ET HARVARD BUSINESS SCHOOL

506-530
REV. 14 DE NOVIEMBRE DE 1994
CLAUDINE B. MALONE
NEIL HARRISON
San Fabian Supply Company (Filipinas)
Los directivos de San Fabian Supply Company debían definir un plan de acción para su
línea de productos MacDowell. La línea consistía de tres productos: las láminas corrugadas
Pyrolite para techos, las láminas planas Pyrolite para paneles internos y cielorrasos, y los
caños de alta presión Permalite para cañerías de agua.
Durante 19 años, San Fabian había sido el distribuidor exclusivo de los productos
MacDowell en Filipinas.* Sin embargo, el 1 de septiembre de 1987, MacDowell le notificó
que cancelaría su acuerdo de distribución exclusiva el 31 de diciembre de ese año. A partir
del 1 de enero, el fabricante distribuiría los productos MacDowell directamente a los
comercios de materiales para la construcción de todo el país.
Ahora, los ejecutivos de San Fabian tenían que decidir si continuarían vendiendo la línea de
productos MacDowell sin la exclusividad o dejarían de venderla.
Información sobre Filipinas
Filipinas, archipiélago formado por 7.107 islas con una superficie total de 302.172
kilómetros cuadrados (ver Anexo 1), tiene un tamaño similar al de Italia o al del estado de
Arizona, en los Estados Unidos. En 1986, contaba con una población total estimada en 55
millones de habitantes, con una tasa de crecimiento anual promedio de 2,3% desde 1970.
El 93% de la población era católica apostólica romana. Casi el 70% de sus habitantes vivía
en zonas rurales y el 15% era analfabeto. La densidad de población, que promediaba 176
habitantes por kilómetro cuadrado, resultaba elevada en la Isla Luzón (donde se
encontraba el área metropolitana de Manila) y descendía notablemente en Mindanao,
Negros y las demás islas del sur.
l Los distribuidores cumplían las funciones de los mayoristas: les vendían o distribuían los
productos a los minoristas, llamados concesionarios. A su vez, los concesionarios vendían o
distribuían los productos a los usuarios finales, ya fueran propietarios de casas o
constructores. Si bien San Fabian se consideraba un distribuidor, en realidad, se
desempeñaba como distribuidor-concesionario. Como distribuidor, le vendía productos de
construcción a los concesionarios que abastecían obras en construcción, y, como
concesionario, le vendía en forma directa a constructores, propietarios y dependencias del
Gobierno.
El caso de LACC número 506-830 es la versión en español del caso de HBS número 9-582-
104. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el
objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una
administración buena o deficiente.
Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción,
almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica,
fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. 506-
S30 San Fabian Supply Company (Filipinas)
Luego de casi 20 años de gobierno ininterrumpido, el presidente Ferdinand Marcos llamó a
elecciones repentinamente en 1986 para luego declararse ganador de los comicios.
Corazón Aquino, su principal contrincante y viuda del líder de la oposición, Benigno
Aquino, cuestionó el resultado de la elección, que se sospechaba había sido fraudulenta. En
una revolución pacífica, con el apoyo de la Iglesia y de las Fuerzas Armadas, el pueblo
filipino nombró presidente a Corazón Aquino en febrero de 1987. Marcos se exiló en Hawai
y dejó el país sumido en una inflación del 30%, con el PBI en descenso (ver Anexo 2). La
economía filipina había caído de su pico de F$ 670.000 millones en 1983 a FS 608.000
millones (US$ 30.000 millones) en 1986.? La tasa de desempleo en ese momento era de
10%, mientras que el subempleo afectaba al 35% de la población.
Además, el régimen de favoritismos de Marcos, por el que se otorgaban privilegios enormes
a personas cuyo único mérito consistía en su devoción por los intereses de la familia y el
círculo de amistades de Marcos, había contaminado el sistema político y económico de
Filipinas con un alto nivel de corrupción en todos sus estratos.
Corazón Aquino prometió un gobierno limpio y crecimiento económico. Las proyecciones
de su gobierno se presentan en las últimas dos columnas del Anexo 2. Durante la
administración de Marcos, la industria de la construcción, que había crecido de F$ 2.000
millones en 1970 a F$ 10.000 millones en 1980 (a valores de 1972), se había derrumbado a
F$ 3.400 en 1986 (ver Anexo 3). Para el futuro inmediato, los economistas pronosticaban
apenas un aumento moderado en las áreas de construcción y vivienda. Sólo después de
controlar el índice de inflación, se podría esperar un repunte importante en la industria de
la construcción.
San Fabian Supply Company
La San Fabian Supply Company fue fundada en 1958 por Paul Cheng con el propósito de
proveer materiales de construcción a la industria filipina. A principios de 1940, cuando
Paul Cheng acababa de cumplir diez años, sus padres habían emigrado de China continental
a Filipinas con cientos de compatriotas para escapar de los flagelos de la guerra. Luego de
pasar varios años como vendedor en un comercio de materiales para la construcción, Paul
Cheng abrió su propio negocio para proveerle materiales de construcción a un constructor
(y amigo íntimo de la familia) que había conseguido varios contratos importantes del
gobierno. Durante su lento proceso de crecimiento, la compañía adquirió la reputación de
vender materiales de calidad. La imagen corporativa se desarrolló sobre la base del
eslogan: “Si lo que busca es calidad, busque en San Fabian.” MacDowell designó a la
compañía como su distribuidor exclusivo en 1969. San Fabian había crecido a partir de una
facturación anual de menos de medio millón de pesos
(F
)𝑒𝑛1959𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑟𝑠𝑒𝑒𝑛𝑢𝑛𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜𝑠𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙𝑒𝑠𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠𝑑𝑒𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠𝑝𝑎𝑟𝑎𝑙𝑎𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑟𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛𝑑𝑒𝐹𝑖𝑙𝑖𝑝𝑖
320 millones en 1986. El Anexo 4 presenta la evolución de las ventas de San Fabian,
mientras que el Anexo 5 ofrece los datos específicos de su desempeño operativo en 1986.
Paul Cheng y su familia, únicos propietarios de San Fabian Company, eran bastante ricos,
según los parámetros locales. El hijo adolescente de Paul Cheng estudiaba Ingeniería
Estructural en una universidad norteamericana y su hija estaba casada con un adinerado
empresario de Hong Kong. Debido a sus otros negocios (restaurantes), Paul Cheng no podía
asistir a todas las reuniones de la gerencia de la empresa. Sin embargo, contaba con un
equipo gerencial muy capaz y solía cenar con ellos casi todos los meses. Paul Cheng
participaba activamente en esos encuentros y, en especial, asesoraba a su equipo con
respecto a las relaciones con los proveedores.
2 US$ 1 =F$ 20 en 1986.
2 San Fabian Supply Company (Filipinas) 506-S30
Durante sus primeros años, San Fabian dependía casi por completo de productos
importados. En 1959, más del 95% de sus ventas correspondía a productos importados. No
obstante, gradualmente y ante la mejoría en el nivel de calidad de los productos nacionales
y un mayor control gubernamental sobre las importaciones, San Fabian pasó a dedicarse a
la distribución de productos fabricados en Filipinas. En 1986, más del 90% de las ventas de
la compañía correspondía a productos locales.
Desde sus comienzos, San Fabian sólo había vendido productos en carácter de distribuidor
exclusivo. A principios de 1987, era representante exclusivo en Filipinas de 67 fabricantes -
54 de ellos de capital nacional. El Anexo 6 describe el rango de productos que vendía San
Fabian y muestra la facturación en cada uno de los grupos principales de productos.
San Fabian contaba con tres sucursales: la casa central en Manila, una sucursal inaugurada
en 1973 en Cebu para atender al área sur, y otra sucursal que operaba en Davao desde
1978. Las ventas de San Fabian se componían de la siguiente forma:
1. FS 135 millones en ventas a constructores y demás consumidores no estatales
(llamados clientes minoristas);

