Sunteți pe pagina 1din 79

Universitatea „Al. I.

Cuza” Iaşi
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

JOCURI DE ÎNTREPRINDERE
MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR SIMULATE

2015
Contribuţia autorilor:

Capitolul 1: Aurelian Iftimescu


Capitolul 2: Aurelian Iftimescu
Capitolul 3: Aurelian Iftimescu, Emil Maxim
Capitolul 4: Tudor Jijie, Ştefan Pruteanu, Aurelian Iftimescu
Capitolul 5: Silviu Tiţă, Aurelian Iftimescu
CUPRINS

Cap. 1 JOCURILE DE ÎNTREPRINDERE – METODĂ EFICACE DE ÎNVĂŢARE


ÎN MANAGEMENT ......................................................................................... 5
1.1 Învăţarea experienţială în management ......................................................................... 5
1.2 Jocuri de întreprindere.................................................................................................... 9
Cap. 2 JOCUL DE ÎNTREPRINDERE „SHADOW MANAGER” .............................. 14
2.1 Introducere …………………................................................................................... 14
2.2 Întreprinderea simulată (scenariul SECURITECH) ................................................. 15
2.3 Deciziile luate pentru fiecare perioadă simulată ...................................................... 18
2.4 Rezultatele obţinute pentru fiecare perioadă simulată ............................................. 23
Cap. 3 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC ........................................... 24
3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut ................................................................ 24
3.2 Analiza strategică ........................................................................................................... 25
3.3 Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice ........................................................... 30
3.4 Formularea strategiilor ……………………………………………….. ..................... 32
Cap. 4 ELEMENTE DE MARKETING ....................................................................... 45
4.1 Marketing – definire şi conţinut ..................................................................................... 45
4.2 Strategii de marketing .................................................................................................... 54
Cap. 5 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR ................................. 58
5.1 Definirea conceptului de management al operaţiilor.................................................. 58
5.2 Responsabilitatea managerilor de operaţii …….......................................................... 59
5.3 Capacitatea de producţie ….......................................................................................... 61
5.3 Strategii de operaţii …................................................................................................... 66
ANEXE ........................................................................................................................... 72
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

Capitolul 1

JOCURILE DE ÎNTREPRINDERE – METODĂ EFICACE


DE ÎNVĂŢARE ÎN MANAGEMENT

1.1 Învăţarea experienţială în management

1.1.1 Management: conţinut şi importanţă


Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, în mare
măsură, de succesul economic al organizaţiilor lucrative care operează acolo. Această constatare
este o lege fundamentală a dezvoltării în lumea de azi, iar cele câteva abateri ce ar putea fi
invocate (micile state mari producătoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrabă excepţii care
confirmă regula.
Reuşita firmelor antrenate în competiţia de pe piaţă este, la rândul ei, strict dependentă de
managementul lor, adică de maniera în care sunt integrate şi coordonate resursele organizaţiilor
respective. Integrarea şi coordonarea resurselor organizaţionale (a celor umane, în primul rând,
dar şi a celor de natură materială, financiară şi informaţională) presupun planificare, organizare,
antrenare şi control.
Planificarea constă în stabilirea obiectivelor ce vor fi urmărite şi a acţiunilor ce trebuie
întreprinse pentru realizarea acestor obiective.
Organizarea are în vedere gruparea tuturor activităţilor şi a resurselor organizaţiei într-o
manieră raţională, astfel încât să fie înlesnită atingerea obiectivelor.
Antrenarea implică ghidarea, direcţionarea angajaţilor firmei spre realizarea obiectivelor
organizaţionale, prin comunicare, motivare, leadership, gestiunea conflictelor etc.
Controlul constă în monitorizarea, evaluarea şi corectarea activităţilor organizaţionale,
astfel încât acestea să contribuie efectiv la îndeplinirea obiectivelor propuse.
Activităţile de planificare, organizare, antrenare şi control constituie funcţiile de bază
ale managementului. Sarcina realizării lor revine managerilor. Toţi managerii din organizaţii
sunt antrenaţi în procese specifice acestor funcţii, dar în proporţii diferite, managerii de nivel
superior fiind preocupaţi mai mult de planificare şi organizare, iar cei de primă linie, de antrenare
şi control.
Funcţiile de bază ale managementului sunt grupe complexe de activităţi, asociate în
mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei. Pentru realizarea acestor funcţii, managerii
dezvoltă procese elementare de comunicare, decizie şi influenţare.
Structurarea activităţii manageriale pe baza a ceea ce managerii fac „de fapt“, a fost
propusă în literatura de specialitate de către Henry Mintzberg1. Studiind munca unor manageri
de nivel înalt din mai multe organizaţii americane, Mintzberg a ajuns la concluzia că aceştia
îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei categorii:
roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală cu care sunt învestiţi
managerii şi implică, în mod fundamental, activităţi de dezvoltare şi întreţinere a unor relaţii
interumane. Aceste roluri sunt: figură reprezentativă (simbol), lider şi agent de legătură.

1
H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990
5
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

Ca figură reprezentativă a unităţii conduse, managerul îndeplineşte diferite sarcini cu


caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele întruniri ale diverselor asociaţii
nelucrative din cadrul comunităţii în care operează unitatea. Ca lider, managerul desfăşoară o
varietate de activităţi prin care asigură recrutarea şi perfecţionarea personalului din subordine,
precum şi animarea şi motivarea acestuia. Rolul de legătură constă în realizarea unor contacte
cu persoane din afara unităţii conduse, altele decât cele de pe lanţul ierarhic, şi aceasta în
interesul unităţii conduse.
Rolurile informaţionale presupun activităţi de culegere şi transmiterea informaţiilor de
către manageri, fiind facilitate, în mare măsură, de relaţiile interpersonale pe care aceştia le
dezvoltă. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaţionale mai importante: observator
activ, difuzor şi purtător de cuvânt.
În rolul său de observator activ (monitor), managerul urmăreşte în permanenţă activitatea
desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi mediul extern în care aceasta operează, pentru a capta
acele informaţii considerate necesare în procesul de management. Atunci când informaţiile
culese sunt transmise membrilor unităţii pe care o conduce, managerul acţionează ca difuzor. În
sfârşit, prin transmiterea de informaţii unor persoane din afara unităţii conduse, fie ele din cadrul
firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul îndeplineşte de fapt un rol de purtător de
cuvânt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităţilor desfăşurate de manageri ca decidenţi.
Mintzberg vede managerii interpretând patru roluri decizionale esenţiale: întreprinzător,
regulator de perturbaţii, distribuitor de resurse şi negociator.
Ca întreprinzător, managerul aduce îmbunătăţiri cu consecinţe relativ îndelungate unităţii
de care este responsabil, încercând să o adapteze mai bine condiţiilor în care operează (de
exemplu, prin introducerea în fabricaţie a unor noi produse). Ca regulator de perturbaţii,
managerul reacţionează faţă de evenimentele neprevăzute, urmărind să elimine sau să diminueze
consecinţele nefavorabile sau să potenţeze consecinţele benefice ale acestor evenimente.
Exemplu: căutarea răspunsului potrivit la o campanie publicitară agresivă a unui concurent. Ca
distribuitor de resurse, managerul acţionează pentru alocarea resurselor disponibile la nivelul
întregii unităţi elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea
bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple în această privinţă. Ca negociator, managerul ia
decizii pentru rezolvarea disputelor, atât din cadrul unităţii conduse, cât şi dintre unitate şi mediul
extern al acesteia.
Prin consecinţele lor, activităţile decizionale ale managerilor au o importanţă
primordială pentru succesul unei firme. În fapt, activităţile informaţionale şi cele interpersonale
ale managerilor deservesc, în mare măsură, activităţile decizionale ale acestora.

1.1.2 Calităţile/abilităţile necesare unui bun manager


Pentru a practica un management de succes – adică pentru a asigura utilizarea eficace şi
eficientă a resurselor organizaţiilor conduse – managerii trebuie să aibă o serie de calităţi sau
abilităţi specifice. Cercetătorii din domeniul managementului grupează de regulă aceste abilităţi
în trei categorii: conceptuale, interpersonale şi tehnice.
Abilităţile conceptuale derivă din capacitatea de a analiza şi diagnostica situaţii
organizaţionale diverse, şi de a sesiza, pe această bază, relaţiile de tip cauză-efect specifice.
Managerii de nivel înalt au nevoie de abilităţi conceptuale foarte avansate, întrucât preocuparea
lor principală este planificarea şi organizarea.
Abilităţile inter-personale sunt strâns legate de capacitatea de a înţelege şi de a influenţa
comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilităţile de a comunica cu
6
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva şi de a-i reuni în echipe cu un înalt grad de coeziune sunt
atu-uri de forţă ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaţii. Şi este
firesc să fie aşa, întrucât managementul înseamnă, în esenţă, îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale lucrând cu şi prin intermediul oamenilor.
Abilităţile tehnice au în vedere capacitatea de a aplica cunoştinţe şi tehnici de lucru
specifice activităţii de bază din unitatea condusă. Managerul de vânzări trebuie să dovedească
solide cunoştinţe de marketing, managerul financiar trebuie să stăpânească bine tehnicile
contabile şi financiare, managerul de producţie trebuie să cunoască bine tehnologiile de fabricaţie
din industria respectivă. Şi toţi aceştia trebuie să aibă acum suficiente cunoştinţe din domeniul
tehnologiilor informaţionale. Abilităţile tehnice sunt mai importante pentru managerii de primă
linie, rolul lor diminuându-se treptat, pe măsura avansării spre vârful piramidei ierarhice.
În condiţii de concurenţă acerbă între firme pentru pieţe şi pentru resurse – inclusiv
pentru resurse umane – indivizii posesori ai unor astfel de abilităţi/calităţi sunt „vânaţi” (head
hunting) şi recompensaţi cu sume substanţiale, chiar şi în România (tabelul 1.1)

Tabelul 1.1 Câteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din România în anul 2006
Total
Salariu
pachet Beneficii financiare
Funcţie net Beneficii nonfinanciare (euro/an)
salarial (euro/an)
(euro/an)
(euro/an)
1 CEO în companie 774000 120000- 234000 180000*
de telecomunicaţii 360000 telefon, laptop, maşină, locuinţă, bonusuri anuale,
asigurări de viaţă şi sănătate, prime prime de obiectiv,
de vacanţă, acces cluburi private, acţiuni
cursuri
2 General Manager în 300000 84000- 15000 105000
companii de retail 180000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, acţiuni, 2-7 salarii
bilete avion, casă, asigurări lunare în plus pe an
medicale, pt. familie, maşină, laptop,
telefon
3 Preşedinte în 294000 180000- 53000 700**
domeniul bancar 240000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, acţiuni, bonus după
bilete avion, casă, asigurări profit, bonuri de masă
medicale, pt. familie, maşină, laptop,
telefon
4 Şef centrală 246000 67200- 18000 84000
achiziţii în 144000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, acţiuni, 2-7 salarii
companii de retail casă, asigurări medicale, pt. familie lunare în plus pe an
maşină, laptop, telefon
5 Director de divizie 180000 36000- 54000 42000***
în companie de 84000 telefon, notebook, maşină, asigurări bonusuri anuale,
telecomunicaţii de sănătate, acces cluburi private, prime de obiectiv
cursuri
* suma estimată fără pachet de acţiuni şi prime de obiectiv, ** suma estimată fără pachet de acţiuni, bonusuri pentru obiective
individuale, *** suma estimară fără prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)

7
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

Cum pot fi dobândite aceste preţioase însuşiri ce pot face dintr-un individ motivat un
manager de succes, spre binele lui şi al organizaţiei din care face parte ? Desigur, prin învăţare.

1.1.3 Forme de învăţare în management


Învăţarea este un proces complex de dobândire a cunoştinţelor, a înţelegerii, a
capacităţilor şi valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului în care trăim.2 O astfel de
adaptare presupune, în general, o schimbare a comportamentului obişnuit, generând un proces de
transformare personală continuă.
Învăţarea poate fi conştientizată (numită şi învăţare prin educaţie) sau neconştientizată
(învăţarea prin experienţă). Într-un demers de învăţare mai amplu, aceste două forme
fundamentale de învăţare pot fi combinate cu succes, determinând un randament mai bun al
procesului de învăţare în ansamblul său.
Învăţarea conştientizată (prin educaţie) are avantajele ei, determinate în principal de
posibilitatea ca procesul de învăţare să fie bine ghidat şi controlat. Învăţarea neconştientizată
(prin experienţă) presupune ca oamenii să reflecteze asupra propriilor lor experienţe, pentru a şi
le explica şi a înţelege diverse aspecte (concepte, teorii, principii) care pot fi ulterior aplicate în
practică. Şi această formă de învăţare are avantajele ei, aşa după cum sugerează următoarele
procente3:
după ce citeşti ceva, îţi aminteşti 10%
după ce auzi ceva, îţi aminteşti 20%
după ce vezi ceva, îţi aminteşti 30%
după ce vezi şi auzi ceva, îţi aminteşti 50%
după ce faci ceva, îţi aminteşti 90%.
Psihologul american David Kolb a conceput un model pertinent al procesului de învăţare
prin experienţă, devenit foarte cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „ciclul
învăţării al lui Kolb” (vezi figura 1.1).
Potrivit lui Kolb, procesul de învăţare experienţială cuprinde patru etape succesive ce pot
fi reluate la un nivel mai înalt, ceea ce imprimă învăţării de acest tip un caracter ciclic. Cele patru
etape sunt următoarele4:
1. Experienţa concretă – este bazată pe acţiune (planificată sau accidentală).
2. Observarea experienţei trăite şi reflecţia (gândirea) asupra ei.
3. Elaborarea de concepte abstracte şi generalizări – are în vedere formularea unor concluzii
cu caracter de generalitate (reguli, ipoteze, modele, teorii) din experienţa trăită şi
observată reflexiv.
4. Testarea implicaţiilor conceptelor în situaţii noi. Prin acest demers se generează noi
experienţe şi, deci, ciclul de învăţare reîncepe.
Modelul lui Kolb oferă o prezentare clară a modului în care experienţa concretă conduce
la formularea unor concepte abstracte, care pot fi apoi utilizate în situaţii noi, ce generează alte
experienţe. Pentru ca învăţarea să fie eficace, cel care învaţă trebuie să fie capabil să treacă de la
postura de observator la cea de participant şi de la implicarea directă (experienţa concretă) la
detaşarea obiectivă (conceptualizarea abstractă).

2
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 1997
3
H. Rampersad, Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005
4
D. Kolb, Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984
8
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

Experienţa
concretă

Testarea implicaţiilor Observaţii


conceptelor în situaţii noi şi reflecţii

Elaborarea de concepte
abstracte şi generalizări

Figura 1.1 Ciclul învăţării al lui Kolb

Învăţarea mai poate fi diferenţiată în învăţare individuală şi învăţare colectivă (în


echipă). Prin învăţarea individuală, oamenii învaţă separat; prin învăţarea colectivă, oamenii
învaţă împreună, eventual unul de la altul. Totuşi, învăţarea individuală este esenţială, fără
aceasta nefiind posibilă învăţarea în echipă.
Una dintre căile cele mai eficace de învăţare prin experienţă în management – atât în
formarea iniţială a managerilor, în universităţi şi şcoli de business, cât şi în formarea continuă, în
organizaţiile în care oamenii deja lucrează – este utilizarea jocurilor de întreprindere. Această
formă modernă de învăţare poate beneficia în plus, printr-o organizare adecvată, de avantajele
învăţării în echipă.

1.2 Jocuri de întreprindere

1.2.1 Introducere
Jocurile de întreprindere (în limba engleză, business games) au fost dezvoltate după
modelul jocurilor de război, cunoscute şi practicate încă din antichitate. Scopul jocurilor de
război era (şi este) acela de instruire a comandanţilor militari prin simularea unor situaţii
conflictuale şi antrenarea comandanţilor, participanţi ia joc, în conceperea şi aplicarea unor
strategii de luptă eficace. Rolul important al jocurilor de război a fost demonstrat în timpul celor
două războaie mondiale, când au fost consistent utilizate pentru pregătirea unor operaţiuni
militare de mare amploare.
Utilitatea unor jocuri asemănătoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizată abia
după cel de-al doilea război mondial. Primul joc de întreprindere a fost realizat de Asociaţia
Americană de Management, în anul 1950. Ulterior, multe universităţi şi colegii specializate în
administrarea afacerilor au introdus jocurile în programele de pregătire ale studenţilor, iar unele
firme (IBM, General Electric ş.a.) şi-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea

9
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natură strategică (îndeosebi decizii de
investiţii).
Jocurile de întreprindere sunt exerciţii de simulare. Este cunoscut faptul că, în sens
riguros (deci restrâns), simularea înseamnă studiul comportamentului sistemelor prin
experimentări realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizează jocurile
de întreprindere este faptul că ele sunt o formă de simulare dinamică bazată pe seturi de
decizii secvenţiale. Aceste decizii sunt formulate de participanţii la joc (decidenţi umani şi,
uneori, programe de calculator).
În generai, modelul aflat ia baza jocului de întreprindere cuprinde:
organizaţia simulată, cu elementele ei componente şi interconexiunile specifice
elementele mediului extern cu care organizaţia se află în interacţiune: clienţii, furnizorii,
băncile, concurenţii etc.
deciziile participanţilor la joc: strategice, tactice sau operative, după cerinţele jocului
rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate şi de evoluţia
factorilor de influenţă din mediul extern.
Expresia „joc de întreprindere”, deşi conţine cuvântul „joc”, nu are nici o legătură cu
teoria jocurilor, fundamentată de J. von Neumann şi O. Morgenstern. Jocurile de întreprindere
sunt simulări ale evoluţiei unor situaţii concurenţiale, ca urmare a deciziilor luate de
participanţi, pe când teoria jocurilor oferă mijloacele prin care pot fi identificate strategii
riguroase în situaţii concurenţiale.

1.2.2 Clasificarea jocurilor de întreprindere


Jocurile de întreprindere utilizate pentru învăţare experienţială în management pot fi grupate
în mai multe categorii, în funcţie de diverse criterii: aria de cuprindere a activităţilor unei
întreprinderi, elementul competitiv inclus în joc, gradul de interacţiune între participanţii umani la
joc, gradul de informare cu privire la concurenţi, gradul de implicare a calculatorului in joc,
modul de utilizare a calculatorului etc.
După aria de cuprindere a activităţilor unei întreprinderi, jocurile de întreprindere se
împart în două categorii principale: jocuri integrale şi jocuri funcţionale.
Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simulează
sistemul organizaţiei în ansamblul său, cerând participanţilor să formuleze seturi de decizii
coerente privind activităţi cuprinse in toate funcţiile de bază ale întreprinderii (marketing,
producţie/operaţiuni, finanţe etc.). Exemple: Cesim OnService, Shadow Manager.
Jocurile funcţionale simulează doar o anumită parte a sistemului întreprindere,
permiţând jucătorilor să experimenteze decizii ce au în vedere, cu preponderenţă, un anumit
domeniu funcţional. Totuşi, datorită interconexiunilor puternice dintre subsistemele
funcţionale ale organizaţiei, nu există jocuri pur funcţionale, fiind necesare elemente decizionale
specifice şi altor funcţiuni. Exemplu: MARKSTRAT.
După elementul competitiv inclus în joc, putem distinge: jocuri concurenţiale şi jocuri
cooperative.
Jocurile concurenţiale presupun o competiţie între participanţi (indivizi, grupe de
indivizi sau programe de calculator care conduc, în mod ipotetic, câte o întreprindere) pentru a
obţine rezultate economice cât mai bune.
Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliţii între doi sau mai mulţi parteneri care îşi
vor coordona deciziile pentru a-şi îmbunătăţi performanţele faţă de ceilalţi participanţi la joc.

