Sunteți pe pagina 1din 70

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BACĂU

FACULTATEA ECONOMIA AFACERILOR


SPECIALIZAREA MARKETING

TEHNICI DE VÂNZARE ŞI NEGOCIERE


SUPORT DE CURS

LECT. UNIV. DRD. RAMONA FLOREA

BACĂU
2007
1
CUPRINS

Capitolul 1 Conţinutul şi importanţa negocierii....................................................................................3


1.1 Definirea conceptului de negociere.............................................................................................3
1.2 Funcţiile negocierii......................................................................................................................5
1.3 Caracteristicile procesului de negociere......................................................................................7
1.4 Modele ale procesului de negociere..........................................................................................10
1.5 Factorii care influenţează procesul de negociere......................................................................12
Capitolul 2 Pregătirea negocierilor, stabilirea echipei şi a mandatului de negociere..........................15
2.1 Pregătirea negocierilor..............................................................................................................15
2.2 Stabilirea echipei de negociere..................................................................................................18
2.3 Trăsăturile de personalitate ale negociatorului..........................................................................20
2.4 Mandatul echipei de negociere..................................................................................................24
CAP. 3 FORŢA DE VÂNZARE – COMPONENTA A MIXULUI PROMOŢIONAL.....................27
3.1.Delimitări conceptuale privind forţa de vânzare.......................................................................27
3.2. Obiectivele forţei de vânzare....................................................................................................29
3.4. Gestionarea forţei de vânzare...................................................................................................35
CAPITOLUL 4 NEGOCIEREA COMERCIALĂ ÎN VÂNZAREA PERSONALĂ.........................44
4. 1. Caracteristicile negocierii........................................................................................................44
4. 2. Condiţiile negocierii................................................................................................................48
Obiectul negocierii.............................................................................................................................48
Puterea.................................................................................................................................................48
4. 3. Pregătirea negocierii comerciale.............................................................................................49
CAPITOLUL5 CONDUCEREA, ORGANIZAREA ŞI CONTROLUL ACTIVITĂŢII FORŢEI DE
VÂNZARE..........................................................................................................................................57
5.1. Recrutarea şi selectarea personalului de vânzări......................................................................57
5.2. Integrarea şi formarea personalului de vânzări........................................................................59
5. 3. Coordonarea forţei de vânzare................................................................................................60
5.4. Evaluarea activităţii personalului de vânzări............................................................................66
Bibliografie..........................................................................................................................................69
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................................66

2
CAPITOLUL 1 CONŢINUTUL ŞI IMPORTANŢA NEGOCIERII

Negocierea reprezintă un tip de interacţiune umană în care partenerii sunt interdependenţi,


dar în acelaşi timp sunt separaţi prin interese divergente în anumite probleme. Pentru a surprinde
mai bine specificul negocierii, aceasta va fi comparată, aşa cum sugerează C. Dupont (1994), cu alte
tipuri de interacţiuni cu care se învecinează: rezolvarea problemelor şi confruntarea pură.

1.1 Definirea conceptului de negociere

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi - între care există
interdependenţe, dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru conlucrarea în vederea
soluţionării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.
Desfăşurarea negocierilor este condiţionată de îndeplinirea următoarelor condiţii de bază:
• Interdependenţa părţilor este o primă condiţie a negocierii ( în lipsa acesteia, părţile vor
fi indiferente una faţă de alta ).
Există cinci forţe care îi determină indivizii să interacţioneze :
• Natura socială a fiinţei umane – convieţuirea cu semenii şi conlucrarea cu ei;
• Satisfacerea nevoilor proprii – de hrană, de siguranţă, sociale, de protejare şi
dezvoltare a propriei valori;
• Atracţia interpersonală – datorită similitudinii de valori şi atitudini, datorită
atracţieifaţă de abilităţi sau însuşiri;
• Realizarea scopurilor proprii – asocierea pentru realizarea unui scop comun
• Atractivitatea activităţii – jocuri, partide de bridge,ş.a.
Provine din participarea ambelor părţi angajate în negociere la un proiect comun, deoarece
au interese comune într-o anumită problemă. Ex : în negocierea comercială, motivaţia de
bază este satisfacerea nevoilor economice (cumpărătorul doreşte să achiziţioneze, iar
vânzătorul are nevoie de bani), astfel încât se creează o situaţie în cere fiecare are nevoie de
celălalt pentru a-şi realiza obiectivele, interesul lor comun este să încheie tranzacţia.

• Divergenţele (în lipsa lor, interacţiunea dintre părţi este marcată de consens).
Divergenţele pot fi cognitive, vizând puncte de vedere diferite, pot viza interese materiale
(preţul, cantitatea unor mărfuri, etc.)
Astfel, putem clasifica negocierile după natura divergenţelor, în:
 negocieri asupra conceptelor,
 negocieri asupra interselor materiale
 negocieri mixte, implicând concepte şi aspecte materiale.
Negocierea conceptulală este mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuţie doar interese
materiale.
Chiar dacă interesele celuilalt sunt diferite de ale sale, individul care negociază este obligat
să ia în considerare atât interesele sale, cât şi pe ale partenerului deoarece fiecare parte
dispune de posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, făcând ca proiectulm comun sp nu
se realizeze. Aceasta este o situaţie de “dublu veto” (Dupont).

3
• Conlucrarea părţilor (posibilitatea realizării unui schimb de valori).
Principiul fundamental al negocierii este “ do ut des”( dau dacă dai) sau “ facio ut facies” (fac
dacă faci).
În negocierea comercială schimbul este clar: se dă un produs sau serviciu contra unei sume de
bani, contra altui produs, sau altui serviciu. Mecanismul prin care se realizează schimbul implică
acomodarea negociatorilor unul cu celălalt, indentificarea intereselor comune şi divergente,
căutarea unor soluţii care sunt preferate din punctul de vedere combinate al ambelor părţi.
Negocierea conduce la o alocare eficientă a valorilor.
Interacţiunea părţilor nu este guvernată de reguli stricte. Astfel, negocierea nu se desfăşoară
întotdeauna într-un loc bine stabilit, ea se poate desfăşura adesea într-un cadru formal, dar şi pe
stradă, pe terenul de golf, sau la restaurant. De asemenea negocierea presupune cel mai adesea
întâlnirea faţă în faţă a părţilor, dar se poate desfăşura şi prin schimb de corespondenţă, la
telefon sau prin intermediari. Momentul şi durata pot fi determinate dinainte şi respectate sau pot
inerveni prelungiri ale discuţiilor şi întreruperi. Comportamentul părţilor nu poate fi supus nici
el unor reguli stricte. Discuţiile negocierii pot fi calme şi agreabile sau furtunoase.
Negocierea nu este totuşi haotică, ci fiecare interacţiune specifică ajunge să-şi creeze reguli,
proceduri şi modele proprii de conlucrare.
Negocierea are un pronunţat caracter voluntar, în sensul că nici o parte nu poate fi obligată să
intre în tratative de altceva decât de interesul propriu şi se poate retrage oricând din negociere.

• Acordul reciproc avantajos.


Conceptul de avantaj reciproc nu înseamnă o împărţire exactă a unui câştig total pus în joc.
Evaluările în negociere nu se fac după nişte criterii absolute introduse din afară, ci pe baza unor
criterii subiective, ale fiecărui negociator. Succesul negocierii este apreciat doar de participanţi.
O negociere are succes dacă fiecare partener realizează un caştig satisfăcător din punctul său de
vedere şi simte că şi celălalt este mulţumit de rezultat.Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite şi
o parte se simte nedreptăţită, negocierea a fost un eşec, chiar dacă s-a finalizat printr-un acord.

• Condiţii suplimentare pentru angajarea în negociere:


Angajarea în negociere impune trei condiţii :
o existenţa unui proiect comun – asigură lipsa indiferenţei;
o existenţa unor divergenţe – lipsa lor ar însemna consens şi nu ar necesita negociere;
o posibilitatea realizării unui acord reciproc avantajos
o posibilitatea realizării unui schimb de valori, - fără de care s-ar face un transfer
unilateral.
Pentru angajarea în negociere sunt însă necesare şi alte condiţionări suplimentare, şi anume:
o problema să nu poată fi rezolvată prin decizii unilatereale,
o părţile să deţină valori care pot fi oferite la schimb
o să existe intenţia şi voinţa părţilor de a negocia
o negocierea să nu afecteze interesele pe termen lung
o să existe o repartiţie ecchilibrată a puterii între negociatori.

• Negocierea, rezolvarea problemelor şi confruntarea pură.


Dupont arată că negocierea ca formă de interacţiune se învecinează (şi adesea se întrepătrunde)
cu alte două forme opuse-rezolvarea problemelor şi confruntarea pură. Distincţia între acestea ne
poate arăta mai în detaliu care este specificul negocierii.

4
REZOLVAREA PROBLEMELOR NEGOCIEREA CONFRUNTAREA
PURĂ

Rezolvarea problemelor.
Este o formă de interacţiune în care părţile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problemă
comună ca find identice.
Proiectul comun este dominat de consens iar părţile implicate se angajează într-un proces raţional de
găsire a soluţiei optime aleasă pe baza unor criterii obiective din mai multe soluţii posibile.
Pentru aceasta, generează mai multe soluţii posibile şi pe baza unor criterii obiective o aleg pe cea
mai convenabilă.
Confruntarea pură.
Reprezintă o conducere conflictuală a interacţiunii, în care părţile percep că obiectivele lor sunt
ireconciliabile şi nu pot fi realizate decât prin impunerea prin forţă a soluţiei proprii.
Confruntarea pură se bazează pe raportul de putere dintre participanţi. Acţiunile părţilor sunt
îndreptate spre întărirea forţei proprii, etalarea ei, şi slăbirea forţei adversarului.

Negocierea diferă de cele două activităţi sub mai multe aspecte.


Obiectivele negocierii sunt comune dar divergente.
Scopul protagoniştilor în rezolvarea problemelor este realizarea unui acord recipric avantajos.
Mecanismele interacţiunii sunt şi ele diferite.
Rezolvarea problemelor reprezintă unproces raţional de adpotare a deciziilor, în timp ce
confruntarea pură implică mecanisme de luptă şi de apărare.
Negocierea se bazează pe mecanisme specifice de conlucrare, în care intervin însă ca elemente,
raportul de putere, preferinţele şi chiar sentimentele protagoniştilor.

1.2 Funcţiile negocierii

Negocierea ca formă de interacţiune implică timp, efort psihic, resurse materiale şi umane.
Faptul că oamenii îşi asumă asemenea costuri înseamnă că negocierea are o valoare intrinsecă,
valoare care îi motivează.
Funcţiile negocierii sunt:
• rezolvarea conflictelor,
• adoptarea deciziilor,
• introducerea schimbării în organizaţie,
• realizarea schimbului economic.

1. Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor.


Domeniul conflictelor este foarte vast şi acoperă situaţii extrem de variate – mici neînţelegeri
greve, conflicte armate ş.a., iar obiectul acestora poate fi material ( produse, bani, teritorii) sau
imaterial (concepţii, avantaje, confort)
Exită două categorii:
• conflicte de mare amploare – în domeniul social (greve) sau în relaţiile internaţionale
(conflicte armate)

5
• neînţelegeri din viaţa cotidiană şi din activitatea profesională – de mai mică amploare.

Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurată care include definirea cadrului de


manifestare, identificarea stadiului şi a cauzelor reale şi strategia de acţiune.
Indivizii imlicaţi în confruntări au de regulă multe opţiuni posibile:
• abandonarea confruntării,
• reprimarea conflictului,
• confruntarea pură
• negocierea, care este cea mai acceptabilă modalitate de conlucrare.
Negocierea implică recunoaşterea legitimităţii poziţiilor părţilor şi pariul pe cooperare.

Recunoaşterea legitimităţii poziţiilor


Partenerul trebuie să adopte ca premisă ideea că între ei există diferenţe, dar că obiectivele,
interesele şi punctele de vedere ale fiecăruia sunt legitime.
Abia de la acest punct părţile care acceptă să discute îşi pot exprima deschis interesele, conceptele,
le pot înţelege şi acţiona pentru găsirea unor soluţii reciproc acceptabile.
Pariul pe cooperare
Opţiunea părţilor pentru negociere necesită ca ele să îşi focalizeze atenţia asupra interdependenţei şi
a elementelor de cooperare, şi nu asupra a ceea ce le desparte.

2. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor.


Cohen(1998) consideră că negocierea reprezintă o modalitate prin care oamenii iau decizii într-un
mod civilizat.
Dupont identifică mai multe procese prin care sunt adoptate deciziile:
• procese politice în care deciziile sunt adoptate şi impuse în mod unilateral (decizia ierarhică,
judecătorească, sau prin comisie de arbitraj);
• procese de dominare În care decizia unilaterală este impusă de partea mai puternică
(procesele de confruntare pură, de manipulare, etc.);
• procese de expertiză în care decizia este luată de specialişti reprezentând autorităţi
recunoscute de părţi;
• procese de substituire sunt cele în care intervine timpul, când individul amână sau se
eschivează de la implicarea într-o problemă, şi cele în care dezbaterile pe marginea unei
probleme nu urmăresc neapărat adoptarea unei decizii;
• procese de schimb, în care deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb de valori;

3. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice.Distincţia între


vânzare şi negociere
Oamenii obţin produsele necesare pe diferite căi: din producţie proprie, prin constrângere,
prin cerşit sau prin schimb (vânzare şi negociere).
Distincţiile principale dintre vânzare şi negociere sunt:
-modificarea propunerilor.
În cazul vânzării, vînzătorul prezintă condiţii care nu pot fi modificate de către cumpărător.
În cazul negocierii, apar propuneri diferite care configurează anumite diferenţe între poziţiile
părţilor, de natură să împiedice încheierea contractului.
-scopul şi strategia părţilor.
Obiectivul vânzătorului este să-l convingă pe partener să cumpere de la el mai degrabă decât să se
adreseze în altă parte, ceea ce acesta din urmă ar putea să facă în orice moment. Pentru al atrage,
vânzătorul utilizează tehnici specializate, care îi cer să fie un bun comunicator, să fie înzestrat cu o

6
bună forţă de persuasiune. Obiectivul negociatorilor este de a elimina diferenţele care împiedică
încheierea contractului.
-raportul dintre dorinţele de realizare a schimbului.
În general dorinţa vânzătorului de a încheia tranzacţia este mai mare decât a cumpărătorului datorită
faptului că: concurenţa acţionează in favoarea acestuia din urmă. Pe măsură ce abundenţa de
produse şi servicii creşte, firma vânzătoare va fi în permanenţă confruntată cu o piaţă în contracţie.
În cazul negocierii ambii parteneri manifestă o dorinţă egală de a încheia tranzacţia. Din acest motiv,
ambii se vor strădui să identifice cele mai bune soluţii, reciproc satisfăcătoare pentru a se ajunge la
acord.

1.3 Caracteristicile procesului de negociere

Procesul de negociere este o formă particulară de comunicare, care se supune regulilor şi


mecanismelor sale generale.
Reprezentând o interacţiune interpersonală, este în acelaşi timp marcat de existenţa unor indivizi ale
căror comportamente şi atitudini nu pot fi cunoscute cu precizie dinainte. Aceasta induce procesului
un caracter dilematic.
În acelaşi timp însă, între poziţiile negociatorilor se stabilesc anumite rapoarte şi conturează spaţii în
care se găsesc soluţiile problemelor, aceasta imprimând un caracter logic al demersurilor.

1. Negocierea ca formă de comunicare interpersonală


Dintr-o perspectivă mai largă, negocierea este un proces de comunicare interpersonală.
Comunicând, părţile care iniţial sunt divergente în multe privinţe, ajung la o înţelegere comună
asupra realităţii.
Negociatiorul începe întâlnirea de pe o poziţie determinată de perspectiva proprie asupra
problemelor în discuţie, caracterizată prin interpretarea faptelor şi prin sentimente diferite de ale
partenerului.
Prin comunicare, părţile încep să înţeleagă realitatea nu numai din perspectiva proprie, dar şi din
punctul de vedere al celuilalt. De asemenea prin comunicare părţile trec de la soluţi preferate în mod
individual la soluţii preferate de ambele părţi.
Negociatorii pornesc, la rândul lor, de la anumite soluţii preferate, în concordanţă cu viziunea
îniţială proprie asupra realităţii. Ca urmare, ei trebuie să comunice pentru a afla care sunt restricţiile
de care nu au ţinut seama atunci când şi-au elaborat soluţiile preferate.
Un rol important îl joacă şi climatul în care se desfăşoară comunicarea. Dacă este tensionat iar
cineva se simte atacat de interlocutor, se concentrează asupra relaţiei şi îşi concentrează forţele
pentru a –şi apăra poziţia pusă în primejdie de adversar.
Asemenea evoluţii pot fi evitate dacă climatul este deschis şi marcat de colaborare.
Negocierea trebuie privită ca un schimb de informaţii în care se aplică principiul “dau dacă dai”.
Informaţiile se constituie un element de putere: cu cât ştii mai multe despre celălalt cu atât ai o mai
mare marjă de manevră.

2. Caracterul dilematic al negocierii


Negociatorii sunt persoane cu individualităţi şi experienţe diferite şi comportamentele lor nu pot fi
prevăzute cu exactitate.
Negocierea este o interacţiune în care părţile trebuie să-şi ajusteze atitudinea şi comportamentul una
în funcţie de cealaltă.
Sunt vizate două aspecte:

7
Viitorul: aşteptările faţă de atitudinea şi comportamentul partenerului;
Trecutul: atitudinea şi comportamentul efectiv al partenerului din cursul interacţiunii.

3. Caracterul logic al negocierii


Din perspectiva conţinutului logic, mecanismul de negociere poate fi înţeles prin teoria jocurilor
cum este jocul de negociere formulat de Nash în care se descrie următoarea situaţie: două părţi,
cotext interdependenţă/divergenţe, motivaţie mixtă.
Cele două părţi fiind A şi B, vom face următoarele notaţii:
U1(U2) – câştigurile (utilităţile realizabile);
C1(C2) – cea mai dezavantajoasă situaţie.
Negociatorii vor accepta orice soluţie care este mai avantajoasă decât C1 şi respectiv C2. Figura
reprezintă domeniul soluţiilor posibile.

C1
I
B
A
U0
J
C2
C2
M
B
O

C1– domeniul soluţiilor realizabile A


Figura 1.1 – Problema lui Nash

Soluţiile posibile ale negocierii, care îndeplinesc condiţia de a fi superioare nivelurilor C1 şi


respectiv C2, se găsesc pe zona AMB a cercului.
Evident însă că soluţiile satisfăcătoare, care conduc la un câştig global maxim, se află pe arcul AB.
Problema care se pune este: există o soluţie unică optimă pentru ambii negociatori?
Nash a demonstrat matematic că aceasta există, este în punctul Uo, aflat pe bisectoarea OUo şi pe
curba IJ, ale cărei asimptope sunt U1 = C1 şi U2 =C2 sau, altfel spus, la intersecţia dintre cercul
soluţiilor posibile şi curba IJ.
Prin urmare, negociatorii încearcă să identifice punctul Uo pentru care se obţine:
max (U1 - C1)*( U2 - C2).
Calculul logic al negocierii trebuie însă înţeles din perspectivă dinamică. În cursul discuţiilor se pot
ivi perspective noi asupra situaţiei. Să presupunem că vânzătorul adaugă un avantaj suplimentar,
neaşteptat; atunci s-ar putea ca celălalt să reflecteze şi să-şi modifice punctul de ruptură.

8
În concluzie, domeniul de negociere suferă presiuni din partea fiecărui negociator şi se deplasează
pe măsură ce avansează tratativele.
Evidenţierea caracterului dilematic şi logic al negocierii conduce însă şi la concluzia că regulile
jocului negocierii obligă părţile să ia în considerare interesele partenerului.
Negociatorii trebuie să identifice (prin comunicare) domeniul soluţilor posibile şi acest lucru este
posibil dacă sunt luate în consideţie şi se ţine seama nu numai de interesele proprii, dar şi de ale
celuilalt. Apoi ei aspiră să găsească acea soluţie care să permită maximizarea câştigurilor.
Chiar dacă, aparent sau declarat, fiecare urmăreşte să satisfacă doar interesele proprii, regulile
jocului îl obligă însă să şi le armonizeze în funcţie de cele ale partenerului, rezultând posibilitatea ca
fiecare să câştige.

Orientările predominante ale negocierii


Există două orientări în abordarea negocierii – distributivă şi integrativă – care însă se regăsesc
rareori în stare pură. În situaţiile concrete de lucru, elementele de un tip se combină cu cele de un alt
tip.
Orientarea distributivă a negocierii se caraczterizează prin încercarea protagoniştilor de a-şi
distribui câştigurile şi pierderile potrivit intereselor proprii, cel mai adesea ajungând la un
compromis.
Prin urmare părţile încearcă să-ţi împartă valorile şi costurile, obiectivul fiecăreia, fiind să revendice
un câştig propriu cât mai mare.
Orientarea integrativă a negocierii se caracterizează prin încercarea protagoniştilor de a găsi
modalităţi de a majora câştigul global, pe care apoi să şi-l împartă prin realizarea unui compromis,
astfel încât fiecare să primească mai mult.
În negocierea integrativă părţile nu pun accentul pe împărţirea sumei fixe, ci pe majorarea acesteia.

Tipuri de negociere
Negocierea se plasează între două tipuri de interacţiuni opuse: rezolvarea problemelor şi
confruntarea pură.
Axa interacţiunilor completată arată astfel:

Rezolvarea Negocierea Negocierea Confruntarea


Problemelor Integrativă Distibutivă Pură
I_________________I_________________I_____________________I__________________I

În practică se întâlnesc câteva tipuri mai bine conturate de negocieri, care se pot plasa pe axa
interacţiunilor spre o extremitate sau alta.

Negocirea conflictuală este tipic distributivă, interesele şi nevoile partenerului nu au o relevanţă


prea mare.
Negocierea conflictuală se poate plasa diferit pe axa interacţiunilor, spre extremitatea confruntării
pure sau spre tipul integrativ.
O formă extremă este negocierea agresivă, în care atitudinea negociatorului este ostilă, iar acţiunile
sale împotriva adversarului sunt dure.

Negocirea poziţională este caracterizată prin situarea partenerilor pe poziţii fde negociere bime
definite. Această formă de negociere este foarte frecventă în domeniul comercial. Deşi are elemente
clare distributive, nu sunt excluse nici dezvoltările integrative. Protagoniştii sunt interesaţi de
cunoaşterea intereselor şi nbevoilor celorlalţi, dar în principiu eforturile lor se concentrează pe
promovarea interesului propriu.

9
Negocierea cooperantă este tipic integrativă şi se caracterizează prin accentul pus păe descoperirea
avantajelor care să sporească câştigurile reciproce. Pentru aceasta este necesar ca părţile să
colaboreze într-o atmosferă de încredere, deschidere şi să adopte o abordare inovativă. Colaborarea
ca formă de interacţiune este mai solicitantă, făcând apel la competenţele interpersonale şi de
comunicare mai largi.

1.4 Modele ale procesului de negociere

O problemă o reprezintă posibilitatea de a identifica factori care, prin interacţiunea lor, să determine
natura şi dinamica negocierii. O astrfel de construcţie teoretică aparţine Modelului Sawyer şi
Guetzkow
Sawyer şi Guetzkow au identicat trei grupe de variabile: cauzale, de proces şi de rezultate.

VARIABILE VARIABILE VARIABILE


CAUZALE DE ALE
ANTERIOARE PROCES REZULTATELOR

VARIABILE
CAUZALE
SIMULTANE

Fig. 1.2 Modelul negocierii - Sawyer şi Guetzkow(1965) TIMP

(1) variabilele cauzale constituie câmpul de forţe care influienţează procesele şi, prin intermediul
acestora, rezultatele. Acestea sunt:
• Negociatorii: diferenţele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut social,
precum şi relaţiile din interiorul grupului;
• Scopurile: interesele părţilor, gradul de divergenţă sau de convergenţă dintre acestea;
• Organizarea negocierii şi informaţiile: caracterul secret sau public, numărul părţilor şi
al participanţilor, nivelul de informaţie, nivelul de stres, timpul şi durata.
(2) variabilele de proces reprezintă factorii care definesc derularea procesului, incluzând:
pregătirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influienţate de variabilele de bază, dar
se conturează şi prin interacţiunea părţilor.
(3) variabilele de rezultat se referă la modul şi criteriile de evaluare a modului în care negociatorul
şi-a atins csopurile propuse.