2. F$ 114 millones en ventas a comercios independientes (llamados clientes mayoristas);

3. F$ 71 millones en ventas a contratistas y reparticiones gubernamentales (llamados

clientes estatales).

San Fabian llegaba a sus 489 comercios independientes a través de su fuerza de ventas
mayoristas. La mayoría de los comercios eran tiendas de materiales para la construcción y
ferreterías. Las principales ciudades y pueblos del país contaban, por lo menos, con un
comercio que vendía productos provistos por San Fabian.
Carlos Valdez dirigía la división de ventas de San Fabian Supply Company. Se trataba de un
ejecutivo dinámico, que se había desempeñado como vicepresidente de ventas durante tres
años. Como señala el Anexo 7, San Fabian contaba con tres fuerzas de ventas separadas:
una fuerza de ventas minoristas, que atendía a arquitectos, ingenieros, contratistas de
proyectos no estatales, propietarios y compañías industriales; una fuerza de ventas
mayoristas, que atendía a los comercios minoristas independientes, y una fuerza de ventas
gubernamental, para atender a los contratistas, departamentos y reparticiones estatales.
La Venta a Clientes Minoristas
Según el Sr. Luis Rabat, subgerente de ventas a cargo de la fuerza de ventas minoristas de la
sucursal de Manila:
En la venta minorista de materiales para la construcción, hay que conocer a dos personas:
la persona a cargo del diseño y la persona a cargo de las compras. Mis representantes
dedican más del 75% de su tiempo a estos clientes, que son quienes toman las decisiones.
Los visitan, les hablan de nuestros productos, analizan y resuelven temas de diseño y
construcción. Esta tarea es muy rentable. En nueve de cada diez casos, estas personas
definen los productos que se utilizan en una obra. El arquitecto especifica los productos
que se deben usar y el contratista compra los materiales. Diría que, en este negocio, es tan
importante conocer a cierta gente como la calidad del producto que se vende.
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Cada uno de mis representantes tiene una lista de arquitectos y constructores a los que
debe contactar, por lo menos, dos veces al mes. Estos contactos representan alrededor del
80% de nuestras ventas minoristas. El 20% restante corresponde a ventas a propietarios y
contratistas que hacen reformas o construyen. Ven nuestros avisos o les llegan referencias
nuestras a través de sus amigos. Vienen al local o nos llaman por teléfono y les mandamos a
un representante.
La Venta a Clientes Mayoristas
Los representantes mayoristas visitaban con regularidad a los comercios independientes.
Había aproximadamente 1.000 comercios independientes de materiales para la
construcción en Filipinas — cuyos dueños eran, en su mayoría, chinos. Les compraban
materiales a San Fabian y a otros distribuidores y les vendían, fundamentalmente, a
propietarios locales, pequeñas empresas constructoras y contratistas menores.
La mayoría de estos comercios de materiales para la construcción y ferreterías tenían
costos de estructura bajos. En general, mantenían inventarios limitados y la mano de obra
era familiar.
Cada vendedor mayorista de San Fabian se encargaba de las ventas a los comercios en una
determinada región geográfica. Los vendedores trataban de que los comercios minoristas
compraran más productos San Fabian, difundían la información promocional, convencían a
los comerciantes para que expusieran los productos San Fabian en sitios preferenciales y
constituían la fuente principal de asesoramiento técnico para los comerciantes y clientes.
La Venta al Estado
Al analizar las ventas a entidades gubernamentales, Marcelo Amado, que conducía la fuerza
de ventas estatales de la sucursal de Manila, comentó:
Cada uno de mis vendedores se encarga de vender nuestros productos a ciertos
organismos y reparticiones del Gobierno. Las relaciones personales son el factor más
importante del proceso de venta al estado. Un buen vendedor desarrolla distintas
relaciones dentro de un organismo estatal —con gente en diferentes niveles y sectores. Es
muy importante conocer a la gente y averiguar lo que quieren.
Por ejemplo, tomemos el caso de Toni Salgado. Es la vendedora que atiende al
Departamento de Obras Públicas (DPW, por sus siglas en inglés). Solía trabajar allí como
auditora de campo y, luego, como contralor asistente. La semana pasada, San Fabian
entregó un envío grande de productos al DPW. Estoy seguro de que, antes de que
consiguiéramos el pedido, Toni habló con 10 personas allí, como mínimo —desde
diseñadores hasta empleados del sector de compras encargados de contratos y licitaciones.
Y, antes de que cobremos, Toni tendrá que hablar con gente de las áreas de auditoría y
contabilidad. Pero conoce a toda esa gente y así logra hacer su trabajo.
La Fuerza de Ventas
San Fabian se destacaba en la industria por su fuerza de ventas bien entrenada y agresiva.
De acuerdo con el Sr. Valdez, vicepresidente de Ventas:
San Fabian Supply Company (Filipinas) 506-S30
El ochenta por ciento de nuestros vendedores cuentan, por lo menos, con dos años de
estudios terciarios, y el 50% tiene un título relacionado con la ingeniería o la arquitectura.
Sin embargo, más allá de su formación, todos realizan nuestro programa formal de
capacitación. Tenemos seminarios y capacitación de campo con nuestros representantes de