10
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

După gradul de interacţiune între participanţii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi
interactive sau neinteractive.
Jocurile interactive sunt acelea în care întreprinderile conduse de către participanţii umani
interacţionează pe piaţă. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile neinteractive sunt acele jocuri în care întreprinderile conduse de participanţii umani nu
interacţionează direct pe piaţă, fie pentru că situaţia modelată nu implică în mod normal o astfel de
interacţiune (într-un joc funcţional de managementul producţiei, de exemplu), fie pentru că întreprinderile
concurente sunt simulate de către model.
După gradul de informare cu privire la concurenţi, jocurile de întreprindere pot fi în
condiţii de ignoranţă sau cu cunoaşterea parţială a concurenţilor.
Jocurile în condiţii de ignoranţă nu oferă participanţilor nici un fel de informaţii cu
privire la acţiunile (deciziile) concurenţilor sau poziţia lor pe piaţă. Pentru buna desfăşurare a
acestor jocuri este necesară izolarea jucătorilor sau grupelor de jucători în încăperi diferite.
Jocurile cu cunoaşterea parţială a concurenţilor oferă participanţilor (de regulă,
contra cost) unele informaţii cu privire la volumul vânzărilor realizate de concurenţi, preţurile
practicate de aceştia, cheltuielile lor de publicitate şi alte elemente informaţionale,
considerate a fi fost obţinute prin studii de marketing. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile de întreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fără utilizarea
calculatoarelor. Rolul lor de bază este acela de a simula în mod dinamic sistemul
competiţional, luând în considerare deciziile succesive formulate de participanţi.
În funcţie de gradul de implicare a calculatorului în joc, putem distinge două situaţii:
jocuri cu participarea exclusivă a decidenţilor umani în rol de concurenţi; exemplu:
Shadow Manager
jocuri cu participarea combinată a decidenţilor umani şi a unor programe de
calculator care simulează deciziile unor concurenţi.
După maniera de utilizare a calculatorului de către jucători, putem avea jocuri on-
line şi jocuri off-line.
În jocurile on-line participanţii umani la joc îşi introduc ei înşişi deciziile în calculator,
obţinând rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimantă. Exemple: Cesim
OnService, MARKSTRAT.
Jocurile off-line presupun existenţa unui intermediar între jucători şi calculator pentru
introducerea deciziilor şi difuzarea rezultatelor. De regulă, acesta este animatorul jocului (o
persoană sau un grup de persoane). Exemplu: jocul Shadow Manager.

1.2.3 Desfăşurarea jocurilor de întreprindere


De regulă, desfăşurarea unui joc de întreprindere presupune parcurgerea mai multor
etape:
prezentarea generală a jocului
formarea echipelor
instruirea jucătorilor
formularea deciziilor de către jucători
evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor
bilanţul jocului.
Prezentarea generală a jocului. Înainte de demararea jocului, este necesară informarea
generală a participanţilor (jucătorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale

11
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

pieţei, funcţia sau funcţiile întreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate în considerare şi
programul de desfăşurare a jocului.
Formarea echipelor. Asocierea jucătorilor în echipe responsabile de managementul
diverselor întreprinderi simulate poate fi făcută în mai multe feluri: în mod aleator, după
preferinţele jucătorilor sau după specializările pe care aceştia deja le au (ultima alternativă
fiind recomandată mai ales în cadrul programelor de formare continuă). Desigur, pot fi
situaţii în care problema formării echipelor nici nu se mai pune, jucătorii asumându-şi în mod
individual toate responsabilităţile decizionale specifice unei întreprinderi.
Instruirea jucătorilor. Cea mai bună metodă de pregătire pentru participarea la joc o
constituie redactarea unui „Manual al participantului” şi distribuirea lui fiecărei echipe de
jucători. Manualul trebuie să conţină caracteristicile detaliate ale pieţei şi ale întreprinderii,
regulile (restricţiile) ce guvernează acţiunile întreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de
obţinere a rezultatelor, datele iniţiale specifice pieţei şi întreprinderii, unele statistici
anterioare (pentru eventuale prognoze) şi altele. Echipele trebuie să aibă suficient timp la
dispoziţie pentru a asimila aceste informaţii, altfel eficacitatea jocului este compromisă.
Uneori, este nevoie de explicaţiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe
din regulile de joc.
Formularea deciziilor de către jucători. Deciziile luate, în mod succesiv, de către
participanţi pot fi strategice, tactice sau operative, după natura jocului. Desigur, dacă se cer
formulate şi introduse în joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate în prealabil
obiective strategice şi proiectate strategii concurenţiale care să stea la baza strategiilor ce vor fi
luate.
Procesul de învăţare experienţială este evident în cazul jocurilor de întreprindere. La
început, participanţii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe măsură ce învaţă, prin „încercare şi
eroare”, sesizează unele relaţii de tip cauză-efect pe baza cărora îşi construiesc proceduri de
luare a unor decizii mai bune. Dacă jocul este realist, aceste proceduri decizionale
descoperite de către participanţi constituie principalul câştig al întregului exerciţiu de simulare.
Evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de întreprindere
utilizate astăzi, rolul principal în evaluarea rezultatelor intermediare şi finale îl are
calculatorul. Totuşi, întrucât un joc de întreprindere este o formă de simulare numerică,
calculatorul nu poate oferi decât rezultate cantitative. În cazul jocurilor off-line, animatorul
este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. În ceea ce priveşte aspectele
calitative ale deciziilor luate, (coerenţa setului de decizii sau consistenţa strategiei urmărite,
de exemplu), evaluările animatorului sunt de multe ori binevenite.
Bilanţul jocului. Ultima etapă a jocului presupune reunirea tuturor participanţilor,
comunicarea rezultatelor finale şi discutarea deciziilor luate. Este recomandabilă prezentarea de
către fiecare echipă a strategiei urmărite, evidenţiind deciziile semnificative care au dus la succes
sau la eşec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau
animatorilor în sesizarea corectă a relaţiilor dintre cauze (acţiuni, decizii) şi efecte
(rezultate, câştiguri) fiind esenţial.

Bibliografie

1. Cole, G. – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 1997


2. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008

12
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

3. Rampersad, H. – Total performance scorecard. Fundamente, Editura Didactică şi


Pedagogică, Bucureşti, 2005
4. http://www.bessis.com/products.htm
5. http://www.cesim.com/products/onService.html
6. http://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspx

13
Jocul de întreprindere Shadow Manager

Capitolul 2

JOCUL DE ÎNTREPRINDERE „SHADOW MANAGER”

2.1 Introducere

Veţi participa la un exerciţiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului


de întreprindere Shadow Manager. Jocul urmăreşte aplicarea într-o manieră cât mai concret
posibilă a conceptelor şi mecanismelor managementului organizaţiilor din medii
concurenţiale.
În acest joc, dumneavoastră faceţi parte din echipa de conducere a unei întreprinderi
nou create. Această întreprindere intervine pe o piaţă în care sunt active şi alte firme similare.
Pornind de la o situaţie iniţială dată – identică pentru toate întreprinderile din joc – veţi
participa activ la dezvoltarea întreprinderii pe un anumit număr de perioade de timp.
Pentru fiecare perioadă luată în considerare, va trebui:
să analizaţi situaţia întreprinderii prin prisma informaţiilor ce vă vor fi furnizate la
începutul fiecărei perioade (sub formă de documente financiar-contabile, studii de
piaţă...);
să definiţi sau să adaptaţi strategia generală a întreprinderii, îndeosebi în funcţie de
elementele de conjunctură specifice perioadei avute în vedere;
să participaţi la luarea deciziilor privind diversele aspecte ale managementului
întreprinderii (marketing, producţie, finanţe...);
să transcrieţi aceste decizii pe un document numit Foaie de decizii.
Informaţiile din foile de decizii ale tuturor întreprinderilor din joc sunt preluate de
către animatorul jocului şi introduse în programul Shadow Manager. Programul simulează
operaţiunile interne şi externe ale firmelor respective şi determină noua lor situaţie la sfârşitul
perioadei simulate. Această nouă situaţie, furnizată echipelor de conducere de către animator,
va constitui punctul de plecare al deciziilor perioadei următoare.
De notat că această situaţie este rezultatul unei simulări a realităţii şi nu realitatea
însăşi. Acest lucru prezintă simultan:
un avantaj pedagogic, întrucât reducerea realităţii la un joc limitat de parametri face
posibilă punerea în evidenţă, într-un timp scurt, a mecanismelor esenţiale şi a
interacţiunii lor;
o dificultate practică, deoarece modelarea, oricât de realistă ar fi, se supune unor reguli
simplificatoare (şi deci reducţioniste), pe care va trebui să le înţelegeţi: doar prin
prisma acestor reguli vor putea fi evaluate consecinţele deciziilor luate.
În acest demers de învăţare, altfel decât sunteţi obişnuiţi, animatorul jocului vă stă la
dispoziţie pentru a vă ajuta să înţelegeţi şi să acţionaţi cât mai bine.

14
Jocul de întreprindere Shadow Manager

2.2 Întreprinderea simulată (scenariul SECURITECH)

Grupul industrial SIMAN, cu operaţiuni în industria produselor electronice de larg


consum, promovează în mod constant o politică de diversificare. Ultima mutaţie strategică este
crearea unui filiale specializate în produse de securitate, sub forma unei societăţi pe acţiuni,
căreia grupul doreşte să-i păstreze majoritatea capitalului.
Echipei dumneavoastră i se încredinţează managementul întreprinderii nou înfiinţate
pentru următorii 6 ani. Dispuneţi în acest sens de o autonomie aproape completă. Condiţia este
asigurarea unei creşteri sănătoase, bazată pe amplificarea volumului vânzărilor şi obţinerea unei
bune rentabilităţi a capitalului investit.

2.2.1 Situaţia iniţială a întreprinderii


La început, întreprinderea produce şi comercializează două produse destinate
asigurării securităţii automobilelor, bine cunoscute publicului larg: alarme auto clasice şi
alarme auto cu pager. Produsele, prezentate în kit-uri şi vândute prin reţelele de
supermagazine, pot fi uşor montate de către un mecanic auto sau chiar de către cumpărător.
Ulterior, întreprinderea va lansa pe piaţă două produse de securitate pentru locuinţe:
centrale de alarmă antiefracţie şi centrale combinate de alarmă antiefracţie şi de control al
încălzirii locuinţei. Pentru a introduce în fabricaţie aceste produse, trebuie achiziţionate mai
întâi licenţele necesare (se are în vedere o cunoscută firmă elveţiană).
Întreprinderea dumneavoastră operează într-o ţară relativ dezvoltată, cu o situaţie
economică stabilă (inflaţie în jur de 2%, creştere de 2-4%) şi cu o bună putere de cumpărare a
populaţiei. Preţurile sunt exprimate în euro. Vom numi această ţară Euromânia.
În momentul în care preluaţi conducerea întreprinderii:
Societatea mamă a adus deja un capital social iniţial de 600000 euro, (6000 de acţiuni
de 100 euro fiecare)
Capitalul a fost utilizat pentru a achiziţiona 10 echipamente de producţie de tip 1, în
valoare de 50000 euro fiecare, şi pentru a angaja a 30 de muncitori. Atât muncitorii,
cât şi echipamentele sunt operaţionali încă de la începutul primei perioade de activitate
Cheltuielile generale ale întreprinderii, numite şi cheltuieli fixe sau de structură (altele
decât cele de producţie şi de comercializare: cu personalul administrativ, cu chiriile
…) se ridică la 200000 euro pe an;
Întreprinderea nu dispune de nici un stoc iniţial de materii prime sau produse finite.

2.2.2 Produsele şi piaţa


Alarmele auto clasice sunt vândute reţelelor de supermagazine prin intermediul
centralelor lor de achiziţii. Curba de viaţă a produsului este în faza de declin. Distribuitorii
sunt foarte sensibili la preţ şi caută un credit client cât mai avantajos.
Alarmele auto cu pager sunt vândute reţelelor de supermagazine tot prin intermediul
centralelor de achiziţii. Curba de viaţă este în faza de maturitate. Pentru produsele aflate în
această situaţie, eforturile privind preţul de vânzare şi creditul client acordat aduc cele mai
multe vânzări.
Centralele de alarmă antiefracţie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi
fabricate şi comercializate de către întreprindere decât după achiziţia unei licenţe. Ele vor fi
vândute direct unor firme specializate în instalarea echipamentelor de protecţie. Cererea
15
Jocul de întreprindere Shadow Manager

pentru aceste produse este în creştere (cu 3 până la 8% pe an). Studiile de piaţă realizate arată
că factorii cei mai importanţi pentru stimularea vânzărilor sunt calitatea produsului,
comunicarea realizată şi forţa de vânzări utilizată.
Centralele combinate (de alarmă antiefracţie şi de control al încălzirii locuinţei) pot
fi produse de întreprindere tot după achiziţia unei licenţe. Din punct de vedere tehnic sunt mai
complexe, dar din punct de vedere comercial au caracteristici similare cu centralele de alarmă
antiefracţie: sunt distribuite prin firme specializate, clientela este foarte sensibilă la calitate, la
comunicare şi la prezenţa forţei de vânzări. Cererea pentru astfel de centrale este de asemenea
în creştere (4-9% pe an).

Tabelul 2.1 Catalogul produselor

Alarmă auto Alarmă auto Centrală Centrală


clasică cu pager de alarmă combinată
Consum productiv (ore-maşină pe post) 3 5 10 20
Materii prime şi componente (euro) 9 42 80 200
Costul de stocare pe bucată (euro) 1 1 4 10
Credit furnizor (zile) 60 60 60 60
Cererea potenţială pe întreprindere, pentru 9 – 11000 7 – 12000 7 – 9000 3 – 6000
primul an (unităţi)
Etapa din ciclul de viaţă al produsului Declin Maturitate Creştere Creştere
Preţul de achiziţie a licenţelor (euro) 300 000 400 000
Preţul de vânzare la distribuitor (euro)* 43 – 70 120 - 200 240 - 390 460 - 750
Nivelul calităţii (%) 100 100 60 – 140 60 – 140
Variaţia costurilor (cu materiile prime, de la -20 de la -20
echipamentele şi muncitorii) în funcţie de la +40 la +40
nivelul calităţii (%)

*) Aceste limite ale preţurilor corespund unui indice calitativ de 100% şi trebuie
reconsiderate în funcţie de nivelul ales al calităţii produsului.

2.2.3. Producţia
Pentru realizarea producţiei se pot utiliza două tipuri de echipamente, numite în mod
convenţional Echipament de tip 1 şi Echipament de tip 2 (vezi tabelul 2.2)
Echipamentele sunt universale, adică pot produce oricare dintre cele patru tipuri de
produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar şi pentru cheltuielile fixe anuale
(cheltuielile de întreţinere şi de funcţionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general
al preţurilor de 100% şi evoluează proporţional cu variaţia acestui indice.
Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzură, variind de la 100% în
primul an de funcţionare la aproximativ 80% în al şaselea an de funcţionare.
Personalul de producţie (muncitorii) lucrează 2000 ore pe an. Cheltuielile de
angajare a unui muncitor sunt de 10% din salariul anual, iar cheltuielile de concediere, de
50% din salariul anual. Productivitatea muncitorilor depinde de mărimea salariilor primite şi
de mărimea bugetului social alocat.
16
Jocul de întreprindere Shadow Manager

Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor

Echipament Echipament
Observaţii
tip 1 tip 2
Livrare T+1 T Echipamentul de tip 2 este
operaţional încă din perioada în
care est comandat.
Cost unitar (euro) 50000 80000 Corespunzător indicelui general al
preţurilor de 100%
Durata de amortizare (ani) 5
Numărul de posturi de lucru 3 3
Capacitatea productivă pe post (ore- 2000 2000
maşină)
Cheltuieli fixe anuale (euro) 5000 5000 Corespunzător indicelui general al
preţurilor de 100%

În funcţie de nevoile producţiei, modelul jocului poate recruta în mod automat


muncitori temporari (cu un cost suplimentar de 50%). Muncitorii temporari nu pot depăşi
20% din efectivul de producţie de la începutul perioadei şi din numărul posturilor de muncă
disponibile.
Pentru primul an, costurile cu salariile aferente unui muncitor sunt de 14.000 euro.
Aprovizionarea cu materii prime şi componente se realizează de la un singur furnizor,
fiabil şi prompt. Termenul de reglare a facturilor furnizorului (creditul furnizor) este de 60 de
zile.

2.2.4. Condiţiile comerciale şi financiare


Pentru a susţine şi creşte vânzările, întreprinderea face publicitate (alocă un buget de
comunicare), întreprinde alte acţiuni comerciale de promovarea a vânzărilor (prevede un
buget comercial) şi se sprijină pe forţa sa de vânzări. Bugetul de comunicare şi bugetul
comercial au o influenţă crescătoare asupra vânzărilor până la un anumit nivel, dincolo de
care randamentul eforturilor suplimentare de publicitate şi promovare scade foarte rapid.
Pragul de eficacitate al bugetului de comunicare este de 10% din cifra de afaceri, iar pragul de
eficacitate al bugetului comercial, de 5% din cifra de afaceri.
Membrii forţei de vânzări (agenţii de vânzări) sunt recompensaţi cu o parte fixă a
retribuţiei şi o parte variabilă (pe bază de comision). Pentru primul an, costurile cu partea fixă
a retribuţiei unui agent de vânzări sunt de 16 000 euro. Bugetul forţei de vânzări are de
asemenea o influenţă crescătoare asupra cererii până la un nivel de 10% din cifra de afaceri,
după care scade dramatic.
Pentru primul an, studiile de piaţă ce pot fi comandate au costurile ilustrate în tabelul
2.3.
Cheltuielile de logistică (de distribuţie) sunt direct proporţionale cu cifra de afaceri
realizată. Nivelul lor este de 2% din CA pentru toate perioadele simulate.
Indicii preţurilor (general, al ramurii, al salariilor) au valoarea 100% pentru primul an.
Creşterile acestor indici variază între 1% şi 4% pe an şi determină modificări proporţionale ale
costurilor.
17
Jocul de întreprindere Shadow Manager

Tabelul 2.3 Costul studiilor de piaţă


Indicii socio-economici 3 000 euro
Impactul mixului de marketing asupra vânzărilor 3 000 euro
Cererea privind produsele 5 000 euro
Poziţionarea optimă a mixului de marketing 5 000 euro
Cererea previzionată 11 000 euro
Concurenţa 5 000 euro
Poziţia întreprinderii 8 000 euro

Întreprinderea poate obţine de la bancă împrumuturi pentru investiţii cu o rată anuală a


dobânzii de 8%. Rambursarea unui împrumut se face în tranşe egale, într-un interval standard de
5 ani.
Pentru acoperirea deficitului de trezorerie (de cont curent), modelul acordă în mod
automat un credit pe termen scurt cu o rată a dobânzii anuale de 15%. Pentru excedentul de
trezorerie, rata dobânzii anuale este de 4%.
În cazul scontării creanţelor clienţi, rata dobânzii este de 10% pe an.
Rata impozitului pe profit este de 16%.

2.3 Deciziile luate pentru fiecare perioadă simulată


Pentru fiecare perioadă simulată, trebuie luate decizii ce pot fi grupate în două mari
categorii:
decizii generale, privind întreprinderea în ansamblul ei
decizii specifice produselor fabricate şi comercializate.

2.3.1 Deciziile generale


Decizii financiare. Dacă nivelul autofinanţării întreprinderii nu vă permite să acoperiţi în
întregime necesarul de fonduri pentru investiţii, aveţi posibilitatea să recurgeţi la 4 moduri de
finanţare externă a acestora:
creşterea capitalului social (de comun acord cu animatorul, care este şi reprezentantul
societăţii mamă)
obţinerea unui împrumut de la bancă (reprezentată de către animatorul jocului, pe baza
prezentării unui dosar corespunzător), împrumut ce va fi rambursat în cursul
perioadelor următoare, cu rate ale dobânzii în vigoare în acele perioade. Banca
foloseşte următoarea regulă de prudenţă bancară: anuitatea împrumuturilor existente la
un moment dat nu trebuie să depăşească o jumătate din capacitatea de autofinanţare
(net cash flow, în engleză).
scontarea la bancă a unei părţi din creanţele clienţi. Partea scontată poate fi cel mult
70% din valoarea creanţelor clienţi existente la un moment dat.
obţinerea, în mod cu totul excepţional, a unei subvenţii de exploatare (cu acordul
animatorului).
Dacă rezultatele precedente o permit, puteţi decide şi distribuirea de dividende.
Decizii privind echipamentele. Pentru fiecare perioadă simulată, puteţi să procedaţi
la:
achiziţia de echipamente, de tipul dorit şi în cantitatea dorită
18
Jocul de întreprindere Shadow Manager

vânzarea (cesiunea) totală sau parţială a echipamentelor.