10
Modelul PIN (Processes of International Negotiations)

ACTORII
- miză şi interese STRUCTURA
- raport de putere - obiect
- relaţie - context

STRATEGI
- diagnostic
-obiective
-poziţii

PROCESE
- faze (secvenţe)
- informaţii, comunicare
- influienţare

REZULTATE
- obiective parţiale
- acord
- satisfacţie

Figura – Modelul negicierii – PIN (1991)

Modelul PIN evidenţiază variabilele care nu sunt foarte diferite faţă de modelul anterior:
(1) Actorii: această componentă se referă la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre
parteneri şi la interacţiunea comportamentelor.
(2) Structura este dată de obiectul negocierii şi de cotextul în care se plasează acesta.
(3) Strategiile: această componentă aparţine etapei de pregătire a negocierii şi cuprinde
diagmosticarea situaţiei, fixarea obiectivelor şi gândirea unor modalităţi şi orientări pentru
conducerea întâlnirii dintre părţi.
(4) Procesele: în desfăşurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvenţe ale acţiunii ale
protagoniştilor. Procesele esenţiale ale negocierii sunt informarea şi comunicarea, precum şi cele de
influienţare reciprocă (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).
(5) Rezultatele: finalitatea negocierii este încheierea acordului, prin care protagonişti îşi ating
obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat în termen dev satisfacţie (obiectivă sau subiectivă)
resimţitîă de fiecare parte.
Utilizând concepţia modelului Sawyer şi Guetzkow a grupelor de variabile şi elementele modelului
PIN, se disting următoarele zone de interes pentru descrierea negocierii:
Elementele fundamentale: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA (cea mai bună
alternativă la nonacord), raportul de putere şi competenţele negociatorilor;
Pregătirea negocierii: diagnosticul situaţiei, stabilirea obiectivelor şi pregătirea strategică;
Desfăşurarea negocierii şi încheierea acordului: fazele negocierii, informarea,
argumentarea, influienţarea, încheierea negocierii.

11
1.5 Factorii care influenţează procesul de negociere

Principalele elemente care influenţează planificarea şi desfăşurarea proceselor ulterioare, ca


şi rezultate obţinute şi configurează structura situaţiei de negociere şi raportul dintre parteneri sunt:
obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA şi puterea.
Obiectul negocierii reprezintă problema în divergenţă, supusă dezbaterii şi care urmează să
fie soluţionată printr-un acord.
Obiectul negocierii se poate înfăţişa sub diverse ipostaze :
● Tranzacţionarea unor produse sau servicii, ale cărei rezultate vor fi descrise prin
contracte de vânzare-cumpărare, de distribuţie, de asociere, de asistenţă tehnică sau
financiară, de împrumut, de cumpărare de acţiuni etc.;
● Regurile care guvernează un raport între grupurile sociale, de pildă, raporturile de
muncă dintre administraţie şi conducere; acestea au un caracter dinamic şi reconfigurarea
lor trebuie adesea negociată (Negocierea socială)
● Problema care trebuie rezolvată, asociată, de pildă, unui conflict în curs, legat de
alocarea unor resurse limitate (financiare, umane);
● Oportunitatea care să fie valorificată sau un proiect comun pe care părţile doresc să-l
transforme în realitate.
Obiectul poate fi cantitativ sau calitativ, implicând intrese materiale şi/sau diferenţe de
concepţii.
În funcţie de obiect, se pot distinge trei tipuri de negocieri :
• Tipul I – un obiect care implică două dimensiuni – necociere comercială (ex. preţ,
cantitate)
• Tipul II – un obiect cu o singură dimensiune – negociere comercială (Ex. preţ)
• Tipul III – un obiect multiplu copus din obiecte parţiale. Negocierea poate să
prilejuiască posibilitatea rezolvării mai multor probleme de natură diferită.

Contextul negocierii poate fi analizat având în vedere patru componente:


• caracterul general – condiţiile generale de mediu: factori sociali, culturali,
tehnologici, economici ş.a.
• cadrul particular – condiţiile specifice ale partenerilor – starea economică şi
financiară, politică, ş.a.
• antecedentele relaţiei – întâlniri anterioare, relaţie pe termen lung sau întâmplătoare,
comportamentul în negociere etc.
• circumstanţele negocierii – locul, durata momentul, agenda întâlnirii, ş.a.

Interesele negociatorilor – preocupările. nevoile, dorinţele sau motivaţiile părţilor, care le determină
să se comporte într-un anumit mod şi să se situeze pe anumite poziţii; preocupările lor sunt, de
regulă, codificate prin poziţii de negociere;
Nevoia – stare de conştientizare a lipsei unei satisfacţii elementare;
Dorinţa – aspiraţia pentru obţinerea acelor produse, servicii de natură să satisfacă nevoia;
Protagoniştii sunt purtători ai unor interese multiple şi caută acele forme de exprimare care să fie
satisfăcătoare pentru toţi.

Miza dă o măsură a importanţei negocierii şi reprezintă valoarea atingerii obiectivului. Distingem:


• Miza instrumentală – rezultă din consecinţele imediate ale acordurilor
• Miza fundamentală – rezultă din efectele majore, de regulă pe termen lung.

12
BATNA ( Cea mai Bună AlTernativă la Non- Acord) arată ce alternativă are negociatorul dacă nu
se realizează înţelegerea.

Puterea de negociere poate proveni din surse diferite:


• poziţia ierarhică – loc în ierarhie cu anumite drepturi asociate acestuia;
• puterea expertizei – competenţa într-un domeniu privind problema în discuţie,
• puterea dependenţei – activitatea unor persoane depinde de activitatea altora implică
existenţa controlului asupra resurselor partenerului.
• calităţile personale – charisma , persuasiunea, puterea de convingere
• puterea invizibilă - relaţiile proprii, poziţia absolută pe piaţă şi cea în comparaţie cu
partenerul.
Puterea este exercitată pentru promovarea intereselor, pentru convingere şi chiar în scop integrativ.

Negociatorul este un alt factor esenţial, care prin caracteristicile sale personale şi prin competenţa
sa, poate să influenţeze desfăşurarea proceselor şi acordul. Oamenii sunt diferiţi, pentru că au
personalităţi diferite. De asemenea ei percep lumea şi şi-o explică în moduri diferite, pot să fie
influenţaţi de anumite erori de percepţie şi de atribuire: (eroarea de atribuire, eroarea de
autojustificare) sau prejudecăţi.
Competenţa negociatorului se bazează pe cunoştinţele, aptitudinile, abilităţile şi atitudinile care îi
permit să rezolve sarcinile după standarde bine stabilite.

Mecanismele comportamentelor interpersonale care influenţează relaţia dintre


negociatori vizează protejarea stimei faţă de sine şi a imaginilor partenerului, precum şi adoptarea
unor comportamente adecvate.
Stima faţă de sine reprezintă un factor cheie în determinarea acţiunilor noastre, oamenii aspirând
să-şi protejeze acest sentiment al valorii proprii.
În acelaşi timp, oricărui atac venit din afară i se răspunde prin comportamente defensive ( de atac
sau de apărare).
În aceiaşi termeni apare atacul asupra imaginilor pe care oamenii şi le-au creat despre lumea din jur;
Răspunsul la contrariere acestora este fenomenul de “ceaţă”. În cazul când, incidental, a fost adusă
atingere imaginilor interlocutorului sau când trebuie ca acestea să fie puse în discuţie, se recomandă
aplicatea unor tehnici “anticeaţă”, care să slăbească apărarea celuilalt.
Relaţia interpersonală poate dezvolta comportamente diferite; optimul comportamental îl constituie
autoimpunerea, opus comportamentului pasiv sau agresiv.
Diagnosticul situaţiei curente are ca scop determinarea punctului “de unde porneşte” negociatorul
şi presupune obţinerea unor răspunsuri la câteva întrebări cheie:
1. “Ce ştim?” – colectarea informaţiilor relevante;
2. “Ce negociem?” – definirea obiectului negocierii
3. “Ce vrem?” – înţelegerea raportului de interese şi miza angajării în negociere
4. “Ce putere deţinem?” – clarificarea raportului de forţă şi a BATNA.
Diagnosticul se bazează pe informaţiile colectate, volumul şi calitatea acestora fiind un factor care
sporeşte puterea de negociere.
Diagnosticul vizează clarificarea obiectului negocierii (“ce negociem?”): delimitarea şi definirea
acestuia şi a elementelor de negociere.
De asemenea, negociatorul trebuie să reflecteze asupra intereselor sale şi ale partenerului, ceea ce îi
permite să înţeleagă raportul dintre ele şi să configureze zonele de acord şi dezacord:

13
Diagnosticul asupra puterii de negociere este util şi presupune clarificarea surselor acesteia, precum
şi a punctelor tari şi slabe ale celor două părţi.
Puterea joacă un rol important în negociere, deşi exercitarea ei are un caracter limitat şi trebuie
făcută cu precauţie.
Pregătirea strategică a negocierii presupune adoptarea unor decizii vizând obiectivele (“ce vrem să
realizăm?”) şi maniera de negociere (“cum negociem?”).
Pe baza înţelegerii intereselor sale şi ale partenerului, negociatorul îşi stabileşte obiectivele, care
trebuie să constituie un instrument util de lucru (“SMART”) specific, măsurabil, adecvat, realist
temporal ; de regulă, îşi elaborează o gamă de obiective (maxim, minim, ţintă).
Strategia are funcţia de a orienta demersurile negociatorului şi rezultă din opţiunile sale privitoare la
comportament :
 predominant cooperant,
 predominant conflictual,
 ofesnsiv,
 defensiv,
 de adaptare
 de impunere),
Anumite strategii privitoare la comportamente rezultă din combinarea a două dimensiuni importante
ale situaţiei de negociere( modelul lui Cathelineau 1991, sau modelul lui Savage, Blair şi
Sorenson,1989).
Tehnicile de negociere rezultă, de regulă, din strategiile alese şi descriu procedee concrete de lucru:
 lărgirea obiectului,
 transformarea obiectului,
 abordarea de tip “leader”,
 abordarea “independent”
Negociatorul trebuie să-şi pregătească şi poziţiile de negociere
 poziţia declarată iniţial,
 poziţia de ruptură
 poziţia obiectiv
Negociatorul trebuie să reflecteze şi la spaţiile de negociere:
 zona de acord posibil,
 zona de negociere,
 zona de acord
Organizarea negocierii vizează aspecte de natură predominant practică.
Un astfel de aspect este formarea echipei de negociere , în privinţa căreia sunt importante mărimea,
structura şi modul de comunicare.
Mandatul este un document care sintetizează elementele rezultate din întrega muncă de pregătire şi
fixează limitele autorităţii negociatorului.
Alte aspecte se referă la alegerea locului negocierii, la amenajarea spaţiului fizic şi la asigurarea
logisticii necesare.
Adesea negocierea propriu-zisă este precedată de anumite acţiuni premergătoare :
 apelul direct,
 emisarii bunelor oficii,
 prenegociere,
 acţiuni conflictuale,
 acţiuni precontractuale

14
Pregătirea negocierii trebuie considerată ca o modalitate de obţinere a unui ghid pentru desfăşurările
ulterioare, şi nu de elaborare a unor soluţii prefabricate.

CAPITOLUL 2 PREGĂTIREA NEGOCIERILOR, STABILIREA ECHIPEI ŞI A


MANDATULUI DE NEGOCIERE

2.1 Pregătirea negocierilor

Reuşita negocierilor depinde, într-o mare măsură, de pregătirea riguroasă a acestora, de


asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfăşurare a negociere, stabilirea
ordinii de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor şi prezentarea ofertelor, sunt
probleme de mare însemnătate în obţinerea rezultatelor dorite.
Desfăşurarea negocierilor presupune o temeinică pregătire prealabilă a acestora. O asemenea
acţiune trebuie să aibă în vedere factori decisivi, ce presupun studierea temeinică a pieţei, a
partenerului de negociere, a concurenţei, alegerea unor tehnici şi programe judicioase de negociere.
Înaintea începerii negocierii, este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de
informaţii, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea
siguranţa că se vor obţine rezultatele scontate. În această fază se realizează de fapt logistica
negocierilor, logistică ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice şi care are în
vedere, în principal, următoarele aspecte:
a) constituirea echipei de negociere şi numirea conducătorului acesteia;
b) stabilirea locului şi datei negocierii, neomiţând asigurarea condiţiilor de transport, masă şi
cazare;
c) stabilirea momentului de începere a negocierii, avându-se grijă ca participanţii să fie odihniţi
şi să li se creeze toate condiţiile necesare unei desfăşurări corespunzătoare a negocierii;
d) rezolvarea formalităţilor de deplasare, respectiv obţinerea dacă este cazul a paşapoartelor şi a
vizelor necesare, a documentelor de transport, alegerea şi pregătirea cadourilor etc.;
e) invitarea partenerului de negociere li stabilirea de comun acord a programului social,
rezolvarea unor cerinţe ale partenerului de negociere.

Stabilirea locului şi datei desfăşurării negocierii


Asigurarea unor condiţii corespunzătoare de desfăşurare a negocierilor presupune şi alegerea
cu mare atenţie a locului unde urmează a se desfăşura negocierile. Acesta poate fi sediul unuia din
părţi sau un teren neutru, în acest din urmă caz ambii parteneri fiind puşi în faţa unor condiţii
similare. Atunci când negocierile se desfăşoară pe “propriul teren” se porneşte cu un anumit avantaj
în special de natură psihologică.
Dacă avem în vedere negocierile internaţionale desfăşurate pe teritoriul României, negocieri la
care unul din participanţi este străin, principalele avantaje pentru gazde sunt legate de:
a) constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;
b) luarea mai rapidă a deciziilor (datorită unor factori de natură psihologică);
c) influienţarea partenerului de afaceri prin demonstraţii practice, în hale de producţie,
la locul de vânzare, în expoziţii etc.;
d) pregătirea adecvată şi potrivit propriilor criterii a sălii de desfăşurare a negocierii,
apelând la mostre, fotografii, grafice şi la unele acţiuni de protocol adecvate;
e) psihologic, atunci când negociezi “acasă” eşti mai sigur, mai degajat, eşti într-o
ambianţă conoscută şi nepresat de timp.

15
Şi în cazul negocierii desfăşurată în “afară”, în străinătate există o serie de avantaje pentru
oaspeţi create de:
a) posibilitatea obţinerii unor informaţii directe de pe piaţă asupra produselor sau
serviciilor partenerului;
b) posibilitatea formării unei imagini directe asupra partenerului (dotări, sediu, număr
de salariaţi etc.);
c) cunoaşterea directă a unor obiceiuri, uzanţe, reglementări, a concurenţei, etc;
d) cunoaşterea preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie utilazate şi a
formelor de comercializare practicate;
e) posibilitatea întreruperii negocierilor în situaţii de criză, sub pretextul că în mandatul
de negociere nu există anumite aspecte ce urmează a face obiectul discuţiilor.
Atunci când se vorbeşte despre locul de desfăşurare a negocierilor se iau în vedere şi alte
elemente, precum:
• Sala de desfăşurare a negocierilor trebuie să fie suficient de încăpătoare, bine luminată şi
corespunzător încălzită. O atenţie deosebită se va acorda sonorizării, asigurării liniştii şi
dotările cu accesoriile adecvate.
• Mobila trebuie să fie confortabilă, să contribuie la asigurarea unui cadru liniştitor, chiar intim.
Este bine ca sala să dispună de o tablă, retroproiector, pentru a se putea face o prezentare
adecvată a argumentelor şi contraargumentelor.
• Este recomandabil să existe şi o încăpere pentru pauze, pentru discuţii particulare sau pentru o
eventuală retragere a participanţilor la negociere în vederea unor discuţii separate între
membrii aceleiaşi echipe sau pentru consultări cu experţii.
• Dacă echipele de negociatori sunt mai numeroase este bine să se asigure un bufet pentru
gustări, răcoritoare, etc.
În timpul negocierilor va fi interzis accesul persoanelor străine în sală.
Pentru stabilirea datei începerii negocierilor se vor avea în vedere eventualele uzanţe şi obiceiuri,
sărbătorile legale şi religioase, etc.
Durata unei reprize de negociere trebuie să fie clar stabilită variind între 15-90 minute. Pentru
limitarea duratei totale a negocierilor, discuţiile vor fi programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de
prânz, fie cu 1-2 ore înainte de terminarea programului instituţiei în cadrul căreia au loc negocierile.

Stabilirea ordinii de zi
Dintre problemele de procedură, poate cea mai importantă rămâne stabilirea ordinii de zi a
negocierii. De regulă, aceasta se stabileşte prin mandat, problemele care urmează să facă obiectul
discuţiilor trebuind să fie identificate şi formulate cât mai clar şi concis, excluzând posibilitatea unor
eventuale interpretări.
În situaţia în care ordinea de zi nu a fost stabilită prin mandat şi există posibilitatea negocierii
acesteia, se vor avea în vedere următoarele reguli:
a) nu se vor accepta propunerile partenerului înainte de a se analiza consecinţele ce
decurg din aceasta. În acest scop, se va cerceta, ce cuprind şi mai ales, ce nu cuprind, în mod
deliberat aceste propuneri;
b) discutarea problemelor propuse trebuie programată astfel încât să existe un timp
suficient de gândire;
c) partenerul nu trebuie să înţeleagă că propunerile sale, considerate ca “absolut
necesare” pot fi neapărat negociate.
De fapt, ordinea de zi nu este altceva decât un contract. Dacă după ce au început deja
discuţiile, uneia dintre părţi nu-I convine stilul, procedura, trebuie să aibă curajul să le refuze şi să

16
propună schimarea acestora. Un asemenea demers nu este însă facil şi, în nici un caz, nu trebuie
tratat cu uşurinţă.
În sfârşit, la stabilirea ordinii de zi nu trebuie, în nici un caz, omis rolul şi importanţa pauzelor. Dacă
în football acestea sunt atât de importante, în cadrul negocierilor ar trebui să aibă, cel puţin, acelaşi
rol.

Pregătirea documentelor şi dosarelor negocierii


Negociatorii ce reprezintă firme care se respectă, negociatori serioşi îşi pregătesc, înainte de a
intra în sala de tratative, documentele negocierii şi principalele sale dosare. Este vorba, mai întâi, de
planul de negociere, care trebui să conţină următoarele elemente:
• definirea şi susţinerea scopului negocierii;
• obiectivele maxime şi minime ale negocierii;
• modul şi poziţiile de tratare, desfăşurare pe momente de interes reciproc şi pe cele de
divergenţă;
• variantele de ofertă de negociere
• variantele de formulări, argumente şi contraargumente;
• posibilităţi de compromis, responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere, în totalitate şi
individuale.
Conţinutul planului de negociere se va baza pe următoarele elemente:
a) informaţii cu privire la calităţile partenerului de negociere, referitoare la pregătirea sa
profesională, gradul de cultură, experienţa, comportamentul psihic, alte tranzacţii încheiate;
b) informaţii privind personalitatea partenerului de negociere;
c) informaţii provenite din analiza dosarelor de negociere pregătite înaintea începerii
acestora;
d) experienţa negocierilor anterioare avute cu acelaşi partener.
Desigur, principalul document cu care se intră în negociere este mandatul de negociere, document
pregătit în formă scrisă şi semnat de cei în drept.
La intrarea în negociere, fiecare echipă trebuie să fie în posesia următoarelor dosare:
a) dosarul tehnic;
b) dosarul comercial;
c) dosarul privind conjunctura pieţei;
d) dosarul concurenţei;
e) dosarul partenerului de negociere;
f) dosarul economico-financiar.
De asemenea, echipa trebuie să cunoască:
a) agenda de lucru;
b) calendarul negocierii;
c) bugetul tranzacţiei;
Pregătirea negocierii cuprinde şi alte aspecte, ce trebuie să fie în atenţia celor pe umerii cărora apasă
responsabilitatea negocierii şi implicit încheierea afacerii. Astfel, echipa de negociere va elabora
proiectul de contract, ca principal instrument pentru elaborarea contractului propriu-zis.

Pregătirea variantelor de negociere


Pregătirea variantelor de negociere reprezintă o acţiune foarte importantă pentru negocierea
propriu-zisă. Asemenea variante trebuie astfel formulate încât să conţină atât concesii de formă, cât
şi de fond, precum şi ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate în probleme principale şi probleme
secundare.

17
În practică, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedează astfel:
a) se stabilesc elementele ce urmează să fie negociate, întocmindu-se două fişe astfel:
• prima fişă, conţine problemele de negociat bazate pe argumentele proprii,
contraargumentele posibile ale partenerului de negociere şi modalităţile de combatere a
acestora;
• a doua fişă, va conţine problemele şi argumentele anticipate a fi ridicate de partener,
contraargumentele ce se pot oferi şi posibilităţile pe care le-ar avea partenerul pentru a le
combate;
b) se calculează costurile şi valorile pentru fiecare problemă de negociat pentru care
există argumente proprii, dar şi pentru problemele şi argumentele pe care anticipăm să le ridice
partenerul. Prin cost se va înţelege preţul ce trebuie plătit în cazul în care se acordă
partenerului o concesie, iar valoarea reprezintă suma pe care urmează să o primească, urmare
unei concesii acordate de partener.
c) se calculează limitele inferioare şi superioare, în funcţie de prevederile mandatului de
negocieri;
d) elaborarea strategiei şi tacticii de negociere în funcţie de poziţia şi solicitările
partenerului va avea în vedere efectul de sinergie al capacităţii membrilor echipei şi faptul că,
de regulă, nu există nici un substitut pentru o pregătire bună a negocierii.

Stimularea negocierii
Verificarea şi definitivarea programului (modelului) de negociere se fac în procesul
stimulării negocierilor. O asemenea operaţiune constă într-un dialog dintre conducătorul echipei şi
membrii acesteia, de pe poziţii cât mai diferite. Se va recurge la mai multe întrebări şi răspunsuri
dintre cele mai diversificate, mergându-se până la întrebări şi răspunsuri în aparenţă paradoxale. În
funcţie de condiţiile şi cerinţele concrete, în procesul simulării negocierii vor fi atraşi specialişti pe
diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice, etc.) indiferent dacă aceştia urmează să
asiste sau nu la dezbaterile programate cu partenerul de negociere.
Simularea continuă cu efectuarea unei negocieri şcoală, între echipa desemnată în a participa la
negocierea propriu-zisă şi o altă echipă, formată din angajaţi ai organizaţiei.

2.2 Stabilirea echipei de negociere

O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei


de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile complexităţii
negocierilor actuale, care presupun evaluare, argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii etc., este
practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiţii, tuturor acestor cerinţe.
Eficienţa activităţii unei asemenea echipei nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de
obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacţiei), ci mai degrabă a
profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre membrii ei. Toţi membrii trebuie să cunoască şi
mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă în ierarhia
organizaţiei de la care provin, cât şi în cadrul echipei propriu-zise.
Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel, componenţii
ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualel tentative
ale partenerilor de a utiliza divergenţele de păreri care pot apărea în echipă.
În ceea ce priveşte conducătorul echipei de negociere, numirea acestuia se face ţinând
seama de:

18
a) întrunirea calităţilor cerute tuturor membrilor echipei sale;
b) capacitatea de a organiza şi conduce echipa;
c) poziţia sa în cadrul organizaţiei;
d) gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma în corelare cu
mandatul primit;
e) sudura psihologică cu membrii echipei sale, care să conducă la o conlucrare
activă şi principală.
La numirea conducătorului echipei, se vor avea în vedere sarcinile pe care acesta le va avea
de realizat, respectiv:
• să selecţioneze membrii echipei şi să-I pregătească în mod corespunzător;
• să pregătească planul de negociere şi proiectul de contract;
• să organizeze şi să conducă efectiv negocierile;
• să finalizeze contractul cu partenerii;
• să întocmească raportul asupra negocierii;
• să menţină permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;
• să încerce să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care
acesta o poate da.

Stabilirea atribuţiilor şi instruirea echipei de negociere


După construire, echipei de negociere i se stabilesc atribuţiile de realizat din momentul constituirii ei
şi până în momentul prezentării raportului de finalizare a acţiunii încredinţate. Principalele
asemenea atribuţii se referă la:
• elaborarea materialului tehnic şi comercial;
• fixarea legăturilor de comunicaţie;
• elaborarea planului sau modelului de negociere;
• participarea la elaborarea mandatului de negociere;
• elaborarea proiectului de contract;
• elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de vânzare,
respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;
• participarea la pregătirea psihologică specifică;
• participarea la dezbateri.
După stabilirea atribuţiilor echipei, în general şi ale fiecărui membru al acesteia, în
particular, urmează instruirea acesteia. O asemenea operaţiune va fi definită în funcţie de stilul de
lucru al echipei manageriale.