mayor experiencia.
Nuestra gente no se duerme en los laureles. Son muy trabajadores. Esta mañana, por
ejemplo, miraba las cifras que demuestran que nuestros vendedores minoristas promedian
cuatro contactos por día y nuestra fuerza de ventas mayoristas tiene un promedio de
cuatro contactos y medio por día.
Sus esfuerzos se reflejan en sus salarios. Nuestros representantes tienen un salario básico
de F$ 5.000 por mes, más comisiones. Un tercio de nuestros vendedores ganan más de FS
7.000 por mes, y el 10% llega a los F$ 10.000 por mes. Por supuesto, esto se suma a los
viáticos y gastos diarios. Nuestra política se basa en que el buen trabajo se paga bien. Así
logramos tener contentos a nuestros vendedores. Muchos de nuestros mejores vendedores
son generosos y les hacen regalos a sus principales clientes una o dos veces por año. Lo
manejamos muy bien. No queremos que eso afecte su bolsillo, por lo que esos gastos se
reembolsan de un fondo general. Sólo Paul Cheng y nuestro jefe de contaduría tienen
acceso a ese fondo.
La Relación con MacDowell Corporation
MacDowell Corporation tenía sus oficinas centrales en Winnipeg, Manitoba, Canadá. La
compañía fue fundada a mediados de la década de 1940 para producir un material no
combustible y resistente derivado del cemento, llamado Pyrolite. El mercado canadiense
tenía una buena percepción de las láminas para techos y tabiques de MacDowell. En 1956,
la compañía construyó su primera planta en el extranjero. En 1986, ya contaba con plantas
de producción en otros ocho países, entre ellos Filipinas. El Anexo 8 presenta el
organigrama de MacDowell Corporation.
MacDowell Philippines (MP) se había formado en 1967. La compañía madre aportó el 40%
del capital, mientras que el resto del capital provino de inversores filipinos —entre ellos,
Paul Cheng, presidente de San Fabian. El Sr. Cheng aún conservaba una participación del
7% en la compañía.
MP amplió su planta en 1977 para producir los caños de presión Permalite. La compañía
madre había desarrollado estos caños de alta presión, fabricados con Pyrolite y diseñados
para cañerías de agua, en 1968. San Fabian inauguró su sucursal de Davao en 1978 para
ofrecer una mayor cobertura a los productos MacDowell. En 1982, MP volvió a ampliar su
planta de producción para aumentar la producción de sus tres productos, en un intento por
incrementar sus participaciones de mercado de 15% en cañerías, 10% en láminas
corrugadas y menos de 5% en láminas planas.
Al poco tiempo de comenzar a Operar en 1969, MP firmó un contrato a seis años en el que
designaba a San Fabian como distribuidor exclusivo de los productos MacDowell en
Filipinas. Al referirse a este acuerdo, el Sr. Cheng dijo:
Era algo natural. San Fabian era una agresiva comercializadora de materiales para la
construcción y no contaba con una línea de productos para techos. Nos habían ofrecido
algunas líneas, pero los fabricantes no querían trabajar con distribuidores exclusivos. Por
lo tanto, realmente necesitábamos los productos MacDowell.
Por otro lado, McDowell, necesitaba a alguien como San Fabian. Nuestra compañía estaba
creciendo y tenía una reputación buena y sólida. No teníamos una línea que compitiera con
sus
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productos y podíamos ofrecerles cobertura a nivel nacional. MacDowell sabía que le
pagaríamos a 60 días —eso es importante para una empresa nueva, en especial cuando no
tiene mucha caja. El acuerdo nos beneficiaría a ambos. Al vencimiento, lo renovaríamos
indefinidamente y estaría sujeto a rescisión por cualquiera de las partes con un preaviso de
120 días.
El 1 de septiembre, el Sr. Cheng había recibido la visita de Jean Brevett, el nuevo presidente
de MacDowell Philippines, quien le informó que, a fines de diciembre, McDowell rescindiría
el contrato de exclusividad con San Fabian. MacDowell se encargaría de la distribución
mayorista que realizaba, hasta entonces, San Fabian. Además, participaría en forma directa
en grandes proyectos comerciales y estatales. Sin embargo, el Sr. Brevett le pidió que San
Fabian continuara vendiendo los productos MacDowell como comercio adherido al nuevo
sistema. Antes de mudarse a Filipinas, Brevett había dirigido las operaciones de MacDowell
en Australia, donde había logrado centralizar la distribución para aumentar las ventas un
20% anual durante los últimos cinco años de su estadía allí, en un mercado relativamente
estable.
Al referirse al cambio en el sistema de distribución de MacDowell, el Sr. Cheng comentó:
MacDowell tiene dificultades. Aquí cuenta con una planta de F$ 60 millones, que el año
pasado funcionó al 45% de su capacidad. Este problema comenzó cinco años atrás, cuando
se produjo una fuerte demanda de su línea de productos. La planta operaba a toda su
capacidad, y la compañía se entusiasmó con el incremento de su volumen de ventas y
decidió ampliarla.
En San Fabian, hicimos todo lo posible para disuadir a MacDowell. Señalamos que ese nivel
de demanda de caños para agua, tabiques y materiales para techos era inusual, ya que, en
su mayor parte, provenía del gobierno. Se trataba de una época de muchos proyectos de
construcción estatal. Les planteamos que ese nivel de demanda no duraría. Sin embargo,
los expertos de MacDowell opinaron lo contrario. David Leong, presidente de MacDowell