De notat că:
Printr-o succesiune de achiziţii, puteţi dispune, la un moment dat, de un parc eterogen
de echipamente (cu echipamente de tipuri diferite simultan operaţionale);
Pentru o perioadă dată, puteţi face în acelaşi timp achiziţii şi vânzări de echipamente.
Totuşi, nu puteţi achiziţiona sau vinde decât câte un singur tip de echipament;
Unele tipuri de echipamente au nevoie de un timp mai mare pentru livrarea şi
instalarea lor. Ca urmare, echipamentele achiziţionate în perioada T nu sunt efectiv
operaţionale decât în perioada T+1. Alte tipuri de echipamente sunt însă imediat
operaţionale (dacă au fost achiziţionate în perioada T, sunt disponibile pentru
producţie în aceeaşi perioadă T). De regulă, echipamentele de acest tip sunt mai
scumpe.
Echipamentele vândute în perioada T rămân disponibile pentru producţie până la
sfârşitul perioadei (sunt cedate la sfârşitul perioadei).
Vânzarea echipamentelor se face la valoarea lor contabilă reziduală.
Decizii privind personalul de producţie. În funcţie de necesităţile producţiei din
perioada simulată şi de strategie urmată, puteţi decide:
să creşteţi efectivul personalului de producţie, prin angajări;
să reduceţi efectivul personalului de producţie, prin concedieri.
Bineînţeles, întreprinderea va trebui să suporte anumite costuri ale acestor operaţiuni:
cheltuieli de angajare şi indemnizaţii de concediere. În funcţie de nivelul lor, deciziile de
angajare/concediere pot avea şi consecinţe semnificative asupra climatului social din
întreprindere.
Decizii privind salariile şi politica socială. În lipsa unor decizii specifice, costurile
salariale aferente personalului întreprinderii sunt determinate în mod automat, în funcţie de
costurile salariale ale pieţei. La acest nivel de bază (dat inţial, pentru prima perioadă) este
asociat un indice general al salariilor de pe piaţa muncii, rezultat din conjunctură.
Puteţi decide să aplicaţi o politică salarială proprie întreprinderii, stabilind:
un indice salarial pentru personalul de producţie (exprimat în %). Un indice salarial
mai mare de 100% determină creşterea productivităţi muncii (şi, deci, a capacităţii de
producţie). Totuşi, dincolo de 122%, productivitatea nu mai creşte, deci cheltuiala
suplimentară ar fi inutilă. Un indice salarial mai mic de 100% determină scăderea
productivităţi muncii. De exemplu, la un indice de 80%, productivitatea muncii se
reduce la jumătate. Pentru primul an, este recomandabil un indice salarial diferit de
100%, dar apropiat de 100%.
pentru fiecare produs, un indice salarial pentru partea fixă a retribuţiei agenţilor de
vânzări şi un comision acordat acestora.
Aceşti indici şi aceste comisioane au un impact imediat (în aceeaşi perioadă) asupra
costurilor salariale şi asupra productivităţii personalului:
De asemeni, puteţi aloca un buget social pentru a susţine acţiunile de formare
profesională şi de sprijin social destinate personalului de producţie. Mărimea acestui buget va
influenţa productivitatea întreprinderii, dar cu un decalaj în timp de o perioadă.
Bugetul social este o sumă (exprimată în €) egală cu cel puţin 1% din fondul de salarii
al muncitorilor (acesta este egal cu totalul costurilor cu salariile muncitorilor). Un buget social
mai mare de 1% determină creşterea productivităţii muncii. Totuşi, dincolo de 5%,
productivitatea nu mai creşte, deci cheltuiala suplimentară ar fi inutilă. Un buget social mai
19
Jocul de întreprindere Shadow Manager

mic de 1% determină scăderea productivităţi muncii. De exemplu, pentru un buget social egal
cu zero, productivitatea scade cu 10%.
Decizii privind achiziţiile de informaţii. Pentru a vă ameliora informarea şi deci
pentru a lua decizii mai bune, puteţi comanda diverse studii de piaţă ce reflectă, în general,
faptele (cifrele) semnificative din perioada simulată. Pot fi avute în vedere următoarele
elemente informaţionale:
indicii socio-economici
impactul mixului de marketing asupra vânzărilor
cererea privind produsele
poziţionarea optimă a mixului de marketing
cererea previzionată
concurenţa
poziţia întreprinderii (din punct de vedere al elementelor mixului de marketing).

2.3.2 Deciziile privind produsele


Pentru fiecare perioadă simulată, trebuie să hotărâţi aspectele specifice ale producţiei şi
marketingului articolelor din portofoliul de produse.
Decizii privind cantitatea ce va fi produsă. Pentru determinarea acestei cantităţi,
trebuie să aveţi în vedere:
cererea pe care o prevedeţi pentru produsul respectiv;
nivelul stocului la începutul perioadei;
capacitate de producţie efectivă.
Capacitatea de producţie efectivă a întreprinderii se calculează ţinând cont de:
capacitatea nominală a echipamentelor (suma capacităţilor unitare ale fiecăruia dintre
ele, aşa cum sunt ele precizate în Catalogul echipamentelor);
un indice de productivitate, determinat la rândul său în funcţie de:
- indicele productivităţii tehnice, care ţine cont de vârsta fiecărui echipament
(vechimea echipamentului poate face să scadă acest indice într-o anumită
măsură);
- indicele productivităţii sociale, care ţine cont de politica socială a întreprinderii
(nivelul salariilor, bugetul social etc.).
Decizii privind calitatea produselor. În funcţie de strategia de marketing promovată,
pentru unele produse pot fi stabilite niveluri calitative diferite de cel standard (acesta din urmă
notat cu 100%). Calitatea unui produs are implicaţii directe asupra costurilor produsului şi
asupra cererii manifestate pentru acel produs. Un nivel calitativ superior determină
consumuri mai mari de materii prime, de utilaje (ore-maşină) şi de manoperă (ore-muncitor),
iar un nivel calitativ mai scăzut implică diminuarea acestor consumuri.
Creşterea sau diminuarea calităţii produsului pot fi luate în considerare la fixarea
preţului acestuia. Pe de altă parte, un produs de nivel calitativ ridicat nu poate fi obţinut decât
dacă întreprinderea dispune de echipamente performante şi de o bună implicare a personalului
de producţie (dată de climatul social din întreprindere).
Decizii privind bugetul de cercetare-dezvoltare. Producţia şi comercializarea unui
nou produs poate necesita un efort prealabil de cercetare-dezvoltare, concretizat în
dezvoltarea internă, în cadrul întreprinderii, a produsului, sau în achiziţionarea unei licenţe de
fabricaţie de la o altă firmă.

20
Jocul de întreprindere Shadow Manager

Suma decisă pentru bugetul de cercetare-dezvoltare dintr-o anumită perioadă


reprezintă contribuţia perioadei respective la efortul total de cercetare-dezvoltare necesar.
Producţia noului produs nu este posibilă decât dacă efortul total de cercetare-dezvoltare a fost
realizat.
Decizii privind mixul de marketing. Succesul produselor pe piaţă depinde în mare
măsură de mixul de marketing promovat de către întreprindere. Deciziile luate în această
privinţă au în vedere:
nivelul calitativ al produsului
preţul de vânzare
bugetul de comunicare (efortul financiar pentru publicitate)
bugetul comercial (efortul financiar pentru alte acţiuni de promovare)
efectivul şi retribuţia forţei de vânzări
creditul client.
Cercetările de marketing deja întreprinse au arătat că:
Preţul de vânzare trebuie ales între un nivel minim şi unul maxim (vezi catalogul
produselor din scenariul de joc). Valorile minime şi maxime iniţiale sunt afectate
ulterior de evoluţia indicelui preţurilor ramurii industriale în care operează
întreprinderea;
Bugetul de comunicare are o influenţă crescătoare asupra vânzărilor până la un punct
de maxim (exprimat ca procent din cifra de afaceri), după care eforturile suplimentare
de publicitate au randamente foarte slabe. La fel se întâmplă şi cu bugetul comercial şi
bugetul forţei de vânzări (vezi scenariul de joc);
Creditul acordat clienţilor (exprimat în zile). În scenariul nostru, creditul acordat
clienţilor (timpul pentru achitarea facturilor) nu poate să depăşească 90 de zile.
Evident, acordarea unor credite client mai mari poate determina cereri mai mari pentru
produsele întreprinderii
Nu uitaţi că întreprinderea evoluează în context concurenţial. Cererea globală va
depinde de deciziile tuturor întreprinderilor din joc. Partea de piaţă a întreprinderii
dumneavoastră va fi determinată de poziţionarea ei relativă faţă de celelalte întreprinderi, din
punct de vedere al acţiunilor de marketing întreprinse. Obiectivul principal al studiilor de
piaţă este tocmai acela de a vă ajuta să realizaţi care este această poziţionare.
În plus, cererea manifestată la un moment dat mai depinde şi de imaginea de marcă a
produsului oferit de întreprindere. Aceasta creşte substanţial atunci când întreprinderea a avut
vânzări mai mari (sub aspectul părţii de piaţă) în perioada precedentă, sau poate să descrească
din cauza rupturii de stoc de produse finite manifestată în perioada precedentă (se presupune
că distribuitorii, nemulţumiţi că nu le-aţi putut satisface cererea, se îndreaptă în perioada
următoare spre concurenţi).
Imaginea foii de decizie pentru scenariul SECURITECH este redată în figura 2.1.

21
Jocul de întreprindere Shadow Manager

FOAIE DE DECIZII

Nr. întreprindere: Denumire întreprindere: Anul:

DECIZII GENERALE

Financiar
Creştere de capital (euro)
Dividende de distribuit (euro)
Împrumut de încasat (euro)
Creanţe clienţi de scontat (partea scontată, în %)
Subvenţii de primit (euro)
Echipamente
Număr echipamente Tip echipament
Echipamente de achiziţionat
Echipamente de vândut
Social
Număr de muncitori ce vor fi angajaţi
Număr de muncitori ce vor fi concediaţi
Indice salarial pentru muncitori (%)
Buget social (euro)
Achiziţii de informaţii (marcaţi studiile comandate)
Indicii socio-economici Cererea previzionată
Impactul mixului de marketing asupra vânzărilor Concurenţa
Cererea privind produsele Poziţia întreprinderii
Poziţionarea optimă a mixului de marketing

DECIZII PRIVIND PRODUSELE

Alarmă auto Alarmă auto Centrală de Centrală


clasică cu pager alarmă combinată
Cantitatea de fabricat (unităţi)
Nivelul calitativ (%)
Buget de C-D (achiziţie licenţă, euro)
Preţ de vânzare (euro)
Buget comercial (euro)
Buget de comunicare (euro)
Număr agenţi de vânzări
Indice salarial agenţi de vânzări (%)
Comision agenţi de vânzări (%din CA)
Credit clienţi (zile)
Vânzări prevăzute (unităţi)

Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech

22
Jocul de întreprindere Shadow Manager

2.4 Rezultatele obţinute pentru fiecare perioadă simulată


La sfârşitul fiecărei perioade, după prelucrarea informaţiilor din foile de decizii, se obţine
un set de documente care descriu noile situaţii ale întreprinderilor. Aceste documente vă sunt
puse la dispoziţie de către animatorul jocului, care vă poate ajuta să le analizaţi. Ele conţin
tablouri de bord, documente financiar-contabile şi studii de piaţă.

2.4.1 Tablourile de bord


Aceste tablouri vă permit să cunoaşteţi situaţia întreprinderii la sfârşitul perioadei
tratate şi să o comparaţi cu cea a perioadei precedente.
Tabloul de bord general. Aminteşte deciziile generale ale întreprinderii şi furnizează
informaţii cu privire la situaţia sa (personalul, capacitatea de producţie...) şi cu privire la
rezultatele generale obţinute (vezi Anexa 1).
Tabloul de bord produse. Aminteşte deciziile întreprinderii cu privire la produsele
fabricate şi comercializate
şi furnizează informaţii care reflectă oferta întreprinderii, cererea pieţei şi rezultatele
comerciale obţinute de întreprindere pentru fiecare produs (vezi Anexa 2).

4.2 Documentele contabile şi financiare


Sunt disponibile următoarele documente:
Contul de profit şi pierdere
Bilanţul
Soldurile intermediare de gestiune
Tabloul de finanţare (situaţia cash flow-ului)
Marjele unitare ale profitului pentru produsele vândute.
Aceste documente vă dau posibilitatea să cunoaşteţi situaţia financiară a întreprinderii
la sfârşitul perioadei simulate şi să o comparaţi cu situaţia precedentă.

2.4.3 Studiile de piaţă comandate


Sunt primite odată cu rezultatele perioadei simulate şi includ, în general, informaţii
referitoare la perioada respectivă, doar cererea previzionată făcând referire la perioadele
următoare (vezi Anexele 3, 4 şi 5).

Bibliografie

1. http://www.bessis.com/products.htm

23
Capitolul 3

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut

Managementul strategic este ansamblul deciziilor şi acţiunilor manageriale ce determină


performanţele pe termen lung ale unei organizaţii1. Acest ansamblu de decizii şi acţiuni
promovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patru
componente principale, cu strânse interconexiuni între ele: analiza strategică, formularea
strategiei, implementarea strategiei şi controlul strategic.
Analiza strategică presupune culegerea şi evaluarea unor informaţii pertinente cu privire
la factorii din mediul extern şi intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanţelor
pe termen lung ale organizaţiei.
Formularea strategiei constă în stabilirea misiunii şi a obiectivelor pe termen lung ale
organizaţiei, precum şi în dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinzătoare de acţiune) destinate
să conducă la îndeplinirea misiunii şi a obiectivelor propuse.

Analiza Formularea Implementarea Controlul


strategică strategiei strategiei strategic

Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic

Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse în practică prin
intermediul unor planuri operaţionale (programe şi bugete), dar şi prin modificări adecvate în
structura organizatorică, în stilul de leadership şi în cultura organizaţională a firmei.
Controlul strategic este procesul de monitorizare a activităţilor şi rezultatelor
organizaţiei, astfel încât performanţele strategice efective să poată fi comparate cu cele dorite. Pe
baza informaţiilor astfel obţinute, managerii pot iniţia acţiuni corective – pentru a aduce situaţia
efectivă la nivelul celei planificate – sau pot pune sub semnul întrebării planurile strategice deja
formulate şi implementate, reluând procesul de management strategic cu oricare dintre etapele
precedente.
În cele ce urmează, ne vom referi îndeosebi la managementul strategic al organizaţiilor
orientate spre profit, adică al firmelor.

1
T. Wheelen, D. Hunger., Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006
24
Elemente de management strategic

3.2 Analiza strategică

În esenţa ei, analiza strategică înseamnă culegerea şi examinarea unor informaţii din
mediul operaţiunilor firmei pentru a evidenţia punctele tari şi punctele slabe ale acesteia în
competiţia pe piaţă, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce se profilează pentru viitoarele
performanţele ale firmei.
Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul şi din exteriorul ei, cu un
impact semnificativ asupra operaţiunilor firmei, a eficacităţii şi a eficienţei acestor operaţiuni.
El este compus din două mari segmente: mediul extern şi mediul intern (vezi figura 3.2).

3.2.1 Analiza mediului extern

Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaţiei ce pot influenţa în mod
decisiv operaţiunile derulate de organizaţia respectivă. La rândul său, mediul extern este
structurat în două mari grupe de factori ce formează mediul general şi mediul specific.

Factori Factori
economici tehnologici
Concurenţi

Structura

Resurse Cultură
Furnizori Clienţi

Mediul intern

Factori Factori
politico- Mediul extern specific
socio-
legali culturali

Mediul extern general

Figura 3.2 Mediul operaţiunilor firmei

Mediul extern general (numit şi macromediul) include acei factori, valabili pentru
întreaga societate în care operează o firmă, ce pot influenţa operaţiunile firmelor din
societatea respectivă şi rezultatele acestor operaţiuni pe termen lung. Mediul general poate fi
divizat, la rândul său, în câteva segmente mai importante: mediul economic, mediul
tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.

25
Elemente de management strategic

Mediul economic priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat de o serie de


indicatori, cum ar fi: rata de creştere a economiei (a produsului intern brut), ratele dobânzilor, rata
inflaţiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceşti indicatori influenţează în
mod indirect situaţia firmelor şi strategiile pe care managerii acestora trebuie să le proiecteze. Astfel, o
rată mare de creştere economică duce la expansiunea consumului şi, prin aceasta, la diminuarea
concurenţei. Sau, o rată scăzută a dobânzii poate determina creşterea cererii solvabile pentru anumite
produse, mai ales atunci când acestea sunt achiziţionate cu fonduri de împrumut.
Mediul tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi grupurile
de oameni asociate cu acestea. Schimbările tehnologice, mult mai frecvente în ultimele decenii, pot
crea o multitudine de posibilităţi pentru produse şi servicii noi, declanşând oportunităţi pentru unele
firme sau ameninţări pentru altele. Accelerarea schimbărilor tehnologice scurtează ciclul de viaţă al
unor produse şi tehnologii de fabricaţie. Cele mai sensibile la mutaţiile din mediul tehnologic sunt
organizaţiile care operează în domenii ale tehnicii de vârf, cum ar fi industria electronică, a
telecomunicaţiilor şi computerelor.
Mediul socio-cultural include următoarele componente şi relaţiile dintre ele: cultura generală,
valorile etice, stilul de viaţă, dinamica mutaţiilor demografice etc. Asupra unei firme, efectele
componentei socio-culturale a mediului se manifestă îndeosebi prin clienţi şi angajaţi. De exemplu,
modificările în compoziţia demografică pot genera oportunităţi pentru unele firme şi ameninţări pentru
altele. Astfel, creşterea vârstei medii a populaţiei din ţările dezvoltate a provocat o lărgire
semnificativă a pieţei produselor farmaceutice şi a serviciilor de îngrijire a sănătăţii din aceste ţări,
ceea ce a permis firmelor producătoare de medicamente şi echipament medical să-şi amplifice
substanţial operaţiunile în ultimele două decenii.
Mediul politico-legal. Majoritatea organizaţiilor sunt afectate de un mare număr de legi şi
reglementări ale administraţiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de
aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieţele de
desfacere. Acţiunile forţelor politice, concretizate în legi, reglementări şi politici economice, determină
apariţia unor oportunităţi sau ameninţări pentru diverse firme.

Tabelul 3.1 Factori importanţi în analiza mediului extern general

Mediul economic Mediul tehnologic Mediul socio-cultural Mediul politico-legal

 produsul intern brut  cheltuieli publice şi  mărimea şi rata de  gradul de liberalizare a


 rata inflaţiei private pentru creştere a populaţiei economiei
cercetare/ dezvoltare  disparităţile între  reglementările fiscale
 ratele dobânzilor
 inovarea produselor veniturilor indivizilor  legile de protecţia
 deficitul/surplusul
comercial etc.  dezvoltarea  stilului de viaţă mediului
tehnologiilor (modelul alimentar,  dreptul muncii etc.
informaţionale etc. atitudinea faţă de
muncă) etc.

Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) în
care operează o firmă, care influenţează în mod direct operaţiunile firmei şi rezultatele acestor
operaţiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit şi mediul industriei/ramurii de
activitate sau micromediul) sunt clienţii, furnizorii şi concurenţii, iar instrumentul clasic de

26
Elemente de management strategic

analiză în acest caz este „modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie”, dezvoltat de
Michael Porter2.

