IMBRICACIÓN1 ENTRE FORMULACIÓN, DIRECCIÓN2 DE PROYECTOS Y LA

OPERACIÓN. EL ADN DE LOS PROYECTOS.

Por GL Bustamante Alzate. Marzo de 2018. Ver 2.5
El mundo de los proyectos es muy rico en términos y aún más con tantas escuelas donde cada una tiene su
propio lenguaje y todo esto es el perfecto caldo de cultivo para construir la “Torre de Babel”. En esta
oportunidad se toman las escuelas de Naciones Unidas y Banco Mundial de un lado y el Project
Management Institute de otro, para encontrar los límites/imbricación entre la Formulación, la Dirección
de Proyectos y la empresa. Es la razón de ser de este artículo.

La idea de un proyecto puede surgir, la mayoría de las veces, al interior de una organización
en marcha y pocas veces por parte de un emprendedor, un creativo o un inversionista
independiente, es decir un proyecto aislado. La teoría de proyectos se encuentra muy
desarrollada al interior de las organizaciones. Igualmente, existen múltiples tipos de
proyectos donde los proyectos de inversión en bienes de capital del tipo industrial son los
que más han desarrollado la mayor teoría por ser los más ricos en variables y tomándoseles
como referente.
Los líderes de las organizaciones inician proyectos en respuesta a factores que actúan sobre
sus organizaciones. Existen cuatro categorías fundamentales de estos factores, que ilustran
el contexto de un proyecto:

i. Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales;

ii. Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados;
iii. Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas; y
iv. Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios.
En función de lo anterior, se espera que un proyecto genere valor al negocio, a la
organización.
VALOR DEL NEGOCIO
Los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio. El PMI define el valor del
negocio como el beneficio cuantificable neto que se deriva de una iniciativa de negocio. El
beneficio puede ser tangible, intangible o ambos. En análisis de negocios, el valor del negocio
es considerado el retorno en forma de elementos como tiempo, dinero, bienes o intangibles,
a cambio de algo intercambiado (véase Análisis de Negocios para Profesionales: Guía
Práctica p. 185 ).

1
Imbricar: Disponer una serie de cosas iguales de manera que queden superpuestas parcialmente, como las escamas de los peces. U. t. c.
prnl. U. t. en sent. fig. Real Academia Española © Todos los derechos reservados. Todos los estudios que se realizan son de igual
importancia que se superponen unos con otros para formar un solo cuerpo, un solo PLAN PRINCIPAL, compuesto a su vez de planes
secundarios.

2
En nuestra cultura es común utilizar la palabra GERENCIA pues suena más agradable al oído, pero si se mira más a fondo la palabra
gerencia esta tiene una denotación poco conocida: En la gerencia con los recursos que se le entregan se producen más recursos. No es el
caso en el modo proyecto. 1
El valor del negocio en los proyectos se refiere al beneficio que los resultados de un proyecto
específico proporcionan a sus interesados. El beneficio de los proyectos puede ser tangible,
intangible o ambos.

Como ejemplos de elementos tangibles se pueden citar:

 Activos monetarios,
 Participación de los accionistas,
 Servicios,
 Accesorios,
 Herramientas, y
 Participación en el mercado.

Como ejemplos de elementos intangibles se pueden citar:

 Valor del prestigio de la empresa,
 Reconocimiento de marca,
 Beneficio público,
 Marcas registradas,
 Alineación estratégica, y
 Reputación.
En la Formulación (identificación, preparación y evaluación) de proyectos de inversión en
bienes de capital3 se requiere abordar las diferentes disciplinas (figuras 1) que apoyan
elementos cualitativos y cuantitativos para conocer de la viabilidad 4 del mismo. Lo
cuantitativo arrojado por esas disciplinas debe apoyar la construcción de los seis flujos
generales dados en la figura 2.
Una vez construidos esos seis flujos en el horizonte de planificación establecido se ponen a
interactuar y se generan a través de unas ecuaciones técnicamente construidas (fórmulas) los
estados financieros, los flujos de caja con/sin financiación de terceros, razones puntuales y
panorámicas, gráficas y una plantilla que facilitará la evaluación financiera. económica y
social para la toma de decisiones.
Las escuelas de Naciones Unidas (ONUDI) y Banco Mundial (en los proyectos privados)
hacen la identificación a través del estudio de oportunidad. Para la metodología del Marco
Lógico es aún más exigente en la identificación determinando árbol de problemas, árbol de
soluciones y luego seleccionando la alternativa para proceder a la preparación. Naciones
Unidas y Banco Mundial para proyectos de desarrollo sigue lineamientos del marco lógico
(PNUD).

3
También se tienen proyectos de inversión en activos financieros (papeles, acciones, etc) donde se habla idioma similar. Bienes de capital
son bienes a través de los cuales se producen otros bienes y a través de estos últimos se busca la recuperación del primero. Por lograrse en
el mediano o largo plazo se requiere de un horizonte de estudio para conocer si es viable o no en ese horizonte.
4
Análisis de Viabilidad: un estudio que produce una recomendación potencial para abordar las necesidades del negocio.
Este examina la viabilidad usando uno o más de las siguientes variables: operacional, tecnología/sistemas, Costo efectividad
y de tiempo de una solución potencial.
2
Figura 1. Estudios de oportunidad, prefactibilidad y factibilidad en un contexto de
formulación del proyecto. Para una vista ampliada véase figura al final.