Philippines en ese momento, un hombre muy accesible que conocía bien el negocio, estuvo
de acuerdo con nuestras conclusiones. Desde entonces, la empresa ha sufrido por su exceso
de capacidad.
La Línea de Productos MacDowell
MacDowell Philippines fabricaba láminas corrugadas de Pyrolite para techos, láminas
planas de Pyrolite y caños de alta presión Permalite. En 1986, las ventas de estos tres
productos por parte de San Fabian alcanzaron un total de F$ 44.051.000 (ver Anexo 9). El
tamaño de las Órdenes variaban considerablemente en función del tipo de cliente y
producto (ver Anexo 10). El 20% de las ventas correspondían a las sucursales de Cebu y
Davao.
Caños de Alta Presión: Con un volumen de ventas de F$ 21.985.000, los caños Permalite
eran los productos MacDowell de mayor venta. Se utilizaban exclusivamente para cañerías
de agua y tenían una participación de mercado del 15%. Estos caños no se veían afectados
por las condiciones atmosféricas, ni por agentes químicos ni descargas eléctricas. Más aún,
MacDowell garantizaba la resistencia de los caños durante la vida del comprador.
Gracias a su acople “a presión”, la instalación de los caños Permalite era tres veces más
rápida que los de hierro fundido. Sin embargo, había que tomar ciertas precauciones: al
calentarse, los caños Permalite se expandían longitudinalmente, por lo que se debía dejar
cierto espacio en las uniones. De lo contrario, los caños podían torcerse y generar pérdidas
o roturas.
San Fabian Supply Company (Filipinas) 506-S30
El 70% de las ventas de caños de San Fabian correspondían a compras realizadas por
organismos pertenecientes al gobierno nacional. Del resto de las ventas, alrededor del 5%
correspondían a gobiernos provinciales o municipales, mientras que el 9% eran ventas a
contratistas de proyectos no gubernamentales y el 16%, a comerciantes del ramo.
Los caños Permalite se fabricaban en tramos de casi 4 metros, con diámetros de entre 2 y
24 pulgadas. Los caños de seis pulgadas representaban el 40% de las ventas, mientras que
los de cuatro y ocho pulgadas alcanzaban un total de ventas de 30% y 15%,
respectivamente.
Láminas Corrugadas para Techos Pyrolite: Las láminas corrugadas para techos generaron
una facturación de F$ 16.138.000 en 1986. Estas láminas no requerían mantenimiento
alguno. La publicidad anunciaba que eran “Las láminas para techo más efectivas del
mercado... ¡Son tan efectivas que no se necesitan cielorrasos!” Otra publicidad rezaba: “Los
techos con Pyrolite no se pudren y no se oxidan; son resistentes al fuego y permanentes.”
Se vendían en placas de 98 centímetros de ancho y entre 91 centímetros y 3 metros de
largo. Sin embargo, el 80% de los pedidos correspondían a láminas de 2,4 metros de largo.
Las láminas venían en dos espesores estándar, de 0,47 centímetros y de 0,63 centímetros,
con ventas parejas para ambas medidas.
Para su instalación, se debían superponer las láminas corrugadas Pyrolite. Bien instaladas,
vistas horizontalmente, las placas formaban una serie de filas paralelas y, verticalmente,
quedaban escalonadas como los peldaños de una escalera. No obstante, a menos que
recibieran una indicación diferente, los operarios solían colocarlas en forma de tablero
damero, con filas horizontales y verticales paralelas. Se trataba del esquema de colocación
utilizado con las placas de chapa galvanizada (material de uso más frecuente en techos).
Las placas de chapa eran delgadas y, si se las martillaba en un esquema damero, formaban
un techo sin goteras. Por otro lado, si se colocaba las láminas de Pyrolite, más gruesas, en
esta forma, era probable que el techo tuviera goteras, en especial durante tormentas
tropicales con viento fuerte. Sin embargo, colocadas en forma escalonada, las láminas de
Pyrolite formaban un techo más resistente e impermeable, que repelía el agua durante las
tormentas.
Debido a la humedad característica de Filipinas, con frecuencia los techos grises de Pyrolite
presentaban manchas oscuras resultantes de la formación de hongos. Si bien la presencia
de hongos no debilitaba los techos, las manchas en las placas eran antiestéticas, por lo que
las láminas de Pyrolite no solían utilizarse en zonas residenciales. La mayoría de las ventas
correspondían a clientes industriales, que usaban las láminas para techar depósitos,
fábricas o edificios comerciales.
Láminas Planas Pyrolite: Las ventas de láminas planas Pyrolite habían ascendido a F$
5.928.000. Se estimaba que el 20% de las láminas vendidas se utilizaban para cielorrasos,
45% para tabiques internos y 35% para paneles externos.
Una de las publicidades rezaba: “Las láminas Pyrolite son duraderas y resistentes a las
termitas, el fuego y la intemperie —¡el material de construcción ideal para Filipinas!”. Se
podía cortar las láminas y clavarlas. Si bien no requerían pintura ni mantenimiento, se
podían pintar.
Las láminas planas Pyrolite venían en distintos tamaños: desde 1,20 metros por 61
centímetros hasta 1,20 metros por 3,65 metros. Las láminas de 1,20 metros por 2,44
metros —la medida estándar de las placas de madera terciada- acaparaban el 95% de las
ventas. Las láminas planas venían en dos espesores estándar, de 4,7 milímetros y de 6,3
milímetros, con ventas parejas para ambas medidas. También se podían fabricar a pedido
placas de 3,2 milímetros; 7,9 milímetros; 9,5 milímetros; media pulgada y tres cuartos de
