribuie în societate, cunosc următoarele forme:


- tilurile de politeţe;
- titlurile funcţiei;
- titlurile onorifice;
- titlurile religioase.
Titlurile constituie instrumente ale comunicării sociale care nu trebuie considerate
ca fiind nesemnificative, ca o relicvă a trecutului.
Recurgerea la titlu înseamnă a arăta relaţia în care te recunoşti, iar folosirea
adecvată arată că se înţelege rolul pe care-l exercită o persoană.

3.1. Titlurile de politeţe

Sunt titlurile prin intermediul cărora oamenii se adresează unii celorlalţi,


respectând statutul pe care îl are fiecare.
De-a lungul timpului, în funcţie de aspiraţiile fiecărei orânduiri sociale, s-au
aplicat diferite formule. În perioada Renaşterii Franceze, pe fondul proclamării egalităţii
între oameni şi a dobândirii de către toţi a unui statut egal de „cetăţean”, s-a folosit
această formulă, drept apelativ. În regimul totalitar, inclusiv în România, formula de
adresare a fost aceea de „tovarăş”, „tovarăşe”, indiferent că destinatarul ei era sau nu o
persoană politică. În democraţie formulele de politeţe sunt „domn”, „doamnă”, care pot fi
asociate cu „stimate domn”. În cazul în care, nu putem memora numele unei persoane sau
nu am reţinut numele corect, dar ştim ce profesie are, este de preferat să spunem
„domnule profesor”, domnule doctor etc.

3.2. Titlurile funcţei

 Arată locul pe care-l ocupă o persoană în ierarhia profesională a unei


organizaţii. Ele sunt atribuite pentru o perioadă limitată. Titlul funcţei se adaugă titlul de
politeţe: „domnule ministru, doamnă director” etc.
Titlul funcţiei trebuie exprimat cu exactitate:”domnule director general”, nu
„domnule director”, acesta fiind titlul unuia dintre subordonaţii săi.

3.3 Titlurile onorifice

 Sunt rezervate anumitor personalităţi şi sunt acordate de cea mai înaltă


autoritate care guvernează o societate anume.
Este cazul familiilor regale, pentru care se folosesc titlurile „maiestate”,
„prinţesă”, „alteţă”;
Folosirea titlului onorific „excelenţă”, pentru preşedintele unei ţări, este
facultativă, în funcţie de protocolul fiecărei ţări. De exemplu, în protocolul american, nu
se utilizează acest titlu pentru preşedinte dar se utilizează în cazul unui ambasador străin.
Pentru alte funcţii parlamentare sau consulare se foloseşte „domnule”.

3.4. Titlurile religioase

În religia creştin-ortodoxă se folosesc titlurile: „Prea Sfinţia Voastră”; „Înalt Prea


Sfinţia Voastră”. În religia creştină catolică: „Sanctitatea Voastră”.
3.5. Titlurile la feminin

Pentru titlul funcţiei se utilizează forma masculină:”doamnă inginer”, „doamnă


director”. Fac excepţie titlurile din mediul educativ.
În prezent, în lumea occidentală, femeile luptă pentru dreptul la un titlu de genul
feminin.
În situaţia femeilor căsătorite cu persoane care au funcţii, nu se recomandă
apelativul cu funcţia soţului, ca în cazul „doamnă ministru”.
Titlurile onorifice au adoptat şi formele feminine: regină, împărătească, ţarină.