Figura 2. Seis flujos que permiten luego la interacción para hallar la evaluación financiera,
económica y social. Razón de ser del aporte cuantitativo de las diferentes disciplinas. Se
visualiza la importancia de un horizonte de planificación. Visión panorámica.

3
Todas las disciplinas intervienen en una formulación y la labor del experto formulador estará
en generar la combinación óptima de todas las variables a través de un documento
denominado INFORME DE APRECIACIÓN PREVIA -Appraisal Report- (Onudi) y
establecer UN PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS DEL PROYECTO (PMI).

PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS DEL PROYECTO

El plan de gestión de beneficios del proyecto es el documento que describe el modo y el

momento en que se entregarán los beneficios del proyecto, y describe los mecanismos que
deben estar a disposición para medir esos beneficios.

Un beneficio del proyecto se define como una consecuencia de las acciones,

comportamientos, productos, servicios o resultados que proporciona valor a la organización
patrocinadora, así como a los beneficiarios previstos del proyecto.

El desarrollo del plan de gestión de beneficios comienza tempranamente en el ciclo de vida

del proyecto con la definición de los beneficios objetivo a alcanzar.

El plan de gestión de beneficios describe elementos clave de los beneficios y puede incluir,
entre otras cosas, la documentación de:

 Beneficios objetivo (p.ej., el valor tangible e intangible que se espera ganar con la
implementación del proyecto; el valor financiero se expresa como valor actual neto);
 Alineación estratégica (p.ej., qué tan bien se alinean los beneficios del proyecto con
las estrategias de negocio de la organización);
 Plazo para obtener los beneficios (p.ej., beneficios por fase, a corto plazo, a largo
plazo y continuos);
 Dueño de los beneficios (p.ej., la persona responsable de monitorear, registrar e
informar los beneficios obtenidos en el transcurso del plazo establecido en el plan);
 Métricas (p.ej., las medidas a utilizar para mostrar los beneficios obtenidos, medidas
directas y medidas indirectas);
 Supuestos (p.ej., factores que se espera estén disponibles o visibles); y
 Riesgos (p.ej., riesgos de obtención de los beneficios).

El desarrollo del plan de gestión de beneficios hace uso de los datos e información
documentados en el caso de negocio y la evaluación de necesidades. Por ejemplo, los
análisis costo-beneficio registrados en los documentos ilustran la estimación de costos
comparada con el valor de los beneficios obtenidos por el proyecto.

El Plan de gestión de beneficios y el Plan para la dirección del proyecto incluyen una
descripción de cómo el valor del negocio resultante del proyecto se vuelve parte de las
operaciones permanentes de la organización, incluidas las métricas a utilizar. Las métricas
proporcionan verificación del valor del negocio y validación del éxito del proyecto.

4
SEIS FLUJOS
Para el análisis cuantitativo, cada disciplina a estudiar deberá darle la sustentación a las
variables contenidas en los flujos: i) Inversión, ii) costos y gastos, iii) ingresos, iv) valor
terminal, v) préstamos y iv) servicio de la deuda. Todos estos seis flujos deberán analizarse
en un horizonte de planificación previamente establecido. Ver Figura 2.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Esta disciplina permitirá establecer las metas y objetivos, misión, visión, alinear los proyectos
con los programas, estos con los portafolios y estos con la organización. Es quien establece
el puente entre el modo proyecto y el modo operación.
La formulación es un tipo de planificación normativo (prospectivo), que conduce a la
selección de un proyecto (se elabora un Estudio de apreciación previa de la inversión)
mientras que la gerencia (dirección) de proyectos es un tipo de planificación estratégico que
me conduce a la ejecución en el horizonte de planificación establecido. (se elabora un Plan
para la Dirección del Proyecto)

Figura 3. Ejemplo de jerarquia desde las Metas (Goal) hasta el Caso de Negocio. Aquí se define
META (Goal) más ampliamente desde uno o más años, mientras que los OBJETIVOS (objetives) son
más cortos que las METAS frecuentemente con duraciones de un año o menos.[En la mayoría de

5
textos de Planificación Estratégica la definición es invertida: Meta corto Plazo, Objetivos de Largo
Plazo]

Figura 4. SMART para Metas y Objetivos

6
Figura 5. Planificación Estratégica, Gobernabilidad y Oficina como puente entre modo
proyecto y modo operación

7
 Documentos de Negocio Definición
del Proyecto
Caso de negocio del proyecto Estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer
la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de
una definición suficiente y que se usa como base para la autorización de
otras actividades de dirección del proyecto
Plan de gestión de beneficios del proyecto Explicación documentada que define los procesos para crear, maximizar y
mantener los beneficios proporcionados por un proyecto.
Figura 6. Documentos de negocio del proyecto (1. Evaluación de las necesidades, 2. Caso
de negocio del proyecto y 3. Plan de gestión de los beneficios del proyecto).

MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO (OBJETIVOS DEL PROYECTO)

Uno de los desafíos más comunes de la dirección de proyectos es determinar si un proyecto
es o no exitoso.

Tradicionalmente, las métricas de tiempo, costo, alcance y calidad de la dirección de

proyectos han sido los factores más importantes para definir el éxito de un proyecto. Más
recientemente, profesionales y académicos han determinado que el éxito del proyecto
también debe medirse teniendo en cuenta el logro de los objetivos del proyecto.

Los interesados del proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cómo sería la
conclusión exitosa de un proyecto y cuáles son los factores más importantes. Resulta crítico
documentar claramente los objetivos del proyecto y seleccionar objetivos que sean medibles.
Tres preguntas que los interesados clave y el director del proyecto deberían responder son:
 ¿Cómo se define el éxito para este proyecto?
 ¿Cómo se medirá el éxito?
 ¿Qué factores pueden influir en el éxito?

La respuesta a estas preguntas debe ser documentada y acordada por los interesados clave y
el director del proyecto.

El éxito del proyecto puede incluir criterios adicionales vinculados a la estrategia

organizacional y a la entrega de resultados de negocio. Estos objetivos del proyecto pueden
incluir, entre otros:

 Completar el plan de gestión de beneficios del proyecto;

 Cumplir las medidas financieras acordadas, documentadas en el caso de negocio.
Estas medidas financieras pueden incluir, entre otras:

Valor actual neto (NPV),

Retorno de la inversión (ROI),
Tasa interna de retorno (IRR),
Plazo de retorno de la inversión (PBP), y

8
 Relación costo-beneficio (BCR).

 Cumplir los objetivos no financieros del caso de negocio;

 Completar el movimiento de una organización de su estado actual al estado futuro
deseado;
 Cumplir los términos y condiciones de un contrato;
 Cumplir la estrategia, las metas y los objetivos de la organización;
 Lograr la satisfacción de los interesados;
 Adopción aceptable por parte de clientes/usuarios finales;
 Integración de los entregables en el entorno operativo de la organización;
 Alcanzar la calidad de entrega acordada;
 Cumplir criterios de gobernanza; y
 Alcanzar otras medidas o criterios de éxito acordados (p.ej., rendimiento de los
procesos).

El equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar la situación del proyecto, equilibrar las
demandas y mantener una comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un
proyecto exitoso.

Cuando la alineación del proyecto con el negocio es constante, las posibilidades de éxito del
proyecto aumentan significativamente, ya que el proyecto permanece alineado con la
dirección estratégica de la organización.

Es posible que un proyecto sea exitoso desde el punto de vista del

alcance/cronograma/presupuesto, y sea no exitoso desde el punto de vista del negocio. Esto
puede ocurrir cuando existe un cambio en las necesidades de negocio o el entorno del
mercado antes de concluido el proyecto.
***
Hasta aquí se tiene el proyecto evaluado a nivel de prefactibilidad y se conocen las bondades
de los mismos. A varios proyectos les puede suceder lo mismo y entrar en un banco de
proyectos a la espera que sean ordenados.
Conocida la planificación estratégica del negocio, las necesidades del negocio y el plan de
gestión de los beneficios del proyecto, las medidas de éxito del proyecto, se establecerá el
CASO DE NEGOCIO, para definir cuál proyecto (opción más viable), se ejecutará previo
estudio de factibilidad.

CASO DE NEGOCIO DEL PROYECTO

El caso de negocio del proyecto es un estudio de viabilidad económica5 documentado
utilizado para establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que

5
Viabilidad Económica en los países desarrollados es equivalente a evaluación financiera de los países en vía
de desarrollo. Esto sucede porque en la evaluación económica se tienen en cuenta las externalidades, se corrigen

9
carece de una definición suficiente y que se usa como base para la autorización de otras
actividades de dirección del proyecto. El caso de negocio enumera los objetivos y las razones
para la iniciación del proyecto. Ayuda a medir el éxito del proyecto al final del mismo contra
los objetivos del proyecto. El caso de negocio es un documento de negocio del proyecto que
se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El caso de negocio se puede utilizar
antes de la iniciación del proyecto y puede dar lugar a una decisión de continuar o no el
proyecto.

El caso de negocio a menudo va precedido de una evaluación de necesidades. La evaluación

de necesidades implica comprender las metas y los objetivos, incidentes y oportunidades del
negocio y recomendar propuestas para abordarlos.

Los resultados de la evaluación de necesidades pueden resumirse en el documento de caso

de negocio.

El proceso de definir la necesidad de negocio, analizar la situación, hacer recomendaciones

y definir criterios de evaluación es aplicable a los proyectos de cualquier organización.

Contenido del Caso de Negocio

Un caso de negocio puede incluir, entre otras cosas, la documentación de:

1. Necesidades de negocio:
 Determinación de qué está motivando la necesidad de acción;
 Enunciado situacional que documente el problema o la oportunidad de negocio a
abordar, incluido el valor a ser entregado a la organización;
 Identificación de los interesados afectados; e
 Identificación del alcance.