Figura 3.3 Modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie

Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiţiei dintr-o industrie şi, prin
urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci forţe principale:
ameninţarea noilor intraţi – posibilitatea ca profiturile firmelor existente în industrie să
fie erodate de apariţia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone
al firmei Apple, concurat intens, la câţiva ani de la apariţia sa, de către telefoanele
similare realizate de diverşi producători (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare
Android de la Google;
rivalitatea dintre firmele deja existente în industria respectivă – lupta pentru o
poziţionare cât mai bună pe piaţă prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiţia prin
preţ, confruntarea publicitară, introducerea unor noi produse pe piaţă, îmbunătăţirea
serviciilor post-vânzare, amplificarea garanţiilor oferite etc.
ameninţarea produselor substituente – acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface
aceleaşi nevoi. Exemplu: apa plată îmbuteliată este un substituent din ce în ce mai
important pentru băuturile răcoritoare carbogazoase;
puterea de negociere a clienţilor. Clienţii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o
anumită industrie prin capacitatea lor de a forţa preţuri scăzute, niveluri calitative
excesive, servicii suplimentare şi altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a
lanţurilor de supermagazine (Carrefour, Kaufland) în faţa micilor producători de bunuri
alimentare.
puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-o
anumită industrie prin capacitatea lor de a impune preţuri ridicate sau niveluri calitative
scăzute pentru produsele/serviciile furnizate.
2
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
27
Elemente de management strategic

Prin analiza factorilor din mediul extern se urmăreşte identificarea oportunităţilor şi


ameninţărilor ce trebuie avute în vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.

Jocul de întreprindere Shadow Manager


Pentru analiza mediului extern al întreprinderii pe care o conduceţi, puteţi examina,
printre altele, următoarele informaţii:
indicele general al preţurilor, indicele general al salariilor, rata dobânzii anuale la
împrumuturi, rata impozitului pe profit etc. (vezi Anexa 3 – Studiu de piaţă:
Indicatori socio-economici)
cererea potenţială pentru perioada simulată, cererea efectivă pentru perioada
simulată, cererea previzionată pentru următoarele perioade (vezi Anexa 4 – Studii
de piaţă: Produse/Pieţe)
cota de piaţă a întreprinderilor din joc, preţurile medii ale produselor vândute pe
piaţă, cheltuielile medii de comunicare pentru fiecare produs vândut pe piaţă (vezi
Anexa 5 – Studii de piaţă: Concurenţa).

3.2.2 Analiza mediului intern

Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaţiei ce influenţează în mod


decisiv operaţiunile derulate, eficacitatea şi eficienţa acestor operaţiuni. Aceste elemente au în
vedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane şi informaţionale), structura
organizatorică a firmei şi cultura organizaţională a acesteia.
Analiza elementelor din mediul intern poate fi făcută cu ajutorul modelului lanţului
valorii, propus tot cercetătorul american către Michael Porter3 (figura 3.4).
Aşa după cum se observă, lanţul valorii unei firme este segmentat în două categorii de
activităţi: principale şi de susţinere.
Activităţile principale privesc crearea fizică a produsului, vânzarea şi distribuţia către
clienţi şi service-ul post vânzare. Din categoria activităţilor principale fac parte:
logistica intrărilor: activităţi de recepţionare, stocare şi distribuire a input-urilor necesare
produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)
operaţiunile: activităţi necesare pentru a converti input-urile oferite de către logistica
intrărilor în produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, întreţinerea echipamentelor
etc.)
logistica ieşirilor: activităţi de colectare, depozitare şi distribuţie fizică a produsului final
către client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.)
marketing şi vânzări: activităţi realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienţii pot
achiziţiona produse şi prin care clienţii sunt convinşi să o facă (promovarea unor
campanii promoţionale, selectarea canalelor adecvate de distribuţie, selecţia şi
dezvoltarea forţei de vânzări etc.)
service: activităţi destinate să sporească sau să menţină valoarea unui produs (instalare,
reparare, ajustare, instructaj de utilizare).

3
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
28
Elemente de management strategic

Infrastructura firmei

Activităţi Managementul resurselor umane


de
susţinere Dezvoltare tehnologică

Achiziţii

Profit
Logistica Logistica Marketing
intrărilor Operaţiuni Service
ieşirilor şi vânzări

Activităţi principale

Figura 3.4 Lanţul valorii: activităţi principale şi de susţinere

Activităţile de susţinere oferă sprijinul necesar pentru ca activităţile principale să poată


avea loc. Din categoria activităţilor principale fac parte:
achiziţiile: activităţi de procurare a input-urilor necesare realizării fizice a produsului
(materii prime, materiale, maşini, echipamente, clădiri etc.)
dezvoltarea tehnologică: activităţi de îmbunătăţire a produsului şi a proceselor de
manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea şi echiparea proceselor,
elaborarea procedurilor de service etc.)
managementul resurselor umane: activităţi privind recrutarea, selecţia, instruirea,
dezvoltarea şi recompensarea angajaţilor
infrastructura firmei: activităţi precum managementul general, planificarea, finanţele,
contabilitatea, consilierea juridică etc., prin care firma se străduieşte să identifice
oportunităţile şi ameninţările externe, să evidenţieze resursele şi capabilităţile interne şi
să sprijine valorificarea acestor capabilităţi.

Jocul de întreprindere Shadow Manager


Pentru analiza mediului intern al întreprinderii pe care o conduceţi, puteţi examina,
printre altele, următoarele informaţii:
capacitatea de producţie nominală şi efectivă, indicele utilizării capacităţii de
producţie, efectivul personalului de producţie şi al personalului de vânzări, cifra de
afaceri realizată, rezultatul (profitul) înainte de impozitare, soldul de trezorerie,
creanţele clienţi etc. (vezi Anexa 1 – Tablou de bord general)
profitul net, capacitatea de autofinanţare, situaţia trezoreriei, costurile unitare
efective pentru fiecare produs fabricat şi vândut (din documentele financiar-
contabile ce vă vor fi furnizate după simularea fiecărei perioade din viaţa
întreprinderii conduse).

29
Elemente de management strategic

Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse în evidenţă atât punctele tari ale
organizaţiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate şi implementate), cât şi punctele
slabe ale organizaţiei (a căror impact se încearcă să fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi
promovate).

3.3 Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice

3.3.1 Formularea misiunii firmei

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi a acelei organizaţii, scopul ei


fundamental, aşa cum este el perceput de societatea în care operează organizaţia respectivă.
Pentru o firmă, misiunea arată ce oferă acea firmă societăţii, ce nevoi ale societăţii
satisface (prin produsele şi serviciile vândute, în primul rând), precum şi maniera specifică în
care firma încearcă să satisfacă aceste nevoi, pentru a se diferenţia de alte firme concurente.
De exemplu, compania Antibiotice Iaşi îşi defineşte misiunea astfel: „Facem
medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de îngrijire a sănătăţii pentru pacienţi, medici
şi farmacişti. Ne punem întotdeauna forţa în slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru”4.
Rezultă, destul de sugestiv, ce nevoi vor fi satisfăcute şi maniera specifică în care vor fi
satisfăcute aceste nevoi.
Unele firme includ în declaraţia de misiune şi direcţia spre care se îndreaptă organizaţia
în viitor, adică ceea ce încearcă ea să devină sau să realizeze firma pe termen lung (viziunea
strategică).
De exemplu, compania americană Walt Disney - cu afaceri în domenii cum ar fi
producţia cinematografică (Walt Disney Pictures), reţelele de televiziune (ABC Television
Network, Disney Channels), parcuri de distracţii (Disneyland Parks) – îşi defineşte misiunea prin
următoarea declaraţie: „Misiunea Walt Disney Company este aceea de a fi unul dintre cei mai
importanţi producători şi difuzori de divertisment şi informaţie din lume. Utilizând portofoliul
nostru de branduri pentru a ne diferenţia serviciile şi produsele, ne străduim să dezvoltăm cele
mai creative, inovative şi profitabile experienţe de divertisment şi produse adiacente din lume”5.
Prima parte a declaraţiei este mai mult o viziune cu privire la ceea ce vrea să devină şi să
realizeze compania pe termen lung. Cea de-a doua parte a declaraţiei sugerează, de o manieră
atractivă, modul specific companiei de a face business în industria divertismentului
(entertainment) şi în celelalte industrii în care operează.
Alte firme preferă să îşi definească viziunea printr-o declaraţie separată faţă de cea care
defineşte misiunea.
Exemplu: compania austriacă PIPELIFE, cu afaceri concentrate pe dezvoltarea,
producerea si distribuţia sistemelor bazate pe conducte din plastic, oferind soluţii pentru circuitul
complet al apei, pentru distribuţia energiei, pentru reţele de telecomunicaţii şi pentru aplicaţii
industriale. Declaraţia viziunii la PIPELIFE: „Să fim creatorul de valoare Numărul 1 de pe
pieţele noastre”. Declaraţia misiunea la PIPELIFE: „Îmbunătăţirea calităţii vieţii prin furnizarea
de soluţii de înaltă valoare pentru protecţia şi circulaţia apei şi a energiei”6.

4
http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7
5
http://corporate.disney.go.com/careers/who.html
6
http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php
30
Elemente de management strategic

Aşadar, o misiune bine definită arată nu numai ceea ce firma este acum (ce face ea,
esenţialmente, pentru societate) dar şi ceea ce vrea ea să devină (sau să rămână, dacă este în top)
pe termen lung. În procesul de management strategic, definirea clară a misiunii este vitală,
întrucât obiectivele şi strategiile firmei sunt proiectate pornind de la misiunea acesteia. O misiune
convingătoare şi bine comunicată are, în acelaşi timp, un efect mobilizator supra angajaţilor şi
propagă o imagine publică favorabilă în rândul partenerilor externi ai organizaţiei (clienţi,
furnizori, organizaţii publice etc.)

3.3.2 Formularea obiectivelor strategice

În management, termenul obiectiv defineşte un rezultat aşteptat al activităţii viitoare.


În practica de management din România, termenul de obiectiv poate avea două
accepţiuni, ceea ce înseamnă că avem două feluri de obiective:
obiective cuantificate (în engleză, „objectives”), riguros exprimate sub aspectul
indicatorului de performanţă urmărit, al nivelului aşteptat şi al momentului în timp când
se aşteaptă să se atingă acel nivel. Exemplu: creşterea profitului operaţional cu 10% în
anul următor;
obiective necuantificate, exprimate mai vag, fără precizarea nivelului de performanţă
aşteptat. Exemplu: creşterea profitului operaţional în anul următor. În limba engleză,
pentru astfel de situaţii se preferă termenul „goals”.
Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea în
vedere:
orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem:
- obiective pe termen scurt: pe o lună, pe un trimestru, pe un an
- obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani
- obiective pe termen lung, peste 3 ani.
Observaţie: datorită creşterii incertitudinii mediului de afaceri din zilele noaste (indusă
de progresul exponenţial al tehnologiilor şi avansul spectaculos al globalizării),
literatura de specialitate propune acum diferenţierea obiectivelor doar în două
categorii: obiective pe termen scurt ( până la 1 an) şi obiective pe termen lung (peste 1
an).
întreaga organizaţie sau numai o parte a organizaţiei. Din acest punct de vedere, avem:
- obiective generale sau corporative, care privesc întreaga organizaţie
- obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii
- obiective departamentale
- obiective individuale;
Obiective strategice. Obiectivele pe teren lung, stabilite pentru întreaga organizaţie sau
pentru componente de talie mare ale acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice.
Potrivit lui Peter Drucker, există opt arii de performanţă esenţiale în care o firmă îşi
poate stabili obiectivele strategice:
1. poziţia pe piaţă. Exemplu: obţinerea unei cote de 35% din piaţă locală până în anul 2014;
2. inovarea. Exemplu: lansarea pe piaţă a 8 noi modele de autoturisme până în anul 2014;
3. productivitatea. Exemplu: creşterea productivităţii muncii (cifra de afaceri anuală /
numărul mediu scriptic de angajaţi) cu 10% până în anul 2013;
4. utilizarea eficientă a resurselor fizice şi financiare. Exemplu: reducerea cu 8% a
costurilor cu materiile prime specifice fiecărui produs fabricat, până în 2014;
31
Elemente de management strategic

5. profitul organizaţiei. Exemplu: obţinerea unei marje a profitului net de 11% până în anul
2013;
6. performanţele şi dezvoltarea managerilor. Exemplu: creşterea numărului de ore de
trening oferite managerilor cu 15% în următorii 3 ani;
7. atitudinile şi conduita lucrătorilor. Exemplu: reducerea fluctuaţiei personalului cu 15%
în următorii 3 ani;
8. responsabilitate socială. Exemplu: creşterea cu 50% a fondurilor destinate sponsorizării
acţiunilor de protecţie a mediului, până în anul 2014.
Obiectivele strategice trebuie să aibă anumite caracteristici pentru a fi cu adevărat utile
în procesul de management7:
 Să fie acceptabile în raport cu aşteptările partenerilor (stakeholderilor) organizaţiei şi, în
primul rând, cu ale angajaţilor. Să fie acceptabile (coerente) în raport cu celelalte
obiective.
 Să fie flexibile, adică adaptabile la schimbările neprevăzute ale factorilor din mediul
intern sau extern al organizaţiei.
 Să fie cuantificabile (măsurabile), adică să fie exprimate numeric, iar rezultatele să poată
fi estimate şi exprimate numeric.
 Să fie motivante, adică să prevadă un nivel de performanţă suficient de ridicat (pentru a
provoca, a incita) şi în orice caz, nu prea scăzut, pentru a fi prea uşor de realizat.
 Să fie specifice (adaptate particularităţilor firmei), adică să fie în concordanţă cu misiune
firmei şi cu situaţia ei concretă în mediul în care operează.
 Să fie inteligibile (comprehensibile) de către cei ce trebuie să le realizeze.
 Să fie realizabile. Dacă obiectivele sunt nerealiste, plasate într-o zonă a imposibilului, nu
vor mai fi făcute eforturi pentru realizarea lor, fiind demotivante.
 Să fie bine precizate în timp, pentru a putea face evaluarea performanţelor obţinute.
Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite în funcţie de misiunea asumată sau
decurg unele din altele şi determină, la rândul lor, strategiile şi celelalte planuri de acţiune
proiectate pentru întreaga firmă sau pentru diversele ei componente.

3.4 Formularea strategiilor

În management, strategia reprezintă un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune,


stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate în concordanţă cu misiunea asumată.
Strategia unei firmei este rezultatul opţiunii strategice a managementului de vârf al
acesteia cu privire la căile pe care le va urma şi mijloacele alternative pe care le va folosi pentru
atingerea obiectivelor. Strategia este cuprinzătoare, întrucât acoperă toate domeniile de activitate
ale firmei, este unitară, deoarece orientează în aceeaşi direcţie desfăşurarea tuturor activităţilor,
este integratoare, pentru că armonizează desfăşurarea şi rezultatele acestor activităţi prin
intermediul planurilor care le guvernează.
Strategiile firmelor se realizează prin implicarea tuturor managerilor şi a întregului
personal, iar atribuţiile şi responsabilităţile în domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice:
organizaţie, afaceri şi departamente funcţionale.
Nivelul strategic al organizaţiei corespunde managerilor din vârful piramidei ierarhice şi
vizează strategii ce privesc modul de gestionare a organizaţiei ca sistem, punând accentul pe

7
I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
32
Elemente de management strategic

fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie să coreleze între ele planurile
unităţilor strategice de afaceri.
Nivelul unităţilor strategice de afaceri, întâlnit la firmele care derulează concomitent mai
multe afaceri, a intrat în preocupările managementului strategic în ultimele decenii, punând
accentul pe îmbunătăţirea poziţiei competitive a produselor sau serviciilor unităţilor de afaceri în
industriile sau segmentele de piaţă în care aceste unităţi operează.
Nivelul funcţional constă în stabilirea planurilor la nivelul activităţilor funcţionale:
marketing, producţie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele
funcţionale vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea rezultatelor, punând în
evidenţă şi contribuţia fiecărui departament la realizarea obiectivelor unităţii strategice de afaceri
şi ale celor de la nivelul organizaţiei.
Firmele, ca sisteme deschise, funcţionează într-un mediu în continuă schimbare şi pot
avea în vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie să stabilească acţiuni bine
fundamentate prin intermediul cărora să asigure punerea lor în aplicare. Alegerea celor mai
adecvate strategii nu este o activitate uşoară şi necesită o bună cunoaştere a modalităţilor de
realizare şi a consecinţelor fiecărei strategii.
Principalul criteriu de diferenţiere a strategiilor este nivelul de management pentru care
sunt elaborate. Din această perspectivă, avem:
strategii la nivelul organizaţiei (numite şi strategii corporative),
strategii la nivelul unităţilor de afaceri,
strategii la nivel funcţional.

3.4.1 Formularea strategiilor de la nivelul organizaţiei (strategii corporative)

Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaţie sunt:


strategiile de creştere
strategia de stabilitate
strategiile de descreştere.

3.4.1.1 Strategii de creştere

Aceste strategii urmăresc dezvoltarea sau creşterea firmei prin creşterea volumului
vânzărilor şi, implicit, a încasărilor şi profitului, lărgirea activităţii şi/sau mărirea segmentului de
piaţă. Pentru a-şi propune astfel de strategii, firmele trebuie să aibă o situaţie economică solidă,
un potenţial tehnic, financiar, uman etc. care să constituie atuuri în faţa concurenţilor. Tendinţa
frecvent întâlnită la firmele puternice vizează transformarea lor în ansambluri sau grupuri
industriale puternice care se pot extinde în afara graniţelor unei singure ţări, constituindu-se în
firme multi- sau transnaţionale. La baza orientării firmelor spre astfel de strategii se află în
special raţiuni de ordin tehnic şi economic.
Există câteva categorii principale de strategii de creştere: strategii intensive, strategii de
integrare, strategii de diversificare8. (vezi tabelul 3.2).
Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieţei, dezvoltarea produselor şi
dezvoltarea pieţei

8
F. David, Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
33
Elemente de management strategic

Penetrarea pieţei – presupune creşterea cotei de piaţă cu produsele actuale, pe pieţele


actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai mulţi agenţi de vânzări, sporirea eforturilor de
publicitate, amplificarea acţiunilor de promovare etc.)
Exemplu: Cosmote, în telefonia mobilă din România, în anii 2006-2009.
Strategia de penetrare este recomandată atunci când:
• piaţa nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă.
• piaţa consumatorilor curenţi poate fi mărită.
Dezvoltarea produsului – presupune creşterea vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor/
serviciilor existente sau prin dezvoltarea unor produse noi care satisfac aceleaşi nevoi.
Exemplu: Dacia Renault, cu lansarea pe piaţă, în 2010, a modelului Duster.
Strategia de dezvoltare a produsului este recomandată atunci când:
• sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide
• sectorul de activitate creşte rapid
• firma are produse foarte apreciate aflate în faza maturităţii.
Dezvoltarea pieţei – presupune intrarea cu produse/servicii actuale pe noi pieţe
geografice.
Exemplu: Dedeman, cel mai important retailer român de materiale de construcţii,
planifică să deschidă magazine aproape in toate judeţele tării.
Strategia de dezvoltare a pieţei este recomandată atunci când:
• firma este puternică în sectorul său de activitate
• părţile de piaţă ale concurenţilor s-au redus
• există pieţe nesaturate.