4. Prezentările

A permite unor oameni să se cunoască este o sarcină nobilă, un gest direct şi


esenţial pentru buna desfăşurare a unei activităţi oficiale sau neoficiale. Pentru invitaţi,
gradul de reuşită al unei manifestări este strâns legat de oamenii pe care i-au cunoscut, de
relaţiile pe care le-au dobândit, de calitatea invitaţilor în rândul cărora se prezintă. Astfel
se explică şi evidenţierea în codurile bunelor maniere a faptului că prezentarea este
poarta vieţii sociale.
Responsabilitatea prezentărilor revine în primul rând gazdei şi şefului de protocol,
care trebuie să sprijine exercitarea acestei îndatoriri mergând până la intervenţia directă.
Întrebările care se pun într-o astfel de situaţie sunt: cine şi cui se prezintă? cum se
prezintă ?
În ceea ce priveşte situaţia cine şi cui se prezintă, raportarea se face, conform
celor trei principii etice, consacrate: rangul social, vârsta şi sexul.
- O persoană mai puţin importantă va fi prezentată unei persoane importante, un
subordonat va fi prezentat unui superior, deci rangul inferior celui superior;
- O persoană neoficială va fi prezentată unei persoane oficiale;
- Un angajat sau un prieten va fi prezentat unui partener de afaceri;
- Oaspeţii care sosesc vor fi prezentaţi celor care au sosit deja; în viaţa socială,
aceste principii se încrucişează în funcţie de situaţii.
- Localnicii vor fi prezentaţi invitaţilor străini; reprezentanţii firmei vor fi
prezentaţi reprezentanţilor altor firme;
- Între persoane cu rang egal: cel tânăr va fi prezentat celui mai în vârstă;
- Un domn va fi prezentat unei doamne;
- Cele două reguli raportate la vârstă şi sex, nu sunt valabile când este vorba de
înalţi demnitari de stat, demnitari ai bisericii, ambasadori sau invitaţi de onoare; deci
condiţia rangului are prioritate;
- Personalităţile de prim rang nu se prezintă (suveranul unei ţări, preşedintele,
primul ministru, primarul ); se consideră că viaţa lor publică le conferă celebritate şi ar
trebui să fie cunoscuţi sponton, de cei cu notorietate.
Persoana care face prezentările trebuie să rostească două nume: întâi pe al
superiorului (doamnă, domn, în vârstă, personalitate), apoi pe al inferiorului (tânăr,
subordonat, tânără). Exemplu: „Domnule primar, îmi permiteţi să vi-l prezint pe domnul
Radu Popesc, directorul Băncii...”. Deci va fi rostit întâi, numele persoanei care are
prioritate din punct de vedere al rangului social.
Dacă prezentăm o persoană publică sau politică se poate, în general, să-i
pronunţăm numai titlul, fără nume. Regula se impune mai ales în cazul ceremoniilor,
considerându-se că numele persoanei are suficientă notorietate, poate a mai fi pronunţat.
Dacă uităm un nume, poate fi considerat corect, să menţionăm numai titlul
persoanei. Menţiomarea numelui şi prenumelui rămâne, însă, maniera cea mai adecvată
de a proceda, fiecare fiind sensibil la un astfel de gest. La reuniunile mai restrânse, dar
mai ales când primirea are loc acasă, acest lucru este obligatoriu. Nici chiar tinerii, când
se prezintă, nu-şi vor spune doar numele mic, ci vor rosti ambele nume. Dacă totuşi într-
un grup s-a acceptat (tacit) acest lucru, atunci trebuie totuşi să se reţină că o persoană mai
tânără va aştepta ca cea mai în vârstă să facă mai întâi acest lucru. Cele două persoane
care au fost prezentate, conform regulilor de politeţe, au dreptul la relaţii mondene dar se
vor adresa în continuare cu numele de familie, nu cu prenumele persoanei.
Prezentarea reciprocă trebuie să fie însoţită de o uşoară înclinare, după care
urmează o strângere de mână. Doamna prezentată unui domn, trebuie să întindă prima
mâna, numai dacă doreşte, dacă nu, poate doar să-şi rostească doar numele.
În cercurile restânse, vor fi prezentaţi toţi cei care sunt de faţă. În cazul adunărilor
de proporţii mari nu este necesar şi nici nu este posibil ca toţi invitaţii să se cunoască
între ei. Toţi trebui însă să cunoască pe gazdă, pe soţia lui, pe invitatul sau invitaţii de
onoare şi pe vecinii de masă.
În cazul unui cuplu, formula de prezentare va fi: „Doamnă ministru, vi-l prezint
pe domnul „X” restorul Universităţii... şi pe doamna”. Dacă persoana însoţitoare este
doar o parteneră, i se pronunţă numele întreg. După prezentare, eticheta permite dialogul
între persoane, stabilirea unor întâlniri ulterioare şi adresarea unui salut la plecare. Nu se
admit însă tatonări, privind rezolvarea unor interese personale, discuţii familiare (precum:
cum o duce cu banii, în ce relaţii se află cu soţul, ce farduri foloseşte etc.).

4.3. Prezentarea - când oaspeţii stau pe scaune

Un bărbat se ridică întotdeauna când îi este prezentată o persoană; singura


excepţie o prezintă invalizii sau bolnavii;
Femeile rămân pe scaun; derogări de la regulă apar în cazul când unei tinere se
prezintă o persoană mai în vârstă (doamnă sau domn);
Regula cea mai generală este că, atunci când se fac prezentări sau în cazul unui
grup de discuţii, tinerii nu vor sta jos în prezenţa persoanelor mai în vârstă aflate în
picioare; Regula include şi femeile, chiar dacă persoana vârstnică este un bărbat.
Când se poate sta jos?
Regula generală: nu se stă jos în prezenţa unor persoane străine.
Excepţii de la regulă: când o persoană (femeie, vârstnic) vorbeşte la o masă de
preyidiu, stând în picioare; când o doamnă intră într-un birou şi refuză să ocupe locul care
i se oferă; când o doamnă în postura de gazdă se ocupă de servitul mesei.