2. Análisis de la situación:
 Identificación de las estrategias, metas y objetivos de la organización;
 Identificación de la(s) causa(s) raíz del problema o los principales contribuidores a
una oportunidad;
 Análisis de brechas entre las capacidades necesarias para el proyecto y las
capacidades existentes en la organización;
 Identificación de riesgos conocidos;
 Identificación de factores críticos del éxito;
 Identificación de criterios de decisión mediante los cuales se puede evaluar los
diferentes cursos de acción;

Algunos ejemplos de categorías de criterios utilizadas para el análisis de una situación son:

los precios, se tienen cuenta el efecto redistributivo, hay mínima intervención del gobierno, entre otros. En los
países desarrollados estos últimos son menores.

10
 Requerido. Se trata de un criterio que “debe” cumplirse para abordar el problema o
la oportunidad.
Deseable. Se trata de un criterio que es “deseable” que se cumpla para abordar el
problema o la oportunidad.
Opcional. Se trata de un criterio que no es fundamental. El cumplimiento de este
criterio puede volverse un diferenciador entre cursos de acción alternativos.

 Identificación de un conjunto de opciones a tener en cuenta para abordar el

problema o la oportunidad de negocio. Las opciones son cursos de acción
alternativos que pueden ser emprendidos por la organización.

Las opciones también pueden describirse como escenarios de negocios. Por ejemplo, un
caso de negocio podría presentar las siguientes tres opciones:

No hacer nada. Esto también se conoce como la opción “seguir funcionando como
hasta ahora”. La selección de esta opción conduce a que el proyecto no sea
autorizado.
Hacer el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la oportunidad. El
mínimo se puede establecer identificando el conjunto de criterios documentados que
son fundamentales para abordar el problema o la oportunidad.
Hacer más que el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la
oportunidad. Esta opción cumple el conjunto mínimo de criterios y algunos o todos
los demás criterios documentados. Puede haber más de una de estas opciones
documentadas en el caso de negocio.

3. Recomendación:
 Enunciado de la opción recomendada a seguir en el proyecto;
 Los elementos a incluir en el enunciado pueden incluir, entre otros:
Resultados de análisis para la opción potencial;
Restricciones, supuestos, riesgos y dependencias para las opciones
potenciales; Y
Medidas de éxito (véase la Sección 1.2.6.4).
 Enfoque de implementación que puede incluir, entre otras cosas:
Hitos,
Dependencias, y
Roles y responsabilidades.

4. Evaluación:

Enunciado que describe el plan para medir los beneficios (1.2.6.2) .que entregará el
proyecto. Esto debería incluir cualquier aspecto operativo en curso de la opción
recomendada más allá de la implementación inicial.

11
El documento de caso de negocio proporciona la base para medir el éxito y el avance a lo
largo del ciclo de vida del proyecto mediante la comparación de los resultados con los
objetivos y los criterios de éxito identificados. Véase LIBRO Análisis de Negocios para
Profesionales: Guía Práctica .PMI.

PRIORIZACIÓN
La existencia de varios proyectos (opciones viables) requerirán priorizarlos porque entran a
competir por recursos escasos y es necesario establecer un orden que se dará de acuerdo con
criterios preestablecidos.
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN PARA LAS OPCIONES MÁS VIABLES
Criterios de evaluación para la priorización:
 Criterios generales del negocio
 Criterios financieros
 Criterios relacionados con el riesgo
 Criterios legales
 Criterios relacionados con los RRHH
 Criterios relacionados con el mercadeo
 Criterios técnicos
 Criterios relacionados con los riesgos
 Riesgo versus beneficio
 Métodos de representación gráfica
 Matriz de ranking utilizando pesos ponderados uni/multicriterio
 Técnicas de Score
 Juicio de expertos
 Análisis beneficio costo
 Análisis cuantitativo
 Análisis de escenario
 Análisis de probabilidad
 Priorización forzada
 Modelo de desagregación (Qsort)
 Análisis de pares
 Analytic hierarchy process (AHP)
 Scoring-Hoechst 19Q
 Técnica de Buss
 Diagrama Reckitt Colman
 Matriz del SDG (Adaptación de la matriz BCG)
 Tablas Estratégicas

12
FIGURA 7. Mapa de ecosistemas (Ecosystem map). Vista de los diferentes sistemas de
formulación, ejecución y operación.

LA INGENIERÍA EN LA FORMULACIÓN Y DIRECCIÓN DEL PROYECTO

13
Otra de las disciplinas que intervienen en el proyecto es la ingeniería. Esta se puede entender
como el conjunto de conocimientos orientados a la invención y utilización de técnicas para
el aprovechamiento de los recursos naturales o para la actividad industrial; es el arte de
aplicar conocimientos científico-técnicos para, con unos insumos, transformarlos y obtener
un objetivo determinado haciendo uso eficiente de los mismos.
El lenguaje de la ingeniería en los proyectos es transversal a otras disciplinas a lo largo de la
vida del proyecto y de la operación. Se pueden encontrar los siguientes términos: Ingeniería
conceptual, ingeniería básica o de escritorio, ingeniería de detalle, la ingeniería de terreno,
todas ellas relacionadas de tal forma que en la medida que se avance en ellas se van
profundizando los detalles.