Comportamentul echipei de negociere


Oricât de minuţioasă ar fi, pregătirea negocierilor rămâne fără nici un fel de efect dacă
negociatorul nu reuşeşte să stabilească un sistem de comunicare eficient cu partenerul, discuţia
directă cu acesta, respectul care trebuie acordat reciproc, în general, comportamentul echipei de
negociere constituind poate cea mai importantă pârghie de atingere a obiectivului dorit în cadrul
negocierii.
Teoria de specialitate propune o serie de “reguli” ce trebuie respectate, vis-à-vis de
comportamentul negociatorului, reguli care se referă, în special la:
a) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de
negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele contacte cu partenerul să se utilizeze
metode psihologice pentru identificarea personalităţii acestuia, metode precum
raţionalizarea, proiectarea, dizlocarea, imaginea despre sine etc.;

19
b) educarea voinţei şi stăpânirii de sine, care va duce la dârzenie, la intransigenţă, la
perseverenţă, precum şi la stăpânirea de sine în situaţii “delicate”;
c) păstrarea stimei şi respectului faţă de parteneri vor crea, în ultimă instanţă, o
d) atmosferă academică de lucru, dar şi una destinsă, folositoare ambelor echipe;
e) combaterea reproşurilor, plecând de la ideea că lipsa de răspuns la o anumită acuzaţie
sub formă de reproş poate fi etichetată ca o recunoaştere a învinuirii aduse;
f) păstrarea demnităţii, în condiţiile în care ştirbirea acesteia duce inevitabil la umilire,
la subordonare, la pierderea avantajului reciproc. Păstrarea demnităţii nu trebuie
confundată cu mândria arogantă a unui individ insuficient educat, acest lucru conducând la
desconsiderarrea partenerului, la dispariţia cooperării şi, în final, la compromiterea
negocierii;
g) educarea voinţei de a asculta, lăsarea partenerului să-şi epuizeze toate argumentele,
fără a fi întrerupt. Întreruperea partenerului provoacă nemulţumire, încarcă atmosfera,
destramă încercările strategice de atingere a scopului;
h) exprimarea bucuriei trebuie făcută cu reţinere, orice moment de bucurie urmând a se
manifesta reticent, presărat cu uşoare nuanţe de nemulţumire. Exprimarea făţişă a bucuriei,
după primirea anumitor concesii, fie ele chiar majore, riscă să conducă în retractarea
acestora de către partener, care va avea impresia că a fost sau nu înşelat;
i) coordonarea intervenţiilor de către conducătorul echipei, acestea urmând a se face în
mod organizat, evitându-se astfel greşeli ce ar putea compromite poziţia, tactica şi
strategia adoptată;
j) elasticitatea deciziilor parţiale, a ipotezelor şi variantelor de decizie. Până la
semnarea finală a contractului, a acordului, nici o înţelegere nu are caracter decisiv,
definitiv, intangibil. În acest fel, se va crea o atmosferă clasică de lucru, descătuşată de
caracterul peremptoriu al unor înţelegeri parţiale;
k) întreruperea negocierilor şi amânarea acestora, deşi este o strategie eficientă şi
deseori utilizată, nu se va face în mod brusc, ci într-o formă elegantă;
l) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea că negocierea
trebuie finalizată, nefinalizarea acesteia constituind un eşec pentru ambii parteneri.
Pornind de la o asemenea premisă, nu este bine să se profite de eventualele situaţii delicate
ale partenerului de negociere, de eventuala lui ignoranţă. Mai mult, partenerul nici nu
trebuie lăsat să greşească datorită ignoranţei, deoarece atunci când greşeala va fi
descoperită de organizaţia pe care o reprezintă, negocierile sau afacerile viitoare vor fi cu
totul compromise.

2.3 Trăsăturile de personalitate ale negociatorului

Reuşita în negocieri depinde, în mare măsură, de negociator, de calităţile şi de trăsăturile


acestuia. Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însuşiri, fie native, fie dobândite printr-o
temeinică pregătire, ce se vor potenţa prin experienţa proprie şi observarea atentă a
altora.bineînţeles, un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu trăsături specifice native, precum şi
cu inteligenţă, imaginaţie, o memorie foarte bună, curaj, prezenţă de spirit, farmec, capacitate de
adaptare la situaţii diferite sau neprevăzute, modestie, tact, fler etc. De fapt, negocierea nu este
altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului şi calităţilor celor care negociază.
În cazul unui negociator pot fi identificate o multitudine de atitudini înnăscute sau dobândite,
unele pozitive, altele negative. Printr-o educaţie psihologică, atitudinile negative, diversele
defecţiuni pot fi corectate în timp putându-se forma trăsături psihofiziologice pozitive. Se poate
20
forma astfel puterea de voinţă, de înfrânare a acţiunilor pripite, de calmare a nervozităţii, a lăcomiei,
de cultivare a cinstei şi vredniciei, de descătuşare a iniţiativei şi de impulsionare a curajului. În
procesul de educaţie psihologică, trăsăturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobândi
trăsături noi în ascensiunea către abilitate şi măiestrie.
Instruirea psihologică se face atât teoretic, cât şi practic. Teoretic, printr-o instruire pedagogică
periodică şi practic, pe calea intrării candidaţilor în diferite echipe de negociatori, la început ca
observatori apoi, cu timpul, antrenându-I în operaţiuni de pregătire a materialelor documentare, în
procese de simulare a negocierilor, în activitatea de bază, în activităţi de analiză şi decizie, de o mai
mare importanţă.
În procesul de educaţie psihologică se porneşte de la cunoaşterea aptitudinilor individului, de
la temperamentul, firea şi caracterul ce-i definesc personalitatea. Prin educaţie psihologică, care se
impune ca un proces continuu, în timp nelimitat, se corectează anumite defecţiuni, se întăreşte
puterea de participare şi de stăpânire de sine.
Oricât de fructuos ar fi pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, în
cea mai mare măsură, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calităţi
ale acestuia, selectate, în principal, din următoarele:
• cultură generală vastă, uşurinţă în exprimare, minte clară şi mari rezerve de energie;
• o profundă şi solidă pregătire profesională, cunoaşterea tehnicilor de negociere, a
regulilor şi alternativelor acestora;
• cunoaşterea perfectă şi în detaliu a tematicii puse în discuţie;
• claritatea în gândire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situaţii complexe;
• capacitate de analiză, de a asculta şi reţine esenţialul, de a judeca problemele în spirit
practic;
• trezorier de informaţii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la
perspective, de la formal la informal;
• încredere în sine, putere de a-şi păstra calmul în condiţii de stări emoţionale sau de
stres, disponibilitate de a se descurca în situaţii limită;
• capacitate de a şti să negocieze sub presiunea timpului iar, în situaţii dificile, de a şti
să câştige timp util, necesar primirii unor noi instrucţiuni şi luării unor decizii eficiente;
• capacitatea de a se integra într-o echipă, de a fi un bun coleg şi colaborator, înzestrat
cu talentul de a observa şi colabora cu alţii, având măiestria de a se înţelege cu persoane
situate la toate nivelurile;
• să fie înzestrat cu mult bun simţ, să fie diplomat şi convingător, sincer, perseverent,
calm, temperat, să aibă simţul oportunităţii şi al momentului;
• să fie ferm, dar şi flexibil în analiza argumentelor partenerului;
• să ştie să se transpună în situaţia partenerului, să înţeleagă modul de gândire a
acestuia;
• să poată să se autocontroleze în permanenţă, să fie abil atunci când se află în situaţii
de ambiguitate;
• să aibă prezenţă de spirit, respectiv să aibă simţul oportunităţii în luarea deciziilor
majore, în momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit.

Factorii de care depinde puterea de a negocia


Puterea de negociere este constituită din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le
poate folosi în vederea obţinerii unei soluţii cât mai aproape de poziţia proprie de negociere. Acest
lucru depinde de o serie de factori, unii obiectivi, alţii subiectivi, strâns legaţi de domeniul în care
se desfăşoară negocierile.

21
O negociere este mai mult decât o discuţie urmată de un acord semnat şi parafat. Ea este o
evaluare a calităţilor şi caracterului participanţilor la negociere. Din acest punct de vedere,
integritatea, cinstea şi credibilitatea sunt elemente de primă însemnătate.
Integritatea este de fapt cea care face să meargă afacerea, neexistând nici un fel de înlocuitor
pentru ea. Fără o asemenea calitate, nici o negociere, oricât de bine pregătită ar fi, nu are sorţi de
izbândă.
Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascunsă în preţul pe care îl
plăteşte clientul. Deci preţul nu înseamnă neapărat numai bani, acesta fiind mai degrabă o
combinaţie de beneficii. Credibilitatea implică ce se spune, cum se spune, când se spune şi mai ales
cine o spune. De fapt, credibilitatea şi integritatea sunt elemente de primă însemnătate în asigurarea
succesului negocierii.
În ceea ce priveşte cinstea, trebuie menţionat faptul că majoritatea negociatorilor doresc să
fie, sau cel puţin, să pară cinstiţi şi rezonabili, lucru însă destul de greu de realizat.
Conceptul de dreptate, ca de altfel şi cel de cinste şi rezonabilitate, nu este însă cuantificabil.
Aceşti termeni sunt subiectivi, sunt interpretabili, cinstit şi rezonabil însemnând, de fapt, ce vrea
fiecare individ să înţeleagă.

Tipuri de negociatori
Negocierea este atât un demers ştiiţific, sistematic şi metodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiţie.
Asemenea caracteristici ale procesului de negociere ţin, în mare măsură de psihologia
negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia.
În practica negocierilor s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:
a) Negociatorul autoritar:
• este pasionat de activitatea desfăşurată;
• are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile partenerului;
• este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniţiativă;
• pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odată ce face
acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea;
b) Negociatorul cooperant:
• este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist;
• are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi
momentele conflictuale;
• este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii şi
găsirea unor situaţii conciliante;
• este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, este un
partener ideal de echipă, dar şi de negociere;
c) Negociatorul permisiv:
• nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins;
• are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
• are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;
• acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;
• nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;
• de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârţitul negocierii.
d) Negociatorul creativ:
• este, mai întâi, un vizionar, şi abia după aceea un organizator eficient;
• nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de
foarte multe ori, cu soluţii concrete.

22
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în practica
negocierilor. Tipologiile menţionate au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulţi dintre
negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

Atitudini în procesul de negociere


În procesul de confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poate să pună
întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente. În cadrul unei asemenea
confruntări, se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale.
• Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptată în marile negocieri, indiferent de
caracterul acestora. Este atitudinea adoptată, în primul rând, în negocierile diplomatice,
purtate la nivelul cel mai înalt, dar şi de marile corporaţii, de firmele comerciale cu
reputaţie. Când ambii parteneri adoptă o atitudine cooperantă, reuşita negocierii este, în cea
mai mare parte asigurată, cooperarea fiind atitudinea ideală care crează premise certe
promovării unor relaţii profitabile între partenerii de afaceri, în general.
• Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. În
ciuda inconsistenţei argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se străduieşte să-şi
impună punctul său de vedere. O asemenea atitudine este caracteristică negociatorului
orgolios, care face obstrucţie la orice intervenţie a partenerului de negociere. Soluţia cea
mai bună în faţa unui astfel de individ constă în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere
şi evitare a intrării în discuţii contradictorii sau în ceartă, aşteptând ca acesta să obosească,
să exaspereze şi, în mod fatal, să facă greşeli grave.
• Dominaţia este adoptată de negociatorul care are o mulţime de posibilităţi de a încheia o
afacere, iar mersul negocierii îi este foarte favorabil. Este o atitudine în aparenţă firească,
de care însă un bun negociator nu trebuie să abuzeze. Beneficiind de rolul dominant pe care
îl oferă conjunctura, se va strădui să obţină maximum de avantaje, fără a umili însă
partenerul de negociere.
• Pasivitatea este o atitudine indicată în negocierile în care partenerul de negociere
dovedeşte multă ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficace
şi mai ales derutantă în jocul negocierilor declanşat de către partener. Indiferentul se
declară, în aparenţă, de acord cu toate argumentele partenerului de negociere, ca până la
urmă să nu fie de acord cu niciunul şi să treacă la ofensivă.
• Creativitatea rămâne, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, care trece însă
dincolo de limitele cooperării fireşti. O asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de
negociatorii de elită, cu multă experienţă, şi mai ales cu un talent deosebit în arta de a
negocia.
• Raţionalitatea, realismul este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi pe respect
reciproc. Partenerii de negociere se manifestă în mod sobru, fără nici un fel de exces de
politeţe şi de afectivitate, aflându-se în permanenţă într-o stare de neutralitate şi
obiectivitate. Fiecare dintre aceştia manifestă încredere limitată şi luptă pentru obţinerea
avantajului minimal, fără a neglija însă avantajul partenerului său.

Stiluri de negociere
Stilul european se diferenţiază pe mari zone geografice şi economice, pe culturi, şi chiar pe
fiecare ţară în parte. Astfel:
• Stilul nemţesc este unul exact, cu o pregătire riguroasă a negocierii, un stil clar, ferm şi
aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodată compromisuri radicale, dar nici
nu are pretenţii exagerate.

23
• Stilul francez se caracterizează prin eleganţă, multă cultură. Negociatorul francez preferă să
parcurgă trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care
stă de fapt la baza deciziilor; faza deciziilor şi încheierii tranzacţiei. Odată ajuns în faza finală,
francezul devine ferm şi puţin arogant.
• Stilul englez se caracterizează prin multă flexibilitate şi înţelegere aparentă. În negociere,
englezul, deşi bine pregătit, pare amator şi chiar naiv. El este de acord cu toate şi cu nimic.
Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat şi agreabil, având un umor natural şi de calitate.
• Stilul italian este vesel, prietenos, cald şi exploziv, cu multe înclinaţii spre mituire.
Negocierile încep cu mari introduceri, cu salutări ceremonioase. Italienilor le place să se
tocmească, chiar şi atunci când sunt convinşi că au făcut o afacere bună.

Stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, liniştit. Nordicii vorbesc puţin, dar
foarte consistent. Ei pot fi cuceriţi relativ mai uşor numai în fazele de început ale negocierii. În final,
devin rigizi, suspicioşi şi veşnic nemulţumiţi.
• Americanii se apropie ca stil de negociere de englezi. Negociatorul nord-american este mai
puţin formalist, întrând direct în subiect, după ce în prealabil a încercat să creeze un climat
cald, sincer, de încredere şi de speranţă. În general stilul american este unul caracterizat prin
exuberanţă, profesionalism, deosebită abilitate, urmărind atingerea, cu orice preţ, a scopului
propus, subordonat obţinerii profitului.
• Negociatorii din America Latină şi de Sud sunt mai puţin rigizi decât cei nordici, preferă
negocierile purtate cu ocazia unor întâlniri protocolare, neoficiale. Manifestând o politeţe cu
totul exagerată, recurg la elemente de ordin emoţional, pentru a-şi convinge partenerii fiind
maieştri în simulări.

Stilul asiatic este dominat de suspiciune şi neîncredere faţă de vestici. Negociatorul chinez
este cinstit şi modest, cel puţin în aparenţă, dar bine pregătit şi specializat la maximum. Elementul
fundamental la care ţine chinezul este reputaţia. De regulă, negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar
odată ce tranzacţia a fost încheiată, ei îşi respectă obligaţia cu sfinţenie.
• La japonezi, negocierea cere multă experienţă şi răbdare. Ei nu negociază niciodată “cu
cărţile pe faţă”, fiind vagi şi neclari în declaraţii. Ritualurile legate de protocol sunt extrem
de importante, partenerilor de negociere recomandându-li-se să fie îmbrăcaţi sobru, cu
costum şi cravată şi să aibă neapărat asupra lor cărţi de vizită.

Stilul arab necesită crearea unui climat de ospitalitate desăvărşită. Este un stil “al
deşertului”, în care timpul nu contează. Este foarte important ca partenerul să câştige încrederea
negociatorului arab. De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, încâlcit, în aparenţă
lipsit de logică elementară. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate,
iar mita nu este exclusă în afaceri. De asemenea, trebuie reţinut şi faptul că la arabi, un răspuns
“da” sau ”nu” echivalează deseori cu opusul lor sau cu un poate. În plus, arabii consideră că dacă
nu te tocmeşti, îi jigneşti.

2.4 Mandatul echipei de negociere

Negocierile implică o serie de împuterniciri speciale, acordate echipei de negociere de către


organizaţia pe care aceasta o reprezintă. Asemenea împuterniciri presupun existenţa unui mandat de

24
negociere, în care sunt incluse limitele în cadrul cărora negociatorul se poate desfăşura. Sunt
precizate limitele maxime şi minime în interiorul cărora negociatorul poate lua decizii, începând cu
promisiunile şi concesiile pe care le poate face şi terminând cu nivelul cererii, respectiv al ofertei
negociate.
De regulă, la întocmirea şi definitivarea mandatului de negociere se va ţine seama de
următoarele aspecte:
a) elementele de strategie tactică şi tehnică pe care le presupun negocierile;
b) informaţiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizaţia pe care
acesta o reprezintă, performanţele acesteia, bonitatea şi situaţia ei economico-financiară
etc. Cele mai multe asemenea informaţii nu se obţin pe căi oficiale, ele având un caracter
mai degrabă formal;
c) tactica ce urmează să fie adoptată, pornind de la elementele de negociat, de la
informaţiile existente, de la condiţiile pieţei şi concurenţei etc. Bineînţeles, stabilirea prin
mandat a tacticii care urmează să fie adoptată are un caracter relativ, lăsându-se totuşi
negociatorului posibilitatea de a-şi stabili tactica adecvată efectiv în timpul negocierii, în
funcţie de condiţiile concrete apărute, rămânându-i acestuia responsabilitatea realizării
obiectivului stabilit. De asemenea, prin mandatul de negociere, se vor mai stabili bugetul
total al tranzacţiei, calendarul negocierii şi alte elemente considerate importante în
atingerea obiectivului dorit.
Mandatul de negociere este în final aprobat de conducătorul instituţiei. În acelaşi timp, la
stabilirea conţinutului mandatului, se va avea în vedere faptul că dacă acesta este supradimensionat
se va ajunge inevitabil la descurajare, după cum un mandat cu sarcini subdimensionate, duce la
comoditate.

Limitele mandatului
Mandatul de negociere va stabili la nivelul de autoritate de care urmează a dispune
negociatorul. Este vorba de una din următoarele trei tipologii întâlnite cel mai adesea în practica
negocierii: autoritatea deplină, totală, autoritatea ascendentă şi cea limitată.
Rareori decidenţii reali sunt chiar negociatorii. Atunci când negociatorii au deplină
autoritate, există riscul de a nu se obţine rezultatele scontate. Iată de ce se recomandă ca negocierile
să se desfăşoare la nivelul celor care deţin o autoritate limitată. Un negociator din această categorie
poate să se dovedească a fi destul de puternic şi să obţină rezultatele scontate, autoritatea limitată
constituindu-se într-o însemnată sursă de putere. Un asemenea negociator poate amâna luarea unei
decizii, câştigând în acest fel timp pentru a gândi mai bine afacerea sau chiar pentru a ieşi dintr-o
situaţie dificilă. Are astfel posibilitatea de a spune mai uşor “nu” şi asta în mod amiabil, fără a putea
fi acuzat de metode neloiale sau lipsă de politeţe.
De multe ori, în negociere există şi o autoritate ascendentă, de fapt o excaladare a autorităţii,
scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare într-o asemenea
situaţie, cel cu care negociezi este obligat să-şi repete singur argumentele la fiecare nivel de
autoritate în parte. Bine pregătită, tactica autorităţii ascendente dă, de multe ori rezultatele scontate
pentru aceasta însă, este nevoie de un negociator bine pregătit profesional, puternic din punct de
vedere psihic, care să facă faţă unei asemenea tactici.
În cadrul negocierilor există anumite cereri care nu pot fi satisfăcute. Ele sunt atât de
extreme, încât un compromis asupra lor pare imposibil. Curios este faptul că asemenea cereri pot
ajuta pe negociator să-şi strângă proprii oameni, risipindu-i pe cei din tabăra adversă.
Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot exaspera atât de tare
partenerul, încât există riscul real de încetare a oricăror tratative. Totuşi, majoritatea cererilor de
acest tip pot deveni negociabile, în măsura în care există motive serioase şi suficient timp pentru
acceptarea acestei idei.
25
26
PARTEA A II A:

ASPECTE TEORETICE PRIVIND VÂNZAREA PERSONALĂ

CAP. 3 FORŢA DE VÂNZARE – COMPONENTA A MIXULUI PROMOŢIONAL

3.1.Delimitări conceptuale privind forţa de vânzare

Promovarea este unul din cele patru elemente principale ale mixului de marketing al unei
firme.Cele mai importante instrumente promoţionale: publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile
publice şi vânzarea personală, contribuie la atingerea obiectivelor de comunicare ale firmei.
Desfăşurarea unei activităţi de marketing moderne presupune nu numai crearea unui produs
bun, stabilirea unui preţ atractiv, punerea mărfii la dispoziţia consumatorilor vizaţi ci şi stabilirea
unei continue relaţii de comunicare cu clienţii. Firmele trebuie să comunice cu clienţii lor în mod
eficient. Astfel, firmele apelează adeseori la agenţii de publicitate care pot crea reclame reuşite, la
specialişti în promovarea vânzărilor care pot elabora programe de stimulare a desfacerilor, la
specialişti specialişti în marketing direct care pot crea baze de date şi pot lua legătura cu clienţii
efectivi şi potenţiali prin poştă sau prin telefon, precum şi la firme specializate în relaţii publice care
le pot crea o anumită imagine.
Ele îşi pregătesc personalul de vânzări astfel încât acesta să fie prietenos, serviabil şi
convingător. Pentru majoritatea firmelor, problema nu este dacă să comunice sau nu ci cât şi cum să
cheltuiască pentru comunicare.
O companie modernă dispune de un sistem de comunicaţii de marketing complex.
Programul comunicaţiilor de marketing al unei firme, numit mix promoţional, constă într-o
combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, promovare a vânzărilor şi
relaţii publice, utilizate de aceasta pentru a-şi îndeplini obiectivele1.
Publicitatea. Orice formă de prezentare nepersonală şi de promovare a ideilor, bunurilor şi
serviciilor, contra cost de către un anumit sponsor.
Vânzarea personală. Prezentare orală , făcută într-o conversaţie cu unul sau mai mulţi
cumpărători potenţiali, având ca scop vânzarea unui produs.
Promovarea vânzărilor. Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul încurajării
achiziţiei sau vânzării unui produs ori serviciu.
Relaţii publice. Stabilirea unor relaţii bune cu diferite organisme publice din cadrul mediului
firmei prin obţinerea unei publicităţi favorabile, crearea unei bune imagini despre sine.
În anumite etape ale procesului de cumpărare, mai ales în faza creării preferinţelor
cumpărătorilor, a convingerilor acestora, a stimulării lor în vederea trecerii la acţiune, vânzarea
personală este instrumentul promoţional cel mai eficient. Comparativ cu publicitatea, el se distinge
prin câteva aspecte:

1
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong - ,,Principiile marketingului”, Ed. Teora,
Bucureşti, 2001, p.815.

27
• Implică un contact direct între doi sau mai mulţi oameni, astfel încât fiecare dintre ei poate
observa nevoile şi trăsăturile celuilalt, adaptându-se rapid la acestea.
• Vânzarea personală permite stabilirea unor legături de diferite genuri, de la una profesională
la una de prietenie. Un agent de vânzări priceput menţine treaz interesul clientului cu scopul
de a stabili cu acesta o relaţie pe termen lung.
Aceste caracteristici unice presupun totuşi un anumit cost. Utilizarea forţei de vânzare
necesită un efort pe termen mai lung decât publicitatea, vânzarea personală fiind şi cel mai costisitor
instrument promoţional.
Forţa de vânzare poate fi considerată nu numai ca un mijloc de a vinde produsele ci de
asemenea ca mijloc de comunicare. În acest sens, politica dusă în domeniul forţei de vânzare trebuie
să fie complementară şi coerentă cu aceea care este dirijată pentru publicitate, promovarea
vânzărilor şi relaţiile publice .
Ca mijloc de comunicare, forţa de vânzare transmite clienţilor informaţii asupra
întreprinderii şi produselor sale. În sens invers, ea colectează pentru întreprindere informaţii asupra
pieţii acesteia şi asupra concurenţei.
Forţa de vânzare se bazează pe vânzători.Cei care se ocupă cu vânzarea poartă diferite
denumiri: agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali, responsabili pentru relaţia cu clienţii,
consultanţi comerciali, reprezentanţi în teritoriu etc.
În realitate, termenul agent de vânzări se referă la numeroase profesii, acoperind o mare
varietate de activităţi ce pot fi clasificate astfel2:
• Profesia în care sarcina agentului de vânzări este, în principal, aceea de a livra produsul
(lapte, pâine, combustibil, ulei).
• Profesia în care agentul de vânzări este, în principiu, un receptor de comenzi, el operând fie
în interior, în cazul vânzătorilor dintr-un magazin, fie în exterior, în cazul agenţilor
societăţilor de amenajare interioară a locuinţelor sau ai celor de asigurare, care umblă din
casă în casă, convingându-i pe oameni să le cumpere produsele.
• Profesii în care agentului de vânzări nu i se cere sau permite să preia comanda, ci doar să
atragă clienţi ori să-i instruiască pe cumpărători, ca în cazul unui distribuitor al unei firme
producătoare de medicamente, care ia legătura cu medicii pentru a-i informa în legătură cu
produsele oferite de aceasta.
• Profesii în care accentul cade pe cunoştinţele de ordin tehnic, agenţii cu pregătirea tehnică al
căror rol este acela de consultanţi pentru firmele cliente.
• Profesii care solicită aptitudini de vânzare creatoare a unor bunuri tangibile (aparate de uz
casnic, locuinţe, echipament industrial) sau intangibile (asigurări, servicii de publicitate,
educaţie).
În această listă, profesiile din sfera comerţului sunt ordonate în funcţie de creativitatea de
care trebuie să dea dovadă personalul de specialitate.
De exemplu, profesiile din ultima categorie presupun servirea clienţilor şi preluarea
comenzilor, pe când celelalte implică simpla atragere şi convingere a cumpărătorilor.
Această diversitate este însoţită de statute juridice diferite, după cum vânzătorii sunt din
interiorul întreprinderii sau externi, delegaţi de întreprindere. Vânzătorii externi sunt în general
plătiţi cu comision, acţionând în numele şi interesul întreprinderii. Vânzătorii interni sunt salariaţi ai
întreprinderii cu care au un contract de muncă.
Majoritatea firmelor apelează la agenţii de vânzări, multe din ele atribuindu-le rolul
principal în cadrul mixului de marketing. Costul ridicat al utilizării forţei de vânzare impune
2
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong - ,,Principiile marketingului”, Ed. Teora,
Bucureşti, 2001, p. 906.