Tabelul 4.1 Variante ale strategiilor de creştere


Variante Direcţii de acţiune şi caracteristici
1. Strategii  penetrarea pieţei: creşterea cotei din piaţa actuală, cu produsele actuale,
intensive prin eforturi sporite de marketing
 dezvoltarea produselor:
accent pe îmbunătăţirea calităţii
realizarea unor produse noi legat de cele de bază
 dezvoltarea pieţei:
creşterea segmentului de piaţă existent
pătrunderea pe noi segmente de piaţă cu aceleaşi produse sau
versiuni noi ale acestora.
2. Strategii de  integrare orizontală: preluarea controlului sau a proprietăţii asupra
integrare unora dintre firmele concurente
 integrare verticală: extinderea activităţii firmei în domeniile de afaceri
ale furnizorilor (integrare în amonte) sau ale beneficiarilor/
distribuitorilor (integrare în aval).
3. Strategii de Pătrunderea firmei în domenii de activitate înrudite sau diferite de cele
diversificare actuale:
 diversificare orizontală – produse noi pentru piaţa actuală;
 diversificare concentrică - produse asemănătoare, pieţe noi;
 diversificare conglomerat - produse noi, pieţe noi;

Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieţei, dezvoltarea produselor şi


dezvoltarea pieţei
34
Elemente de management strategic

Penetrarea pieţei – presupune creşterea cotei de piaţă cu produsele actuale, pe pieţele


actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai mulţi agenţi de vânzări, sporirea eforturilor de
publicitate, amplificarea acţiunilor de promovare etc.)
Exemplu: Cosmote, în telefonia mobilă din România, în anii 2006-2009.
Strategia de penetrare este recomandată atunci când:
• piaţa nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă.
• piaţa consumatorilor curenţi poate fi mărită.
Dezvoltarea produsului – presupune creşterea vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor/
serviciilor existente sau prin dezvoltarea unor produse noi care satisfac aceleaşi nevoi.
Exemplu: Dacia Renault, cu lansarea pe piaţă, în 2010, a modelului Duster.
Strategia de dezvoltare a produsului este recomandată atunci când:
• sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide
• sectorul de activitate creşte rapid
• firma are produse foarte apreciate aflate în faza maturităţii.
Dezvoltarea pieţei – presupune intrarea cu produse/servicii actuale pe noi pieţe
geografice.
Exemplu: Dedeman, cel mai important retailer român de materiale de construcţii,
planifică să deschidă magazine aproape in toate judeţele tării.
Strategia de dezvoltare a pieţei este recomandată atunci când:
• firma este puternică în sectorul său de activitate
• părţile de piaţă ale concurenţilor s-au redus
• există pieţe nesaturate.
Strategii de integrare. Integrarea constă în contopirea firmei, sub diferite forme, cu alte
firme. Ea se poate realiza atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Integrarea orizontală constă în preluarea, prin diferite metode, a controlului parţial sau
total asupra unora din firmele concurente. Această formă de integrare prezintă un risc scăzut ca
urmare a existenţei unor cunoştinţe similare în materie de organizare şi vânzare în toate
întreprinderile integrate.
Exemplu: achiziţia de către gigantul american din industria alimentară Kraft Foods, în
2010, a unuia dintre cei mai mari producători de ciocolată din lume, compania britanică
Cadbury.
Strategia de integrare orizontală este recomandată atunci când:
• firma funcţionează într-un domeniu de afaceri aflat în creştere
• economiile de scară asigură avantaje competitive majore
• firma dispune de resursele necesare.
Integrarea verticală se realizează pe lanţul aprovizionare - vânzări prin unirea activităţii
firmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor/distribuitorilor.
Integrarea în amonte permite obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor
putând să-şi perfecţioneze procesul de aprovizionare, dar şi o reducere a costului principalelor
input-uri materiale.
Exemplu: Kosarom, important producător local (Paşcani) de preparate din carne, în
momentul când a intrat în domeniul producţiei de carne de pasăre şi de porc.
Strategia de integrare în amonte este recomandată atunci când:
• furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a răspunde necesităţilor firmei
• avantajele preţurilor stabile sunt importante
• firma deţine capitalul şi resursele umane necesare pentru a se integra.

35
Elemente de management strategic

Integrarea în aval permite creşterea calităţii produselor, eficientizarea distribuţiei,


creşterea profitului.
Exemplu: marele producător de calculatoare personale, Dell, şi-a conceput încă de la
început afacere integrând aproape complet distribuţia (îşi vinde calculatoarele, în marea lor
majoritate, direct cumpărătorilor finali, prin sistemul on-line).
Strategia de integrare în amonte este recomandată atunci când:
• distribuitorii prezenţi sunt scumpi sau incapabili de a răspunde nevoilor de
distribuţie ale firmei
• firma deţine capitalul şi resursele umane necesare pentru a se integra.
Strategii de diversificare. Diversificarea constă în orientarea firmei spre arii înrudite sau
complet diferite de afacerile curente, în scopul fructificării oportunităţilor ivite ori din motive
financiare sau de securitate. Această strategie este utilizată pentru a diminua riscul legat de
scăderea cererii pentru anumite produse şi a echilibra fluxul veniturilor şi profitului, generate de
activităţi diferite care se compensează reciproc. Este şi o cale de a preîntâmpina fluctuaţia ciclică
a cererii pentru unele produse.
Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontală, concentrică
sau conglomerat.
Diversificarea orizontală este necesară atunci când firma are un segment de clienţi fideli
mărcii dar care îşi doresc şi altceva decât puteau obţine până acum de la aceasta. În astfel de
situaţii pentru a-şi păstra clienţii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fără legătură cu
cele existente în oferta curentă, pentru clienţii actuali.
Exemplu: intrarea companiei de telefonie fixă Romtelecom în domeniul televiziunii
digitale prin satelit (brandul Dolce).
Strategia de diversificare orizontală este recomandată atunci când:
• canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse.
• concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate actual este în stagnare.
Diversificarea concentrică se realizează prin expansiunea firmei în domenii de activitate
distincte dar înrudite cu cele în care este deja specializată (prin tehnologii, prin produse).
Exemplu: pătrunderea firmei Apple, reputat producător de calculatoare, în domeniul
producţiei bunurilor electronice de larg consum, în anul 2000 (cu MP3 player-ul iPod).
Strategia de diversificare concentrică este recomandată atunci când:
• domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă
• adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la cele curente
• noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile cu ale concurenţilor.
Diversificarea conglomerat constă în orientarea către domenii de activitate total diferite
de cele existente, determinată de perspectiva obţinerii unor profituri ridicate. Produsele nu au
legătură cu pieţele curente.
Exemplu: intrarea Grupului de firme Ţiriac, deja diversificat (distribuţie de automobile,
activităţi bancare şi de asigurări, transport aerian etc.) în domeniul afacerilor imobiliare.
Strategia de diversificare orizontală este recomandată atunci când:
• sectorul de activitate curent se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profiturilor
• piaţa noului sector de activitate este atractivă şi nu este saturată.

3.4.1.2 Strategia de stabilitate

36
Elemente de management strategic

Această strategii se aplică, de obicei, în unele întreprinderi mici şi mijlocii, în care


acţionarii nu au interesul să aducă firmei schimbări organizatorice majore, în cazul unor mari
întreprinderi, dominante în cadrul unei ramuri industriale şi aflate în stadiul de maturitate,
urmărind astfel să-şi menţină poziţia pe segmentul de piaţă respectiv, precum şi în firmele aflate
sub monopolul statului.
Utilizarea acestei strategii, numită şi strategie neutrală sau de creştere stabilă, poate avea
mai multe motivaţii:
firma are rezultate bune în activitatea curentă iar managerii estimează că acestea se vor
păstra şi în viitor
previziunile arată că nu se vor produce schimbări esenţiale ale factorilor de mediu, în
special în ceea ce priveşte concurenţa
rutina şi conservatorismul în rândul managerilor şi salariaţilor
estimarea unui nivel scăzut de creştere pentru viitorul apropiat şi care nu justifică
modificări strategice
evitarea asumării de noi riscuri, mai ales atunci când schimbarea strategiei ar presupune
riscuri majore
lipsa concurenţei în cadrul sectorului, ca urmare a situaţiei de monopol (aşa cum este
cazul în domeniul căilor ferate, al energiei, sau în exploatarea unor resurse primare)
epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare.
Firmele cu o astfel de strategie îşi vor păstra portofoliul de afaceri şi vor încerca o
creştere a performanţelor prin perfecţionări la nivel funcţional.
Strategia poate urmări consolidarea unei poziţii dar şi creşterea profitului prin reducerea
cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate şi chiar a celor de întreţinere a utilajelor.

3.4.1.3 Strategii de descreştere

Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care managerii, cu sau fără voia lor, trebuie să
reducă sfera de activitate a firmei. Diferite variante posibile ale strategiilor de descreştere sunt
ilustrate în tabelul 4.2.
Opţiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaţii:
dificultăţile financiare cu care se confruntă firma;
accentuarea concurenţei în cadrul sectorului prin apariţia unor produse superioare
calitativ comparativ cu cele ale firmei;
traversarea unor perioade de recesiune economică;
apariţia unor oportunităţi in alte domenii.
Fiind asociate cu eşecul în aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descreştere vor
fi utilizate doar ca excepţie.

Tabelul 4.2 Variante strategice de descreştere


Variante Caracteristici principale
1. Retragerea  Strategie defensivă pe termen scurt
strategică  Cauze:
• criza financiara generată de o dezvoltare excesiv de rapidă a firmei
• perioade de recesiune şi/sau incertitudine economică
• pierderea unui sau unor clienţi importanţi
• litigii majore cu anumiţi parteneri de afaceri etc.
 Obiective:
37
Elemente de management strategic

• reducerea cheltuielilor de funcţionare


• îmbunătăţirea imaginii
• îmbunătăţirea eficienţei şi creşterea profitului marginal.
 Modalităţi de acţiune:
• renunţarea la angajarea de noi salariaţi sau concedierea unor angajaţi
• trecerea în conservare a unor utilaje şi amânarea achiziţionării altora
noi
• renunţarea la anumite produse mai puţin rentabile
• reducerea unor activităţi de marketing.
2. Strategia  Strategie de supravieţuire
renunţării la  Cauze:
unele active • diversificarea exagerată soldată cu eşec
• creşterea anemică şi profitabilitatea scăzută
• lipsa de perspectivă etc.
 Modalităţi de acţiune:
• vânzarea unor active cu grad redus de utilizare
• vânzarea activelor uzate fizic sau moral
• utilizarea sumei obţinute din vânzarea activelor pentru consolidarea
părţii rămase.
3. Strategia de  Renunţarea la dreptul de decizie în anumite domenii de activitate
captivitate  Cauze:
• imposibilitatea pătrunderii pe anumite pieţe
• imposibilitate de plată.
 Modalităţi de acţiune:
• selectarea unităţilor de afaceri în favoarea cărora se renunţă
• obţinerea garanţiei că respectiva organizaţie va prelua o anumită
cantitate de bunuri sau servicii.
4. Înregistrare  Strategie de renunţare;
pentru faliment  Cauze: interne şi externe;
 Asigură protecţia firmei faţă de creditori sau de contracte cu execuţie
silită.
5. Lichidarea  Desfiinţarea sau vânzarea firmei
 Cauze:
• incapacitate managerială
• expirarea termenului pentru care s-a constituit societatea, dacă
asociaţii nu au convenit anterior prelungirea acestuia
• diminuarea capitalului social sub valoarea minimă prevăzută de
lege, dacă asociaţii nu dispun completarea acestuia
• realizarea obiectului pentru care a fost constituită societatea sau
constatarea imposibilităţii realizării acestuia;
• reducerea numărului acţionarilor sub 5, în cazul societăţilor pe
acţiuni, dacă în termen de şase luni nu s-a reuşit reîntregirea
numărului;
• creşterea numărului asociaţilor peste 50, în cazul societăţilor cu
răspundere limitată
• în caz de faliment (lichidare judiciară)
• la exprimarea voinţei asociaţilor
• în alte situaţii specifice fiecărui tip de societate comercială.
 Modalităţi de realizare:
• obligatorie: impusă de către o organizaţie de execuţie judiciară
• opţională: la dorinţa proprietarilor.

38
Elemente de management strategic

Firmele pot generaliza aplicarea unor strategii de creştere, de stabilitate şi de descreştere


în toate componentele lor structurale (unităţi de afaceri), dar pot aplica şi strategii diferite de la o
componentă la alta.
Combinaţiile de strategii se pot realiza în mai multe variante:
firma poate adăuga noi afaceri în portofoliul său prin achiziţia sau creştere internă şi, în
acelaşi timp, poate renunţa la alte afaceri în baza unor strategii individualizate;
aplicarea unor strategii de creştere pentru unele unităţi strategice de afaceri şi de
restrângere pentru altele;
aplicarea unor strategii de stabilitate concomitent cu unele de creştere şi/sau restrângere.
Prin utilizarea acestor strategii, firmele urmăresc mai multe obiective: creşterea
câştigului, creşterea calităţii, reducerea costurilor, cucerirea de noi pieţe, mobilizarea resurselor
financiare limitate pentru unele unităţi strategice de afaceri, corelarea strategiilor cu faze diferite
ale ciclului de viaţă în care se află produsele firmei.

Jocul de întreprindere Shadow Manager


În funcţie de condiţiile specifice ale întreprinderii conduse de dumneavoastră, evidenţiate
prin analiza strategică realizată (punctele tari şi punctele slabe, oportunităţile şi
ameninţările identificate), puteţi avea în vedere, în diverse momente ale jocului bazat pe
Scenariul Securitech, diferite strategii la nivel de organizaţie (strategii corporative):
strategia de creştere prin penetrarea pieţei
strategia de creştere prin dezvoltarea produsului
strategia de stabilitate
retragere strategică,
strategia renunţării la unele active.
În condiţiile unui alt scenariu de joc, Shadow Manager ar permite şi utilizarea altor
strategii corporative, cum ar fi:
strategia de creştere prin dezvoltarea pieţei (promovarea exportului pe pieţe
externe)
strategia de diversificare concentrică (in domenii de afaceri înrudite prin aceeaşi
tehnologie).

3.4.2. Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri)

Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul firmei,
în funcţie de poziţia acesteia în cadrul industriei de profil, de nivelul competiţiei, de perspectivele
pe care le are.
Unităţi strategice de afaceri. O unitatea strategică de afaceri (USA) – sau Strategic
Business Unit (SBU) – este o componentă a firmei concretizată într-un produs, o linie de
produse, o subunitate sau o întreprindere, care poate fi considerată o entitate separată în
cadrul acţiunilor de planificare, având management propriu, acces separat la resurse, precum
şi competitori şi clienţi proprii.
Caracteristici ale unităţii strategice de afaceri:
este unitatea concurenţială de bază a întreprinderii, având unul sau mai mulţi concurenţi
uşor de identificat
39
Elemente de management strategic

are o categorie de clienţi specifică şi identificabilă


conţine o componentă distinctă a ofertei întreprinderii
pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile şi profitul sau pierderea aferente
pentru o USA poate fi elaborat un plan distinct, relativ independent de planurile
celorlalte unităţi strategice.
O astfel de unitate se încadrează într-o arie strategică de afaceri (AAS) care reprezintă o
zonă distinctă a mediului firmei în care aceasta desfăşoară sau intenţionează să desfăşoare o
afacere. Sunt şi situaţii când cota de piaţă la un moment dat poate fi zero, dar respectiva AAS
reprezintă un obiectiv strategic pentru firmă.
Principalele strategii practicate la nivelul unităţilor strategice de afaceri sunt, după
Michael Porter:
• strategia de lider în domeniul costurilor
• strategii de diferenţiere
• strategii de focalizare.

3.4.2.1 Strategia de lider prin cost

O astfel de strategie este posibilă pentru afacerile de dimensiuni mari, care beneficiază de
economiile de scară şi de efectele curbei de învăţare. Beneficiind de aceste avantaje, firmele
realizează produse/servicii la un cost mai mic decât al concurenţilor şi pot vinde la preţuri mai
mici.
Această strategie este eficace în următoarele situaţii:
când elasticitatea cererii în funcţie de preţ este ridicată
când posibilităţile de diferenţiere a produselor sunt limitate şi prezintă puţin
interes pentru cumpărători
când produsele sunt folosite în mod identic de către cumpărători
când costurile de trecere a cumpărătorilor de la un producător la altul sunt mici.
Exemple de firme care au promovat cu succes strategia de lider prin cost: Mittal Steel –
gigantul mondial din industria siderurgică; Nokia – cel mai mare producător de telefoane mobile
din lume.
Avantaje:
încasări mai mari decât media pe firmă în cadrul sectorului
poziţie concurenţială solidă
profituri mari
cotă de piaţă mare
posibilitatea folosirii reducerilor de preţ în lupta de concurenţă.
Dezavantaje:
riscul inflexibilităţii strategice ca urmare a investiţiilor mari făcute în mijloace tehnice.
Dacă unii concurenţi vin pe piaţă cu produse perfecţionate sau înlocuitoare, firma poate
pierde rapid clienţii;
cheltuieli mari cu investiţiile şi cu activitatea de cercetare;
focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului şi nu opticii de
marketing cu toate consecinţele care decurg de aici;

3.4.2.2 Strategia de diferenţiere

40
Elemente de management strategic

O tehnică frecvent utilizată pentru a cuceri noi pieţe, noi segmente de consumatori este
aceea a diferenţierii produselor şi serviciilor, strâns legată de segmentare şi poziţionare.
Prin diferenţiere înţelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta
întreprinderii să se deosebească semnificativ de cea a concurenţilor şi să devină mai atractivă.
Aceasta poate avea la bază mai multe elemente:
produsul
serviciile
personalul
canalele de distribuţie
elemente de imagine.
Diferenţele concepute trebuie să fie cunoscute, înţelese şi căutate de consumatori. Dacă
aceştia înţeleg şi apreciază diferenţele, îşi vor forma în minte o imagine pozitivă despre ofertă şi
firmă, mai bună decât cea faţă de ofertele similare ale concurenţilor.
Pentru a include o diferenţă în setul de diferenţe specifice, aceasta trebuie să ofere
avantaje atât consumatorului cât şi producătorului.
Consumatorul va sesiza şi căuta diferenţa după importanţă, superioritate şi accesibilitate.
O diferenţă este importantă pentru consumator dacă aceasta este căutată, acceptată şi prezintă un
interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferenţe este dată de surplusul de utilitate şi
satisfacţii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de satisfacere a aceleiaşi nevoi.
Diferenţa este şi accesibilă, dacă sporul de valoare oferit este superior sporului de preţ, iar
cumpărătorul îşi poate permite să plătească acest preţ.
Diferenţierea prin produs. Aceasta constă în adaptarea caracteristicilor ofertei la
particularităţile şi cerinţele unor segmente reduse şi omogene de cumpărători. Prin urmare,
diferenţierea pe bază de produs are două orientări:
adaptarea ofertei la specificul fiecărui segment de consumatori – diversificarea
produsului
realizarea unor elemente specifice prin intermediul cărora produsele întreprinderii să
ofere avantaje superioare şi valoare suplimentară cumpărătorilor.
Dacă primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmărit şi în
cadrul fiecărui segment în parte, sau în afara segmentării.
Diferenţierea prin servicii. Producătorul poate oferi clientului şi o serie de servicii,
unele care preced, altele care însoţesc vânzarea şi altele care asigură utilizarea produsului în
exploatare. Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confruntă
clientul care doreşte să-şi satisfacă anumite necesităţi în condiţii cât mai convenabile.
Serviciile care preced vânzarea diferă mult de la un produs la altul şi pot fi, în principal:
servicii de informare a clienţilor, de consultanţă, de sprijinire a comenzii. Informarea clientului
se realizează prin diferite tehnici de publicitate şi promovare a vânzărilor. Mesajele transmise pe
diferite căi au mai multe ţinte, între care esenţială este transmiterea de informaţii către clienţi. La
fel, participarea la târguri şi expoziţii, degustările, mostrele, demonstraţiile etc., urmăresc în
primul rând informarea clienţilor. Deosebit de utile sunt şi serviciile de consultanţă care ajută
cumpărătorii să se orienteze mai uşor în găsirea produsului care corespunde cel mai bine
nevoilor.
Serviciile care însoţesc vânzarea sunt de asemenea necesare în cazul multor produse şi
pot influenţa decizia finală de cumpărare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau demonstraţii,
servicii de transport, servicii de instalaţii şi montaj, instruirea clientului în legătură cu exploatarea
produsului. În cazul anumitor produse, asigurarea transportului şi punerea în funcţiune(instalare,

41
Elemente de management strategic

montaj) sunt servicii care pot atrage cumpărătorii spre produs, dacă acestea sunt asigurate de
vânzător.
Serviciile post vânzare sunt în special cele de întreţinere-reparaţii, la care se adaugă în
ultimul timp şi cele prin care utilizatorul este ajutat să se debaraseze de produsul care nu-i mai
este necesar.
Diferenţierea prin personal. Personalul, în special cel care intră în legătură directă cu
consumatorul, poate constitui un element esenţial de diferenţiere care să atragă clienţii. Avem în
vedere aici atitudinea vânzătorilor şi a personalului de servire: profesionalism, seriozitate,
amabilitate, mod de comunicare, limbajul trupului ş.a.
Diferenţierea prin canalele de distribuţie. Distribuţia poate fi realizată prin canale
directe sau indirecte. În primul caz firma îşi creează canale de distribuţie asupra cărora are un
control total. Aceste canale pot fi astfel gestionate încât să asigure condiţii superioare de servire a
clienţilor şi să le ofere valoare superioară comparativ cu concurenţa. Diferenţierea se poate
realiza prin gradul de acoperire a pieţei, apropierea de clienţi, pregătirea personalului de vânzare,
promovarea în procesul distribuţiei ş.a. În cazul distribuţiei indirecte diferenţierea se realizează în
special prin distribuţie exclusivă, situaţie în care producătorul îşi alege pentru o anumită zonă un
singur distribuitor, căruia îi impune condiţii prin care să-şi realizeze obiectivele urmărite.
Diferenţierea prin imagine. Imaginea firmei este strâns legată de poziţionare. Urmărind
să ocupe în mintea consumatorilor o poziţie cât mai bună cu produsele sale, întreprinderea va
avea în vedere şi modul în care este percepută aceasta ca întreg. Problema imaginii începe de la
definirea cât mai clară şi comunicarea misiunii. Urmează poziţionarea cât mai bună a ofertei
care, în final, va duce la creşterea încrederii consumatorilor în întreprindere. Dezvoltarea culturii
firmei, crearea unor simboluri, a unei atmosfere specifice, promovarea unui sistem eficient de
public relations vor contribui treptat la consolidarea unei imagini pozitive cu consecinţe
favorabile pentru firmă.
Strategia de diferenţiere este indicată în mai multe situaţii:
când există mai multe căi pentru diferenţiere
când diferenţierea prezintă interes pentru cumpărători
când posibilităţile de utilizare sunt diverse
când firmele concurente nu urmează o astfel de strategie.
Exemple de firme care promovează cu succes strategia de diferenţiere: BMW, Daimler
(cu brandul Mercedes) în industria automobilului; Ritz–Carlton, în industria hotelieră.
Avantaje:
asigură individualizarea firmei în cadrul sectorului
generează bariere la intrare pentru noii veniţi
diminuează puterea de negociere a cumpărătorilor.
Dezavantaje:
riscul adoptării elementelor de diferenţiere de către concurenţi
riscul ca unii cumpărători să se orienteze spre produse mai puţin performante dar mai
ieftine
creşterea costurilor ca urmare a eforturilor pentru diferenţiere.