pulgada de espesor.
Alrededor del 45% de las láminas planas vendidas se utilizaban para la construcción de
viviendas, 35% para edificios comerciales y 20% para obras estatales. Para instalarlas, se
debía colocar las
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láminas lo más juntas posible sin superponerlas. Debido a que el concreto se contrae
cuando está húmedo, resultaba fundamental que las láminas se mantuvieran secas durante
la instalación. De lo contrario, se expandían y arqueaban al secarse.
Las láminas planas Pyrolite eran quebradizas, por lo que los operarios debían manejarlas
con cuidado. Además, los clavos debían colocarse a más de un centímetro y medio de los
bordes de las láminas para evitar que se quebraran.
Reacciones del Sr. Valdez al Nuevo Plan de MacDowell
Al analizar la decisión de MP de vender sus productos directamente a los comercios, el Sr.
Valdez declaró:
No conocemos los detalles del nuevo esquema de distribución planeado por MacDowell. A
Paul (el Sr. Cheng) le pareció que Brevett se expresaba con deliberada ambigúedad durante
la conversación que mantuvieron. Las únicas definiciones que quedaron claras fueron que
se trataría a todos los comercios de la misma manera, que no habría descuentos por
volumen y que la lista de precios sugerida por MacDowell incluiría un margen del 10%
para los comercios (incluso en el caso de San Fabian). Creo que a MacDowell le gustaría
vender en forma directa a los clientes minoristas /comerciantes y estatales.
Por supuesto, Brevett dijo que MP lamentaba tener que tomar esta decisión, pero
necesitaba aumentar las ventas porque estaba operando a menos del 50% de su capacidad.
Cree que la forma de incrementar las ventas es aumentar la cantidad de comercios. Señaló
que otras compañías que operaban en Filipinas, tales como Coca-Cola, San Miguel Brewery
y Procter éz Gamble, habían confirmado la validez de esta estrategia.
El Sr. Valdez detalló que MacDowell sólo había comercializado sus productos a través de un
distribuidor exclusivo en Filipinas. Ahora, la compañía madre deseaba alinear su sistema
de distribución en Filipinas con su esquema en el resto del mundo. Sin embargo, comentó:
Estos muchachos parecen olvidar que Filipinas no es como los demás países. Se trata de un
país pequeño, con el dinero concentrado en algunas áreas. No es como Estados Unidos,
Canadá, O Australia. Para un mercado como el nuestro, la distribución a través de un
distribuidor exclusivo es la opción más racional y efectiva.
Hoy en día, las compañías creen que, si consiguen más gente que venda sus productos,
aumentarán sus ventas. No es así. El distribuidor exclusivo de un producto realmente
puede dedicar sus esfuerzos a vender ese producto. Está dispuesto a sacrificar algo de
margen para promocionar el producto, porque sabe que sólo él se beneficiará con el
incremento de ventas.
Por supuesto, desconozco todas las razones detrás de la decisión de MacDowell y sólo
puedo adivinar en qué se basa su estrategia. No obstante, sí sé que una de las
preocupaciones de MacDowell —y nuestra también- radica en que haya más comercios que
tengan sus productos en stock. Diría que el año pasado distribuimos por lo menos uno de
los productos de MacDowell a través de 145 o 150 de nuestros comercios. Aún así, sólo la
mitad de ellos tenían inventario de los productos MacDowell y únicamente cinco
almacenaban algún otro producto además de las láminas corrugadas. La mayoría de los
comerciantes sólo piden productos MP cuando han realizado alguna venta.
San Fabian Supply Company (Filipinas) 506-S30
He conversado mucho con la gente de MacDowell sobre este problema. En repetidas
oportunidades, les he explicado que no podemos lograr que los comerciantes tengan
inventario de su línea de productos a menos que les mejoremos los márgenes. En San
Fabian, no podemos hacerlo, si no tenemos una mejor protección de precios. Ahora,
nuestros comerciantes sólo obtienen un margen del 5% con los productos MacDowell. El
mercado es así de competitivo. Es insostenible. Con nuestros costos de estructura,
necesitamos un margen del 17% en la línea MacDowell para salir hechos. No llegamos a
generar ganancia si no superamos ese porcentaje. En este momento, los productos
MacDowell nos dejan un margen que no llega al 15% en las ventas a comercios, lo que
implica una pérdida del 2%. Por supuesto, el margen es mejor en las ventas minoristas y
estatales. En las ventas minoristas, tenemos un margen de alrededor de 20%. En las ventas
al gobierno, el margen varía, pero, en general, oscila alrededor del 20% también, según el
tamaño del contrato y la competitividad de la licitación. MacDowell se fundirá con las
ventas a empresas constructoras y contratistas del estado. El DPW (Departamento de
Obras Públicas) los liquidará con los precios.
En mi opinión, MacDowell cree que, si les da a los comerciantes un margen del 10%,
conseguirá que más comercios tengan inventario de sus caños y láminas. Entonces, los
comerciantes utilizarán el margen adicional para financiar sus fuerzas de ventas y
actividades promocionales. No creo que planeen bajar los precios. En los últimos años, se
han vuelto muy escépticos con respecto a nuestros costos. Por desgracia, no quieren
entender la situación.
Sin embargo, no puedo perder tiempo especulando sobre lo que va a hacer MacDowell.