28
desfăşurarea unei activităţi de conducere eficiente a acesteia, constând în următoarele şase
componente: stabilirea obiectivelor forţei de vânzare; determinarea strategiei, structurii, mărimii şi
modului de retribuire a acesteia; recrutarea şi selectarea, pregătirea, controlul şi evaluarea forţei de
vânzare.

3.2. Obiectivele forţei de vânzare

Vânzarea reprezintă procesul prin care un partener, vânzătorul, încearcă să-l convingă pe
celălalt partener, cumpărătorul, să cumpere de la el un anumit produs sau serviciu mai sigur decât
din altă parte, deoarece acest produs sau serviciu îi poate satisface cel mai bine nevoile.
În sens restrâns, vânzarea poate fi echivalată cu actul de încheiere a unei tranzacţii, prin
care se cedează un drept de proprietate asupra unui produs în schimbul unei sume de bani.
În realitate până la acel moment final, protagoniştii, vânzătorul şi cumpărătorul, parcurg
fiecare un drum mai lung de pregătire, care face parte integrantă din proces. Vânzătorul parcurge
propriul său proces decizional care cuprinde patru etape3:
*cunoaşterea
Vânzătorul culege şi prelucrează informaţiile relevante referitoare la organizaţiile
cumpărătoare, produsele concurente, motivaţiile şi nevoile clienţilor, evoluţia pieţei.
*reflecţia
Analiza este continuată şi se adoptă decizii importante privitor la selecţia pieţelor ţintă,
alegerea mijloacelor de comunicare cu aceştia, selecţionarea produselor oferite spre vânzare.
* planificarea
Pregătirea unui plan de acţiune, incluzând argumentaţia utilizabilă sau materiale de susţinere
a vânzării (pentru demonstraţii, expoziţii, mostre).
*acţiunea
Ultima etapă include selectarea clienţilor şi stabilirea contactului cu aceştia. Realizarea
contactului se poate face prin mai multe modalităţi, în funcţie de tipul şi organizarea activităţii
comerciale, precum şi de tipul produselor vândute.
Există, de asemenea, numeroase modele care descriu episoadele procesului de vânzare. Un
model clasic, care pune accentul pe scopurile fundamentale pe care trebuie să le urmărească
vânzătorul, este cunoscut sub acronimul AIDA. Direcţiile asupra cărora acesta îşi concentrează
eforturile evoluează astfel:
A - atenţie: scopul este câştigarea atenţiei din partea cumpărătorului;
I - interes: trezirea interesului pentru produs;
D - dorinţă: introducerea dorinţei de a cumpăra;
A - acţiune: determinarea deciziei de cumpărare.
Sub influenţa dinamismului vieţii economice, vânzarea devine o activitate tot mai complexă,
care face apel la negociere, în scopul facilitării realizării schimbului. Factorii cei mai semnificativi
ai schimbării sunt intensificarea concurenţei, care pune mai acut problema perfecţionării forţelor şi
modalităţilor de vânzare şi intensificarea proceselor de concentrare economică, urmare căreia
vânzătorii se confruntă pe piaţă cu mari cumpărători organizaţionali.
Mediul concurenţial actual este caracterizat prin abundenţa unor bunuri similare prin preţ şi
calitate. Acest lucru apare cel mai evident pentrucumpărătorii din marile magazine care trebuie să
aleagă dintr-o multitudine de produse asemănătoare ale unor firme diferite. Serviciile bancare de

3
D. Vasile - ,,Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p. 295.
29
training şi de consultanţă sunt şi ele asemănătoare. De asemenea, sub influenţa concurenţei, preţurile
practicate de firme pentru produse similare sunt apropiate.
Companiile vânzătoare vor încerca să obţină avantaje comparative introducând produse noi
pe piaţă dar, după o anumită perioadă, preţurile aceloraşi produse concurente se aliniază din nou,
pierzându-se acest semn distinctiv, important în ochii cumpărătorilor.
În aceste condiţii, când nu mai sunt posibile diferenţieri între produsele de acelaşi tip şi
aceeaşi clasă de calitate provenite de la firme diferite, nici prin trăsăturile produsului şi nici prin
preţ, companiile pot obţine avantaje comparative mai ales prin calitatea forţelor de vânzare şi prin
accentuarea preocupării pentru sporirea satisfacţiei clientului.
Vânzătorii sunt conştienţi că nu pot desfăşura o activitate profitabilă dacă nu-şi
îmbunătăţesc permanent produsele, dacă nu proclamă, printr-o comunicare intensă, performanţele
acestora şi dacă nu-şi orientează eforturile spre satisfacerea cât mai bună a nevoilor cumpărătorilor.
În ceea ce îi priveşte pe marii cumpărători organizaţionali, procesul de vânzare este complex,
implicând valori şi riscuri mari, mai multe întâlniri între parteneri, creşterea importanţei relaţiei pe
termen scurt şi mai ales pe termen lung, necesitatea acoperirii unor diferenţe care apar între poziţiile
partenerilor.
Vânzătorul modern se bazează în continuare pe tehnica de vânzare pentru a convinge
cumpărătorul să achiziţioneze produsele sau serviciile de la el, dar trebuie să îndeplinească şi alte
roluri4:
• planificator strategic, pentru proiectarea şi construirea unor relaţii trainice cu clienţii şi
cumpărătorii;
• finanţist
Încheierea unor tranzacţii mari presupune căutarea unor soluţii în faţa unor clienţi mai critici
şi mai pretenţioşi. Fiecare decizie luată în timp real de vânzător are implicaţii adesea importante
pentru firma sa şi de aceea trebuie să înţeleagă şi să calculeze cu acurateţe efectele ei financiare.
De altfel, performanţa vânzătorului este mai puţin evaluată în funcţie de cantitatea vândută şi
mai mult după profitul adus firmei.
• negociator
Vânzătorul este adesea confruntat cu anumite diferenţe între poziţia sa şi cea a partenerului
(preţ, termen de plată,termen de livrare) care ar putea să împiedice încheierea afacerii. Astfel,
procesul de vânzare pură,în sensul acţiunii de a convinge cumpărătorul să accepte condiţiile date,
trebuie extins, incluzând elemente de negociere.
Obiectivele pe care forţele de vânzare ale firmelor trebuie să le atingă sunt foarte diferite. În
mod obişnuit, ele îndeplinesc cel puţin una din următoarele sarcini:
• Prospectarea, găsirea de noi clienţi.
• Comunicarea, transmiterea de informaţii cu privire la produsele şi serviciile firmei.
• Vânzarea produselor contactându-i pe clienţi, prezentându.le marfa, răspunzând obiecţiilor
acestora şi încheind afacerea.
• Servirea, prestarea unor servicii pentru clienţi (oferă sprijin în rezolvarea
problemelor,asigură asistenţă tehnică, acordă sprijin financiar).
• Culegerea informaţiilor, efectuarea de studii de piaţă şi întocmirea unor rapoarte referitoare
la contactele de afaceri avute.
În firmele orientate spre piaţă, forţa de vânzare trebuie să se concentreze asupra acesteia şi să
se orienteze spre client.
Personalul de vânzări nu trebuie să-şi limiteze preocupările la realizarea desfacerilor. Este
necesar ca el să ştie şi cum să-l satisfacă pe client, cum să aducă firmei profituri.
4
D. Vasile - ,,Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p. 296.

30
El trebuie să ştie cum să interpreteze datele referitoare la vânzări, cum să determine
potenţialul pieţei,cum să culeagă informaţii despre piaţă şi cum să elaboreze strategii şi planuri de
marketing.
Se impune ca personalul de vânzări să cunoască tehnicile de analiză a pieţei, mai ales la
nivelurile superioare ale conducerii compartimentului comercial.
O forţă de vânzare orientată spre piaţă va fi mai eficientă pe termen lung decât una orientată
spre desfacere.
Eficienţa sa superioară se va concretiza nu numai în atragerea unor noi clienţi ci şi în
stabilirea unor relaţii durabile şi avantajoase cu actualii clienţi.

Elaborarea strategiei forţei de vânzare

Din clipa în care firma a stabilit obiectivele ce revin forţei sale de vânzare, ea este pregătită
să determine strategia, structura,mărimea şi modul de retribuire a acesteia.
Orice firmă luptă pentru a obţine comenzi de la clienţi. De aceea, strategia sa trebuie să se
bazeze pe cunoaşterea comportamentului de cumpărare al acestora. Pentru a-i contacta pe clienţi, o
firmă poate folosi una sau mai multe strategii specifice.
Un agent de vânzări poate vorbi personal sau la telefon cu un client efectiv ori potenţial sau
poate face o prezentare comercială în faţa unui grup de cumpărători. Folosind tehnica vânzării prin
intermediul conferinţelor, un agent comercial stabileşte ca mai mulţi specialişti din cadrul firmei să
se întâlnească cu unul sau mai mulţi cumpărători pentru a discuta problemele şi ocaziile favorabile
apărute.
Apelând la tehnica vânzării prin intermediul seminariilor, o echipă a firmei vânzătoare poate
organiza pentru personalul tehnic al firmei-client un seminar educativ având ca temă ultimele
progrese obţinute în domeniu. Astfel, agentul de vânzări acţionează adeseori ca un manager pentru
relaţia cu clientul, stabilind contacte între angajaţii firmelor cumpărătoare şi cei ai firmelor
vânzătoare.
Vânzarea impune însă o muncă în echipă, personalul de vânzări trebuind să fie ajutat de alţi
angajaţi din cadrul firmei, cum ar fi: managerii de rang superior, mai ales când este vorba de
tranzacţii foarte importante; personalul tehnic, care să ofere clienţilor informaţii de specialitate;
personalul prestator de servicii pentru clienţi, care să furnizeze acestora servicii de instalare,
întreţinere etc. şi personalul administrativ, cum ar: fi analişti ai vânzărilor, specialişti în prelucrarea
comenzilor şi secretare.
Se pot evidenţia două strategii principale utilizate de agenţii de vânzări în procesul negocierii
cu clienţii5:
Prima implică o cooperare între părţi pentru a se evita conflictul de interese în vederea
maximizării beneficiului ce l-ar putea obţine părţile angajate în negociere. Ea subliniază importanţa
rolului jucat de întrebări şi identificarea nevoilor şi preferinţelor clientului.Odată identificate aceste
nevoi, agentul comercial va căuta să le satisfacă prin produse, servicii corespunzătoare. Pe această
cale, el satisface cerinţele clientului luând în considerare diferite soluţii posibile, oferind altceva în
contrapartidă în schimbul concesiunilor efectuate. În funcţie de tipul de rezolvare a problemei, acest
tip de strategie este denumit strategie reprezentativă sau integrativă.
A doua strategie presupune că părţile nu cooperează şi caută să obţină maximum de concesii
posibile de la cealaltă parte pentru a-şi putea impune propriile lor soluţii. O astfel de strategie, care
poate fi observată în cazul vânzării unui apartament, de exemplu, (dacă clientul încearcă obţinerea
preţului cel mai scăzut şi vânzătorul preţul cel mai ridicat preţul cel mai ridicat) este denumită

5
P. L. Dubois, A. Jolibert - ,,Marketing, teorie şi practică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p. 276.

31
strategie de opoziţie. Ea face apel mai mult ca precedenta la convingere, la manipularea variabilelor
situaţiei.
Din moment ce a stabilit metoda de vânzare pe care o va folosi, firma poate apela fie la o
forţă de vânzare proprie, fie la una constituităprin contract.
Forţa de vânzare proprie este formată din angajaţi cu normă întreagă sau parţială care
lucrează exclusiv pentru firmă. În ea se includ agenţii de vânzări de birou, care utilizează telefonul
pentru a realiza vânzarea sau prin primirea la biroul lor a cumpărătorilor potenţiali, şi agenţi de
vânzări de teren care îi vizitează pe clienţi.
Forţa de vânzare constituită pe bază de contract este formată din reprezentanţi ai
producătorilor, agenţi comerciali sau intermediari, cărora li se plăteşte un comision din vânzările pe
care le realizează.

Etapele procesului de vânzare

Potrivit majorităţii programelor de pregătire, procesul de vânzare constă în mai multe


etape pe care agentul trebuie să ştie cum să le parcurgă. (fig. nr. I.1)

Prospectarea Prezentarea
şi alegerea → Preabordarea → Abordarea → şi demonstrarea
clienţilor

Depăşirea Încheierea Urmărirea


→ → → produsului
obiecţiilor tranzacţiei după vânzare

Figura nr. 3.1 - Principalele etape ale unei vânzări reuşite.

1. Prospectarea şi alegerea clienţilor

Prima etapă a procesului de vânzare este cea a prospectării, adică a identificării clienţilor
potenţiali. Agenţii de vânzări trebuie să abordeze un număr mare de clienţi potenţiali pentru a obţine
câteva comenzi. Deşi conducerea firmei poate furniza câteva indicii, agenţii de vânzări trebuie să fie
capabili să găsească ei înşişi astfel de indicii. Ei pot cere clienţilor actuali să le ofere numele unor
clienţi potenţiali, pot apela pentru referinţe la anumite surse, cum ar fi: furnizorii, distribuitorii,
agenţii de vânzări ai firmelor neconcurente şi bancherii, pot deveni membri în organizaţiile de care
aparţin clienţii potenţiali sau se pot implica în activităţi de comunicare orală sau scrisă care să atragă
atenţia acestora, pot căuta date în buletine informative ori în anuare, pot folosi telefonul şi
corespondenţa şi pot face vizite neaşteptate la sediul diferitelor firme (practică încetăţenită sub
numele de ,,vizită la rece”).
Agenţii de vânzări trebuie să ştie cum să aleagă indiciile de care au dat: cum să le identifice
pe cele bune şi pe cele rele. Clienţii potenţiali pot fi aleşi pe baza capacităţii lor financiare, a

32
volumului activităţii pe care o desfăşoară, a nevoilor speciale, a poziţiei în teritoriu şi a
posibilităţilor de creştere a vânzărilor.

2. Preabordarea

Înainte de a vizita un client potenţial, agentul de vânzări trebuie să afle cât mai multe lucruri
despre organizaţia acestuia (care sunt nevoile sale, cine ia parte la actul de cumpărare) şi agenţii săi
de aprovizionare (caracteristicile şi stilul lor de lucru). Această etapă este cunoscută sub numele de
preabordare. Pentru a culege informaţii referitoare la firma respectivă, agentul de vânzări poate
consulta anuare sau alte surse de informare cu profil economic ori poate apela la cunoştinţe şi la alte
persoane. El trebuie să stabilească obiectivele vizitei sale, care pot consta în: alegerea sau
respingerea clientului potenţial, culegerea unor informaţii, realizarea unei vânzări imediate. De
asemenea, el trebuie să aleagă cea mai potrivită metodă de abordare - care poate fi o vizită
personală, o convorbire telefonică sau o scrisoare. Momentul vizitei trebuie să fie ales cu grijă,
deoarece mulţi clienţi potenţiali sunt foarte ocupaţi în anumite momente. În fine, agentul de vânzări
trebuie să se gândească la strategia de lucru pe care o va aplica în relaţia cu clientul respectiv.

3. Abordarea

Ajuns în etapa abordării, agentul de vânzări trebuie să ştie cum să-l întâmpine şi să-l salute
pe cumpărător, punând astfel bazele unei relaţii fructuoase cu acesta. Înfăţişarea agentului, cuvintele
sale de început şi comentariile ulterioare produc, în această fază timpurie a procesului de vânzare, un
impact puternic asupra relaţiei de afaceri. Frazele de deschidere trebuie să aibă un caracter pozitiv.
Acest început poate fi urmat de câteva întrebări prin care agentul să afle mai multe lucruri despre
nevoile clientului sau de o prezentare fie pe calculator, fie a unor mostre, cu scopul de a atrage
atenţia şi curiozitatea cumpărătorului.

4. Prezentarea şi demonstrarea

Prezentarea este acea etapă a procesului de vânzare în care agentul îi spune


cumpărătorului ,,povestea” produsului, demonstrându-i cum îl va ajuta acesta să câştige bani sau să
obţină economii. Agentul descrie caracteristicile produsului, dar se concentrează asupra prezentării
avantajelor oferite de acesta cumpărătorului.
Se pot utiliza trei stiluri de prezentări: prezentarea prefabricată, prezentarea diagnostic şi
prezentarea axată pe satisfacerea nevoii. Prezentarea prefabricată este cel mai vechi tip de
prezentare şi constă într-un discurs, memorat sau cu textul scris, în care sunt expuse principalele
puncte de vedere ale ofertantului. Această metodă are o utilitate limitată când este vorba de vânzarea
unui bun industrial, dar poate fi extrem de eficientă în unele situaţii de vânzare prin intermediul
telefonului. Un text bine conceput trebuie să sune natural şi să favorizeze desfăşurarea cursivă a
prezentării. Cu ajutorul calculatorului electronic agentul de vânzări poate comunica pe loc o serie de
informaţii care să însoţească răspunsurile date la întrebările puse de clientul potenţial.
Apelând la prezentarea diagnostic, agentul de vânzări identifică mai întâi nevoile, atitudinea
şi stilul de lucru al cumpărătorului. Apoi trece la realizarea unei prezentări diagnostic, în cazul
căreia prezintă cumpărătorului modul în care produsul îi va satisface nevoile. Deşi nu este concepută
în prealabil, prezentarea urmează un plan general.

33
Prezentarea axată pe satisfacerea nevoii debutează cu determinarea nevoilor clientului
lăsându-l pe acesta să vorbească mai mult. Agentul trebuie să ştie să-l asculte pe client şi să-i
rezolve problemele.
Orice prezentare poate avea un efect sporit dacă se folosesc anexe demonstrative, precum:
broşuri, scheme, casete video, videodiscuri şi mostre de produs. Dacă produsul poate fi văzut sau
mânuit de cumpărători, aceştia vor ţine minte mai uşor caracteristicile şi avantajele lui.

5. Depăşirea obiecţiilor

Clienţii au aproape întotdeauna ceva de obiectat fie în timpul prezentării, fie când sunt
întrebaţi dacă doresc să facă o comandă.
Problema poate fi atât de ordin logic, cât şi de ordin psihologic,de multe ori obiecţiile nefiind
formulate. Atunci când este vorba de depăşirea obiecţiilor, agentul de vânzări trebuie să utilizeze o
abordare pozitivă,să identifice obiecţiile ascunse, să-l întrebe pe cumpărător dacă are vreo observaţie
de făcut, să trateze obiecţiile ca pe o posibilitate de a furniza informaţii suplimentare şi să le
transforme în motive de cumpărare. Agenţii de vânzări trebuie să înveţe să efectueze această
operaţiune în mod corespunzător. Aşadar, este necesar ca ei să fie special pregătiţi pentru a depăşi
obiecţiile care li se vor aduce.

6. Încheierea tranzacţiei

După ce a depăşit obiecţiile formulate de clientul potenţial, agentul de vânzări încearcă să


încheie afacerea. Unii agenţi fie nu ajung în etapa încheierii tranzacţiei, fie o dată ajunşi aici nu
ştiu să se descurce .Această situaţie poate fi rezultatul lipsei de încredere, al sentimentului de
vinovăţie pentru faptul de a-l fi întrebat pe client dacă doreşte să facă o comandă sau al
necunoaşterii momentului potrivit pentru încheierea afacerii. Agenţii de vânzări trebuie să ştie să
identifice semnalele emise de cumpărător, care îi arată că este timpul să realizeze vânzarea, ca de
pildă: anumite acţiuni fizice, comentarii şi întrebări. De exemplu, clientul se poate aşeza în faţă,
dând aprobator din cap sau punând întrebări despre preţurile şi condiţiile de creditare. Agenţii de
vânzări pot folosi mai multe metode de încheiere. Ei pot întreba clientul dacă doreşte să facă o
comandă, pot prezenta clauzele contractuale, se pot oferi să redacteze comanda, pot întreba clientul
dacă doreşte un anumit model sau îi pot aduce la cunoştinţă cumpărătorului că, dacă nu va face
comanda pe loc, va pierde afacerea. Agentul ar putea oferi cumpărătorului motive speciale pentru a
realiza tranzacţia, cum ar fi reducerea preţului sau vânzarea gratuită a unei cantităţi suplimentare.

7. Urmărirea produsului după vânzare

Parcurgerea ultimei etape a procesului de vânzare – urmărirea produsului după vânzare -


este necesară dacă agentul doreşte să se asigure că clientul a fost satisfăcut şi că va repeta comanda.
Imediat după încheierea afacerii, agentul de vânzări trebuie să completeze toate datele referitoare la
termenul de livrare, condiţiile de achiziţionare şi alte aspecte. Apoi, el trebuie să programeze o vizită
după onorarea primei comenzi în cursul căreia să se asigure că produsul este instalat şi folosit în
mod corespunzător. Prin această vizită se urmăreşte identificarea eventualelor probleme, asigurarea
cumpărătorului de interesul pe care agentul de vânzări îl are faţă de el şi îndepărtarea oricăror griji
ale clientului, care pot apărea după realizarea vânzării.

34
3.4. Gestionarea forţei de vânzare

Strategia aleasă de firmă influenţează mărimea şi structura forţei de vânzare.


Gestionarea forţei de vânzare constă mai întâi în a stabili obiectivele. Odată acestea fixate se
trece la prevederea mărimii şi repartizării forţei de vânzare. Astfel, dirijarea, organizarea,controlul
eforturilor forţelor de vânzare au ca scop atingerea fixate.
Problemele referitoare la gestionarea forţei de vânzare pot fi structurate în următoarea
schemă6:

Stabilirea obiectivelor
forţei de vânzare


Determinarea mărimii
forţei de vânzare


Repartizarea forţei de vânzare între produse, între
clienţi, între sectoare geografice

Dirijarea, organizarea şi controlorea efortului, dezvoltării,


animării, remunerării şi evaluării forţei de vânzare

Fig. nr. 3.2 - Structura problemelor referitoare la gestionarea forţei de vânzare

Obiectivele forţei de vânzare sunt fixate printr-un sistem-cascadă. Ele depind în primul
rând de obiectivele direcţiei generale care se repercutează asupra obiectivelor de marketing şi în
final asupra celor referitoare la forţa de vânzare. După cum obiectivele de marketing sunt fixate atât
din punct de vedere cantitativ (cifra de afaceri de realizat, partea de piaţă de atins) sau calitativ
(ameliorarea imaginii mărcii), tot aşa se procedează şi pentru cele referitoare la forţa de vânzare.
Totuşi, acestea vor fi repartizate şi precizate între sectoarele vânzării, ale familiilor de
produse, vor fi traduse sub formă de cote pe vânzător şi ajustate în funcţie de potenţialul zonelor.
Această cascadă a obiectivelor astfel prezentate nu se efectuează numai într-un singur sens,
de la direcţia generală spre vânzători.
Cotele permit indicarea, în cazul când există, a anomaliilor din structura vânzării. Ele servesc
la incitarea forţei de vânzare facilitând în final controlul şi evaluarea. Aceste cote pot fi exprimate
sub diferite forme: cote de rentabilitate ca profitul net, marja, cheltuielile, sau cote de activitate ca în
cazul cifrei de afaceri, cantităţile vândute, sau orice combinaţie a formelor precedente.
Tabelele nr. 1, 2, 3 şi 4 redau câteva exemple de sisteme de cotare cu avantajele şi
inconvenientele lor.7
Tabelul nr.1

6
P. L. Dubois, A. Jolibert - ,,Marketing , teorie şi practică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p. 285.
7
P. L. Dubois, A. Jolibert - ,,Marketing, teorie şi practică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p. 287.
35
Cote în procente ale pieţei

Condiţii de eficacitate Avantaje Inconvenienţe


Din Exprimare, Simplu în expresia sa Presupune o perfectă cunoaştere a
punctul mod de pieţii totale şi a părţii întreprin-
de calcul derii.
vedere Din fiecare unitate de vânzare.
al
întrepri Vedere dinamică asupra Presupune calcule lungi şi deli-
nderii Aplicare evoluţiei pieţii. cate.