Figuras 8 y 9 relacionadas con el desarrollo secuencial de los estudios de ingeniería en los

proyectos.

14
Figura 9. La ingeniería conceptual tiende un puente entre la preinversión y la inversión.

Ingeniería conceptual
Está desarrollada para contribuir a la decisión final de la inversión. Se encuentra dentro de
las etapas de prefactibilidad y factibilidad, es decir en la preinversión; es parte escencial de
la planificación normativa.
La imbricación de la ingeniería conceptual es evidente cuando interviene en el estudio y
definición de temas estratégicos para la formulación del proyecto como son, entre otros, los
siguientes:
 Elección de tecnología
 Impacto ambiental
 Tamaño de la planta y holguras del diseño
 Independencia de las instalaciones
 Autosuficiencia del proceso
 Análisis del valor
 Estudios de grados de eficiencia energética y niveles de eficiencia térmica de los
procesos
 Definición de servicios de apoyo tales como: talleres de precisión, laboratorios para
análisis de calidad, equipamiento auxiliar, pesajes y similares.
 Apreciación de la inversión necesaria

15
  Estimación gruesa de los plazos involucrados teniendo en cuenta fechas claves (hitos)
en el comienzo de la ejecución, en el comienzo de la construcción, el comienzo de la
operación, limitantes en la adquisición de la maquinaria, limitantes en el flujo de los
dineros para la financiación, entre otros.
Existe una relación estrecha entre los procesos tecnológicos, las necesidades de equipo y el
plan y diseño de la planta; estos últimos deben basarse necesariamente en aquellos y están
estrechamente vinculados. En algunos proyectos se requiere detallar el diseño de la planta
para poder preparar las estimaciones de costos en el estudio de viabilidad, aunque el grado
de precisión se desarrollará en el estudio de ingeniería de detalle en la ejecución.
En el estudio de viabilidad se debe preparar un plan de ejecución preliminar y en él se debe
incluir un calendario realista de las diferentes etapas de la ejecución que incluye desde el
momento de la decisión de invertir y la etapa de la producción inicial.
Este calendario y el plan de ejecución preliminar constituyen por lo general la base de la
futura labor del equipo de gestión del proyecto.
El calendario se prepara, por lo general, en tres niveles:
Un primer nivel donde el planificador determina la secuencia lógica de las actividades
correspondientes a la ejecución del proyecto, sin prestar demasiada atención a la duración
exacta de cada etapa/actividad. La ubicación de algunas de las tareas/actividades se explica
por sí misma. Como herramienta de planificación, este nivel 1, gráfico de barras, suele bastar
para planificar la ejecución en la etapa de la preinversión, especialmente en el estudio de
factibilidad. Ver figura 10 nivel 1.
Un segundo nivel donde el planificador analizará la manera de ejecutar las tareas concretas.
Este análisis revelará por lo general que algunas tareas pueden dividirse en subtareas. Ver
figura 10 nivel 2.
Un tercer nivel, donde será necesario definir las relaciones de interdependencia entre las
tareas y las subtareas correspondientes, generando una red y haciendo los cálculos de ruta
crítica y cadena crítica. Se desagregan las subtareas y hay mayor grado de refinamiento. En
la figura 10 nivel 3 se observa la desagregación de la subtarea.
Ingeniería básica
Una vez tomada la decisión de ejecutar el proyecto y partiendo de la ingeniería conceptual
se procede a desagregar las diferentes variables que de manera gruesa fueron enunciadas en
el anterior estudio: definir con precisión los criterios tecnológicos del diseño, realizar
diagrama general de “lay out” y flujos de proceso, entregar especificaciones técnicas de los
equipos principales para fines de cotización y fabricación/compra de los mismos,
revisar/actualizar los cálculos de presupuesto, refinar las estimaciones de tiempo de
programación cualitativa (Plan maestro).

16
Ingeniería de detalle
Se deben producir todas las especificaciones técnicas de diseño adicionales, planos, listado
de equipos, cubicaciones de materiales, dimensionamiento de obras que sean necesarias para
las adquisiciones, materiales de construcción y montaje de equipos, ductos, estanques y
similares. Recopilación de la información necesaria para realizar la programación fina
(cuantitativa o analítica) de la ejecución, que incluya la programación de los recursos y el
flujo de los dineros correspondientes.
Ingeniería de terreno
Deberá suplir o complementar la ingeniería de detalle en todas aquellas situaciones donde
por alguna circunstancia no se alcanzó a detallar o es necesario corregir/ajustar.