3.4.2.3 Strategia de focalizare

42
Elemente de management strategic

Focalizarea constă în orientarea spre un anumit segment de piaţă sau pe o anumită zonă
geografică şi presupune promovarea unei strategii de dominare prin cost sau de diferenţiere pe
acel segment de piaţă sau pe acea zonă geografică.
Strategia poate fi aplicată în mai multe situaţii:
când există un segment de cumpărători care au trebuinţe specifice
când un anumit segment de piaţă nu prezintă interes pentru concurenţi care abordează
întreaga piaţă
când resursele firmei nu permit extinderea şi la alte segmente ale pieţei.
Exemple de firme ce promovează sau pot promova o strategie de focalizare de succes:
constructorul italian de automobile spor Ferrari (focalizare prin diferenţiere); o firmă de
taximetrie locală (focalizare prin costuri reduse)
Avantaje:
este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost
asigură protecţia firmei faţă de concurenţi
odată cucerită piaţa pătrunderea concurenţilor este greu de realizat.
Dezavantaje
pătrunderea unui concurent pe piaţă poate duce la dispariţia firmei
riscul pierderii clienţilor ca urmare a schimbării preferinţelor de consum
posibilitatea apariţiei unor firme care se orientează spre segmente mai mici din segmentul
acoperit de firmă.

3.4.2.4 Strategia celui mai bun cost

La cele trei strategii majore de afaceri, formulate de M. Porter, specialiştii a mai adăugat
una, numită strategia celui mai bun cost9. Aceasta are în vedere, de fapt, o combinaţie între
strategia diferenţierii şi strategia liderului prin cost, ceea ce permite realizarea unui produs de
vârf cu un cost mai mic.
Scopul acestei strategii este crearea unei valori superioare pentru client prin împlinirea
sau depăşirea aşteptărilor acestuia în privinţa atributelor produsului şi atingerea aşteptărilor lui în
privinţa preţului.
Exemplu de aplicare cu succes a strategiei celui mai bun : compania Toyota, cu
automobilul de lux Lexus, în faţă de modelele rivale BMW, Mecedes, Cadillac, Lincoln.
Strategia este eficace atunci când diversitatea clienţilor face diversificarea oportună şi
când mulţi clienţi sunt sensibili la preţ şi la valoarea oferită de produs.

Jocul de întreprindere Shadow Manager


În funcţie de condiţiile specifice ale întreprinderii conduse de dumneavoastră, evidenţiate
prin analiza strategică, puteţi avea în vedere, în diverse momente ale jocului, următoarele
strategii de afaceri:
strategia de leader prin cost
strategia celui mai bun cost.

9
A. Thomson, A. J. Stricland, J. Gamble, Crafting & Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage.
Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
43
Elemente de management strategic

Bibliografie

1. Ciobanu, I., Ciulu, R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
2. David, F. – Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
3. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
4. Porter, M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
5. Thomson, A., Stricland, A. J., Gamble, J. – Crafting & Executing Strategy. The Quest for
Competitive Advantage. Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
6. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006

44
Capitolul 4

ELEMENTE DE MARKETING

De când a scos capul în lume, marketingul e mai mereu în centrul atenţiei. „Copil teribil”
al celei de-a doua jumătăţi de secol XX, el nu a încetat nici o clipă să suscite pasiuni, avându-şi
mereu în arenă tribuna cu suporteri, dar şi o bine dotată galerie adversă. Unii văd în marketing un
salvator al civilizaţiei moderne, iar alţii doar un instrument de manipulare, corupere şi
dezumanizare a consumatorului anonim, pe care-l împinge în vârtejul unui supraconsum inutil.
„Datorită marketingului, managerii din ziua de azi dispun de informaţii mai bune asupra pieţei;
de aici o mai bună satisfacere a nevoilor (...) Datorită marketingului putem cumpăra astăzi la
preţuri relativ scăzute, bunuri altădată considerate de lux.” (Stanton, 1967). Şi invers: „De mai
bine de 6000 de ani, lumea marketingului nu este alta decât a escrocilor şi bandiţilor, a
cameleonilor buni de gură şi lipsiţi de scrupule, lumea mercantilă în care prea mulţi dintre cei
buni sunt înşelaţi. Consumatorii de bună credinţă sunt împinşi să cumpere produse de care nu au
nevoie. Ulterior, prea târziu, ei descoperă că nu le-au fost utile şi că nu le-au vrut cu adevărat.”
(Farmer, 1967). Chiar şi Socrate avea o părere similară, acum mai bine de 2000 de ani. Mergând
într-o bună zi la piaţă, el ar fi exclamat: „Iată ce multe lucruri de care nu am nevoie ca să fiu
fericit!”
În orice caz, pe o piaţă suprasaturată şi în condiţii de concurenţă dură, afacerile nu mai
pot supravieţui fără marketing. El are rolul de a „încălzi” şi umaniza tranzacţiile comerciale,
asigurând circulaţia ideilor, informaţiilor, sentimentelor şi emoţiilor care însoţesc schimburile de
bunuri şi bani între producător, distribuitor, consumator şi utilizator.
Astăzi, marketingul tinde să încorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la iniţierea şi
promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei până atunci când produsul ajunge la ultimul
consumator care mai avea nevoie de el. El cuprinde numele firmei, numele mărcii şi numele
produsului, imaginea publică a acestora, forma, culoarea, mărimea şi performanţele produsului,
ambalajul, eticheta, preţul şi politicile care-l susţin, logistica şi reţeaua de distribuţie, forţele de
vânzare, amplasarea firmei şi a facilităţilor ei de producţie şi distribuţie, publicitatea făcută în
jurul lor, relaţiile publice, cercetarea de piaţă, invitaţia la târguri şi expoziţii încă multe, multe
altele. Fără marketing, aproape că nu mai există succes. Varietatea politicilor, metodelor şi
instrumentelor sale se extinde mereu, mergând de la marketingul fastuos şi oarecum ermetic pe
care-l folosesc companiile gigant, până la acţiunile de guerilă pe care le practică firmele mici.
Mai mult, marketingul a depăşit de mult sfera afacerilor. A intrat în case, în artă, în biserică, în
politică, în cotidian. Marketingul face parte din viaţa fiecăruia dintre noi. Îl întâlneşti în staţia de
autobuz, pe bannerele înşirate în drumul către casă, la televizor şi la radio, în cărţi. E la modă şi
încă de multă vreme, pentru că marketingul, ca acţiune practică, e vechi de când lumea.
Principiile sale sunt simple şi eficace şi se referă în exclusivitate la relaţii interumane.

4.1 Marketing – definire şi conţinut

4.1.1 Concepte de bază

O definiţie a marketingului nu poate fi completă fără a realiza o incursiune, măcar


rezumativă, în nucleul conceptelor de bază cu care lucrează. Aceste concepte sunt ilustrate în
figura 4.1.
45
Elemente de marketing

Nevoie

Piaţă Dorinţă

Schimb Cerere

Negociere Produse

Figura 4.1 Filiera conceptelor primare ale marketingului

1. Nevoile umane. În cadrul conceptelor primare cu care operează marketingul,


primordial este acela de nevoie umană.
Nevoia este o stare de nemulţumire datorată unei lipse, privaţiuni sau disconfort. Ea este
resimţită ca o tensiune sau un dezechilibru al individului sau al grupului uman. O mare parte
dintre nevoi pot fi suprimate prin consumul de bunuri sau servicii preluate de pe piaţă. Foamea,
de pildă, poate fi suprimată prin hrană. Frigul, prin căldură. Oboseala, prin odihnă, plictiseala
prin distracţii, jocuri sau alte bunuri şi servicii de loisir ş.a.m.d.
Nevoile sunt nelimitate ca număr, dar limitate ca intensitate. Ele sunt substituibile unele
cu altele. În lista nevoilor umane nu sunt cuprinse doar cele care privesc bunurile materiale
stricto-sensu, ci şi acelea care privesc comunicarea interumană, apartenenţa la grup,
recunoaşterea, puterea, respectul, afecţiunea, dragostea, prestigiul, prietenia, împlinirea de sine şi
multe, multe altele.
Între numeroasele teorii şi sistematizări operate asupra nevoilor umane, amintim pe cele
făcute de Murray, în 1937 şi Maslow, în 1943.
Henry Murray a făcut o listă cuprinzând 37 nevoi umane pe care la clasificat în mai
multe grupe, folosind patru criterii de bază:
1. după natura lor, nevoile pot fi primare şi secundare. Primele sunt de natură fiziologică
(hrană, sex, odihnă, adăpost etc.) şi au caracter absolut, în sensul că ele condiţionează în
mod restrictiv supravieţuirea în sens biologic. Cele secundare sunt de natură socială,
culturală şi psihologică şi au caracter relativ.
2. după modul în care individul uman este fie atras, fie respins de obiectul nevoilor sale,
acestea sunt grupate în nevoi pozitive şi, respectiv, nevoi negative.
3. după modul în care nevoile comandă comportamentul de consum şi cumpărare
observabil al individului, ele pot fi manifeste sau latente.
4. după modul în care individul uman se interoghează sau nu asupra acestora, nevoile sale
pot fi conştiente şi subconştiente.
Abraham Maslow, la rândul său, a formulat unele dintre cele mai importante şi
interesante teze asupra nevoilor şi motivaţiilor care comandă acţiunile umane. El a structurat
spaţiul nevoilor şi motivaţiilor sub forma unei piramide cu şapte şi, mai apoi, cu cinci trepte,
fiecare dintre acestea reprezentând o categorie distinctă de nevoi şi motivaţii umane.
Baza piramidei o reprezintă nevoile bio-fiziologice comune tuturor organismelor vii,
nevoi care condiţionează în mod absolut echilibrul vital şi supravieţuirea biologică. Urmează
nevoile de stabilitate, siguranţă şi securitate care formează cea de-a doua treaptă a piramidei.

46
Elemente de marketing

Următoarea treaptă, a treia, priveşte nevoile sociale de apartenenţă, comunicare, afecţiune,


dragoste, prietenie şi sinceritate. Treapta a patra priveşte nevoia de prestigiu, de stimă şi
apreciere. În sfârşit, cea de-a cincea treaptă este destinată nevoilor împlinirii de sine prin
cunoaştere, prin înţelegere şi prin cultivarea sentimentului estetic.
Maslow formulează principiul emergenţei nevoilor umane conform căruia nevoile de
rang superior rămân latente atât timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute. Simplificând puţin
lucrurile, aceasta ar însemna, de pildă, că un individ flămând va căuta mai întâi un fruct sau o
bucată de pâine şi, numai după ce se va sătura, dacă îi vor mai rămâne bani şi timp, va dori să
citească o carte sau să vizioneze un program TV pe cablu.
În ultimele decenii, psihologia experimentală şi neuropsihologia aprofundează studiul
nevoilor şi motivaţiilor umane prin studiul encefalogramelor şi efectuarea unor măsurători asupra
nivelului de activare corticală (Bloch, 1973). S-a dovedit că, în organismul uman, sediul
manifestărilor energetice ale nevoilor şi motivaţiilor se află în formaţiunile reticulare situate în
regiunea mediană a trunchiului cerebral. Pentru a menţine tonusul şi vitalitatea individului uman,
în această zonă este nevoie de senzaţii provocate de stimuli pozitivi sau negativi. Stimulii
pozitivi (bucuria, plăcerea) sunt de preferat, dar şi cei negativi (suferinţa, durerea) sunt mai buni
decât lipsa totală a stimulilor.
2. Dorinţele. Un alt concept de bază al marketingului este acela care priveşte dorinţele
sau trebuinţele omeneşti, care iau naştere din impactul nevoilor obiective cu percepţia, voinţa şi
conştiinţa subiectivă a individului uman. Oamenii au tendinţa de a cumpăra mai curând ceea ce-
şi doresc decât ceea ce au nevoie. Îi poţi convinge mult şi bine că au nevoie de ceva oferit pe
piaţă, dar nu există absolut nici un mijloc pe lume care să-i facă să cumpere ceea ce nu doresc
(Levinson, 1996).
Noţiunea de dorinţă are o anumită încărcătură de instinctual şi iraţional. Dorinţele sunt
manifestările concrete pe care le îmbracă nevoile umane, în concordanţă cu personalitatea
individului, cu statutul său social, cu moştenirea sa culturală, cu situaţia în care se află şi în raport
cu mediul economic, tehnologic, politic, cultural, juridic şi geoclimatic care-l înconjoară.
Din acest punct de vedere, un indigen flămând din Haiti îşi va satisface nevoia de hrană
într-un mod destul de diferit de un consumator din SUA sau un altul din România. Haitianul va
căuta nişte mango sau nişte fasole, în timp ce americanul va căuta un hot dog la primul colţ de
stradă, iar românul va face o tochitură sau o omletă.
Este foarte probabil ca un român cu o acută senzaţie de foame să nu gândească: „Aş
mânca un taco sau un burrito”. De ce? Pentru simplul motiv că „taco” şi „burrito” nu există în
conştiinţa sa. În schimb, conştiinţa îi spune unui mexican că taco şi burrito sunt ideale pentru
astâmpărarea foamei.
Cerinţele concrete ale consumatorilor sunt descrise prin termenii mai mult sau mai puţin
specifici care definesc bunurile concrete care satisfac nevoile umane generice. Pe măsură ce
societatea omenească evoluează, dorinţele consumatorilor se multiplică, se pare, într-un ritm mai
rapid decât cel al posibilităţilor de a le satisface. Tensiunea dintre starea dorită şi starea existentă
persistă.
Nevoile generice nu trebuie confundate cu dorinţele concrete aşa cum, deseori, li se
întâmplă producătorilor sau comercianţilor. Un fabricant de burghie, de exemplu, se înşeală
atunci când crede că clienţii săi au nevoie de un burghiu. În realitate, ei au nevoie de o gaură. Ei
cer un burghiu numai pentru ca să execute gaura de care au nevoie. Or, dacă ar putea cumpăra
chiar gaura, clientul nu ar mai cere un burghiu, ci o gaură. Gândind astfel, vin mai uşor ideile de
produse noi. Aceeaşi gaură de care clientul are nevoie poate fi realizată prin numeroase alte
procedee tehnologice: cu laser, cu jet de gaz, cu jet de lichid sub presiune, prin presare, prin
47
Elemente de marketing

ştanţare etc. Dacă nu confundăm nevoia cu cerinţa, şansele de a descoperi aceste alte procedee
cresc.
Într-o altă idee de exemplu, să ne gândim că nevoia de a fi mai frumoasă poate face pe o
femeie să dorească un anumit ruj de buze, pe care o altă femeie, din aceeaşi nevoie de a fi mai
frumoasă, îl respinge. Astfel, a cumpăra un ruj de buze poate fi o dorinţă subiectivă, dar nu şi o
nevoie obiectivă.
3. Cererea. Consumatorii şi, în general, oamenii pot avea dorinţe şi cerinţe nelimitate,
dar întotdeauna posibilităţi de cumpărare finite. Ei pot cumpăra produse şi servicii, deci pot
formula cerere efectivă pe piaţă, numai în limitele bugetului de care dispun. Drept urmare, numai
o parte dintre dorinţele consumatorilor se transformă în cerere efectivă pe piaţă. Anume, acea
parte care este solvabilă, în sensul că are acoperire bănească. Aceasta este chiar cererea de
consum a unei pieţe. Cererea solvabilă depinde de nevoi, de dorinţe, de oferte, dar şi de puterea
de cumpărare sau solvabilitatea consumatorului. Cererea efectivă se rezumă la nevoile şi
dorinţele solvabile.
Când evaluăm potenţialul de vânzări pe o anumită piaţă, alături de nevoi şi cerinţe, vom
lua în calcul şi capacitatea de plată a consumatorilor sau utilizatorilor.
4. Produsele. Nevoile umane, dorinţele consumatorilor şi cererea solvabilă, considerate
împreună, sunt cele care atrag, provoacă şi determină oferta de produse susceptibile să le
satisfacă. Conţinutul, forma şi caracteristicile ofertei sunt comandate de nevoi, dorinţe şi cerere.
Oferta ia forma concretă a unor produse propuse cumpărătorilor, pe o anumită piaţă.
În marketing, prin produs înţelegem tot ceea ce poate fi oferit pe piaţă în aşa fel încât să
fie cerut şi cumpărat ca atare pentru a fi folosit sau consumat. Adică, tot ceea ce este recunoscut
ca ofertă. În această accepţiune, produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar şi un serviciu
intangibil, o informaţie, o idee, un sentiment, un plasament, o persoană sau orice combinaţie de
elemente care poate declanşa cerere pe o piaţă. Din perspectiva marketingului, oamenii nu mai
schimbă între ei doar produse şi bani, ci schimbă sentimente, idei, persoane, plasamente,
devotament, prestigiu etc.