Imposibilitatea aplicării la micile


unităţi.

Din Exprimare Simplitatea expresiei. Prea abstract.


punctul
de Nici un control posibil.
vedere
al
vânzăto
rului Aplicare Bun stimulator. Comisioane plătite cu întârziere.

36
Tabelul nr. 2
Cote în cifre de afaceri globale

Condiţii de eficacitate Inconvenienţ


Avantaje
e
Din Exprimare, Permite luarea la cunoştinţă a: Lipsa de analiză.
punct de mod de calcul - pieţii globale; Nu ţine cont de
vedere - condiţiilor financiare; marje şi costuri,
al - posibilităţilor; de evoluţia mo-
între- Simplitatea calculului. netară.
prinderii

Punere în aplicare Permite corelarea CA/renta- Nu permite o-


bilitate. rientarea vânză-
Permite un control al costu- torilor.
rilor de comercializare. Lipsa flexibilităţii
Din Exprimare, Interes imediat al muncii şi Dificil de justi-
punct de mod de calcul remunerare. ficat sursa con-
vedere flictului
al
vânză-
torului. Punere în aplicare Independenţă în acţiune. Dificultate de a-şi
orienta munca.

37
Tabelul nr.3

Cote în unităţi fizice

Condiţii de eficacitate Avantaje Inconvenienţe

Din punct de Exprimare, Cunoaştere din ce în ce mai Complicat a stabili


vedere al în- Mod de calcul detaliată a pieţii. dacă gama este
treprinderii Permite promovarea uni importantă.
articol independent de Suportă cu greu erori
incidenţa preţului şi a de apreciere la nivelul
taxelor. produsului.

Aplicare O bună orientare a Nu permite o ierarhi-


vânzătorilor. zare a produselor
Selecţionarea articolelor
pentru dezvoltare.
Constrânge vânzătorul să
se intereseze de fiecare
produs.
Permite un control mai
strict al acţiunii vânză-
torului.

Din punct de Exprimare, Uşor de înţeles Exprimare în mod


vedere al Mod de calcul Regulament şi calcul fără necesar lungă şi
vânzătorului ambiguităţi detaliată

Aplicare Excelentă orientare a mun-


cii. Rezultatele vânzăto-
Permite un autocontrol rului sunt strict contro-
uşor. late

38
Tabelul nr.4

Cote pe puncte

Condiţii de eficacitate Avantaje Inconvenienţe

Din punct de Exprimare, mod Cunoaştere detaliată a


vedere al de calcul pieţei. Calcule
întreprinderii Constanţa măsurării în complexe
timp.

Aplicare Uşor de programat.


Control precis al vân-
zărilor.
Uşurează promovarea vân- Necesită o regle-mentare
foarte des-criptivă şi o infor-
zărilor. mare regulată
Mare supleţe de aplicare.
Efecte foarte stimulante.
Din punct de Exprimare Regulament şi calcule fără Decalaj frecvent
vedere al ambiguităţi. între acţiunea de
vânzătorului vânzare şi rezultate

Aplicare Suscită încredere în orga- Mare sensibilitate


nizarea întreprinderii în a vânztăorilor
care realizările confirmă
obiectivele.

Mărimea forţei de vânzare

Odată precizate obiectivele, trebuie să se determine mărimea forţei de vânzare.


Personalul de vânzări constituie unul din cele mai productive şi mai costisitoare active ale
firmei. De aceea, creşterea dimensiunii acestuia duce la creşterea atât a vânzărilor cât şi a costurilor.
Au fost elaborate diferite metode de calcul a mărimii optime a forţei de vânzare: metode
fondate pe activitatea trecută a vânzătorilor, metode fondate pe activităţile trecute ale grupului de
întreprinderi, metode de cercetare operaţionale.

39
Metode fondate pe activitatea trecută a vânzătorilor
Trecutul furnizează informaţii asupra numărului mediu zilnic al clienţilor pe care un
vânzător îi poate vizita. Acest număr poate fi convenit anual şi poate deveni un indicator al
activităţii unui agent de vânzări.
Dacă se cunoaşte potenţialul posibililor clienţi şi a actualilor clienţi de vizitat într-un an ca şi
frecvenţa vizitelor de efectuat, este suficient, pentru a cunoaşte numărul de vânzători necesari, a
împărţi numărul vizitelor totale de efectuat la numărul mediu de vizite pe care le poate face un agent
comercial.
Pentru a ţine cont de diferenţele cifrei de afaceri sau de potenţialul în cadrul clientelei, aceste
calcule pot fi efectuate pe categorii de posibili clienţi sau de clienţi actuali.
De asemenea, trecutul oferă informaţii asupra cifrei de afaceri medii realizate de către un
vânzător. Dacă se împarte cifra de afaceri totală de atins la cifra medie, rezultatul obţinut furnizează
mărimea forţei de vânzare.

Metode fondate pe activităţile trecute ale grupului de întreprinderi


Alte metode fondate pe trecut nu utilizează experienţa unei întreprinderi ci a unui grup de
întreprinderi dintr-un domeniu de activitate dat.
Întreprinderile participante la un proiect furnizează un ansamblu de informaţii ce le privesc,
în special bugetele cheltuielilor cu forţa de vânzare, care constituie o bază de informaţii comună.
Aceasta permite studierea relaţiilor dintre suma totală a cheltuielilor cu forţa de vânzare şi
rezultatele obţinute (cash-flow, rentabilitate). De aceea este posibilă analizarea sensibilităţii
rezultatelor la variaţiile cheltuielilor cu forţa de vânzare, ca şi observarea dacă eforturile făcute de
întreprindere sunt similare cu cele ale concurenţei.
Metodele istorice trebuie utilizate cu precauţie, ele dovedindu-se primejdioase în perioade de
puternică turbulenţă. Din acest motiv au fost dezvoltate alte metode. Conducerile multor firme
stabilesc mărimea forţei de vânzare pe baza volumului de muncă evaluat. Folosind metoda
volumului de muncă8, o firmă îşi grupează clienţii după mărime şi apoi stabileşte câţi agenţi de
vânzări, sunt necesari, în aşa fel încât clienţii să fie vizitaţi de câte ori se doreşte.
Raţionamentul este următorul: se presupune că sunt 1000 de clienţi tip A şi 2000 clienţi tip
B. Fiecare client A trebuie vizitat de 36 ori pe an, iar fiecare client de tip B de 12 ori pe an. În acest
caz volumul de muncă al forţei de vânzare, reprezentat de numărul de vizite care trebuie realizat
într-un an este de (1000 x 36) + (2000 x 12 ) = 60 000 de vizite. În ipoteza că un agent de vânzări
poate face, în medie, 1000 de vizite pe an, firma va avea nevoie de 60 de agenţi (60 000 : 1000).

Metode de cercetare operaţionale


Determinarea mărimii forţei de vânzare poate fi formulată ca o problemă de cercetare
operaţională în care este vorba de maximizarea profitului obţinut de către întreprindere. Diferitele
limitări fac însă din acest model unul mai mult normativ decât utilizabil.

Structura forţei de vânzare şi repartizarea ei

Alegerea structurii se face în funcţie de eforturile de vânzare de efectuat ca şi de avantajele şi


dezavantajele proprii acestui tip de structură.
Ea este simplă dacă firma vinde un singur gen de articole unor clienţi situaţi în mai multe
locuri. În acest caz, ea va trebui să dispună de o forţă de vânzare structurată teritorial. Dacă vinde

8
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong - ,,Principiile marketingului”, Ed. Teora,
Bucureşti, 2001, p. 911.
40
mai multe produse unor clienţi diferiţi, firma va trebui să apeleze fie la o forţă de vânzare,
structurată pe produse, fie la o forţă de vânzare structurată pe clienţi.

Forţa de vânzare structurată teritorial

În cazul acestui tip de structură, fiecărui agent de vânzări îi revine un teritoriu în care
urmează să vândă întreaga linie de produse sau servicii a firmei.
Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional ce dirijează mai
multe sectoare şi un director al vânzărilor. Această structură este bine adaptată întreprinderilor care
au game de produse relativ omogene, a căror clientelă necesită un contact permanent, o mare
disponibilitate.
Tipul acesta de structură este cel mai simplu şi prezintă numeroase avantaje:
• Fiecare agent de vânzări are o zonă de activitate bine delimitată.De aceea, el poate să îşi
administreze singur sectorul dar în schimb poate să fie evaluat mai uşor.
• Sarcinile personalului de vânzări sunt bine definite, iar pentru faptul că o singură persoană
operează într-un anumit teritoriu, ea răspunde în totalitate pentru realizarea sau nerealizarea
desfacerilor în cadrul acestuia.
• Structura teritorială stimulează dorinţa personalului de vânzări de a stabili contacte de afaceri
la nivel local care să contribuie la creşterea eficienţei activităţii sale.
• Fiecare agent comercial locuind adesea în sectorul ce îi este afectat, contribuie la reducerea
cheltuielilor de deplasare şi îşi urmăreşte clientela într-un mod mai regulat.
Dezavantajul acestei structuri este că uneori este dificil de efectuat o repartizare optimă, un
decupaj optim pe sectoare, din motive economice (potenţial, centre de decizie inegal repartizate etc.)
şi geografice.

Forţa de vânzare structurată pe produse

Personalul de vânzări trebuie să cunoască produsele firmei, ceea ce nu este un lucru uşor
dacă acestea sunt numeroase, diferite unele de altele şi complexe din punct de vedere tehnic. Pentru
a soluţiona această problemă, multe firme adoptă o structură a forţei de vânzare pe produse.
În acest gen de structură, directorul vânzărilor se ocupă de un produs sau de o categorie de
produse.
Este specifică întreprinderilor care au produse foarte diversificate, având clienţi diferiţi.
Structura pe produse poate crea totuşi o serie de probleme, dacă un anumit client cumpără
mai multe articole fabricate de firma respectivă. De exemplu, o companie care furnizează produse
necesare spitalelor are mai multe divizii de produs, fiecare dispunând de propria forţă de vânzare.
Este posibil ca într-o zi mai mulţi agenţi de vânzări să viziteze acelaşi spital, ceea ce înseamnă că ei
vor face acelaşi drum pentru a se întâlni cu aceiaşi agenţi de aprovizionare ai clientului.
Aceste costuri suplimentare trebuie comparate cu avantajele care rezultă din cunoaşterea mai
bună a produselor şi concentrarea atenţiei asupra fiecărui produs în parte, precum şi o mai bună
adaptare a forţei de vânzare la acţiunile concurenţei prin specializare.

Forţa de vânzare structurată pe clienţi


Numeroase întreprinderi îşi structurează forţa de vânzare în funcţie de tipul de client sau de
piaţa beneficiară a produselor sale. Această structură, bine adaptată filozofiei marketingului

41
(orientare spre client ), este potrivită atunci când există pieţe sau grupuri de clienţi foarte diferiţi,
care necesită cunoştinţe diferite.
Forţele de vânzare se pot organiza separat, pe mai multe ramuri de activitate, pe clienţii
actuali şi potenţiali, pe clienţi importanţi şi obişnuiţi.
De exemplu, o firmă care vinde fotocopiatoare, şi-ar putea împărţi clienţii în patru categorii,
fiecare urmând să fie deservită de o altă forţă de vânzare. Cea mai importantă categorie este
formată din marile firme naţionale care dispun de numeroase unităţi răspândite în teritoriu, unităţi de
care ar urma să se ocupe managerii pentru relaţiile cu clienţii naţionali.
A doua categorie este formată din firme mari care, deşi nu desfăşoară o activitate la scară
naţională, pot avea mai multe unităţi într-o anumită regiune. De ele urmează să se ocupe managerii
pentru relaţiile cu clienţii importanţi.
Clienţii care au un potenţial de desfacere scăzut ar putea fi deserviţi de reprezentanţii în
relaţiile cu clienţii,restul revenind în sarcina reprezentanţilor de marketing ai firmei.
Organizarea forţei de vânzare pe clienţi poate ajuta o firmă să-şi concentreze mai mult
activitatea asupra acestora, să-şi îmbunătăţească calitatea serviciilor oferite.

Forţa de vânzare cu structură complexă


Atunci când o firmă vinde o gamă largă de produse mai multor clienţi diferiţi, răspândiţi în
teritoriu, ea apelează de regulă la mai multe tipuri de forţe de vânzare.
Personalul de vânzări se poate specializa pe zone şi pe produse, pe zone şi pe pieţe, pe
produse şi pe pieţe sau pe zone,produse şi pieţe. Agentul de vânzări poate fi subordonat unuia sau
mai multor manageri de produs şi de personal.

Repartizarea forţei de vânzare


Repartizarea agenţilor de vânzare se face pe criterii teritoriale pentru a facilita acoperirea
pieţei potenţiale, pentru a creşte interesul vânzătorilor şi eficacitatea lor, pentru reducerea costurilor
deplasărilor, pentru ameliorarea relaţiilor cu clienţii şi înlesnirea controlului şi a evaluării.
Această repartizare depinde în mod natural de structura aleasă. Diferite modele matematice
au fost create pentru a fi utilizate în scopul determinării repartizării optime a vânzătorilor pe
produse, pe clientelă, între zone geografice.
Zonele afectate agenţilor de vânzări trebuie alese cu grijă. Sectoarele inegale dau naştere
unei ambianţe nesănătoase în echipa de vânzare, zonele prea mici sau prea mari descurajează agenţii
comerciali, zonele prea mari ocazionează cheltuieli de deplasare ridicate şi favorizează penetrarea
concurenţei.
Formarea zonelor trebuie să încerce să satisfacă următoarele obiective9:
• zona trbuie să fie uşor de administrat;
• potenţialul zonei trebuie să fie uşor de estimat;
• timpul de deplasare trebuie să fie luat în calcul;
• zonele trebuie să fie sensibil egale în ceea ce priveşte vânzările potenţiale şi
încărcarea muncii.
Echilibrul dintre zone este foarte dificil să fie atins. El poate fi obţinut combinând sectoare
geografice pentru care există date statistice.

9
P. L. Dubois, A. Jolibert - ,,Marketing , teorie şi practică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p.293.

42
Gestionarea timpului personalului de vânzări
Agenţii comerciali trebuie să-şi împartă timpul şi eforturile între posibilii clienţi actuali şi
întreprindere.
Repartizarea activităţii între posibilii clienţi şi clienţii actuali este dificil de realizat pe
motivul tendinţei agentului de a se interesa de clienţii actuali. În plus, nu există metode care permit,
fără prea multă dificultate, o repartizare optimă a timpului.
La fel se întâmplă şi cu ocazia repartizării timpului între clienţi. Trebuie să se evite vizitarea
unui client în mod inutil, dar în acelaşi timp dacă agentul de vânzări nu se deplasează suficient, el
poate rata comenzi. În consecinţă, el trebuie să identifice frecvenţa comenzilor clientelei sale şi să se
bazeze pe obiectivele vânzării pentru a-i relansa pe clienţii săi.
Atunci când agentul comercial se deplasează, trebuie să i se întocmească un plan de vizită
pentru a se evita trasee inutile. Vor fi utilizate mai multe criterii pentru elaborarea traseului. În plus,
pe lângă frecvenţa vizitelor făcute fiecărui client, trebuie să se ţină cont de concentrarea geografică a
clientelei, de dificultatea deplasării, de domiciliul reprezentantului.
Agenţii de vânzări trebuie să-şi consacre o parte din timp redactării rapoartelor sau dărilor de
seamă ale vizitelor. Acestea pot fi uneori rezumate în rapoarte săptămânale. Ele trebuie să indice
clienţii sau posibilii clienţi vizitaţi, caracteristicile lor etc.

43
CAPITOLUL 4 NEGOCIEREA COMERCIALĂ ÎN VÂNZAREA PERSONALĂ

4. 1. Caracteristicile negocierii

Negocierea,la fel de veche ca şi economia de piaţă, poate fi caracterizată prin următoarele


aspecte:
• Există un conflict de interese între două sau mai multe părţi. Aceasta înseamnă că cererea
prezentată de una sau mai multe părţi nucorespunde cu propunerea formulată de o alta sau
alte părţi.
• Nu există reguli, proceduri prestabilite sau fixe care să permită rezolvarea acestui conflict.
Părţile îşi creează propria lor soluţie.
• Părţile preferă să caute un acord prin discuţii mai degrabă decât să se combată în mod
deschis sau să caute arbitrajul unei autorităţi mai mari.
Ea presupune în prealabil ca cele două părţi să fie intrate în contact în urma unei prospecţii a
cumpărătorului (cerere de ofertă ) sau a vânzătorului.
Negocierea se exercită cu ocazia unei mari varietăţi de situaţii şi de aceea poate fi de o
amploare mai mare sau mai mică. Anumiţi autori fac distincţia dintre ,,marea negociere” şi ,,mica
negociere”. Negocierile de vânzare şi cumpărare din mediul industrial aparţin primei categorii.
Tranzacţiile dintre un vânzător cu amănuntul şi clientul său privesc negocierea din a doua categorie.
Această diferenţă care opune domeniului bunurilor industriale pe cel al bunurilor de larg consum şi
serviciilor nu este totuşi atât de tranşantă.
Modul în care sunt fixate condiţiile comerciale permite identificarea micii negocieri sau, mai
comun, vânzării. În cazul acesta, condiţiile comerciale sunt fixate de către vânzător. Pentru marea
negociere, acestea sunt discutate între părţi.
Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice10:

Dominaţia produsului şi a atributelor sale

Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regulă de vânzare-cumpărare a unui


produs sau serviciu,prin care se realizează schimbul din economie. Produsul ori serviciul se
defineşte prin trăsături particulare care se referă atât la modul în care este conceput şi prezentat
clienţilor, cât şi la modalitatea de comercializare.
Astfel, un bun oarecare are mai multe atribute care îl pot descrie: compoziţia, modul de
ambalare a fiecărei unităţi de produs, ambalajul de transport, tradiţia şi renumele producătorului,
gradul de răspândire teritorială etc. De asemenea, un serviciu, cum ar fi cel de consultanţă, este
proiectat în aşa fel încât să satisfacă anumite nevoi ale utilizatorilor, este asigurat de un personal
specializat, performant, poate fi accesibil în modalităţi şi pentru perioade diferite etc. Atât
cumpărătorul cât şi vânzătorul trebuie să cunoască bine toate aceste atribute, ele fiind plasate în
centrul atenţiei lor.
Se poate face o distincţie între negocierea de vânzare şi negocierea de cumpărare, de fapt între
situaţia diferită a vânzătorului care negociază şi a cumpărătorului care negociază. Principalele
diferenţe sunt date pe de o parte de poziţia concurenţială şi, pe de altă parte, de cunoaşterea
produselor.

10
D. Vasile - ,,Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p. 297.

44
Concurenţa îl avantajează pe cumpărător. Chiar dacă economia în ansamblu parcurge
momente de recesiune, cumpărătorul va găsi furnizori foarte dispuşi să vândă; pentru el piaţa de
unde se aprovizionează nu se restrânge nici în aceste condiţii dificile. În schimb, vânzătorul este
într-o altă situaţie,deoarece recesiunea determină o restrângere a pieţei pe care acţionează şi
vânzarea devine mai dificilă. El este cel care trebuie să iasă în întâmpinarea clientului, utilizând cele
mai eficiente tehnici de vânzare.

Încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general

Fiecare tranzacţie asigură circulaţia valorilor în economie. O primă implicaţie practică a


acestui aspect este că părţile trebuie să asigure condiţiile ca fiecare verigă să-şi desfăşoare
activitatea într-un mod profitabil. De exemplu, zahărul reprezintă materie primă pentru producătorul
de ciocolată şi dacă preţul acestuia este prea mare atunci produsele finale vor fi mai scumpe şi nu se
vor vinde. Producătorul de zahăr va ţine seama nu numai de constrângerile pieţei pe care acţionează
el, ci şi ale celei pe care acţionează partenerul său.
O a doua implicaţie este că părţile sunt interesate atât de succesul tranzacţiei specifice, cât şi
de durata şi calitatea relaţiei dintre ele. De exemplu, în cazul încheierii unui contract de împrumut
între un client şi banca finanţatoare, nu se pune problema doar a unei tranzacţii unice, ci şi a
constuirii unei relaţii pe termen lung.

Existenţa unei comunităţi între negociatori

Negociatorii comerciali aparţin aceleiaşi comunităţi,caracterizate prin principii, valori şi


limbaj similar. Acest aspect prezintă diferenţieri între situaţiile de negociere. Marea negociere
corespunde vânzărilor către cumpărătorii organizaţionali, implicând un obiect complex al negocierii
şi valori mari. Marea negociere pe o piaţă concentrată pune faţă în faţă parteneri care se cunosc bine
şi deţin multiple informaţii unul despre celălalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult,
chiar negociatorii, ca persoane, ajung să se întâlnească des şi să cunoască bine comportamentele şi
reacţiile fiecăruia, accentuându-se mai mult sentimentul de apartenenţă la o lume comună.
Mica negociere are loc, de regulă, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori
şi de limbaj este mai scăzută. Cumpărătorii individuali acţionează adesea din impuls, deşi mulţi
dintre ei desfăşoară un proces de informare prealabilă care le permite să dobândească cunoştinţe
apropiate de cele ale vânzătorului şi să-şi însuşească un limbaj asemănător.

Caracterul poziţional al negocierii

Negocierea comercială are o orientare mixtă-distributivă şi integrativă. Ea reprezintă un


demers al părţilor de încheiere a unei afaceri în condiţiile existenţei unei diferenţe între poziţiile lor
referitoare la anumite elemente, cum ar fi: preţul, cantitatea, calitatea, condiţiile de plată sau de
livrare etc.
Poziţiile de negociere joacă un rol central, tratativele urmărind găsirea modalităţilor de
acoperire a diferenţelor. Cel mai adesea acestea se realizează prin deplasarea succesivă a fiecăruia de
pe poziţiile iniţiale pe alte poziţii mai apropiate de cele ale partenerului. În acest mod se descrie o
orientare distributivă a negocierii, de repartizare a unor valori între agenţii economici.
În acelaşi timp,negocierea comercială are şi o componentă integrativă, prin faptul că părţile
introduc noi valori în joc. De exemplu, la negocierea dintre un agent imobiliar şi firma care doreşte
să închirieze un spaţiu nou, aceasta din urmă adaugă o nouă valoare: avansul pe care este dispusă să-
l plătească proprietarilor.

45
Negocierea comercială este supusă, pe de o parte, presiunii concurenţei, iar pe de altă parte,
nevoii agenţilor economici de a întreţine relaţii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele două forţe
menţionate,concurenţa este cea dominantă, determinând fiecare parte să încerce să obţină maximum
de valori în cadrul tranzacţiilor pe care le desfăşoară. Prin aceasta şi prin rolul central al poziţiilor pe
care se situează şi între care evoluează părţile, negocierea comercială este o negociere tipic
poziţională.

Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercială

Vânzarea şi negocierea au aceeaşi finalitate-încheierea tranzacţiilor şi este firesc ca tehnicile


de vânzare să constituie o parte esenţială a bagajului negociatorului. Ca şi în cazul vânzării,
negociatorii trebuie să cunoască motivaţia şi modul în care cumpărătorul adoptă deciziile, să
identifice nevoile sale şi să facă uz de arta de a-l convinge că produsul sau serviciul oferit este cel
care îi satisface cel mai bine aceste nevoi.
La rândul său, cumpărătorul apelează la tehnici similare, fiind preocupat, de asemenea, de
înţelegerea nevoilor partenerului şi de a-l convinge că soluţiile propuse sunt deopotrivă în interesul
lui.
Rezultatele unei negocieri pot fi explicate prin caracteristicile negociatorilor, condiţiile
negocierii şi prin însuşi procesul de negociere.
Schema următoare prezintă variabilele cheie ale unei negocieri11

Caracteristicile
negociatorilor şi ale
organizatorului

Cultura Procesul de ne-gociere Rezultate

Condiţii ale ne-gocierii

Fig.nr. II.3 Variabilele cheie ale unei negocieri

Cultura constă în modurile de comportare, de percepţii,sisteme de valori care rezultă din


efectele trecute ale societăţii pentru a se adapta mediului său.