17
Figura 10. Grado de detalle del cronograma para la formulación y la dirección en la ejecución.

18
Una vez se tome la decisión de ejecutar el(los) proyectos más viable establecidos en el Caso
de negocio, se procederá a la revisión de los estudios anteriores, para su correspondiente
actualización. Para la ejecución se procede a establecer un acta de iniciación, se convoca a
los miembros del equipo para una primera reunión de presentación y coordinación, en el
lenguaje de la ingeniería es el KICK OFF.
Luego se desarrolla el plan para la dirección (gerencia) del proyecto. Se tendrá en cuenta lo
establecido por el estándar PMI u otro estándar. El estándar americano del PMI, usado en
esta región, plantea cinco grupos de procesos. Figura 11.

Figura 11: Una fase y cinco grupos de procesos. Obsérvese que la guía del PMBOK del
PMI nos conduce por la ejecución de un solo proyecto.
La disciplina de la ingeniería sirve de pivote entre la formulación y la Dirección (Gerencia).

19
El desarrollo y mantenimiento del plan de gestión de beneficios del proyecto es una
actividad iterativa. Este documento complementa el caso de negocio, el acta de
constitución del proyecto y el plan para la dirección del proyecto.

El director del proyecto trabaja con el patrocinador para asegurar que el acta de constitución
del proyecto, el plan para la dirección del proyecto y el plan de gestión de beneficios
permanezcan alineados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Véase LIBRO Análisis de
Negocios para Profesionales: Guía Práctica, El Estándar para la Dirección de
Programas, y El Estándar para la Dirección de Portafolios.

20
DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Documentos del negocio
Los documentos de negocio son documentos que generalmente se originan fuera del
proyecto, pero se utilizan como entrada al proyecto.

Entre los ejemplos de documentos de negocio se incluyen el caso de negocio y el plan de

gestión de beneficios. La Figura 12 muestra el patrocinador y los documentos de negocio con
relación a los Procesos de Inicio.

c
Figura 12. Límites del Proyecto

a 2.
Figura 13. Documentos de negocio del proyecto

Estos dos documentos son interdependientes y desarrollados iterativamente y mantenidos a

lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Por lo general, el patrocinador del proyecto es responsable del desarrollo y el mantenimiento

del documento de caso de negocio del proyecto. El director del proyecto es responsable de
brindar recomendaciones y supervisión para mantener el caso de negocio del proyecto, plan
para la dirección del proyecto, acta de constitución del proyecto y medidas de éxito del plan

21
de gestión de beneficios del proyecto alineados entre sí y con las metas y los objetivos de la
organización.

Los directores de proyecto deben adaptar adecuadamente los mencionados documentos de

dirección de proyectos a sus proyectos. En algunas organizaciones, el caso de negocio y el
plan de gestión de beneficios se mantienen al nivel de programa. Los directores de proyecto
deben trabajar con los directores de programa adecuados para asegurar que los documentos
de dirección del proyecto estén alineados con los documentos del programa. La figura 15
ilustra la interrelación entre estos documentos de negocio críticos de la dirección de proyectos
y la evaluación de necesidades. Igualmente, la figura 15 muestra una aproximación del ciclo
de vida de estos diferentes documentos frente al ciclo de vida del proyecto.

Figura 14 . Representación genérica del ciclo de vida de un proyecto

22
Figura 15. Interrelación entre la Evaluación de Necesidades y los Documentos Críticos
del Negocio/Proyecto

El documento de caso de negocio proporciona la base para medir el éxito y el avance a lo

largo del ciclo de vida del proyecto mediante la comparación de los resultados con los
objetivos y los criterios de éxito identificados. Véase LIBRO Análisis de Negocios para
Profesionales: Guía Práctica .PMI.

KICK OFF (Reunión de lanzamiento de un proyecto)

El propósito de la reunión de lanzamiento (Kick-off) de un proyecto es comunicar los

objetivos del proyecto, obtener el compromiso del equipo de proyecto y explicar los
roles y las responsabilidades de los interesados que van a participar directa o indirectamente
en su desarrollo.
Cuándo celebrar la reunión:
 Para proyectos pequeños en los que el mismo equipo de proyecto se encarga de
la planificación y ejecución del proyecto, la reunión de lanzamiento ocurre justo

23
 a continuación de la aprobación del acta de constitución del proyecto, al inicio
del grupo de procesos de planificación.
 Para proyectos grandes en los que un equipo de dirección del proyecto se
encarga de realizar la planificación inicial antes de incorporar al resto de
miembros del equipo, lo habitual es realizar la reunión de lanzamiento como
parte del grupo de procesos de ejecución.
 En proyectos multifase, la reunión de lanzamiento se realiza al principio de cada
fase.
El hecho de realizar esta reunión inicial de lanzamiento del proyecto no excluye el que
posteriormente se formalice la aceptación del plan de proyecto en otra reunión.

Figura 16. Documentos del Plan para la Dirección del Proyecto y Documentos del proyecto.