Vânzări

Timp
Lansare Creştere Maturitate Declin

Figura 4.2 Ciclul de viaţă al produselor

48
Elemente de marketing

Materialitatea şi consistenţa fizică a produsului nu reprezintă un scop în sine. Ceea ce


caută cumpărătorul la produs sunt atributele, funcţiile sau avantajele pe care acesta i le oferă.
Astfel, atunci când o femeie cumpără un ruj de buze, ea nu caută un simplu baton de pastă
colorată, ci caută să fie mai frumoasă.
Produsele aduse de firme pe piaţă au un ciclu de viaţă format din câteva faze mai
importante: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul (figura 4.2).
Pentru a-şi echilibra vânzările, trezoreria şi rentabilitatea, o întreprindere trebuie să-şi
constituie un portofoliu de produse situate în diverse faze ale ciclului lor de viaţă. Produsele din
portofoliu pot aparţine uneia sau mai multor game de produse.
Gama de produse este constituită dintr-un ansamblu omogen de produse care răspund
aceloraşi tipuri de nevoi (aceeaşi piaţă) sau sunt realizate prin aceeaşi tehnologie. Exemple:
gama produselor electrocasnice, gama produselor electronice de securitate.
Gama de produse poate cuprinde, la rândul ei, mai multe linii de produse. Linia de
produse este un grup de produse dintr-o gamă care îndeplinesc aceleaşi nevoi, se adresează
aceloraşi grupe de clienţi, se comercializează prin aceleaşi canale de distribuţie.
Exemple de linii de produse:
pentru gama produselor electrocasnice – liniile de produse: frigidere, maşini de
spălat, aspiratoare etc.
pentru gama produselor de securitate – liniile de produse: alarme auto, centrale de
alarmare antifurt etc.
5. Schimbul. Utilitatea conceptelor de marketing este legată de schimburile care tind să
ia naştere între partenerii sociali.
Pentru ca schimbul să poată avea loc, este necesară îndeplinirea câtorva condiţii
elementare pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă. Mai întâi, trebuie să existe cel puţin două
părţi care să poată intra în relaţii de schimb, una cu cealaltă. Fiecare dintre ele trebuie să aibă în
proprietate un bun cu valoare (de schimb) pentru cealaltă parte. Apoi, părţile trebuie să aibă
libertatea de a accepta sau de a respinge ofertele pe care şi le propun una alteia. În sfârşit, pentru
a intra în relaţii de schimb, părţile trebuie să comunice între ele, să întreţină contacte şi să
schimbe mesaje.
În concluzie, pentru ca schimbul să devină posibil, este nevoie de respectul proprietăţii şi
autonomiei partenerilor, de libertatea pieţei şi de transparenţă. Din perspectiva marketingului,
existenţa schimbului presupune îndeplinirea simultană a următoarelor cinci condiţii:
1. să existe două sau mai multe părţi interesate în efectuarea schimbului
2. fiecare dintre părţi să posede un produs care are valoare pentru cealaltă parte
3. fiecare dintre părţi să poată comunica cu celelalte (transparenţa pieţei)
4. fiecare să fie liberă să accepte sau să refuze efectuarea schimbului
5. fiecare să perceapă că primeşte o utilitate mai mare decât cea pe care o cedează, să se
aştepte ca după derularea schimbului să ajungă într-o stare mai bună decât cea dinainte.
Este greşit a crede că, alături de producţie, schimbul nu ar crea şi el valoare economică şi
socială. Dacă nu ar fi aşa, nici un cumpărător nu ar fi dispus să participe la schimb.
6. Negocierea. Părţile care intră în relaţii de schimb poartă tratative între ele. Ele
negociază condiţiile în care are loc schimbul, sub aspectul preţurilor, termenelor de livrare,
cantităţilor, condiţiilor de plată, condiţiilor de transport şi depozitare, controlului de calitate,
asistenţei tehnice, service-ului etc. Negocierea este o formă de comunicare şi confruntare între
părţile care, deşi vin la masa tratativelor de pe poziţii diferite, sunt interesate să ajungă la un
acord reciproc avantajos, acord care ia deseori forma unui contract comercial.
49
Elemente de marketing

În urma negocierilor, trebuie să se ştie cu certitudine că partenerul (A) cedează


partenerului (B) un anumit bun (x), în schimbul căruia primeşte bunul (y), actul schimbului
desfăşurându-se în limitele unor condiţii şi clauze contractuale bine precizate. De regulă,
tranzacţia presupune apelul la monedă, dar acest lucru nu este absolut necesar. Tranzacţiile fără
monedă sunt cele de tip barter, în care, de exemplu, un spaţiu publicitar radio poate fi cedat în
schimbul unui filtru de cafea sau al sponsorizării unei emisiuni.
Negocierea nu se limitează şi nu se confundă cu actul de vânzare-cumpărare şi nici nu se
referă exclusiv la bunuri, servicii sau bani. Un om politic poate negocia un număr de voturi sau
un program electoral. O biserică poate negocia cu alta asupra întinderii parohiei sale ş.a.m.d. La
fel de bine se pot purta negocieri asupra unui tratat de pace între arabi şi evrei, unde „bunurile”
implicate sunt pacea şi teritoriile.
Negocierea este o formă de confruntare şi comunicare directă sau mediată între doi sau
mai mulţi parteneri cu interese complementare, dar divergente, care doresc realizarea unui
schimb reciproc avantajos. Pe durata negocierii, părţile îşi fac concesii în aşa fel încât acordul
apare ca un compromis satisfăcător pentru toţi cei implicaţi.
7. Piaţa. Când vorbim de negociere, tranzacţie şi schimb, ajungem în mod firesc la
conceptul de piaţă. În principiu, conform teoriei economice, piaţa este spaţiul şi timpul în care
pot fi întâlniţi potenţialii cumpărători sau vânzători ai produselor şi serviciilor disponibile sau
necesare. Ea apare ca o reţea sau o ţesătură de relaţii de afaceri care se stabilesc între vânzătorii
şi cumpărătorii unei categorii de produse. Piaţa este locul comun în care aceştia comunică unii cu
alţii şi schimbă între ei tot ceea ce are valoare de schimb.
În marketing, piaţa este formată doar din cumpărătorii produselor. Vânzătorii sau
ofertanţii, cealaltă categorie de participanţi inclusă în definiţia dată de teoria economică,
formează o ramură economică. Marketingul operează întotdeauna cu o piaţă concretă,
localizabilă sub aspect geografic, identificabilă sub aspect demografic, descriptibilă sub aspect
economic şi monetar, inteligibilă sub aspect cultural, accesibilă sub aspect politic şi juridic,
determinabilă precis în raport cu o anumită întreprindere sau un anumit produs şi măsurabilă sub
aspectul dimensiunilor sale cantitative sau calitative.
În mod concret, se poate vorbi doar de piaţa unei întreprinderi sau de piaţa unui produs,
ca părţi tangibile ale conceptului teoretic de piaţă. Piaţa produsului este dată de întreaga
populaţie de consumatori şi utilizatori ai produsului de referinţă, indiferent de originea şi marca
acestuia. Piaţa întreprinderii, estimată prin indicatorul numit cotă de piaţă, este partea din piaţa
produsului pe care producătorul sau distribuitorul de referinţă vinde în nume propriu şi sub
marca proprie.
Piaţa este un ansamblu eterogen care poate fi decupat în „felii” mai omogene numite
segmente de piaţă. Operaţia de decupare poartă numele de segmentare.

4.1.2 Definiţia şi conţinutul marketingului

Orice societate viabilă dezvoltă un ansamblu de procese şi o reţea de relaţii în cadrul


cărora fiecare individ sau grup uman obţine ceea ce îi este necesar şi ceea ce doreşte în schimbul
şi în măsura a ceea ce el însuşi creează şi are valoare de schimb pentru ceilalţi. În esenţa sa,
marketingul se ocupă cu acest proces de schimb (Kotler, 1991). Conceptele sale primare –
nevoile, dorinţele, cererea, produsele, negocierea, schimbul şi piaţa – se întâlnesc şi se leagă
unele cu altele într-un anumit gen de filieră care porneşte de la piaţă şi se întoarce iarăşi la piaţă.

50
Elemente de marketing

Însăşi vocabula marketing, preluată ca atare în mai toate limbile pământului, vine de la
englezescul market (piaţă), căruia i sa adăugat sufixul ing care indică prezenţa şi continuitatea
acţiunii.
În linii mari, a face marketing înseamnă a acţiona pe piaţă, dezvoltând produse şi
servicii şi distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele şi acelora care le aşteaptă şi au cu ce le
plăti.
Pentru a vinde, producătorii au nevoie de consumatori care să cumpere. Pentru a găsi acei
consumatori şi a-i convinge să facă acest lucru, este necesar:
să se cerceteze nevoile, dorinţele, comportamentele, atitudinile şi opiniile pentru a depista
consumatorii potenţiali,
să se conceapă şi să se realizeze produsele care satisfac aceste nevoi şi dorinţe,
să se plaseze şi să se distribuie produsele acolo unde sunt cumpărate sau consumate,
să li se stabilească un preţ şi
să fie promovate pe piaţă şi în conştiinţa consumatorilor potenţiali prin comunicarea cu
aceştia.
Am putea „secţiona” activitatea de marketing pe două mari arii: (A) obţinerea
informaţiilor şi (B) luarea deciziilor.
A. Prima parte se numeşte simplu, cercetare de marketing. E vorba de tot ceea ce
înseamnă culegere, filtrare, prelucrare, analiză, interpretare şi difuzare a informaţiilor care
descriu o situaţie de marketing. Pot intra aici banalele discuţii cu clientul, utilizarea caietului de
reclamaţii până la instrumente mai complexe precum chestionarul, testul sau experimentul de
marketing, de multe ori spionajul comercial etc.
Direcţiile cele mai „uzitate” în cercetare se referă la analiza vânzărilor, a dimensiunilor
pieţei (capacitate şi potenţial), evaluarea conjuncturii de piaţă, măsurarea cotelor de piaţă,
segmentarea pieţei, analiza comportamentului consumatorului, teste de produs, analiza preţurilor,
a campaniilor promoţionale, teste de amplasament etc. Pe lângă toate acestea, un rol important îl
joacă analiza de mediu; orice firmă îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei rate estimate a
inflaţiei, a unor rate de schimb a monedei naţionale faţă de alte valute, a unui climat social şi cu
anumite caracteristici etc. Toţi aceşti factori reprezintă oportunităţi sau ameninţări pentru diferite
tipuri de afaceri. Ei sunt scanaţi, analizaţi, interpretaţi.
B. Partea decizională este structurată în patru direcţii, care descriu mixul de marketing
al unei firme, şi anume: decizii cu privire la produs, decizii cu privire la preţ, decizii cu privire la
promovare, decizii cu privire la distribuţie.
1. Decizii cu privire la produs. Marketingul îşi propune să contureze produsul din
perspectiva clientului. E vorba deci, de a stabili în mod ferm ce anume îşi doreşte clientul
de la acel produs, ce poate şi trebuie să facă acesta. Odată făcut acest prim pas, problema
este încredinţată altor departamente ale firmei care să găsească o soluţie tehnică. Cu alte
cuvinte, marketerul va spune, de pildă: „Iată, pentru igiena orală, clientul nostru îşi
doreşte un produs care să împiedice apariţia cariilor, a tartrului şi să confere o respiraţie
plăcută.” Soluţia departamentului tehnic ar putea fi: o pastă de dinţi, o gumă de mestecat,
fiecare cu o anumită compoziţie chimică etc. Un instrument de marketing foarte util la
acest capitol îl reprezintă studiul produsului prin analiza şi ingineria valorii.
2. Decizii cu privire la preţ. Una din metodele cele mai des întâlnite (cu caracter
antimarketing, de fapt) de fixare a preţului constă, la modul simplificat, în următorii paşi:
evaluare costuri, adăugare marjă de profit, preţ final. E o metodă care, aparent, protejează
interesul producătorului. Acesta îşi spune ceva de genul: „Am de plătit salarii
51
Elemente de marketing

muncitorilor, impozite la stat, trebuie să ţin cont şi de factura la electricitate pe care n-am
plătit-o luna trecută, la vară vreau să-mi petrec concediul pe Coasta de Azur”. E foarte
uşor sesizabil că, din acest raţionament lipseşte ceva: lipseşte clientul. Pe client nu-l
interesează ce salariile ce trebuie plătite angajaţilor, ce datorii trebuie plătite la stat etc. El
îşi va spune doar: „Produsul ăsta merită atâţia bani, celălalt nici jumătate din cât mi se
cere, slavă Domnului că exisă şi alţi ofertanţi !”
Marketerul va trebui să afle care e preţul corect din mintea clientului, căci acolo se dă cu
adevărat bătălia. Odată aflat, urmează să îl comunice celorlalte departamente. „Acesta
este preţul pieţei… Reduceţi costurile, căutaţi soluţii, clientul va cumpăra la această
valoare.”
3. Decizii cu privire la promovare. Aici este parte spumoasă a marketingului Promovarea
priveşte comunicarea persuasivă, creativă cu piaţa. Se stabilesc strategiile, bugetele, se
creează clipul, spotul publicitar, se alege axul, sloganul; promovarea priveşte şi mesajul
verbal din presa scrisă, catalogul, broşura, pliantul, mapa şi scrisoarea de prezentare,
cartea de vizită, uniforma angajaţilor, business look-ul, campaniile de relaţii cu publicul,
coktailul, sponsorizările, lobby-ul şi multe altele. E un domeniu mereu în mişcare, mereu
viu şi original.
4. Decizii cu privire la distribuţie. Produsele cu eticheta de preţ pe ele, însoţite sau nu de
mesaje publicitare, trebuie să ajungă pe piaţă. Marketerul este cel care va spune:
„Distribuiţi acest parfum la Mall. Clientul nostru e interesat de un plus de prestigiu. Pixul
acesta merge în orice tip de librărie, ba chiar şi la tonete. Clientul îşi doreşte să aibă acces
rapid la el.” Deciziile cu privire la distribuţie privesc inventarierea şi cartografierea
canalelor, reţelelor, magazinelor, analiza şi alegerea metodelor de vânzare, dezvoltarea
relaţiilor cu dealeri, alegerea plasamentelor, gestiunea şi controlul stocurilor, ambalarea,
sortarea, transportul şi multe altele.
Cercetarea de marketing şi mix-ul de marketing trebuie coordonate şi integrate de o
manieră coerentă şi ordonată. Acest proces poartă denumirea de management al marketingului.
Managementul marketingului începe cu cercetarea pieţei şi a consumatorului, prin care se culege
şi se interpretează informaţia în vederea identificării oportunităţilor de afaceri. Apoi, stabileşte
misiunea şi obiectivele firmei, stabileşte strategia, elaborează mixul şi programul de marketing.
Când programul este pus în operă, urmăreşte, controlează şi aduce corecţiile necesare în
derularea acestuia până la îndeplinirea obiectivelor propuse.

4.1.3 Orientarea de marketing

În esenţă, marketingul se reduce la o serie de principii şi o sumă de instrumente.


Principiile par a fi imuabile şi ne place să le numim spirit marketing. Instrumentele sunt supuse
unui proces permanent de dezvoltare, adaptare şi inovare. Utilizarea lor în diferite forme şi
combinaţii rămâne mereu la latitudinea marketerului. Cu alte cuvinte, a utiliza instrumente
specifice nu înseamnă întotdeauna a face marketing. Mai important este să acţionezi în spiritul
lui. În ultimă ca şi în primă instanţă a face marketing înseamnă ca Măria Sa Clientul să iasă din
afacere convins că a făcut o tranzacţie excelentă, să se fi simţit bine şi neapărat, să fie animat de
o puternică dorinţă de a reveni.
Această filozofie este evidenţiată de ceea ce se numeşte orientare de marketing. Noţiunea
pe care o datorăm lui Lindon Denis (1981) a fost pusă în discuţie în opoziţie cu conceptul clasic
de orientare spre vânzări, faţă de care s-a căutat o delimitare clară.

52
Elemente de marketing

Orientarea spre vânzări este aceea care porneşte de la tehnologiile şi produsele


existente la un moment dat şi forţează, fără scrupule, creşterea vânzărilor acestora prin orice gen
de politici promoţionale. La baza creşterii profiturilor şi a relaţiilor de schimb este pusă creşterea
cantitativă a volumului vânzărilor de produse şi servicii disponibile.
Orientarea de marketing este aceea care porneşte de la nevoile, dorinţele şi motivaţiile
consumatorului, creează şi dezvoltă produsele care răspund acestora şi leagă creşterea
profiturilor de creşterea satisfacţiei clienţilor. La baza relaţiilor de schimb şi a profitului este pusă
creşterea calitativă a satisfacţiei consumatorilor.
Producătorii şi distribuitorii occidentali au adoptat spiritul marketingului atunci când şi-
au dat seama că simpla preocupare pentru producţie şi vânzări nu mai provoacă reacţia aşteptată
pe piaţă. Acest fenomen devine evident în condiţii de concurenţă dură, de saturaţie şi de
suficienţă în satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.
Orientarea de marketing răstoarnă logica orientării spre vânzări, dar deosebirile dintre
aceste două orientări pot fi uşor confundate sau greşit interpretate.
Deosebirile între orientarea spre vânzări şi orientarea de marketing sunt mai curând de
natura esenţei decât a formei, dar cu atât mai considerabile şi categorice. Vânzarea priveşte
interesul celui care vinde de a-şi transforma oferta de produse şi servicii în bani lichizi. Este doar
o latură şi un moment al marketingului. Orientarea de marketing urmăreşte satisfacţia
consumatorului şi începe cu studiul pieţei şi al comportamentului consumatorului. Apoi, creează
şi dezvoltă produsul care răspunde cerinţelor pieţei, stabileşte preţul care se situează la nivelul de
acceptare al clientului, distribuie şi promovează în maniera cea mai atrăgătoare pentru client. În
plus, după vânzarea propriu-zisă, urmăreşte produsul în consum şi exploatare, acordă asistenţă
tehnică şi service şi practică orice alte servicii care pot concura la creşterea satisfacţiei clientului.

Baza de Mijloace Natura FINALITATEA


plecare utilizate creşterii

ORIENTARE Produse Promovarea Cantitativă Profit din


SPRE VÂNZĂRI Producţie vânzărilor vânzări

Nevoile Marketing Calitativă Profit din


ORIENTARE
clienţilor integrat satisfacţia
DE MARKETING
clientului

Figura 4.3 Esenţa deosebirilor între orientarea spre vânzări şi orientarea de marketing

Clientul este un partener. Dacă îl ajuţi, te ajută. Dacă îl înşeli, te înşeală sau, mai rău, te
părăseşte. Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu
care marketingul deschide poarta succesului.

53
Elemente de marketing

4.2 Strategii de marketing

Strategiile de marketing stabilesc căile principale de acţiune prin care componentele


mixului de marketing îşi aduc contribuţia la realizarea strategiilor de afaceri ale organizaţiei.