11
P. L. Dubois, A. Jolibert - ,,Marketing , teorie şi practică ”, Ed. Economică , Bucureşti, 1994, p.
27.
46
Ea acţionează în multiple feluri asupra negocierii, afectând caracteristicile negociatorilor,
condiţiile în care se efectuează negocierea sau procesul negocierii.
Personalitatea negociatorilor influenţează rezultatele negocierii. Ea nu este afectată de
obiectul negocierii sau de situaţie. Deşi cercetările efectuate furnizează rezultate contradictorii
datorate în principal metodologiilor utilizate, anumite caracteristici apar pertinente pentru negocierea
comercială. Într-adevăr, un bun negociator trebuie să aibă o bună capacitate de înţelegere, o
orientare impersonală (empatie), o puternică consideraţie de sine etc.;
Alte caracteristici individuale ale negociatorilor sunt susceptibile a influenţa rezultatele
negocierii:
Variabile ale performanţei în muncă:
• Energie;
• Competenţă în pregătire;
• Fiabilitate şi aplicare practică;
• Devotament pentru muncă;
• Competenţă în rezolvarea problemelor;
• Iniţiativă;
• Cunoaşterea produsului.
Variabile ale agresivităţii :
• Asiduitate şi hotărâre;
• Predispoziţie în a-şi asuma riscuri;
• Simţul competiţiei;
• Curaj;
• Capacitatea de a dirija şi a controla membrii echipei.
Variabile ale socializării:
• Temperament încrezător;
• Răbdare;
• Integritate şi toleranţă;
• Simţul compromisului;
• Aspect extern plăcut.
Variabile ale comunicării:
• Capacitate de exprimare verbală a gândurilor;
• Capacitate de ascultare;
• Putere de discuţie;
• Capacitatea de a comunica şi coordona diverse obiective în întreprindere;
• Capacitatea de a juca diverse roluri în negociere.
Variabile ale procesului gândirii:
• Experienţa prealabilă a negocierii;
• Judecată şi inteligenţă generală;
• Viziune globală;
• Cunoaştere intuitivă a nevoilor ascunse, a reacţiilor partenerului;
• Capacitate de analiză;
• Capacitate de a gândi clar şi rapid într-un climat de incertitudine şi tensiune;
• Spirit de decizie.
Variabile ale eu-lui:
• Capacitatea de a câştiga încrederea şi respectul partenerului;
• Încredere şi consideraţie faţă de sine;

47
• Autocontrolul.
Şi alţi factori individuali sunt susceptibili de a fi influenţaţi de către tipurile şi situaţiile de
negociere. Aceştia sunt factorii cognitivi şi motivaţionali.
Se pot identifica motivaţii individualiste,cooperative şi competitive.
Motivaţiile individualiste corespund căutării maximizării profitului individual, motivaţiile
cooperative căutării maximizării profitului comun şi cele competitive corespund situaţiei de a
câştiga. Ele vor influenţa strategiile utilizate în negociere şi deci rezultatele acesteia.
Motivaţiile interacţionează cu obiectivele părţilor, cu similarităţile acestora, cu diferenţele
lor.
Factorii cognitivi contribuie la formarea judecăţii unei persoane. Aceştia privesc tratarea
informaţiei şi modul în care aceasta este importantă pentru negociatori. De exemplu, importanţa
acordată anumitor informaţii mai mult decât altora poate contribui la formarea unei gândiri pozitive
sau negative în privinţa obiectului negocierii.
Negociatorii ale căror informaţii sunt furnizate într-o manieră pozitivă au mai multe şanse de
succes în negocierile lor decît alţii ale căror informaţii sunt furnizate într-o manieră negativă.

4. 2. Condiţiile negocierii

Condiţiile negocierii privesc tot ceea ce precede negocierea propriu-zisă ca şi ceea ce se


petrece în timpul derulării acesteia.

Obiectul negocierii
Negocierea poate fi actualizată de-a lungul clauzelor ce vor fi discutate. Astfel, într-un
contract industrial este vorba de a preciza caracteristicile (produsului, procedeului utilizat,
performanţei produsului etc.) dar şi modurile de control, preţurile, primele, condiţiile de plată.
Numărul clauzelor, tipul lor, afectează preferinţele individuale ale negociatorilor ca şi strategiile
folosite.

Puterea
Există diferite surse de putere într-o negociere. O putere de recompensă sau coercitivă poate
fi obţinută pe motivul caracterului unic al produsului vândut sau structurii pieţei (monopol). Dacă
produsul este unic sau dacă nu există decât o singură întreprindere susceptibilă să vândă produsul,
vânzătorul se află într-o poziţie de forţă, deţinând mai multă putere decât cumpărătorul.
Puterea de referinţă este legată de relaţiile care pot exista între negociatori. Similitudinile
percepute sunt factori ce influenţează rezultatele negocierii.

Timpul
Timpul este pentru un negociator un element important. Cu cât se apropie termenul de
scadenţă cu atât şi negociatorii tind să îşi facă concesii. De aceea este de dorit pentru un negociator
să fie mai puţin grăbit decât partenerul său. Crescând presiunea asupra acestuia din urmă se pot
obţine mai bune condiţii financiare sau de livrare.

Numărul participanţilor
Acesta este variabil. Cu ocazia unei interacţiuni vânzător-cumpărător, numărul este cel mai
mic. Uneori, negocierea are loc între grupuri de persoane constituite pe motivul dificultăţii sarcinii
sau amploarea problematicii.

48
Persoanele care compun grupurile pot să participe în mod direct la negociere sau pot doar să
observe actul negocierii constituind astfel audienţa.
Numărul participanţilor afectează rezultatele negocierii în măsura în care îi creşte
complexitatea.Mai mult, numărul participanţilor creează o presiune socială. De aceea este de dorit ca
într-o negociere să existe cel puţin paritatea cu celălalt grup.

Locul negocierii
Permite celui ce negociază pe lui să aibă un avantaj asupra celeilalte părţi. Negocierea pe
teren propriu dă o anumită siguranţă asociată unei mai mari familiarităţi cu locurile. De aceea,
negociatorii preferă să aleagă locuri neutre, în afara teritoriului părţilor.

4. 3. Pregătirea negocierii comerciale

Pregătirea negocierii comerciale presupune parcurgerea etapelor uzuale de analiză a cazului


propriu şi a cazului partenerului de stabilire a obiectivelor şi strategiei. Planificarea sistematică a
negocierii are următoarele avantaje principale12:
• permite înţelegerea divergenţelor dintre părţi; negociatorul evită să fie prins
nepregătit atunci când astfel de divergenţe vor apărea în cursul discuţiilor cu partenerul;
• oferă posibilitatea coordonării contribuţiilor tuturor membrilor în cazul în care tratativele
sunt purtate de o echipă de negociere;
• facilitează analiza etapelor parcurse şi eventualele modificări ale direcţiei de acţiune,
mai ales dacă negocierile sunt lungi şi complexe;
• sunt puse în evidenţă costurile şi valorile concesiilor.

Culegerea informaţiilor
Pregătirea negocierii se bazează pe o amplă activitate de culegere şi analiză a informaţiilor
vizând aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular al afacerii, antecedentele
relaţiei.

Produsul
Negocierea comercială fiind dominată de produs,negociatorul trebuie să îi cunoască bine
atributele, sub aspect comercial (preţ, calitate), tehnic (specificaţie, tehnologie), juridic (norme şi
uzanţe comerciale interne şi internaţionale).

Mediul extern
Firma negociatoare nu este o entitate izolată, ci depinde de ceea ce se întâmplă în jur.
Negocierea comercială este supusă în primul rând constrângerilor pieţei, conjuncturii interne sau
internaţionale, comportamentului partenerilor economici, clienţi, furnizori, concurenţi. Aceste
aspecte formează mediul apropiat al organizaţiei.
Dincolo de aspectele imediate ale pieţei se manifestă acţiunea altor factori care se pot grupa
în factori sociali, tehnologici, economici şi politici. Aceştia constituie mediul îndepărtat. Orice
întreprindere trebuie să monitorizeze mediul în care acţionează pentru a discerne oportunităţile sau
riscurile din viitor. Companiile mari şi-au organizat departamente specializate în analiza
factorilor externi.

12
D. Vasile - ,,Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p.300.
49
Firmele comerciale mai mici, care nu dispun de resurse de asemenea anvergură, au totuşi în
componenţă compartimente care se ocupă de studierea pieţei şi a mediului extern îndepărtat şi care
produc informaţii extrem de utile pentru negociator.

Cadrul particular
Înţelegerea structurii şi tendinţelor mediului extern, în primul rând a pieţei, trebuie
completată prin cunoaşterea direcţiilor strategice ale propriei firme şi ale firmei partenere. Câteva
dintre aspectele relevante sunt: situaţia comercială proprie şi a partenerului, evoluţia relaţiilor
reciproce şi perspectivele lor, relaţiile acestuia cu terţii, relevante pentru negociere. Exemple de
informaţii care surprind cadrul particular al negocierii pot fi: cumpărătorul a făcut investiţii într-o
nouă linie de producţie pentru bomboane de ciocolată superioare şi are nevoie să-şi asigure fonduri,
el nu-şi poate permite să scadă prea mult preţurile.

Antecedentele relaţiei
Dacă părţile participante la negociere s-au mai întâlnit, înseamnă că deţin o experienţă
comună a conlucrării, care constituie o premisă bună pentru anticiparea atitudinii adecvate în
viitoarea negociere. Este posibil ca negociatorul să nu mai fi lucrat cu firma parteneră, în schimb alţi
colegi să fi avut ocazia să-i cunoască, discuţiile cu aceştia, dar şi cercetarea rapoartelor sau altor
înregistrări asupra unor tratative mai vechi sunt necesare pentru completarea pregătirii. În cazul în
care asemenea contacte nu au mai existat între cele două organizaţii, cunoaşterea modului în care
partenerul abordează de regulă negocierile poate fi realizată pe baza informaţiilor obţinute de la
parteneri comuni sau orice alte terţe persoane care pot da relaţii asupra acestor aspecte. Negociatorul
va întâlni nu numai un reprezentant al unei organizaţii, dar o persoană cu individualitate proprie,
atitudini şi comportamente de negociere particulare. Este util să se cunoască aceste aspecte despre
viitorul interlocutor, inclusiv poziţia sa ierarhică, puterea de decizie de care dispune, preocupările
din timpul liber etc.
Multe din informaţiile comerciale culese şi analiza efectuată pe baza lor pot constitui
conţinutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificaţii tehnologice şi de
produs), comercial (sinteza datelor despre piaţă, documentaţiile de preţ, oferte sau comenzi de la alţi
parteneri, clauzele contractuale), dosarul concurenţilor (analize comparative), al bonităţii şi
solvabilităţii partenerului etc.

Pregătirea poziţiilor de negociere


Stabilirea obiectivelor proprii şi a cerinţelor şi exigenţelor posibile ale partenerului trebuie
completată prin pregătirea mai în detaliu a poziţiilor de negociere.
Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus să le acorde şi pe care le va
pretinde, precum şi argumentaţia care să asigure mişcarea partenerilor spre soluţia comună.
Concesiile de cantitate sau de preţ au un impact direct asupra realizării obiectivului: o reducere a
preţului ar trebui compensată printr-o majorare a cantităţii şi invers. Vânzătorii îşi pregătesc, de
regulă, o scară a reducerilor de preţ în funcţie de cantitatea cumpărată, dar, în practică, pot să dea
dovadă de mai multă flexibilitate şi creativitate faţă de calculele pe hârtie. Astfel, în loc să solicite
creşterea cantităţii, ca urmare a unei concesii de preţ, negociatorul poate găsi o altă valoare cu care
să se efectueze schimbul (ex.: schimbarea structurii contractate, plata mai rapidă, sprijin pentru
pătrunderea pe o piaţă nouă).
O concesie are un dublu efect:asupra celui care o face şi asupra celui care o primeşte. Din
acest motiv, negociatorul identifică o valoare a concesiei (pentru cel care o primeşte) şi un cost
(pentru cel care o oferă). Valoarea şi costul sunt lucruri distincte şi trebuie evaluate ca atare, chiar
dacă aparent ar putea părea că sunt unul şi acelaşi lucru.

50
În negocierea comercială, pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important, ţinând
cont de importanţa lor în ansamblul configurării procesului. O poziţie importantă este limita minimă
până la care fiecare negociator este dispus să cedeze, adică punctul de ruptură (PR), pentru fiecare
element de negociere. În principiu, depăşirea acestuia îl determină să nu mai fie interesat de
încheierea unui acord deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Aceste limite sunt uşor de
,,calculat” pentru că rezultă din interesul propriu al fiecărui negociator de a câştiga prin realizarea
unei înţelegeri. Dificultatea poate să apară dacă în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru un
element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari), dar pe ansamblu rezultatul este
apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul să nu reacţioneze negativ (rupând tratativele),
deoarece acordă atenţie rezultatului global şi va modifica PR. În alte situaţii, este posibil ca pentru
un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul să stabilească (sau să fie mandatat
cu) limite ce nu pot fi depăşite în nici o condiţie (ex.: preţul de contract nu poate depăşi un anumit
nivel, chiar dacă negociatorul ar aprecia că s-au obţinut alte avantaje în compensare).
Poziţia declarată iniţial (PDI) are rol strategic mai pronunţat,deoarece poate influenţa
aspiraţiile partenerului. În general,este respectată regula de a fi mai mare decât obiectivul real al
negociatorului, dar, în ceea ce priveşte nivelul efectiv, apar două condiţionări contradictorii:
• necesitatea existenţei unui spaţiu de manevră: PDI trebuie stabilită astfel încât să permită o
zonă destul de largă pentru mişcările ulterioare ale părţilor. Dacă nivelul PDI este prea scăzut, atunci
negociatorul va descoperi că nu poate face prea multe concesii (obţinând altele în schimb).
• necesitatea menţinerii credibilităţii: Un nivel prea ridicat al PDI faţă de alte repere care
definesc ,,ceea ce este normal” va afecta încrederea dintre parteneri şi va imprima negocierii o tentă
mai accentuat conflictuală .
Reperele ,,normalului” pot fi nivelurile practicate de concurenţă (ex.: preţul pieţei) sau chiar
rezultatul la care se ajunge în final, mult mai mic decât punctul de pornire. În această privinţă
intervin şi influenţele culturale: în anumite ţări, oferta iniţială este mult exagerată faţă de nivelul
efectiv la care se face vânzarea.

Apelul la negociere
Apelul la negociere reprezintă invitaţia adresată partenerilor de a se întâlni în vederea
încheierii unor afaceri. Vizita cumpărătorului individual în magazin poate fi interpretată ca un astfel
de apel.
În cazul firmelor comerciale vânzătoare, negocierea este precedată de o activitate complexă
de prospectare a pieţei, având ca scop definirea profilului clienţilor şi localizarea lor. În acest
scop,specialistul în marketing elaborează criteriile (filtrele) de selecţie, bazate pe factorii care
influenţează procesul decizional al cumpărătorului (ex.: vârstă,venit - în cazul persoanelor
individuale - sau profil de activitate, putere financiară - pentru cumpărătorii organizaţionali). Pe baza
acestora sunt selectaţi clienţii potenţiali, care urmează să fie contactaţi de personalul de vânzare.
Contactarea se poate realiza în mai multe modalităţi, apelul telefonic fiind una dintre
acestea. Convorbirea se desfăşoară după scenarii bine gândite în prealabil. Este necesar şi în acest
caz ca agentul de vânzări să deţină un minim de informaţii despre partener, cel puţin numele
persoanelor care au putere de decizie în materie de cumpărări şi pe care urmează să le apeleze.
Obiectivul convorbirii este obţinerea unei întâlniri şi ar fi nepotrivit ca vânzătorul să poarte o
discuţie despre firma sau produsele sale prea devreme. Deoarece apelul telefonic poate să dea
naştere la situaţii variate, de la primirea cu bunăvoinţă până la eschivă sau chiar un răspuns agresiv,
agentul de vânzări va trebui să aibă pregătite cât mai multe scenarii pentru altfel de ipostaze. Există,
de asemenea, modele numeroase privind modul de structurare a discursului de prezentare; esenţial
este ca acesta să aibă un impact puternic asupra interlocutorului, captându-i atenţia. În acest scop,
agentul de vânzări poate începe prezentarea prin formularea mai întâi a promisiunii unor avantaje
foarte precise, cuantificabile(ex.: ,,avem o soluţie de a vă reduce cheltuielile de transport cu 10%”).
51
Abia apoi vor fi arătate căile prin care se realizează aceasta, adică produsul sau serviciul oferit. De
asemenea, agentul de vânzări trebuie să aibă pregătite argumente pentru diferite feluri de obiecţii pe
care le va aduce interlocutorul (ex.: ,,avem un furnizor propriu, nu avem resurse financiare”). Un alt
moment cheie este finalizarea convorbirii, care ar trebui să fie fixarea unei întâlniri; o tehnică larg
utilizată de agent este falsa alternativă (ex.: ,,eu aş putea să vă vizitez vineri dimineaţa sau v-ar
conveni joi?”).
Alte modalităţi de apel la negociere sunt cererea de ofertă şi oferta.
Cererea de ofertă reprezintă o manifestare de voinţă a cumpărătorului care solicită oferte
pentru produse sau servicii de la furnizorii potenţiali. Ca formă, aceasta începe, de regulă, printr-un
paragraf introductiv de prezentare a firmei cumpărătoare, în care se poate preciza, de asemenea,
cum au fost obţinute numele şi adresa vânzătorului. În corpul cererii de ofertă sunt menţionate
denumirea mărfii şi alte elemente considerate utile (ex.: cantitate, calitate, termene de livrare sau
chiar limite de preţ). În cazul în care sunt trecute cantitatea şi preţul, documentul poate fi considerat
o comandă. În principiu, cererea de ofertă nu produce efecte juridice, având doar scopul de a
declanşa dialogul dintre părţi.
Ca răspuns la o cerere de ofertă sau din proprie iniţiativă, vânzătorul transmite oferta, care
reprezintă o propunere de încheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de regulă, următoarele elemente:
• numele şi adresa ofertantului;
• descrierea mărfii şi a condiţiilor comerciale (cantitate, calitate, preţ, ambalaj etc.);
• preţul şi condiţiile de plată;
• data şi locul livrării.
În funcţie de expresiile folosite în text, oferta capătă un caracter revocabil sau irevocabil. De
pildă, menţiunea expresă ,,fără angajament” conduce la prima situaţie, iar precizarea unui termen de
valabilitate, la cea de-a doua. Dacă cumpărătorul acceptă o ofertă irevocabilă, în limita termenului
menţionat, atunci contractul se poate considera încheiat în condiţiile date. O altă modalitate de
răspuns este prezentarea unei contra-oferte din partea cumpărătorului, atunci când solicită
anumite modificări ale termenilor iniţiali. De multe ori oferta, ca şi cererea de ofertă, reprezintă un
pas pe care îl fac partenerii pentru declanşarea unor negocieri faţă în faţă.
Apelul la negociere poate să fie realizat şi de intermediari, care acţionează ca împuterniciţi ai
unuia dintre parteneri pentru realizarea unei operaţiuni precise.

Desfăşurarea negocierii comerciale


Negocierea comercială este tipic poziţională.Ea debutează prin apariţia unor diferenţe între
poziţiile părţilor, ca urmare a declaraţiilor iniţiale, care reprezintă punctele de intrare în procesul de
negociere (diferenţă iniţială). Pornind de aici, are loc acomodarea şi apropierea treptată între
parteneri, bazată pe definirea nevoilor fiecăruia şi pe argumentarea poziţiilor. Apar propuneri noi şi
se susţin aceste propuneri, apar, de asemenea,cedări de o parte şi de alta. În acest proces, fiecare
joacă pe rând rolul de vânzător, care „vinde” o informaţie, un punct de vedere, o idee, un argument
sau o cedare de poziţie. Se definesc noi diferenţe între poziţiile de negociere, din ce în ce mai mici,
tinzând spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de „real” poate fi acordat, de pildă,
deoarece negociatorii ajung în jurul punctelor obiectiv; pe de altă parte, apar astfel în comparaţie cu
diferenţele dintre poziţiile mai exagerate de la început.Pentru acoperirea „diferenţelor reale”,
negociatorii oferă şi primesc concesii, urmărind ca acestea să fie de valoare echivalentă.
Negocierea comercială face, prin urmare, uz de tehnicile de vânzare, prin care partenerii
încearcă să se convingă unul pe altul să acţioneze într-un anumit mod. Faza exploratorie poate avea
o întindere considerabilă în economia procesului de negociere, ca urmare a preocupării extinse
pentru descoperirea nevoilor partenerului. De asemenea, dat fiind dominaţia produsului, un spaţiu

52
larg este rezervat prezentării acestuia şi răspunsului la obiecţiile ridicate de cumpărător în legătură
cu produsul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vânzare.
În plus apar probleme noi, datorită deplasării negociatorilor de pe poziţiile lor iniţiale. Ei au
obiective specifice, cum ar fi acela de a-şi maximiza surplusul, definit ca diferenţă între punctual de
acord şi punctual de ruptură, şi au preocupări specifice, cum ar fi aceea de a estima probabilitatea
atingerii unui anumit nivel dorit al acordului final.

Obiective şi strategii specifice în negocierea poziţională

Negocierea comercială conduce în cea mai mare parte a cazurilor la desfăşurarea unui proces
distributiv de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. Aceasta însă nu exclude
componenta integrativă de introducere în discuţie a unor valori noi de repartizat, care însă, la rândul
lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al părţilor. În centrul atenţiei stau poziţiile de negociere; în
special punctele de ruptură joacă un rol important, deoarece acestea determină ,,zona de acord
posibil” care va conţine valoarea la care se va ajunge în final.
Condiţia pentru ca acordul să se poată încheia este ca punctul de ruptură al vânzătorului să
fie mai mic decât punctual de ruptură al cumpărătorului:

PR VÂNZĂTOR< PR CUMPĂRĂTOR

Cu cât vânzătorul obţine un preţ efectiv (P) mai mare decât punctul său de ruptură (PR) cu
atât va fi mai satisfăcut de rezultatul negocierii. Diferenţa dintre aceste valori: preţul efectiv
(punctual de acord) şi punctul de ruptură se numeşte surplusul vânzătorului (SV). Obiectivul său
imediat este să maximizeze această valoare.

Surplusul vânzătorului(SV)=PA(preţul final)-PRvânzător


Obiectiv vânzător=max SV

Surplusul cumpărătorului (SC) se defineşte ca diferenţă între punctul său de ruptură şi preţul
efectiv (punctul de acord). Obiectivul său imediat este maximizarea acestuia, adică obţinerea unui
preţ care să fie cât mai mic comparativ cu limita sa de admisibilitate.

Surplusul cumpărătorului(SC)=PRcumpărător-PA(preţul final)


Obiectiv cumpărător=max SC

Punctul de ruptură al partenerului constituie o informaţie extrem de importantă, pe care


aceasta o protejează cu grijă. Cunoscând de la început până unde este dispus să meargă
cumpărătorul, vânzătorul ar putea să aibă aspiraţii mai mari (sau uneori mai mici) decât are în
realitate. Acelaşi lucru este valabil şi pentru cumpărător.
Pentru atingerea obiectivului de maximizare a surplusului, strategiile negociatorilor vor viza
cu precădere descoperirea punctului de ruptură al adversarului şi influenţarea acestuia în sensul
modificării lui.
Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele13:

13
D. Vasile - „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p. 313.
53
• descoperirea punctului de ruptură al adversarului şi ascunderea propriului punct de
ruptură. Cu cât va cunoaşte mai multe lucruri cu atât va avea o şansă în plus să-şi maximizeze
surplusul său. Invers, cu cât adversarul cunoaşte mai puţine lucruri despre punctul său de ruptură şi
despre alternativele proprii, cu atât situaţia lui este mai fragilă.
• influenţarea percepţiilor partenerului
• introducerea unor noi valori. Negocierea comercială combină însă lupta de poziţii cu
componenta integrativă; astfel, negociatorul poate introduce în discuţie alte subiecte, oferind
partenerului valori importante pentru el şi mai puţin importante pentru sine. O asemenea abordare nu
este posibilă dacă cei doi negociatori nu poartă un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare
să poată înţelege priorităţile reciproce.