Tengo que decidir qué haremos nosotros. Le encargué a Luis Rabat, responsable de
nuestras ventas minoristas, un estudio sobre los sustitutos potenciales de los productos
MacDowell (ver Anexo 11).
De acuerdo con el nuevo esquema de MacDowell, todo comerciante sólido que decida
distribuir los productos MP estará en desventaja. Tomemos el caso de nuestra empresa.
San Fabian es una gran tienda de abastecimiento, con un alto costo de estructura. El año
pasado gastamos casi F$ 1.000.000 en publicidad exclusiva para la línea de productos
MacDowell. Tenemos tres depósitos, con productos MacDowell en nuestros inventarios.
Contamos con dos especialistas entrenados que dedican alrededor de la mitad de su tiempo
a la línea MP. Cada vez que un comprador necesita asesoramiento para instalar un
producto MacDowell, un representante nuestro va a asistirlo sin costo alguno para el
cliente. Más aún, si vendemos un producto MP a un contratista o a un organismo estatal que
jamás ha trabajado con los productos Pyrolite, uno de nuestros especialistas técnicos va a
la obra, aunque el cliente no lo solicite, para responder cualquier pregunta que pudiera
surgir. Estos servicios tienen un costo. Por ejemplo, el salario de nuestro especialista full-
time (a tiempo completo) es de F$ 100.000 por año. Por supuesto, todo esto no incluye los
salarios de nuestra gente de ventas, que se dedica a visitar arquitectos, constructores,
funcionarios públicos y comercios de materiales para la construcción.
Supongamos que modificamos nuestra política de vender sólo productos para los cuales
tenemos la distribución exclusiva en Filipinas y nos convertimos en uno de varios
distribuidores de productos MacDowell. Ya sé lo que va a ocurrir. Un contratista necesita
láminas para techo Pyrolite. Nos enteramos, lo vamos a ver y le pasamos una cotización que
nos permita obtener algo de ganancia. Pero, en la misma zona, hay una pequeña ferretería
que también vende los productos MacDowell. También se van a enterar de que el
constructor necesita material para techo y le van a pasar un precio con un margen de sólo
5% por encima del precio de fábrica. Ya se imaginan quién obtendrá el pedido.
506-S30 San Fabian Supply Company (Filipinas)
Los pequeños comerciantes pueden vivir con un margen del 5%. Nosotros no. No tienen
nuestros costos de estructura. No hacen publicidad, ni tienen inventarios enormes ni
servicios al cliente ninguno de los gastos que realmente erosionan el margen.
Sabemos que MacDowell es una empresa de manufactura. Ésa es su fortaleza. La compañía
no sabe mucho de comercialización. Consideremos el tema del crédito, por ejemplo.
MacDowell siempre cobraba dentro de los 60 días después de entregarnos mercadería.
Estoy seguro de que creen que todo el mundo paga dentro de los 60 días. Sin embargo,
algunos de nuestros clientes pagan a los 90, 120 o, incluso, 180 días. Y algunos no pagan
nunca. Todos los años tenemos pérdidas por cuentas incobrables que alcanzan casi el
0,75% de las ventas. MacDowell sabe de manufactura, pero tiene mucho que aprender
sobre marketing.
Paul Cheng concluyó:
Cory (Aquino) es una mujer valiente; erradicará la corrupción de nuestro sistema político,
pero Brevett debe comprender que no va a cambiar la forma de hacer negocios de los
filipinos. Brevett quiere planes escritos, quiere alinear los incentivos con el desempeño,
quiere establecer cuotas para cada línea de productos. En Asia, no creemos en ese tipo de
contratos formales; creemos en Guanxi? En chino, quiere decir “Relaciones”. Los contratos
generan ganancias de corto plazo e infelicidad a largo plazo. Guanxi genera ganancias y
satisfacción a largo plazo. Creemos en la confianza. David Leong, el gerente anterior de
MacDowell, lo entendía. Éramos como una familia. Aunque ahora trabaja en una compañía
de bienes raíces, cada tanto me llama por teléfono o viene a visitarme. La nueva gerencia es
distinta. Nosotros hicimos famoso a MacDowell en Filipinas. Espero que se den cuenta de
eso.
3 Guanxi (que se pronuncia quan-shi) quiere decir, literalmente, “conexiones” o “redes”.
10 San Fabian Supply Company (Filipinas) 506-S30
Anexo 1 Mapa de Filipinas
Región
CHINA
4 TAIWAN del MS 9 5 HONGKONG 9)
FILIPINAS 100 > Val 3
yr 2)
FILIPINAS
LUZON
Manila
11 506-S30 San Fabian Supply Company (Filipinas)
Anexo 2 Evolución del PBI de Filipinas
Proyecciones
1983 1984 1985 1986 1987 1988 PBI Total en F$ millones Precios actuales 378.800
527.400 597.700 612.000 700.500 816.100 Precios constantes (1985) 670.900 623.400
597.700 608.800 644.900 687.900 Porcentaje de aumento 1,1 -7,1 -4,1 1,9 5,9 6,7 real PBI
Per cápita en F$ Precios actuales 7.276 9.886 10.933 10.929 12.212 - Precios constantes
(1985) 12.887 11.685 10.933 10.871 11.243 - Porcent. de aumento real -1,4 -9,3 -6,4 -0,6
3,4 4,2 Fuente: FML, Estadísticas Financieras Internacionales. Anexo 3 Origen Industrial del
Producto Bruto Interno (en precios constantes de 1972) 1983 1984 1985 1986 $F mill. %
$F mill. % — $F mill. % 𝐹𝑚𝑖𝑙𝑙. US$ 1977 78.368 11.200 1978 100.220 12.500 1979
126.151 15.100 1980 154.785 16.200 1981 184.235 18.400 1982 218.425 19.200 1983
258.951 21.500 1984 301.408 20.100 1985 306.006 18.400 1986 320.619 16.300
12 San Fabian Supply Company (Filipinas)
506-830
Anexo 5 Estado de Resultados del Ejercicio con Cierre en diciembre de 1986 (en miles) FS