4.4. Autoprezentarea
Autoprezentarea este necesară în următoarele situaţii: când o gazdă, fiind ocupată,
cu alte probleme poate uita sau întârzia cu prezentările; când numărul participanţilor este
prea mare, fiind imposibilă prezentarea de către altcineva, a tuturor participanţilor; când
un delegat la un congres, seminar etc. trebuie să se prezinte el însuşi vecinilor de masă
sau de reuniune. În aceste condiţii, putem spune că autoprezentarea este contribuţia
participanţilor la reuşita unei petreceri
Persoana care intră într-o încăpere are datoria să se prezinte singură. Răspunsul
persoanelor prezente, după ce ne-am spus numele, este să facă acelaşi lucru ca şi noi. Este
o regulă valabilă nu numai pentru recepţii, ci şi pentru alte situaţii.
Cine şi cui se autoprezintă?
- un domn mai in vârstă se va autoprezenta unuia mai tânăr;
- o doamnă nu se prezintă singură unui bărbat; el însă poate avea această
iniţiativă;
- pentru evitarea unor situaţii stânjenitoare, se poate autoprezentarea şi un tânăr
unor vârstnici, sau unei doamne, cu condiţia să nu întindă primul mâna.
Cum ne autoprezentăm? Pentru autoprezentate se foloseşte formula: „Vă rog să-
mi permiteţi să mă prezint, Dan Popescu” sau, în situaţii mai delicate, se poate adăuga
fraza „Mă scuzaţi că trebuie să mă prezint, dar gazda este foarte ocupată.” Fraza poate fi
adaptată după împrejurimi. În ceea ce priveşte enunţarea titlului, se recomandă renunţarea
la acesta, dacă nu suntem într-un cadru oficial. Şi în acest caz, este de preferat să se
enunţe titlul presional, chiar dacă persoana deţine funcţii de conducere, grave
universitare, militare, etc. Cel mai elegant mod de autoprezentare rămâne însă acela de a
ne spune doar numele, în ordinea: întâi prenumele şi apoi numele.
Dacă intrăm într-un birou ne vom prezenta cu formula „Sunt profesorul X şi
doresc să vorbesc cu domnul Y”.
În viaţa publică pot exista şi excepţii: un vizitator mai în vârstă se autoprezintă
unui director mai tânăr, deoarece se aplică regula „inferiorul se adresează superiorului”.
Respectarea regulilor referitoare la modul de tratare a personalităţilor, în funcţie
de locul fiecărui într-o ierarhie, de precăderea fiecăruia faţă de celalalte sau de
reciprocitate raporturilor lor foloseşte scopului protocolar, dar nu este destul pentru
reuşita unui eveniment oficial. Acestor reguli trebuie să li se adauge îndeplinirea
normelor ce ţin de etichetă, politeţe, de bune maniere în general.
Termenii „protocol” şi „etichetă” au tendinţa de a se confunda, deoarece ambii se
aplică în sfera vieţii sociale, dar nerespectarea produce efecte diferite.
Normele de protocol se aplică în raporturilor instituţionale, iar neaplicarea
acestora se poate solda cu consecinţele negative, care afectează ansamblul colectivităţii.
Eticheta se aplică raporturilor individuale, formalismul relaţiilor dintre
particulari, indiferent dacă acest raport este ierarhic sau nu. Efectele nerespectării
etichetei se răsfrâng numai asupra persoanei în cauză.
Un alt motiv al confuziei dintre cei doi termeni ţine de originea cuvântului
etichetă. La inceputul secolului al XV-lea, acest cuvânt desemna activităţile desfăşurate la
curtea unui suveran, redactate sub forma unei liste. Deci eticheta reprezenta, am putea
spune, ceea ce astăzi numim agendă. De la semnificaţia „ce se întâmplă la curte”,
utilizarea termenului a evoluat spre a însemna cum „se petrec lucrurile la curte”.
Bunele maniere – exprimă totalitatea comportamentelor, atitudinilor, regulilor de
etichetă şi noţiunilor de protocol care ne permit să facem faţă unor multitudini de
situaţii, din viaţa particulară şi publică.
O acţiune protocorală reuşită este o sombioză a regulilor de protocol cu bunele
maniere.