24
Figura 17. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento en la
Dirección de Proyectos.

25
OBJETOS DEL PROYECTO (PMBOK Página 558, numeral 1.11)
Contenido:
 Plan para la dirección del Proyecto
 Procesos de la Dirección del Proyecto (49 procesos)
 Entradas y Salidas en los procesos
 Técnicas y Herramientas (Apéndice X6, página 685. Enunciadas 132)
 EEFs (factores ambientales, entorno)
 OPAs (Activos de los procesos de la Organización)

PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN (ver definición página 729 PMBOK)

 Cómo identificar y tener en cuenta los OBJETOS del proyecto
 Cómo registrar e informar cambios

SOFTWARE DE APOYO
En medio de todo lo anterior, aparecen herramientas informáticas que ayudan en este manejo:
TEAM-UP en la identificación, COMFAR en la evaluación, @Risk para cuantificar riesgos,
MSProject y Primavera en la administración, entre otros.
***
Continuando con el aporte de la INGENIERÍA en el análisis del proyecto cerca de la
terminación de la construcción y montaje se encuentra la etapa del COMISIONAMIENTO.
COMISIONAMIENTO

El concepto central del comisionamiento, en su sentido más amplio, consiste en ejecutar de

un modo estructurado, eficaz y documentado el conjunto de acciones que se requieren para
lograr un arranque efectivo y sin problemas de cualquier planta, a fin de acelerar su entrada
en producción con eficiencia y con seguridad, tanto en lo que hace a la integridad de los
equipos, como hacia las personas y la producción.

Se ejecuta en la práctica una vez que el grupo de construcción ha concluido el

completamiento mecánico de las instalaciones de acuerdo a lo estipulado en los planos y
especificaciones. El precomisionado y comisionado se llevan a cabo a través de una serie
de actividades y procedimientos ordenados sistema por sistema. Estas acciones tienen por
objeto traspasar formalmente la planta al personal encargado de la producción, garantizando
su operatividad en los términos de seguridad, confiablilidad y performance requeridos para
lograr la recepción del proyecto por parte del cliente, asegurando asimismo, la disponibilidad
de la información para su uso futuro y la trazabilidad de todo lo obrado.

Para lograrlo es fundamental trabajar desde las etapas iniciales de la Ingeniería básica y de
detalle, la procura y la construcción, para planificar los recursos y las acciones que permitan
acelerar y anticipar el proceso de comisionamiento, a fin de lograr una puesta en marcha sin

26
problemas y en el menor plazo posible, asegurando el cumplimiento de la fecha de entrada
en producción. Todas estas labores deberán ser previamente aprobadas y supervisadas por El
Ingeniero o representante del cliente, y ejecutadas con total adhesión a las normas de
seguridad, salud, protección del medio ambiente y operación aplicables.

Completamiento Mecánico (Mechanical Completion)

El completamiento mecánico confirma a través de un certificado extendido por el cliente o
su ingeniero, que los equipos y sistemas que componen la planta estén completos y hayan
sido construidos e instalados de acuerdo con la información y especificaciones finales de
diseño, las recomendaciones de los fabricantes y respetando la norma y regulaciones cuya
aplicación es exigible contractualmente para el proyecto, o que son parte de las buenas
prácticas de ingeniería utilizables. Con este certificado la planta o un sistema en particular
están listos para comenzar las siguientes actividades de comisionamiento.

Etapas del Comisionamiento

Precomisionado
Precomisionamiento son las actividades que se llevan a cabo antes de la realización de las
pruebas de funcionamiento, las cuales certifican que se han ejecutado satisfactoriamente
todos los chequeos, pruebas y calibraciones requeridas asegurando que los subsistemas están
cumpliendo con los requerimientos especificados por la compañía.
La fase de Precomisionamiento comprende las siguientes actividades de campo:
 Chequeos de conformidad realizados en cada componente de un subsistema o equipo
tales como: manómetros, motores, cables, para verificar visualmente la condición del
equipo, la calidad de las instalaciones y el cumplimiento con los planos y
especificaciones del proyecto, instrucciones del fabricante, códigos, normas y las
buenas prácticas de ingeniería
 Ensayos estáticos a los equipos o subsistemas desenergizados para verificar la
calidad de sus componentes críticos. Estas pruebas en frío aplican a todas las
disciplinas Ej. calibración de instrumentos, alineamientos de maquinaria, seteo de
válvulas de seguridad, pruebas de presión de tuberías, continuidad y meggeo de
cables etc.
 Limpieza y flushing con agua o aire de tuberías y recipientes.

El Completamiento de las actividades de Precomisionamiento indica el final de

construcción de un subsistema.

Comisionado
Esta etapa generalmente es ejecutada por el cliente o por una tercera parte a nombre del
cliente.
- Actividades de pruebas de funcionalidad: Son las comprendidas en el alcance del equipo
de Comisionamiento para el Proyecto. Se orientan a verificarla funcionalidad de los sistemas
para asegurar que se preserva en operación la integridad técnica de los mismos. Algunas
requieren de energización y/o introducción de fluidos de operación en los sistemas. Para este

27
último caso se contará con la colaboración del grupo de operaciones para operar las válvulas
que permiten la entrada de los fluidos de operación al sistema.