Ventas netas 320.619 Costo de ventas 260.327 Margen bruto de ventas 60.292 Otros
beneficios 3.004 Beneficio total 63.296 Gastos Generales y administrativos 28.820 Gastos
de ventas” 26.399 55.219 Beneficio neto antes de impuestos 8.077 Reserva para impuestos
2.019 Beneficio Neto 6.058 *Gastos de Ventas, 1986 (en miles). FS Salarios 14.190
Publicidad y promoción 5.109 Gastos de viajes y viáticos de fuerza de ventas 2.600
Impuestos y licencias 1.100 Representación y esparcimiento 1.000 Correo, teléfono y
telégrafo 500 Librería e insumos 500 Varios (por ej., demostraciones, membresías 1.400
profesionales) Total 26.399
13 506-S30 San Fabian Supply Company (Filipinas)
Anexo 6 Porcentajes de Ventas en 1986 por Línea de Productos Porcentaje
Azulejos acústicos 15 Accesorios de aluminio (mosquiteros, marcos de ventanas) 2,5
Sanitarios (lavatorios, inodoros) 6,0 Cerámicos esmaltados para baño 4,5 Herramientas de
carpintería (martillos, sierras) 1,0 Cemento 21,0 Productos de cemento 14,0 Pegamentos
(para muebles de cocina, mesadas, etc.) 1,0 Materiales aislantes 15 Accesorios de cocina
(muebles, piletas) 2,0 Cerraduras, bisagras y herrajes 1,0 Madera 7,5 Cerámicos de piso no
esmaltados 3,5 Pinturas 7,0 Solventes para pinturas (aguarrás, removedor) 7,0 Madera
terciada 3,0 Insumos de ferretería (clavos, tornillos) 1,0 Azulejos vinílicos Cerramientos de
madera (puertas, marcos de ventanas, divisores) Varios” (membranas asfálticas,
moldeadoras, timbres, 8,5 reóstatos)
100,0
14 506-S30 -15-
Anexo7 Organización de Ventas
Vicepresidente de Ventas C. Valdez
] Gerente de Ventas de Manila Gerente de Ventas Gerente de Ventas (responsable de ventas
en de Cebu de Davao Manila y Luzón) (responsable de ventas en (responsable de ventas I
Visayas y N. Mindanao) en S. Mindanao) ] J ] Subgerente de Ventas Subgerente de Ventas =>
o Ventas al Gobierno Ventas Minoristas (res boe ventas (responsable de ventas
(responsable de ventas jad erstes en estatales en Manila y minoristas en Ma e Duzá Luzón)
Manila y Luzón) nila y Luzón) M._Amado L. Rabat
Fuerza de Ventas Fuerza de Ventas Fuerza de Ventas Fuerza de Fuerza de Vts.
Mayoristas Estatales Minoristas Ventas de Ceby de Davao (10) (10) (10) (8)
(5) |
-23% de ventas -20% de ventas -34% de ventas Comerciantes minoristas Contratistas de
organismos Arquitectos, consumidores directos independientes, tales como públicos,
corporaciones (compañías industriales, propietarios)
ferreterías y tiendas de y departamentos contratistas de obras no estatales materiales para
la construcción e ingeniería
-15% de ventas -8% de ventas Todo tipo de clientes Todo tipo de clientes 506-S30 -16-
Anexo 8 Organigrama Corporativo de MacDowell
Presidente
Marketing Planea miento) Investigación Personal |] Corporativo Manufactura Personal
Gerencia |] de Línea
Vicepresidente Senior Vicepresidente Senior Vicepresidente Vicepresidente Américas
Sudeste Asiático Europa África
MacDow ell MacDow ell Philippiness Australia
J. Brevett
Marketing Manufactura Compras Finanzas y Administración
San Fabian Supply Company (Filipinas)
Anexo
9 Composición de las Ventas de Productos MacDowell en 1986
506-830
Caños de Presión Láminas Corrugadas Láminas PlanasPyrolite Total Permalite Pyrolite
Sector Volumen de Porc. Volumen de Porc. Volumen de Porc. Volumen de — Porc. de
Ventas de Ventas de Ventas de Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas Comercios F$
3.519.000 16% F$ 3.552.000 22% F$ 2.78.000 46% F$ 9.768.000 22% Gobierno
16.488.000 75 2.903.000 18 1.185.000 20 20.568.000 47 Clientes 1.978.000 9 F$ 9.683.000
60 2.015.000 34 13.715.000 31 Minoristas Total F$ 21.985.000 100% F16.130.000100
5.928.000 100% F$ 44.051.000 100% Anexo10 Tamaño de Pedidos de Productos
MacDowell en 1986 Sector Tamaño de Caños de Presión Láminas Láminas Planas Pedido
Permalite Corrugadas Pyrolite Pyrolite Comercios Pedido más F$ 2.800 F$ 6.800 F$ 6.800
pequeño Pedido promedio 140.000 40.000 40.000 Pedido más 200.000 280.000 108.000
grande Gobierno Pedido más 13.500 13.500 13.500 pequeño Pedido promedio 400.000
140.000 40.000 Pedido más 4.000.000 340.000 136.000 grande Clientes Pedido más 6.800
6.800 6.800 Minoristas pequeño Pedido promedio 200.000 240.000 40.000 Pedido más
680.000 400.000 136.000 grande
17 506-S30 San Fabian Supply Company (Filipinas)
Anexo 11 Memo sobre Sustitutos para la Línea de Productos MacDowell
11 de septiembre de 1986 PARA: Carlos Valdez DE: Luis Rabat
REF.: Sustitutos para la Línea de Productos MacDowell
El presente informe resume los resultados de una investigación sobre productos fabricados
en Filipinas que podrían reemplazar a los productos de la actual línea de productos
MacDowell que vende San Fabian.
TI.
Primera Parte. Caños de Alta Presión
Otras Fuentes de Caños de Alta Presión Fabricados con Cemento. En Filipinas, hay otras dos
compañías que fabrican caños de cemento.
A. Verenez Incorporated: Esta compañía cuenta con alrededor del 45% del mercado de
caños de alta presión en Filipinas. Durante más de una década, DeVito Trading
Company y Abbot, Inc. han sido los distribuidores exclusivos de Verenez.
B. Paulo Remita Incorporated: Se estima que Remita tiene un 10% del mercado. Se trata
de una subsidiaria propia de Remita Marketing Corporation, que distribuye sus
productos exclusivamente a través de su compañía madre.