Descoperirea nevoilor partenerului


Descoperirea nevoilor partenerului se bazează pe utilizarea tehnicii întrebărilor. De regulă, la
începutul întâlnirii se face apel cu precădere la întrebări deschise, cu scopul de a-l face pe celălalt să
vorbească cât mai mult despre sine, dezvăluind interesele şi preocupările sale. Întrebările directe şi
închise cresc în frecvenţă atunci când discuţia avansează, deoarece permit să fie clarificate aspecte
de detaliu şi oferă un control mai bun al fluxului de informaţii. Aspectele vizate de întrebări suferă o
modificare pe măsură ce comunicarea avansează. Se porneşte de la definirea cadrului general şi se
avansează spre descoperirea problemelor şi priorităţilor, a consecinţelor nerezolvării acestor
probleme, scopul final fiind identificarea nevoilor reale.
Etapele descoperirii nevoilor partenerului sunt, următoarele:
• definirea cadrului general:
Primele întrebări formulate de negociator ţintesc spre calificarea situaţiei generale a
partenerului, a elementelor relevante care o pot descrie. Acesta doreşte să rezolve anumite probleme
prin încheierea unui acord.
• identificarea priorităţilor şi problemelor:
Întrebările vor viza problemele şi priorităţile cumpărătorului, prin aceasta declarând el însuşi
nevoile, astfel că vânzătorul se află pe un teren mai sigur decât cel al ipotezelor şi presupunerilor.
• relevarea implicaţiilor nerezolvării problemelor:
Procesul de identificare a nevoilor este adâncit prin discutarea problemelor, aşa cum le
percepe cumpărătorul. Pornind de la acestea, comunicarea poate fi orientată în mod productive spre
înţelegerea implicaţiilor nerezolvării problemelor, într-un demers comun de analiză.
Vânzătorul va evita să tragă el concluziile, încercând să-l lase pe celălalt să descopere singur
aspectele relevante.
• definirea nevoilor reale:
Scopul final este să se ajungă la definirea nevoilor reale, ceea ce depăşeşte simplele declaraţii
exprimate la început.

Prezentarea produsului

Faza exploratorie a negocierii comerciale îmbină procesul descoperirii nevoilor partenerului


cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urmă converge tot spre nevoile reale ale
partenerului, parcurgând etape successive de aprofundare a atributelor care concordă cu nevoile
exprimate. Cele două procese, descoperirea nevoilor şi prezentarea produsului, se desfăşoară
concomitent; nu ar fi posibil ca vânzătorul să-l asedieze mai întâi pe cumpărător cu întrebări şi abia
apoi să arate produsul - fig. nr. II.414:
14
D. Vasille - „Tehnici de negociere şi comunicare ”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p. 316.
54
CADRUL GENERAL

PROBLEME ŞI PRIORITĂŢI

IMPLCAŢII ALE PROBLEMEI

NEVOIA REALĂ

AVANTAJE CĂUTATE

AVANTAJE

TRĂSĂTURI PARTICULARE

PRODUSUL PROPRIU -ZIS

Figura nr.II.4 - Articularea proceselor descoperirii nevoilor şi prezentarea produsului.

Prezentarea propriu-zisă sau demonstraţia constituie inima vânzării şi este destinată a forţa
interesul clientului pentru a detecta sau contura mai bine trebuinţele.
Demonstraţia ia ca fundament caracteristicile produsului. Vânzătorul, pentru a câştiga
încrederea posibilului client, încearcă să aducă în cursul demonstraţiei sale dovada că prezentarea
corespunde realităţii. El va utiliza nu numai propriile sale experienţe cu produsul ci şi cunoştinţele
sale asupra concurenţei, întreprinderii, preţului produsului sau chiar participarea clientului.
În principal sunt utilizate două metode. Anumiţi vânzători,utilizează pentru demonstraţie fie
o prezentare învăţată, fie o prezentare mai empirică, bazată pe cunoaşterea trebuinţelor posibililor
clienţi.
Demonstraţiile învăţate presupun ca vânzătorul să fie acela care expune esenţialul
conversaţiei, posibilul client jucând doar un rol pasiv, fiind solicitat numai să-şi dea acordul. Ele au
tendinţa de a trata cumpărătorii într-un mod identic, de aceea ele sunt adaptate la anumite tipuri de
vânzări. Acestea prezintă avantajul de a da încredere vânzătorului şi de a uşura formarea
vânzătorului.
Cealaltă metodă este foarte diferită în esenţa ei pentru că ea presupune o posibilă discuţie
anterioară cu posibilul client asupra nevoilor acestuia. Odată aceste nevoi fiind cunoscute,
vânzătorul este în măsură să dialogheze, impunându-i clientului produse ce corespund mai bine
necesităţilor acestuia. Metoda aceasta cere din partea vânzătorului o mai mare competenţă decât
precedenta în înţelegerea motivaţiilor şi necesită o mai mare durată de timp.
Obiecţiile din cursul demonstraţiei sunt aproape inevitabile. Ele sunt în general bine venite
căci traduc interesul clientului şi revelează anumite caracteristici ale nevoilor sale. Ele permit în plus
vânzătorului a-şi arăta competenţa cu ocazia tratării acestora. Pot fi identificate trei tipuri de

55
obiecţii15: Se recomandă ca obiecţiile să fie reformulate înaintea argumentării. Obiectul reformulării
este de a preciza bine obiecţia, distingând dacă aceasta este:
• obiecţie adevărată - clientul îşi păstrează obiecţia sa precizând-o după reformulare;
• obiecţie falsă - după reformulare clientul îşi schimbă obiecţia;
• obiecţie nemărturisită - după reformulare clientul se leagă de o obiecţie fără însă a o
preciza. În acest caz, vânzătorului îi revine sarcina de a propune cu mult tact interpretarea unei
obiecţii.
În mod special, obiecţiile se referă la preţ sau la produs. Vânzătorul trebuie să fie pregătit să
răspundă la obiecţiile referitoare la dezavantajul produsului şi să insiste asupra avantajelor, ce le
compensează.

Perfectarea vânzării

Este etapa cea mai delicată a procesului de vânzare. Ea se referă la detectarea diferitelor
semnale emise de către posibilul client. Cinci metode sunt utilizate pentru a aborda această etapă:
• Posibilul client este convins că el devine deja un adevărat client şi se va trece la preluarea
comenzii.
• Se acţionează în mod fizic pentru a-i da de înţeles posibilului client că este deja timpul
să-şi formuleze comanda (ex.: i se întinde stiloul pentru a semna comanda).
• Se semnalează posibilului client că trebuie să cumpere pentru că altfel nu se va mai
întâlni curând cu astfel de ocazie favorabilă. Ca argumente se pot prezenta epuizarea stocului,
prezenţa unei liste de aşteptare a mai multor clienţi, reduceri de preţ etc.
• Se poate utiliza o obiecţie a clientului pentru a-l satisface şi a-l angaja să comande
produsul.
• Se utilizează condiţii specifice care determină clientul să acţioneze imediat (preţuri
speciale valabile doar un mic interval de timp, cadouri etc.)

15
P. L. Dubois , A. Jolibert - „Marketing , teorie şi practică ”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p. 28.

56
CAPITOLUL5 CONDUCEREA, ORGANIZAREA ŞI CONTROLUL ACTIVITĂŢII
FORŢEI DE VÂNZARE

5.1. Recrutarea şi selectarea personalului de vânzări

După ce a stabilit strategia, structura şi mărimea forţei de vânzare, conducerea firmei trebuie să
decidă cum se va face recrutarea, selecţia, pregătirea, coordonarea şi evaluarea activităţii
personalului de vânzări.
Succesul activităţii desfăşurate de oricare forţă de vânzare se bazează pe alegerea unor agenţi
pricepuţi.
Această operaţiune necesită definirea tipului de vânzători de care are nevoie întreprinderea şi
de caracteristicile acestora16:
• Negociatorul sau inginerul de afaceri care trebuie să aibă o bună cunoaştere a produsului,
a pieţei şi un înalt nivel al aptitudinii de negociator.
• Promotorii-comercianţi sau demonstratorii produselor de larg consum care animează
punctele de vânzare şi sfătuiesc pe vânzătorii cu amănuntul în materie de merchandising
(arta prezentării produselor la locul de vânzare).
• Promotorii vânzărilor societăţilor de servicii care informează şi sfătuiesc prescriptorii sau
angrosiştii.
• Vizitatorii şi delegaţii medicali care prezintă medicilor produsele laboratoarelor
farmaceutice.
• Vânzătorii propriu-zişi sau reprezentanţii care trebuie să prospecteze zona lor de
activitate, să-şi cunoască produsele lor şi pe cele ale concurenţei, să argumenteze şi să
încheie vânzarea precum şi să vină în întâmpinarea clienţilor lor.
Prospectorii a căror funcţie este de a pregăti munca reprezentanţilor veghind la interesele
clientelei potenţiale ale întreprinderii.
• Preluatorii de ordine,adică cei ce preiau ordine,înregistrează comenzile pregătite de
comercianţi şi care uneori livrează marfa.
• Şeful de vânzare care fixează obiectivele vânzătorilor, coordonează şi controlează
activităţile echipei de vânzare.
• Inspectorul de vânzare care supervizează activitatea vânzătorilor şi care se află sub
autoritatea şefului de vânzare.
Deosebirea dintre performanţele obţinute de un agent de vânzări mediocru şi cele ale unui
agent de vânzări priceput poate fi extrem de mare. De regulă, 30% din personalul de vânzări al unei
firme realizează 60% din volumul desfacerilor. Aşadar, selecţia atentă a personalului de vânzări
poate contribui în mare măsură la creşterea performanţelor de ansamblu obţinute de forţa de
vânzare.
Alegerea unor persoane necorespunzătoare sporeşte fluctuaţia mâinii de lucru şi cheltuielile
făcute cu aceasta. Când un agent de vânzări părăseşte firma, costul găsirii şi pregătirii unui agent
nou, la care se adaugă costul vânzărilor pierdute, poate fi consideabil. În plus, o forţă de vânzare
compusă din mai mulţi angajaţi noi este mai puţin eficientă decât una compusă din angajaţi stabili.

16
P. L. Dubois , A. Jolibert - „Marketing, teorie şi practică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p.
295.

57
Un proces de recrutare necesită mai întâi o analiză a muncii de prestat urmată de descrierea
postului. După determinarea acesteia, se vor preciza calităţile necesare. O descriere a funcţiei trebuie
să prezinte următoarele puncte:
• tipul de vânzător cerut;
• relaţiile sale în organizaţie (superior ierarhice, subordonat);
• responsabilităţile sale în muncă (activităţi de planificare, de vânzare, de prospectare);
• calităţile necesare (competenţe tehnice cerute, motivări, personalitate);
• exigenţele muncii (autonomie, tensiune etc.).
Diferitele tipuri de vânzare nu necesită aceleaşi competenţe tehnice. La fel şi pentru
variabilele individuale deşi vânzarea implică în general două mari caracteristici:
• empatia sau capacitatea de a se identifica cu alte persoane;
• stima sau consideraţia faţă de sine care se traduce prin dorinţa de a convinge, de a fi
persuasiv, de a câştiga;
Aceste calităţi necesare sunt selectate cu ajutorul informaţiilor asupra vânzătorilor, a testelor
şi a caracteristicilor.
Alegerea personalului de vânzări n-ar constitui o problemă dacă conducerea firmei ar şti ce
trăsături să aibă în vedere în momentul angajării acestuia.
Dacă ar cunoaşte faptul că un agent de vânzări priceput trebuie să fie o persoană sociabilă,
activă şi energică, de exemplu, ea ar urmări pur şi simplu ca solicitanţii acestui post să îndeplinească
criteriile respective. Dar mulţi agenţi buni sunt, de asemenea, timizi, nu au prea mult tact şi sunt
extrem de relaxaţi. Şi căutarea poate continua cu acele trăsături care reflectă existenţa unor
capacităţi profesionale certe.
Agenţii performanţi se caracterizează prin mult entuziasm, stăruinţă, iniţiativă, încredere în
sine şi angajare în munca pe care o desfăşoară. Ei consideră că activitatea de vânzare este un mod de
viaţă şi au o accentuată orientare către client. Un bun agent de vânzări este o persoană independentă,
automotivată, care ştie să-şi asculte interlocutorul. Agentul de vânzări trebuie să fie un prieten al
clientului şi, în acelaşi timp, o persoană stăruitoare, entuziastă, atentă şi, mai presus de orice, onestă.
Agenţii performanţi sunt persoane care-şi asumă riscurile cu un anumit scop şi care se identifică
foarte puternic cu clienţii lor.
Conducerea firmei poate stabili criterii diferite pe care trebuie să le îndeplinească agenţii de
vânzări din domeniul în care îşi desfăşoară activitatea.
Pentru început, ar fi bine ca ea să analizeze sarcinile de serviciu pe care trebuie să le exercite
un astfel de agent şi care I-ar putea sugera câteva din trăsăturile ce trebuie căutate la acesta,de
exemplu, dacă trebuie să întocmească multe documente, sau dacă trebuie să călătorească mult, ori
dacă se va confrunta cu o atitudine preponderent negativă din partea clienţilor. Candidatul la acest
post va trebui să posede calităţile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor respective. De
asemenea,conducerea firmei poate lua în considerare trăsăturile celor mai buni agenţi de vânzări ai
săi pentru a-şi face o idee despre ceea ce trebuie să ceară de la candidaţi.

Tehnici de recrutare şi selecţie

După stabilirea criteriilor de selecţie,conducerea poate trece la recrutarea candidaţilor


potriviţi. Compartimentul de resurse umane îi poate atrage fie obţinând referinţe de la agenţi de
vânzări care lucrează în prezent în firmă, fie apelând la agenţiile de plasare a forţei de muncă, fie
prin mica publicitate.
Operaţiunea de recrutare va atrage mai mulţi solicitanţi dintre care conducerea trebuie să-i
aleagă pe cei mai buni. Tehnica de selecţie poate varia de la un simplu interviu neoficial, la testări şi
intervievări interminabile. Multe firme îi supun pe candidaţi la teste riguroase, prin care se

58
determină capacitatea profesională, aptitudinile analitice şi organizatorice, trăsăturile de caracter şi
alte caracteristici.
Conducerile firmelor acordă o mare importanţă rezultatelor acestor teste. De exemplu,
conducerea firmei Gillette afirmă că testele au redus cu 42% fluctuaţia mâinii de lucru, rezultatele
obţinute corelându-se cu performanţele realizate mai târziu de noii agenţi de vânzări. Rezultatele
testelor furnizează însă numai o parte a unui set de informaţii care cuprinde: trăsăturile individuale,
referinţele, experienţa profesională şi aprecierile celui care conduce interviul.

5.2. Integrarea şi formarea personalului de vânzări

Selectarea agenţilor este o operaţiune costisitoare. După recrutarea lor, pentru a nu pierde
beneficiul acestei acţiuni, se pune problema integrării acestora în organizaţia respectivă.
Familiarizarea noului recrut cu întreprinderea şi cultura acesteia este efectuată încă din
procesul de recrutare şi mai ales cu ocazia interviurilor. Încă din această etapă sunt furnizate
informaţii asupra întreprinderii şi produselor sale. Integrarea continuă începând cu sosirea
recrutului,printr-o prezentare mai detaliată asupra întreprinderii, a caracteristicilor muncii şi
întâlnirea cu echipa de vânzare.
În trecut, multe firme îşi trimiteau pe teren noii agenţi de vânzări aproape imediat ce îi
angajau, oferindu-le mostre registre de comenzi şi câteva instrucţiuni generale. Programele de
pregătire erau considerate un lux. Pentru prea multe firme, un astfel de program însemna efectuarea
unor mari cheltuieli cu instructorii, cu materialele, cu spaţiul necesar şi cu plata salariului pentru
nişte persoane care nu desfăşurau încă o activitate de vânzare. Programul de pregătire mai însemna
şi o pierdere a unor ocazii favorabile, ca urmare a faptului că personalul nu se afla pe teren.
Astăzi însă, noii agenţi de vânzări pot beneficia de o perioadă de pregătire cuprinsă între
câteva săptămâni şi câteva luni.În medie, ea este de patru luni. IBM cheltuieşte anual 1 miliard de
dolari cu instruirea mâinii de lucru şi a clienţilor proprii. Pregătirea iniţială durează 13 luni, în mod
obişnuit noii agenţi de vânzări nefiind lăsaţi să lucreze singuri mai devreme de doi ani. De
asemenea,conducerea IBM pretinde agenţilor săi să acorde 15% din timpul lor, în fiecare an,
activităţilor de pregătire suplimentară.
Programele de pregătire au mai multe obiective17.
Agenţii de vânzări trebuie să cunoască şi să se identifice cu firma. Astfel, majoritatea
programelor încep cu o prezentare a istoricului şi obiectivelor firmei, a structurii sale organizatorice,
a structurii şi facilităţilor financiare, a principalelor produse ale acesteia şi a pieţelor pe care le
deserveşte. Dar cum agenţii de vânzări trebuie să cunoască şi produsele firmei, li se arată cum sunt
fabricate şi cum funcţionează acestea.
De asemenea, ei trebuie să ştie prin ce se caracterizează clienţii şi concurenţii lor, astfel încât
instructorii le prezintă strategiile folosite de concurenţi, trăsăturile şi nevoile diferitelor categorii de
clienţi, motivele şi obiceiurile lor de cumpărare.
O altă componentă importantă a programului de pregătire constă în învăţarea efectuării unor
prezentări reuşite. Astfel, cursurile de pregătire trebuie să acopere regulile de bază ale vânzării şi să
scoată în evidenţă motivul vânzării fiecărui produs.
În fine, agenţii de vânzări trebuie să cunoască tehnicile de lucru în teren şi responsabilităţile
ce le revin. Ei învaţă cum să-şi împartă timpul între clienţii efectivi şi cei potenţiali, precum şi cum
să folosească un cont de chetuieli, să întocmească rapoarte şi să comunice eficient.

17
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong - „Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 914.

59
Dat fiind rolul forţei de vânzare ce reprezintă întreprinderea în mediul ei extern, formarea
forţei de vânzare are o importanţă specială. Aceasta trebuie să se bazeze pe următoarele:
• Rolul vânzătorului pentru întreprindere şi în special importanţa sa în colectarea
informaţiilor, a reprezentării întreprinderii la clienţi, dar şi pentru ajutorarea clienţilor
mai ales în rezolvarea problemelor acestora, pentru uşurarea introducerii şi consumului
produselor întreprinderii.
• Cunoaşterea întreprinderii, a produselor sale, a produselor concurente.
• Formarea, instruirea pentru negociere sau vânzare. Aceasta se va efectua sub forma
prezentărilor, discuţiilor, demonstraţiilor, jocului rolurilor, aplicaţii de teren.
Formarea poate fi centralizată sau descentralizată. Formarea descentralizată prezintă
avantajul de a fi mai puţin costisitoare căci vânzătorul rămâne şi învaţă la locul unde se găseşte, în
plus ea nu necesită întreţinerea unui grup de formatori. Etalându-se în timp şi derulându-se pe teren,
formarea este eficace atunci când este bine dirijată.
Formarea centralizată are loc în întreprinderi în care în general au nevoie mare de forţă de
muncă. Aceasta are loc adesea la sediu sub forma de programe periodice. Ea permite afectarea
pentru acest program a celor mai buni formatori, a celor mai bune condiţii posibile şi familiarizarea
noilor vânzători cu locurile.
Formarea iniţială trebuie să fie continuată de perfecţionări în cursul reuniunilor periodice sau
stagiilor care permit în special forţei de vânzare de a lua cunoştinţă de noile produse ale
întreprinderii sau ale concurenţei.

5. 3. Coordonarea forţei de vânzare

Noii agenţi de vânzări nu au nevoie doar de un teritoriu, un venit şi o pregătire. Ei trebuie să


fie coordonaţi. Prin coordonare, firma îşi conduce şi motivează forţa de vânzare, în aşa fel încât
aceasta să presteze o muncă de calitate.

Conducerea personalului de vânzări


Conducerea departamentului comercial se implică într-o măsură mai mare sau mai mică în a-
i ajuta pe agenţii de vânzări să-şi administreze teritoriile. Aceasta depinde de mai multe lucruri,
începând cu mărimea firmei şi sfârşind cu experienţa forţei de vânzare. Prin urmare, stricteţea cu
care sunt coordonaţi agenţii de vânzări diferă de la o firmă la alta. În plus, ceea ce se potriveşte
pentru o firmă este posibil să nu se potrivească pentru alta.
Conducerea forţei de vânzare este necesară pentru controlarea activităţii vânzătorilor, pentru
a veghea ca politica întreprinderii să fie bine urmată. Are ca obiect de asemenea şi de a da un ajutor
tehnic sau o asistenţă în anumite situaţii de vânzare. Inspectorul vânzărilor, de exemplu, poate
forma el însuşi vânzătorii.
Menţinerea unui bun climat în muncă este dependentă de sistemul de compensare adoptat
(concurs de vânzare,prime remuneraţii etc.) dar şi de modul în care se exercită conducerea care
evaluează activitatea vânzătorilor. Pot fi observate diferite stiluri de conducere în funcţie de
autonomia acordată vânzătorilor. Eficacitatea acestor stiluri este dependentă de situaţiile cu care sunt
confruntate conducerile (personalitatea vânzătorilor, experienţa lor, dispersia lor geografică,
importanţa coordonării).

60
Stabilirea obiectivelor şi a normei de lucru
Majoritatea companiilor îşi impart clienţii după volumul vânzărilor, mărimea profitului şi
potenţialul de creştere, stabilind pe această bază normele de lucru. Astfel, agenţii de vânzări îi pot
vizita săptămânal pe clienţii cu un potenţial însemnat sau cu un volum al desfacerilor ridicat şi
numai ocazional pe clienţii mici. Dincolo de mărimea şi potenţialul clienţilor, normele de lucru pot
depinde de alţi factori, cum ar fi activitatea concurenţei şi nivelul de dezvoltare a firmei-client.
De regulă, conducerile firmelor specifică clar cât timp trebuie să acorde forţa de vânzare
activităţii de căutare a unor clienţi noi. De exemplu, este posibil ca persoanalului de vânzări al unei
firme să i se ceară să aloce 25% din timpul de lucru activităţii de prospectare, încetând să mai
viziteze un client potenţial după trei vizite nereuşite.
Conducerile stabilesc pentru activitatea de prospectare standarde precise, din mai multe
motive. Dacă sunt lăsaţi singuri, mulţi agenţi de vânzări îşi petrec majoritatea timpului de lucru cu
clienţii actuali, pe care îi cunosc mai bine. În plus, dacă este posibil ca un client potenţial să nu facă
nici o afacere cu firma lor, agenţii de vânzări se pot baza pe tranzacţiile efectuate cu clienţii actuali.
Iată de ce, atunci când nu sunt recompensaţi pentru găsirea unor clienţi noi este posibil ca agenţii de
vânzare să evite desfăşurarea unor activităţi de extindere a clientelei.
Unele firme se pot baza chiar pe o forţă de vânzare specială pentru a atrage noi clienţi.

Utilizarea eficientă a timpului de lucru


Personalul de vânzări trebuie să ştie cum să-şi folosească timpul de lucru. În acest scop se
poate folosi un instrument denumit planul anual al vizitelor. Acesta cuprinde, pentru fiecare lună în
parte, clienţii efectivi şi potenţiali care urmează a fi contactaţi, precum şi activităţile care trebuie
desfăşurate: participarea la expoziţii comerciale, participarea la întâlniri de afaceri şi efectuarea de
cercetări de marketing.
Un alt instrument este cel denumit analiza timpului necesar executării unei sarcini de lucru.
Pe lângă timpul alocat vânzării, agentul îşi mai petrece timpul călătorind, aşteptând, relaxându-se şi
îndeplinind sarcini administrative. Deoarece majoritatea agenţilor de vânzări îşi petrec prea puţin
ziua de lucru vânzând efectiv, negociind sau discutând personal cu clienţii potenţiali, conducerile
firmelor trebuie să găsească soluţii de utilizare eficientă a timpului.
O firmă de consultanţă din Glasgow, Kinnaird Communications Group, a realizat recent un
studiu internaţional pe un număr de 1000 de agenţi comerciali, bărbaţi şi femei, din Marea Britanie,
Franţa, Italia şi Germania. Investigaţia a avut ca scop analiza datelor referitoare la vânzări şi
purtarea unor discuţii cu directorii, coordonatorii şi clienţii firmelor.
Concluziilor obţinute de cercetători li s-au adăugat observaţiile făcute timp de mai mulţi ani
în privinţa forţelor de vânzare ale clienţilor firmei lor.
Conform acestui studiu, numai 5% din agenţii de teren cercetaţi „posedă aptitudini naturale
de comercianţi care îi disting drept profesionişti”, 35% din ei „abia reuşesc să acopere cheltuielile
din încasări în timp ce 60% dintre aceştia „sunt agenţi comerciali doar cu numele”.
Referitor la modul în care îşi petrec timpul,specialiştii de la Kinnaird au ajuns la concluzia că
un agent de vânzări obişnuit stă 42% din zi în maşină, iar 26% din zi şi-o petrece la sediu făcând
planuri, luând masa, elaborând rapoarte. Mai puţin de o treime din timp este destinat vizitării
clienţilor18.
Cercetările apreciază că ceea ce-i diferenţiază pe agenţii de vânzări care formează elita
(primii5%) este farmecul personal de care dau dovadă în anumite situaţii.
Există însă alte calităţi care se pot întâlni la un agent comercial priceput: simţul umorului,
aptitudinile de planificare şi pregătire, capacitatea de iniţiativă, încrederea în firmă ca şi în produsele

18
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong - „Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 917.