La etapa de comisionamiento comprende las siguientes actividades:

 Verificaciones dinámicas para chequear el correcto desempeño de los elementos o
funciones eléctricas e instrumentación & Control de los equipos (sistemas y
subsistemas) que hacen parte de una planta. Ejemplos típicos de tales pruebas son:
corridas de motores, corrida de bombas o compresores en reciclo, pruebas de lazos
de instrumentos, operación de breaker eléctricos.
 La preparación mecánica y la corrida de equipos y pruebas en línea por un periodo de
tiempo suficiente de los sistemas utilitarios de la facilidad, Ej. Agua industrial, aire
industrial, agua potable, aire de instrumentos, sistema contra incendio.
 Todas las actividades relacionadas con la preparación de las líneas o equipos para la
introducción de gas o hidrocarburos, tales como: secado, leak-test, inertización,
limpieza química o la carga de químicos.

Una vez terminadas las actividades de comisionamiento la planta alcanza el estado “LISTO
PARA ARRANCAR” (Star up)

Puesta en Marcha (Star-up)

Comprende la operación de introducción inicial de hidrocarburos o cargas a la planta o
sistema, ajustando las condiciones para alcanzar los objetivos de cantidad y calidad
especificados por los diseños, Esta operación debe ceñirse estrictamente a las instrucciones
del manual de operación de la planta y a los manuales de fabricantes de equipos
especializados o unidades paquetes.

Estos manuales deben ser escritos por el Ingeniero de Procesos de la Planta en conjunto
con El Ingeniero de Proceso del grupo de Ingeniería.

28
EMPRESA (MODO OPERACIÓN)
ARRANQUE (STAR UP)
Una vez concluido el cierre, donde también se escriben las lecciones aprendidas, se procederá
a la puesta en marcha. En el lenguaje de la ingeniería se dirá que una vez concluido el
Comisionamiento se dará el arranque (Star up) o puesta en marcha para la operación inicial.
Es la “muerte” del proyecto y nace la empresa en tratándose de un proyecto de inversión en
bienes de capital. No obstante lo anterior, en caso de haberse definido previamente una
evaluación expost la “muerte” del proyecto se prorroga hasta la realización de esta.

29
LOS MULTIPROYECTOS
Posiblemente, en vez de tener un solo proyecto se tienen varios a la vez. Ellos podrían
agruparse en programas y portafolios. La competencia por los recursos escasos, los
problemas de comunicación, dirección y la relación entre el (los) proyecto(s) hace que
emerjan nuevos problemas que resolver. Por lo anterior se requiere establecer los enlaces
entre el modo proyecto y el modo operación. Nuevos elementos son requeridos: la
planificación estratégica, la gobernabilidad, la oficina, identificar que tanto se conoce al
interior del modo operación (empresa) acerca de las buenas prácticas (proyecto, programa,
portafolio) generando el modelo de madurez organizacional.

Figura 18 . Relaciones modo operación y modo proyecto

30
Figura 19. Ejemplo de interface entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas
y la Dirección de Portafolio.

GOBERNABILIDAD
Investigaciones recientes del PMI revelan que la gobernanza se refiere a las disposiciones
organizativas o estructurales en todos los niveles de una organización diseñadas para
determinar e influir en el comportamiento de los miembros de la organización. Estas
investigaciones sugieren que el concepto de gobernanza es multidimensional y: i) Incluye la
consideración de personas, roles, estructuras y políticas; y ii) Requiere proporcionar
orientación y supervisión mediante datos y realimentación.

Marco de Gobernanza

La gobernanza es el marco dentro del cual se ejerce la autoridad en las organizaciones. Este
marco incluye, entre otras cosas: Reglas, Políticas, Procedimientos, Normas, Relaciones,
Sistemas, y Procesos.

Este marco influye el modo en que:

 Se establecen y se logran los objetivos de la organización,
 Se monitorea y se evalúa el riesgo, y
 Se optimiza el desempeño.

31
Gobernanza de Portafolios, Programas y Proyectos

Gobernanza de Portafolios, Programas y Proyectos: Guía Práctica describe un marco común

de gobernanza, alineando la dirección organizacional de proyectos (OPM) con la dirección
de portafolios, programas y proyectos.

La práctica describe cuatro dominios de la gobernanza, a saber, alineación, riesgo,

desempeño y comunicaciones. Cada dominio tiene las siguientes funciones: supervisión,
control, integración y toma de decisiones. Cada función tiene procesos de apoyo a la
gobernanza y actividades para proyectos independientes, o proyectos que operan dentro de
los entornos del portafolio o programa.

La gobernanza del proyecto se refiere al marco, funciones y procesos que guían las
actividades de dirección del proyecto a fin de crear un producto, servicio o resultado único
para cumplir con las metas estratégicas y operativas de la organización. No existe un único
marco de gobernanza que sea eficaz en todas las organizaciones. Un marco de gobernanza
debe adaptarse a la cultura de la organización, los tipos de proyectos y las necesidades de la
organización a fin de ser eficaz.

Para más información sobre la gobernanza del proyecto, incluida su implementación, véase
Gobernanza de Portafolios, Programas y Proyectos: Guía Práctica.

Figura 20. APLICACIÓN: LA FORMULACIÓN VISTO COMO UN PROYECTO

BIBLIOGRAFIA
EN CONSTRUCCION
Espacio reservado

32
33