Posibles Sustitutos para los Caños de Cemento

A. Caños de alta presión de hierro fundido: Los caños de hierro fundido representan
alrededor del 15% del mercado de caños de alta presión.
1. Descripción
a. Los caños de hierro fundido se corroen, por lo que su superficie interna requiere
mantenimiento cada 10 o 15 años.

b. Los caños de hierro fundido resisten una presión de 150 libras por pulgada cuadrada,
mientras que los caños Permalite resisten una presión de 170,5 libras.

c. La instalación de los caños de hierro fundido es tres veces más lenta que la de los
caños Permalite.

d. En comparación con Permalite, los caños de hierro fundido de 3, 4 y 5 pulgadas son

tres veces más costosos, mientras que los caños de 8 pulgadas son un 35% más caros.
Los precios de los caños de 10 y 12 pulgadas de hierro fundido y Permalite son muy
similares. En el caso de tamaños que superan las 12 pulgadas, los caños de hierro
fundido son un poco más baratos.

2. Fuentes de Abastecimiento
a. Pascall Steel es el principal proveedor de caños de hierro fundido de Filipinas. Esta
firma cuenta con su propia fuerza de ventas.
18 San Fabian Supply Company (Filipinas) 506-S30
Anexo 11 (Continuación)
b. Hay tres pequeñas fundiciones en Filipinas que producen caños de menor calidad. San
Fabian no debería considerar la distribución de este tipo de caños de inferior calidad.
B. Otras posibilidades
1. Caños de plástico: En Filipinas, Francisco fabrica caños de plástico, sugeridos como
posible sustituto para la línea Permalite. Sin embargo, nuestros representantes
técnicos dicen que este tipo de caños no sirve para cañerías de agua. Se fabrica sólo en
diámetros de hasta 6 pulgadas. Las pruebas realizadas en otras partes del mundo con
caños de plástico indican que no resiste bien el calor ni la presión sostenida. Más aún,
sólo en diámetros de hasta 3 pulgadas resulta competitivo en precio con Permalite.

2. Productos importados: Debido a los aranceles de importación, no le convendría a San

Fabian importar caños. La compañía no podría venderlos a un precio competitivo. Los
aranceles de importación correspondientes a caños son los
siguientes: a. Caños de cemento 20% b. Caños de hierro fundido 20% c. Caños de plástico
25%
Segunda Parte. Láminas Corrugadas
I. Otras Fuentes de Láminas Corrugadas de Cemento: Verenez, Incorporated produce
alrededor del 20% de los materiales para techos que se comercializan en Filipinas. Paulo
Remita sólo cuenta con un 2% del mercado.
IL. Posibles Sustitutos para las Láminas para Techo de Cemento
A. Placas de chapa galvanizada: Las placas de chapa galvanizada representan un 55% del
total de los materiales para techos que se fabrican en Filipinas.
1. Descripción
a. Las chapas de hierro galvanizado son el material para techo más barato del mercado
—en general, su precio es entre un 10% y un 15% más barato que el de Pyrolite.

b. Los techos de chapa galvanizada se deben pintar cada tres o cuatro años y no son
resistentes al fuego.

c. El margen actual de las placas de chapa galvanizada es de alrededor del 6% al 7%.

Fuentes de abastecimiento: Los mayores proveedores de placas de chapa galvanizada en

Filipinas son Verde Metals, Inc., Rhossilli Mills, Defaid $ Sons Foundry, y Astro, Inc. Cada
una de estas firmas cuenta con su propia red de ventas y distribución. Sin embargo, se
podría negociar un acuerdo especial de distribución con alguna de estas compañías. Aún
así, no parece probable obtener un margen de más de 8% a 10%.
A Los aranceles a la importación se calculan respecto del precio FOB en el país de origen,
luego se agrega un impuesto a los ingresos de 10%.
19 506-830 San Fabian Supply Company (Filipinas)
Anexo 11 (Continuación)
San Fabian también debería considerar una asociación con Bueno Inc. Esta empresa,
ubicada cerca de nuestra sucursal en Cebu, produce chapas galvanizadas. No obstante,
según información de nuestra sucursal, bueno se encuentra al borde de la quiebra, por lo
que la opción de que San Fabian establezca una relación con esta compañía resulta
cuestionable.
B. Aluminio: Se estima que el aluminio acapara el 15% del mercado comercial de materiales
para techos en Filipinas.
1. Descripción
a. Los techos de aluminio cuestan alrededor de un 5% más que los de Pyrolite.

b. El aluminio es bastante quebradizo, por lo que los techos fabricados con este material
no soportan bien los vientos fuertes, en especial tifones.
2. El principal proveedor de aluminio para techos en Filipinas es Taylor Brothers, Inc.
Aunque Taylor cuenta con distribuidores en todo el país, dos compañías son
responsables de más de la mitad de sus ventas de materiales para techos: The Libra
Supply Company y Rio Hardware.
III. Productos Importados: Los aranceles de importación correspondientes a láminas
corrugadas son los siguientes:
a. De cemento 20%
b. De hierro fundido 20%
c. De plástico 30%
Tercera Parte. Láminas Planas
Verenez y Paulo Remita también fabrican láminas planas de cemento. Verenez contaba con
una participación de mercado del 10%, mientras que la participación de Remita era de
menos del 5%. Como señaláramos en la Primera Parte, no es probable que alguna de estas
compañías modifique su esquema actual de distribución. Los siguientes productos podrían
servir como sustitutos de las láminas planas Pyrolite:
A. Madera Terciada: San Fabian distribuye madera terciada de Southrop y Durawood.» No
obstante, la madera terciada, que acapara el 55% del mercado de tabiques en Filipinas, no
es un buen sustituto de los paneles Pyrolite. La madera terciada es combustible, no sirve
para paneles exteriores y se deteriora con mayor rapidez que los paneles Pyrolite.
B. Mindamar: Se trata de la marca de un producto hecho con restos de madera prensados
(aglomerado). Es inflamable y no sirve para paredes exteriores. Se distribuye en Filipinas a
través de ciertos distribuidores.
C. Láminas de chapa galvanizada: En Filipinas, probablemente tengan una participación
del 5% en el mercado de tabiques. Como se señalara anteriormente, los proveedores de
chapa galvanizada ya cuentan con redes de distribución establecidas.
b Durawood es la marca comercial de una madera terciada con un tratamiento químico que
la hace resistente a las termitas e insectos.
20