61
sau serviciile acesteia, încrederea în colegii de muncă şi încrederea în sine. Alţi specialişti adaugă la
aceste calităţi, energia fizică, tenacitatea şi optimismul în faţa refuzurilor.
O bună pregătire pentru dobândirea aptitudinilor profesionale poate anula o parte din
neajunsurile existente la capitolul aptitudini personale. De asemenea, trebuie acordată o atenţie
constantă implicării conducerii în sprijinirea activităţii de marketing şi publicitate desfăşurată de
forţa de vânzare.
Firmele pot găsi soluţii de utilizare eficientă a timpului. Aceasta se poate face determinându-
i pe agenţii de vânzări să folosească telefonul în loc să călătorească, să simplifice formularele de
lucru, să găsească un parcurs mai scurt şi să obţină informaţii mai multe şi mai bune despre clienţi.
Progresele înregistrate în domeniul tehnologiei informaţiei şi al calculatoarelor, cum ar fi
crearea calculatoarelor electronice portabile (laptop), telecomunicaţiile, programele de vânzare
personală pe calculator, centralele telefonice automate şi altele, au încurajat firmele să adopte aşa –
numitele sisteme de automatizare a forţei de vânzare, în care operaţiunile de vânzare sunt
computerizate în vederea creşterii eficacităţii activităţii de culegere a comenzilor, îmbunătăţirii
servirii clientului şi adoptării unor decizii mai potrivite în ceea ce priveşte personalul de vânzări.
Multe forţe de vânzare au devenit cu adevărat „electronice”. În urma unui studiu efectuat
recent pe un număr de 100 de mari companii s-a ajuns la concluzia că 48% din ele au trecut efectiv
la automatizarea forţei de vânzare, iar alte 34% intenţionează acest lucru.
Agenţii de vânzări utilizează calculatoarele pentru a realiza profilul clienţilor efectivi şi
potenţiali, pentru a analiza şi previziona desfacerile, pentru a ţine evidenţa clienţilor, pentru a-şi
programa vizitele, pentru a înregistra comenzile, a realiza inventarul şi situaţia comenzilor, pentru a
elabora rapoartele privitoare la vânzările şi cheltuielile efectuate, pentru a prelucra corespondenţa şi
a efectua multe alte activităţi.
Automatizarea forţei de vânzare nu contribuie doar la reducerea numărului de vizite
efectuate de aceasta şi la creşterea productivităţii muncii, ci şi la creşterea calităţii deciziilor luate de
conducerea compartimentului comercial.
Pentru a reduce gradul de solicitare a forţelor de vânzare externe, multe firme şi-au mărit
forţele de vânzare interne.Acestea sunt compuse din personal care oferă asistenţă tehnică, asistenţă
comercială şi specialişti în telemarketing.
Personalul specializat în asistenţa tehnică oferă informaţii de ordin etnic şi răspunde
problemelor ridicate de cumpărători.
Asistenţii comerciali furnizează suportul administrativ pentru activitatea forţei de vânzare
externe.
Ei îi contactează în prealabil pe clienţi şi confirmă întâlnirile cu aceştia, verifică reputaţia lor,
urmăresc livrările şi soluţionează problemele clienţilor atunci când forţa de vânzare externă este
indispensabilă.
Specialiştii în telemarketing folosesc telefonul pentru a stabili noi contacte de afaceri, pentru
a-i identifica pe clienţii potenţiali, pentru a obţine comenzi din partea lor şi a-i deservi. Existenţa
forţei de vânzare interne dă forţei de vânzare externe posibilitatea de a acorda mai mult timp servirii
clienţilor importanţi şi găsirii unor noi şi valoroşi cumpărători potenţiali. În funcţie de complexitatea
produsului şi a clientului, un specialist în telemarketing poate contacta zilnic între 20-33 de factori
de decizie faţă de numai patru cu câţi poate lua legătura un agent de vânzări pe teren. Pentru multe
categorii de produse şi situaţii de afaceri, telemarketingul poate avea o eficienţă la fel de mare ca şi
vizitele personale,necesitând însă un cost mai mic.

Motivarea personalului de vânzări


De obicei, agenţii de vânzări lucreză singuri, uneori fiind nevoiţi să călătorească departe de
casă. În activitatea lor pot avea de-a face cu agenţi rivali foarte agresivi şi cu clienţi dificili. Uneori,
ei nu au autoritatea de a face ceea ce trebuie pentru a încheia o afacere şi, din acest motiv, pot pierde

62
comenzi importante pe care s-au srăduit să le obţină. De aceea, adeseori este necesar ca agenţii de
vânzări să fie special încurajaţi pentru a-şi da toată silinţa în ceea ce fac.
Conducerea firmei poate contribui la îmbunătăţirea moralului şi a performanţelor forţei de
vânzare prin intermediul climatului existent la nivelul organizaţiei, cotelor de vânzări şi
stimulentelor pozitive19.

Climatul existent la nivelul organizaţiei


Climatul organizaţional reflectă starea de spirit pe care agenţii de vânzări o au faţă de
posibilităţile, valoarea şi recompensele acordate pentru buna activitate desfăşurată de ei în cadrul
firmei.
Conducerile unor firme tratează personalul de vânzări ca şi cum acesta nu ar fi chiar aşa de
important. Altele îl consideră drept motorul principal, acordându-i posibilităţi practic nelimitate de
câştig. Atitudinea conducerii unei firme faţă de personalul de vânzări influenţează comportamentul
acestuia. Dacă acesta din urmă este puţin apreciat, numărul celor care părăsesc firma şi al celor care
obţin rezultate slabe este mare. Dar dacă agenţii de vânzări se bucură de o apreciere deosebită,
numărul celor care pleacă de la firmă este mic, iar rezultatele sunt superioare.
Deosebit de important este modul în care sunt trataţi agenţii de vânzări de către superiorii
lor direcţi. Un bun director comercial păstrează o legătură strânsă cu forţele de vânzare prin
intermediul corespondenţei şi telefonului, vizitelor efectuate pe teren şi şedinţelor de evaluare ţinute
la sediul firmei. În diferite momente, directorul comercial îndeplineşte rolul de şef, tovarăş,
instructor şi confesor al agenţilor de vânzări.
Dar, ceea ce este mult mai important, conducerea compartimentului comercial trebuie să aibă
capacitatea de a-i convinge pe agenţii de vânzări că pot să vândă mai mult depunând eforturi mai
mari, pregătindu-se să lucreze într-un mod mai inteligent şi că recompensele - fie ele de natură
financiară sau morală, acordate pentru rezultate bune cum ar fi recunoaşterea oficială a meritelor,
respectul şi sentimentul datoriei împlinite – merită efortul suplimentar depus.

Cotele de vânzări
Conducerile multor firme stabilesc pentru agenţii de vânzări anumite cote. Cotele de vânzări
sunt standarde care prevăd valoarea mărfurilor ce urmează a fi vândute şi distribuţia vânzărilor pe
produse. Adeseori, retribuţia este acordată în funcţie de cât de bine reuşesc agenţii să se încadreze
în aceste cote.
Cotele de vânzări se stabilesc o dată cu elaborarea planului anual de marketing. Iniţial,
conducerea firmei determină un volum de vânzări care să poată fi realizat. Pe această bază ea
planifică producţia firmei, determină mărimea forţei de muncă necesare şi stabileşte nevoile de ordin
financiar. Ulterior, se stabilesc cotele de vânzări pe regiuni şi teritorii. În general ele depăşesc
nivelul planificat al vânzărilor pentru a-i determina pe manageri şi agenţii specializaţi să lucreze la
capacitatea maximă. Dacă aceştia nu se încadrează în cotele stabilite, firma poate realiza totuşi
vânzările planificate.

19
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong - „Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 920.

63
Stimulente pozitive

De asemenea, conducerile apelează la o serie de stimulente cu scopul de a îmbunătăţi


activitatea forţei de vânzare. Întâlnirile de afaceri reprezintă ocazii sociale deosebite, care dau
agenţilor de vânzări posibilitatea de a se întâlni şi discuta, de a-şi exprima sentimentele şi de a se
identifica cu un grup mai mare.
De asemenea, firmele sponsorizează concursuri profesionale cu scopul de a determina forţa
de vânzare să depună un efort suplimentar celui aşteptat în mod normal. Alte stimulente includ:
acordarea unor privilegii, premii în natură şi în bani, excursii şi participarea la împărţirea
beneficiilor.

Modul de retribuire a forţei de vânzare

Pentru a-i determina pe agenţii de vânzări să lucreze pentru ea, firma trebuie să dispună de
un plan de retribuire atractiv. Aceste planuri diferă foarte mult atât între sectoarele de activitate, cât
şi între firmele din acelaşi sector. Nivelul retribuţiei acordate trebuie să se apropie de cel normal
pentru tipul muncii şi aptitudinile necesare.
Retribuţia este formată din mai multe elemente: o sumă fixă, o sumă variabilă, cheltuieli şi
avantaje suplimentare20.
Suma fixă, de regulă un salariu, oferă agentului de vânzări posibilitatea obţinerii unui venit
stabil. Suma variabilă, care poate fi un comision sau o primă în funcţie de vânzările realizate,
răsplăteşte activitatea suplimentară desfăşurată de agentul de vânzări. Indemnizaţiile care acoperă
cheltuielile de serviciu efectuate de agentul respectiv permit acestuia să-şi desfăşoare activitatea într-
un mod corespunzător. Avantajele suplimentare cum ar fi concediile plătite, ajutoarele în caz de
boală sau de accident, pensiile şi asigurările pe viaţă dau angajatului sentimentul siguranţei şi al
satisfacţiei în muncă.
Conducerea trebuie să aleagă combinaţia de elemente cea mai potrivită pentru fiecare post de
agent comercial.

Compensaţiile financiare

Remunerarea poate fi directă (salarială, comisioane) dar şi indirectă ca de exemplu vacanţe


oferite celor mai buni agenţi, preţuri câştigate cu ocazia diferitelor concursuri interne sau rabursarea
cheltuielilor de deplasare.
Remunerarea directă poate fi efectuată în conformitate cu trei sisteme: comisionul pur,
salariul fix sau o combinaţie a celor două sisteme precedente21.

Comisionul pur
Agentul de vânzări primeşte o remuneraţie care variază în funcţie de cifra de afaceri
realizată. Avantajele prezentate de această metodă sunt numeroase:
• Este stimulativă pentru agent şi îl sensibilizează în rezultatele obţinute din moment ce
remunerarea este în funcţie directă de productivitate.

20
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong - „Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p. 911.
21
P. L. Dubois, A. Jolibert - „Marketing , teorie şi practică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p. 298.
22
( 23 ) Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong - „Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.
912

64
• Ea permite controlarea costurilor forţei de vânzare pentru că acestea sunt în raport cu
vânzările.
• Permite cu uşurinţă orientarea vânzătorilor prin jocul procentajelor diferite conform
produselor.
Dezavantajele acestei metode se regăsesc în faptul că:
• Interesându-se doar de cifra de afaceri, metoda nu favorizează totdeauna profitul
întreprinderii. De exemplu, va fi pregătit ca pentru creşterea cifrei de afaceri să facă
concesii în materie de preţ.
• Vânzătorul este dificil de controlat sau supravegheat.
• Veniturile agentului comercial nu pot fi totdeauna legate de efortul său. În caz de criză,
de exemplu, o scădere a comisioanelor este departe de a fi legată de o scădere a
activităţii agentului.

Remuneraţia fixă prezintă următoarele avantaje:


• Permite securizarea agentului de vânzări prin garantarea unui venit regulat.
• Permite o mai bună controlare a activităţii vânzătorului şi mai ales îndreptarea acestuia
spre activităţi de prospectare care nu se transformă imediat în luarea unei comenzi.
Inconvenientul major constă în faptul că nu este stimulativă pentru agentul comercial. Pentru
a atenua acest dezavantaj, anumite întreprinderi revizuiesc remuneraţia fixă anual, în funcţie de
performanţele atinse în anul precedent.
Numeroase întreprinderi optează în final pentru adoptarea unui sistem mixt. Acesta cuprinde
o remuneraţie fixă şi una variabilă compusă din comisioane şi/sau prime. Partea fixă asigură o
securitate suficientă agentului de vânzări incitându-l să facă eforturi de a vinde. Partea variabilă este
compusă din comisioane şi/sau prime care pot fi atribuite pentru lansarea unui nou produs, depăşirea
obiectivelor,obţinerea vânzărilor în afara sezonului etc.
În funcţie de această natură fixă sau variabilă există patru tipuri principale de planuri de
retribuire :retribuirea pe bază de salariu, retribuirea pe bază de comision, salariu plus prime, salariu
plus comision. Avantajele şi dezavantajele fiecăruia pot fi structurate în următorul tabel22:
Tabelul nr.5

Avantaje şi dezavantaje ale planului de retribuire

Planul de retri- Avantaje Dezavantaje


buire
Salariu Uşor de explicat şi administrat, Nu-i determină pe agenţi
Retribuţia este sarcinile se pot modifica fără prea
să-şi îmbunătăţească acti-
formată dintr-un mare greutate; vitatea .
salariu fix şi Se simplifică operaţiuneaa de întoc-
Nu se face deosebirea între
indemnizaţie mire a statului de plată; angajaţii cu diferite capa-
pentru cheltuieli. Venitul stabil susţine moralul echipei
cităţi.
de vânzare. Nu se reuşeşte atragerea
sau păstrarea agenţilor de
vânzări mai întreprin-
zători.
Comision Agenţii sunt stimulaţi să lucreze la Este posibil ca agenţii să
direct capacitatea maximă. nu dorească să îndepli-
Se plăteşte o Cheltuielile cu vânzarea sunt rapor- nească sarcini care nu aduc

65
sumă fixă sau tate la venitul curent. un câştig imediat.
variabilă, în Comisionul poate avea valori diferite Se încurajează aplicarea
funcţie de vân- de la un produs la altul şi de la o unor tactici de constrân-
zări sau pro- sarcină de serviciu la alta, in- gere sau reducerea pre-
fituri. fluenţându-se modul de organizare a ţului;
timpului de lucru. Administrarea planului
este costisitoare.
Siguranţa veniturilor este
mică.
Moralul personalului sca-
de dacă vânzările se reduc,
fără ca vina pentru această
situaţie să-i aparţină.
Salariu plus Aceleaşi avantaje ca pentru salariul Deoarece conducerea se
primă fix menţionate mai înainte. implică în stabilirea prime-
Se oferă un sa- Personalul de vânzări este stimulat să lor, agenţii de vânzări pot
lariu plus o su- îndeplinească sarcini nerăsplătite, în contesta corectitudinea a-
mă care răsplă- mod normal, prin comisioane (să cordării lor dacă nu se
teşte eforturile şi vină cu idei noi şi utile, să predea ridică la nivelul aşteptat.
rezultatele supli- mai repede rapoartele etc.).
mentare.
Salariu plus Se combină avantajele tuturor planu- Aceleaşi dezavantaje ca la
comision rilor anterioare. salariul fix şi comision dar
Firma nu este obligată să amortizeze diminuate într-o oarecare
costurile fixe în perioadele de declin măsură.
al vânzărilor, iar personalul de
vânzări nu-şi pierde câştigurile în
întregime.

5.4. Evaluarea activităţii personalului de vânzări

Scopul acesteia este verificarea dacă obiectivele asumate forţei de vânzare au fost atinse, iar
dacă nu să se încerce explicarea motivelor nerealizărilor.
Evaluarea ameliorează astfel cunoaşterea pieţei şi a concurenţei de către întreprindere şi eficacitatea
forţei de vânzare prin luarea la cunoştinţă a punctelor slabe. Evaluarea se face periodic printr-un
control efectuat la fiecare nivel ierarhic al forţei de vânzare.
Aceasta va permite mai ales compararea agenţilor între ei şi analizarea în timp a
performanţelor fiecăruia.
O evaluare va fi efectuată în continuare plecând de la criteriile cantitative obţinute din dările
de seamă ale vizitelor dar şi de la criterii calitative fondate pe judecata directorului sau inspectorului
vânzărilor.
Criteriile de evaluare se referă în general la următoarele domenii23:
• Rezultatele vânzărilor cum ar fi cifra de afaceri globală şi pe produs, cantităţile vândute,
marja brută pe tip de client sau pe produs, procentul de cotă atins sau depăşit, numărul
23
P. L. Dubois, A. Jolibert - „Marketing , teorie şi practică ”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, p. 301.

66
de vizite de prospectare, procentul conversiei clienţilor potenţiali în clienţi actuali,
numărul zilelor de activitate pe teren etc.
• Relaţiile cu întreprinderea: dorinţa şi capacitatea de a dobândi noi cunoştinţe,
concentrarea asupra liniei de produse, coordonarea cu alte funcţii etc.
• Relaţii cu clienţii :
- competenţă în a rezolva problemele clienţilor;
- frecvenţa contactelor şi disponibilitatea;
- activitatea de service şi asistenţă a clienţilor;
- cunoştinţe temeinice legate de profesie;
- cunoştinţe în domeniul produselor, pieţelor, clienţilor şi ale concurenţei;
- capacitate de prospectare;
- capacitate de răspuns la obiecţiile aduse etc.
Conducerea firmei poate obţine informaţii de la agenţii săi de vânzări în mai multe moduri.
Sursa de informare cea mai importantă o constituie rapoartele referitoare la activitatea de
desfacere.Informaţii suplimentare se pot obţine din observările personale, din scrisorile şi
reclamaţiile clienţilor, din anchete şi din discuţiile purtate cu alţi agenţi de vânzări.
Rapoartele privind activitatea de desfacere se împart în: planuri cu privire la activităţile
viitoare şi procese verbale cu privire la activităţile desfăşurate. Din prima categorie - un exemplu
este planul de lucru pe care agenţii de vânzări îl întocmesc cu o săptămână sau o lună înainte. În
acest plan sunt specificate vizitele şi deplasările- planificate pentru perioada următoare. Pe baza lui
forţa de vânzare îşi planifică şi îşi programează activităţile. De asemenea, el oferă informaţii despre
locurile în care se află agenţii de vânzări, constituind în acelaşi timp elementul de bază în
compararea planurilor cu rezultatele efectiv obţinute.
De asemenea, agenţii comerciali pot întocmi planuri de marketing teritoriale, anuale în care
să specifice măsurile de atragere a unor clienţi noi şi de creştere a vânzărilor către clienţii actuali.
Forma lor variază foarte mult, în sensul că unele conduceri cer să se prezinte idei generale cu privire
la îmbunătăţirea activităţii în teritoriu, în timp ce altele solicită informaţii variate cu privire la
vânzările şi profiturile estimate. Managerii studiază aceste planuri teritoriale, fac unele observaţii şi
le utilizează la stabilirea cotelor de vânzări.
Agenţii de vânzări se referă la activităţile realizate în rapoartele cu privire la vizitele
efectuate. Citindu-le, managerii din compartimentul comercial, se informează în legătură cu
activităţile desfăşurate de agenţi, află ce se întâmplă cu fiecare client în parte şi obţin informaţii utile
pentru vizitele viitoare.
De asemenea, se pot întocmi rapoarte privitoare la cheltuielile efectuate care urmează să li se
acopere parţial sau în totalitate, la noii clienţi atraşi, la condiţiile economice locale etc.
Toate aceste rapoarte furnizează datele primare pe baza cărora conducerea compartimentului
comercial poate evalua activitatea echipei de vânzare. De exemplu, se pot obţine răspunsuri la
întrebări de genul:
Agenţii de vânzări efectuează prea puţine vizite într-o zi? Cheltuiesc prea mult cu
întreţinerea relaţiilor de afaceri? Obţin suficient de multe comenzi la 100 de vizite? Găsesc suficient
de mulţi clienţi noi şi reuşesc să păstreze pe cei vechi?
Pe baza rapoartelor şi a altor informaţii referitoare la forţa de vânzare, se evaluează în mod
formal activitatea membrilor acesteia.
În primul rând trebuie să se elaboreze standarde clare de apreciere a activităţii. În al doilea
rând, trebuie să se culeagă informaţii complete despre fiecare agent pentru că apoi acesta îşi va
îmbunătăţi activitatea.

67
Compararea rezultatelor obţinute de fiecare agent de vânzări

Evaluarea poate consta în compararea şi aprecierea activităţii profesionale desfăşurate de


fiecare agent în parte. Este posibil însă ca agenţii de vânzări să obţină rezultate diferenţiate, ca
urmare a potenţialului diferit al teritoriilor, al normelor de lucru, intensităţii concurenţei, activităţii
promoţionale şi altor factori ce pot avea valori difereite.
În plus, volumul vânzărilor nu reprezintă cel mai potrivit indicator al îndeplinirii sarcinilor
de serviciu. Ar trebui luată în calcul şi contribuţia la realizarea profitului net, factor care necesită
analiza vânzărilor şi a cheltuielilor efectuate de fiecare membru al personalului de vânzări.

Compararea vânzărilor din prezent cu cele din trecut

Evaluarea se mai poate baza pe compararea rezultatelor obţinute de un agent de vânzări în


prezent cu rezultatele obţinute de acesta în trecut. O asemenea comparaţie va indica în mod direct
progresul realizat de agentul respectiv.

Evaluarea calităţii activităţii personalului de vânzări

O evaluare calitativă a activităţii are în vedere cunoaşterea de către agentul de vânzări a


firmei, produselor, clienţilor, concurenţilor, teritoriului şi a sarcinilor sale. Pot fi apreciate o serie de
trăsături personale cum ar fi: deprinderile, înfăţişarea exterioară, modul de exprimare,
temperamentul. Conducerea firmei va trebui să comunice agenţilor de vânzare ce doreşte să afle, în
aşa fel încât aceştia din urmă să ştie cum le este evaluată activitatea şi ce pot face pentru a o
îmbunătăţi.

68
BIBLIOGRAFIE

1. Baker J. M. - „Marketing”, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1996;


2. Bontaş D. - „Management”, Ed. Tehnopress, Iaşi, 1999;
3. Bruhn M. - „Marketing”, Ed. Fundaţiei Chemarea, Iaşi, 1996;
4. Dubois P. L., Jolibert A. - „Marketing, teorie şi practică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1994;
5. Florea R. – „Tehnici de promovare”, suport de curs, Universitatea „George Bacovia”, Bacău,
2002;
6. Florescu C., Balaure V. - „Marketing”, Grupul Academic de Marketing şi Management,
Bucureşti, 1996;
7. Gherasim T., Maxim E. - „Marketing”, Ed. Economica, Bucureşti, 2000;
8. Heller R. - „Cum să motivăm echipa”, Ed. Rao, Bucureşti, 2001;
9. Hill E., Sullivan T. - „Marketing”, Ed. Antet, Oradea, 1997;
10. Kotler Ph., Armstrong G. - „Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001;
11. Kotler Ph., Armstrong G. - „Marketing management”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
12. Mâlcomete P. - „Marketing”, Ed. Fundaţiei Ghe. Zane, Iaşi, 1993;
13. Medrihan G. Bucur Sabo M. - „Marketing”, Ed. Gama, Iaşi, 1997;
14. Munteanu V., Medrihan G. - „Bazele marketingului”, Ed. Graphix, Iaşi, 1992;
15. Munteanu V. -„Marketing”, Ed. Fundaţiei Chemarea, Iaşi, 1996;
16. Niculescu E. - „Marketing modern”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000;
17. Niţă C., Popescu M. - „Dicţionar de marketing şi de afaceri”, Ed. Economică, Bucureşti,
1999;
18. Prutianu Şt.; Munteanu C. - „Inteligenţa marketing plus”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000;
19. Prutianu Şt. - „Comunicare şi negociere în afaceri” Ed. Polirom, Iaşi, 1998;
20. Purcărea T., Franc I. V. - „Marketing”, Ed. Expert, Bucureşti, 1992;
21. Sasu C. - „Marketing”, Ed. Univ. Al. I. Cuza, Iaşi, 1995;
22. Ştefănescu P. - „Bazele marketingului”, Ed. S.C. Tipoalex S.A.,
Bucureşti, 1995;
23. Vasile D. - „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 2000;
24. Colecţia revistei „Tribuna economică”, 2000 - 2004.
25. * * * - „Consilier vânzări”, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 2003

69
2