4.2.1 Strategii de produs

În această privinţă, pot fi avute în vedere următoarele strategii generice:


strategia de înnoire a produselor
strategia de constituire a unei game
strategia de personalizare a produselor.
Strategia de înnoire a produselor. Dinamica nevoilor consumatorilor, inovaţiile
tehnologice, concurenţa şi alţi factori determină firmele să conceapă şi să introducă în fabricaţie,
la intervale de timp mai mari sau mai mici, produse noi.
În general, există două căi diferite de a obţine un nou produs:
prin cercetări proprii (cercetarea - inovarea fiind rezultatul unei strategii de dezvoltare
internă, bazată pe forţe proprii de cercetare, sau al unei politici contractuale - când se
face apel la organisme specializate din afara întreprinderii)
prin achiziţie (care poate consta în cumpărarea de brevete, care-i permit firmei să
fabrice noul produs în premieră, sau în obţinerea dreptului de fabricaţie sub licenţă a
produsului respectiv).
Cea mai mare parte a firmelor combină aceste două maniere de acţiune.
În caz de reuşită, lansarea de produse noi poate conferi întreprinderii statut temporar de
monopol, „renta de monopol” (supraprofitul) posibil de obţinut pe această cale fiind dependentă
de capacitatea de reacţie a firmelor concurente. Plecându-se de aici, o întreprindere poate adopta
alte două categorii de strategii:
strategia inovării reactive, care face apel la capacitatea întreprinderii de a imita rapid
produsele noi lansate de firmele concurente
strategia inovării proactive, care presupune ca întreprinderea să aibă capacitatea de a
anticipa schimbările care se vor produce pe piaţă şi de a se angaja într-un proces
inovaţional care să-i permită depăşirea concurenţilor, adoptarea ei trebuind să se bazeze
pe: o activitate de cercetare susţinută; posibilitatea protejării prin brevete a produselor
noi; resurse proprii importante; o bună stăpânire a circuitelor de distribuţie etc.
După unele aprecieri, peste 25% din produsele industriale şi circa 20% din bunurile de
consum aflate la un moment dat pe piaţă (în zilele noastre) sunt produse noi.
Responsabilitatea introducerii în fabricaţie şi lansării pe piaţă a noilor produse revine
managerilor superiori ai organizaţiei, aceste acţiuni trebuind să se înscrie în strategia globală a
firmei. Alegerea produselor noi se face ţinând seama de rolul lor strategic, care poate consta în:
menţinerea, în rândul clienţilor, a imaginii întreprinderii în ceea ce priveşte capacitatea
inovaţională
păstrarea pieţei
pătrunderea pe noi segmente de piaţă
ocuparea unei „nişe”
exploatarea unei noi tehnologii
valorificarea reţelei de distribuţie etc.
Strategia de constituire a unei game de produse are în vedere crearea unui ansamblu
de produse complementare destinate diverselor segmente ale pieţei.
54
Elemente de marketing

Mijloacele de configurare a gamei adecvate de produse sunt următoarele:


extinderea gamei, adică adăugarea de modele noi spre vârful sau spre baza gamei
aprofundarea gamei, adăugarea de modele intermediare
contracţia gamei, adică eliminarea produselor nerentabile.
Mai buna acoperire a ansamblului pieţei şi fidelizarea clientelei sunt principalele avantaje
ale unei game extinse şi aprofundate.
Strategia de personalizare a produsului are în vedere adaptarea produsului la nevoile
fiecărui utilizator. Personalizarea produselor poate fi realizată pe diferite căi:
prin fabricare de module ce pot fi asamblate în diferite combinaţii
prin montaj şi finisaj la cerere a unor articole fabricate în serie
prin adăugare de servicii personalizate.
Prin promovarea unei strategii consecvente de personalizare a produselor sunt satisfăcute
mai bine nevoile specifice ale clienţilor şi se asigură, pe această bază, creşterea cererii pentru
produsele firmei.

4.2.2 Strategii de preţ

La stabilirea preţului unui produs trebuie luate în considerare următoarele criterii:


caracteristicile produsului: gradul de noutate sau de monopol, faza din ciclul de viaţă,
existenţa produselor de substituţie, imaginea produsului (prestigiu/banalitate)
caracteristicile clientelei: omogenitatea comportamentului, posibilitatea segmentării
(preţuri diferite pe segmente), importanţa altor variabile asupra preţului (cantitatea,
servicii post-vânzare...)
caracteristicile canalului de distribuţie utilizat: distribuţia selectivă, exclusivă sau
intensivă (ratele marjei profitului diferite după tipul canalului); tipul şi importanţa
serviciilor oferite de reţeaua de distribuţie
caracteristicile concurenţei: preţurile concurenţilor, punctele forte ale produselor
concurenţilor, riscurile de apariţie a unor noi concurenţi.
În funcţie de constrângerile interne şi externe legate de fixarea preţurilor, întreprinderea
poate practica, pentru fiecare produs:
strategia preţului de smântânire a pieţei
strategia preţului de penetrare a pieţei
strategia de aliniere la preţurile concurenţei.

Tabelul 5.1 Caracteristicile esenţiale ale strategiilor de preţ

Principii Obiective Riscuri


Strategia preţului de Vânzare la un preţ Promovarea unei Concurenţa unor produse cu
smântânire mai ridicat decât cel imagini de marcă de preţuri inferioare, dar cu un
practicat de calitate nivel calitativ perceput ca
concurenţă Selecţionarea clientelei fiind echivalent
Strategia preţului de Vânzare la un preţ Obţinerea unei părţi de Război al preţurilor
penetrare mai mic decât cel piaţă cât mai mari Profitabilitate scăzută
practicat de
concurenţă
Strategia de aliniere Vânzare la un preţ Menţinerea poziţiei de Lipsa unor diferenţieri faţă
la preţurile asemănător cu cel pe piaţă de concurenţă
concurenţei practicat pe piaţă
55
Elemente de marketing

5.2.3 Strategii de promovare

Pot fi, în principal, două feluri de strategii de promovare: strategia de împingere şi


strategia de tragere.
Strategia de împingere se bazează pe diferite forme de promovare a vânzărilor – cum ar
fi discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vânzare, reclamă în publicaţiile
profesionale destinate distribuitorilor şi altele – care „împing“ produsele, prin canalele de
distribuţie, spre cumpărătorii finali.
Strategia de tragere este realizată prin campanii publicitare direcţionate îndeosebi spre
consumatori sau utilizatori. Mai bine informaţi şi motivaţi prin publicitate, aceştia vor căuta
produsele respective, „trăgându-le“ spre ei prin canalele de distribuţie folosite de producător.

5.2.4 Strategii de distribuţie

Prin strategia de distribuţie se alege unul sau mai multe canale de distribuţie şi se
constituie o reţea de vânzări, ţinând cont de strategia de afaceri promovată.
Astfel, în cazul strategiei diferenţierii – când clienţii sunt relativ puţini şi nu prea
sensibili la preţ, cantităţile vândute sunt mai mici, iar preţul este ridicat – poate fi utilizată
distribuţia selectivă sau distribuţia exclusivă.
Distribuţia selectivă presupune selectarea unui număr limitat de distribuitori, după
competenţa lor. Avantajul principal al unei astfel de distribuţii constă în crearea unei imagini de
marcă. Exemplu: industria parfumurilor.
Distribuţia exclusivă presupune acordarea unor poziţii de monopol distribuitorilor din
fiecare zonă geografică. Controlul mai bun al reţelei şi asigurarea unor servicii post-vânzare sunt
principalele avantaje ale acestei strategii. Exemplu: industria automobilelor de lux.
În cazul strategiei de lider prin cost – când clienţii sunt numeroşi şi sensibili la preţ,
cantităţile vândute sunt mari, iar preţurile sunt mici – se preferă distribuţia intensivă. Aceasta
constă în difuzarea generalizată a produsului prin toate canalele de distribuţie posibile.
Avantajele principale ale distribuţiei intensive constau în acoperirea întregii clientele potenţiale şi
utilizarea eficientă a publicităţii de masă. Exemplu: produsele de larg consum distribuite prin
reţele de supermagazine.

Jocul de întreprindere Shadow Manager


În funcţie de strategiile corporative şi de afaceri promovate şi de condiţiile specifice ale
întreprinderii conduse, puteţi avea în vedere, în diverse momente ale jocului, diferite
strategii de marketing:
strategii de produs: strategia înnoirii produselor prin achiziţii, strategia inovării
proactive sau reactive, strategia extinderii sau contracţiei gamei de produse
strategii de preţ: strategia alinierii la preţurile concurenţei, strategia preţului de
penetrare, strategia preţului de smântânire
strategii de promovare: strategii de împingere, prin bugetul comercial; strategii de
tragere, prin bugetul de comunicare.

56
Elemente de marketing

Bibliografie

1. Munteanu, C. ş.a. – Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
2. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006

57
Capitolul 5

ELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR

5.1 Definirea conceptului de management al operaţiilor

De cele mai multe ori, atunci când vorbim despre o întreprindere şi auzim termenii
„producţie” sau „operaţii” ne gândim la o fabrică care, prin coşurile ei elimină, o cantitate
mare de fum. Dar managerii de operaţii se întâlnesc şi în alte tipuri de organizaţii: agenţii de
asigurare, spitale, restaurante, chiar şi agenţii guvernamentale.
Kumar şi Suresh14 definesc sistemul de operaţii al unei firme ca fiind un proces ce
converteşte inputurile în outputuri cerute de consumatori. El transformă resursele fizice în
produse şi servicii care îşi propun să satisfacă nevoile clienţilor (să ofere anumite utilităţi
pentru clienţi). Principale etapele ale acestui proces sunt:
- identificarea nevoii pentru un bun (produs sau serviciu)
- conceperea şi designul viitorului produs sau serviciu (machete, reţete de fabricaţie,
patente, brevete etc.)
- stabilirea procesului tehnologic de realizare a produsului
- procurarea tehnologiei şi materiilor prime necesare realizării produsului/serviciului
(realizarea de contracte de furnizare cu producătorii de materii prime şi tehnologie)
- producţia sau realizarea efectivă a produsului/serviciului (inclusiv prin selectarea,
instruirea tehnologică şi operaţională şi motivarea resurselor umane)
- depozitarea
- distribuţia.

Resurse/Inputuri
Outputuri
1. Resurse umane
2. Materiale Bunuri
3. Echipamente şi
Transformare servicii Clienţi
4. Energie
5. Capitaluri
6. Informaţii
Figura 5.1 Modelul sistemului de operaţii

Definite în acest fel, operaţiile constituie una dintre funcţiile de bază ale întreprinderii,
alături de funcţia de marketing şi cea financiară.
Managementul operaţiilor cuprinde un ansamblu de activităţi de planificare,
organizare, antrenare şi control prin care se asigură transformarea eficace şi eficientă a
resurselor organizaţiei în produse şi servicii destinate clienţilor, astfel încât să fie îndeplinite
obiectivele generale ale organizaţiei.
Studiul managementului operaţiilor este important din mai multe motive:

1
Kumar A., Suresh N. - “Operation management” New Age International 2009
58
Elemente de managementul operaţiilor

- managerii trebuie să cunoască în detaliu procesele de transformare a resurselor în


produse şi servicii
- este necesară înţelegerea activităţilor desfăşurate de managerii de operaţii pentru a
dezvolta abilitățile cerute de o carieră de succes în acest domeniu
- „Operaţiile” reunesc cele mai costisitoare activităţi ale organizaţiei, un procent
semnificativ din venituri fiind cheltuite pentru realizarea acestei funcţii de bază a
întreprinderii.

5.2 Responsabilitatea managerilor de operaţii

Principalele responsabilităţi ale managerilor de operaţii au în vedere:


1) managementul valorii
2) managementul capacităţii de producţie
3) deciziile privind amplasarea unităților de producţie
4) managementul proceselor
5) managementul tehnologiei
6) managementul resurselor umane
1) Managementul valorii. În mod tradiţional, managementul operaţiilor avea drept scop
managementul costurilor, dar recent această importantă responsabilitate a primit o nouă
denumire: managementul valorii. Michael Porter sugerează că organizaţiile productive pot fi
competitive doar dacă folosesc strategia costurilor reduse sau furnizează produse diferenţiate.
Acest punct de vedere este simplu de aplicat, deoarece întreprinderile concurează astăzi pe
pieţe volatile şi, datorită inovaţiei şi noilor tehnologii cu timpi mici de răspuns şi livrare, pot
avea în ofertele lor produse cu costuri reduse precum şi servicii şi produse diferenţiate. Pe
astfel de pieţe, performanţa organizaţiei depinde de capacitatea managerilor de a controla
costurile şi preţurile (ceea ce nu înseamnă neapărat reducerea numărului de posturi de muncă
şi alte măsuri drastice), prin abilitatea şi experienţa lor de a investi în know-how, în utilizarea
adecvată a tehnologiei şi în îmbunătăţirea continua a calităţii. Un exemplu sugestiv în acest
sens – descris de Hermann Simon în lucrarea Hidden Champions of the 21st Century – este cel
al unei companii din Macedonia, producătoare de materiale compozite. Compania, cu afaceri
anuale ce depășesc milioanele de dolari, investeşte în permanenţă în cele mai noi tehnologii
de fabricaţie, iar managerii folosesc toţi ultima generaţie de iPad-uri de la Apple. Spre
surprinderea autorului, atunci când a întrebat „De ce folosiţi toţi iPad-uri?”, răspunsul a fost:
„Fiindcă aceasta este ultima tehnologie existentă pe piaţă”.
2. Capacitatea de producţie este un alt factor important care influenţează
managementul operaţiilor. De capacitatea de producţie depinde cantitatea de produse şi
servicii ce va fi realizată. În unele situaţii – în care procesul de transformare este foarte
complex – este indicată crearea în organigramă a unui departament specific, care să planifice
şi să urmărească utilizarea eficace şi eficientă a capacităţii de producţie.
3. Amplasarea unităţilor de producţie influenţează viitoarea strategie a organizaţiei.
Deciziile de acest gen au o importanţă deosebită pentru organizaţie, deoarece în funcţie de
acest factor se pot decide dezvoltarea regională, naţională sau internaţionala a întreprinderii,
precum şi strategia de aprovizionare şi distribuţie.
4. Managementul proceselor. Managerii de operaţii înţeleg şi implementează designul,
specificaţiile tehnice, procesele de asamblare şi livrare a produselor. Aplicarea inovaţiilor într-
un ritm susţinut generează o serie de probleme pentru manageri, cum ar fi:

59
Elemente de managementul operaţiilor

- Presiunea concurenţei conduce la scurtarea timpului alocat pentru dezvoltarea şi


inovarea produsului (compania HP avea în 2008 obiectivul ca 50% din profitul
anual să fie realizat din produse şi servicii noi).
- Introducerea noilor produse impune modificarea capacităţii de producţie, apare
nevoia de a achiziţiona şi alte utilaje şi echipamente.
5. Managementul tehnologiei presupune adesea introducea unor tehnologii
(echipamente şi know-how) care conduc la creşterea eficienţei întreprinderii. Tentaţia multor
manageri este aceea de nu investi resursele organizaţionale în tehnologii noi, considerând că
acest risc nu este necesar atât timp cât mijloacele fixe existente asigură acoperirea capacităţii
de producţie. Practic, aceasta decizie pare a fi corectă, dar prin introducerea noilor tehnologii
se reduc timpii de fabricaţie şi perioadele de mentenanţă, calitatea produselor poate fi mai
bună, iar costurile pot fi mai mici.
6. Managementul resurselor umane, deşi pare un factor mai puţin important în
managementului operaţiilor, necesită totuşi o atenţie deosebită din partea managerilor de
operaţii. Recompensarea angajaţilor, stimulentele oferite acestora, trening-urile de
specialitate, condiţiile de muncă etc. sunt factori care influenţează activitatea personalului
direct productiv şi implicit performanţa acestuia. În plus, impactul resurselor umane asupra
managementului operaţiilor este vizibil din punct de vedere strategic, deoarece include: ideile
inovative, îmbunătăţirea calităţii şi know-how-ul din managementul proceselor.

Managerii de operaţii sunt cei care stabilesc şi dezvoltă legăturile între procesele care
au loc în cadrul organizaţiei, precum şi relaţiile pe care întreprinderea le are cu furnizorii şi
distribuitorii. Astfel, activitatea lor depinde de un număr de factori cum ar fi:
Natura industriei: cooperarea între două sau mai multe organizaţii este in momentul
actual o practică frecvent întâlnită. Prin aceste parteneriate, se pot dezvolta
importante produse inovative (Exemplu: parteneriate stabilite în ultimii ani în
industria automobilelor sau in IT).
Reputaţia organizaţiei: companiile care au un bun management al operaţiilor oferă
adesea consultanţa furnizorilor şi clienţilor cu privirea la modul de aplicare a
practicilor manageriale. (Exemplu: Toyota).
Mărimea organizaţiei: dimensiunea şi gradul de acoperire a pieţei pot exercita
influenţe semnificative asupra furnizorilor şi distribuitorilor.

Pentru a avea succes în activitatea sa, un manager de operaţii trebuie să aibă cunoştinţe
de natură diversă:
1) cunoştinţe tehnice – necesare în procesele de achiziţionare şi utilizare performantă a
echipamentelor şi tehnologiilor
2) cunoştinţe de administrare a stocurilor – pentru urmărirea şi optimizarea stocurilor
de materii prime, materiale, semifabricate şi produse finite
3) cunoştinţe privind estimarea costurilor – necesare în managementul costurilor
4) cunoştinţe de management al resurselor umane; de capacitatea managerilor de a
gestiona resursele umane depind rezultatele organizaţiei.
Managementul operaţiilor a fost dezvoltat pornind de la studiul proceselor de producţie,
dar este implementat într-o mare varietate de organizaţii, de la spitale şi organizaţii non-profit,
până la agenţii guvernamentale şi ministere. În ciuda diferenţelor care apar între acestea
organizaţii, toate funcţionează ca un sistem în care managerii sunt responsabili de
transformarea inputurilor în outputuri. Din acest punct de vedere, managerii de operaţii
60
Elemente de managementul operaţiilor

lucrează într-un sistem de management deschis, confruntat în momentul actual cu noi


probleme generate de factori cum ar fi:
globalizarea: organizaţiile concurează pe o piaţă care depășește limitele regionale
sau naţionale şi, de multe ori, sunt nevoite să dezvolte strategii prin care să îşi
protejeze propriile pieţe;
angajaţii: managerii de operaţii sunt acum responsabili de motivarea şi păstrarea
angajaţilor care au libertatea să părăsească locurile de muncă pentru anumite facilităţi
oferite de alte întreprinderi naţionale sau internaţionale;
etica: multe dintre dilemele etice ale managementului depind de operaţiile din
organizaţii (utilizarea unor teste pe animale sau oameni pentru dezvoltarea anumitor
produse, de exemplu);
mediul înconjurător: operaţiile productive pot crea probleme mediului natural prin
emisii de noxe în atmosferă, deversări de substanţe toxice în ape şi pe sol etc.

5.3. Capacitatea de producţie

5.3.1. Noţiunea de capacitate de producţie

Pentru a-şi desfăşura activitatea, întreprinderile sunt nevoite să elaboreze şi să


implementeze diverse strategii privind capacitatea de producţie. Firmele cu capacitatea de
producţie insuficientă nu pot satisface cerinţele clienţilor privind produsele şi serviciile,
pierzând importante oportunităţi de afaceri. Invers, prea multă capacitate de producţie
conduce la o utilizare ineficientă a resurselor, efectul fiind o creştere a cheltuielilor fixe.
Brown şi Lamming15 consideră capacitatea de producţie ca fiind rezultatul potenţial al
unui sistem productiv, realizat într-un timp specificat şi determinat de mărimea şi configuraţia
sistemului de transformare.
În general, capacitatea de producţie este definită ca fiind cantitatea maximă de produse
sau servicii pe care le poate realiza, într-o anumită perioadă de timp, o unitate productivă
(utilaj, linie tehnologică, secţie, întreprindere).
Măsurarea capacităţii de producţie este ceva mai simplă în cazul întreprinderilor
productive (se determină numărul maxim de unităţi de produs care pot fi realizate într-un
anumit interval de timp) şi mai dificilă pentru organizaţiile furnizoare de servicii (de exemplu,
în cazul unul spital, capacitatea se poate estima luând în considerare numărul de paturi în care
stau bolnavii în timpul tratamentului).
Capacitatea de producţie poate fi exprimată prin doi indicatori: capacitatea proiectată
(nominală) şi capacitatea efectivă.
Capacitatea proiectată (nominală) reprezintă cantitatea maximă de produse sau servicii
ce poate fi realizată, într-o anumită perioadă de timp, în condiţiile definite de standardele tehnice
şi organizatorice de folosire a utilajelor.
Capacitate efectivă reprezintă cantitatea maximă de produse sau servicii care se aşteaptă
să fie realizată, într-o anumită perioadă de timp, în condiţii efective de folosire a utilajelor.

15
Steve Brown, Richard Lamming “Strategic operation management” Elsevier, 2005
61
Elemente de managementul operaţiilor

5.3.2 Principii de calcul al capacităţii de producţie

Determinarea capacităţii de producţie depinde de particularităţile tehnologice ale


ramurii de activitate căreia îi aparţine întreprinderea respectivă, precum şi de condiţiile
concrete de producţie ale întreprinderii.
Ţinând cont de aceste particularităţi, au fost elaborate câteva principii de calcul de ordin
general. Principiile respective sunt formulate în cele ce urmează.
1) Utilajele, liniile tehnologice, instalaţiile, atelierele şi secţiile de producţie sunt
denumite verigi de producţie. Calculul capacităţii de producţie va începe cu cea mai
mică verigă componentă - locul de muncă - după care va continua cu utilajele,
liniile de producţie, atelierele etc.
2) Capacitatea de producţie a întreprinderii se calculează numai în funcţie de producţia
verigilor conducătoare. În cazul în care întreprinderea utilizează pentru prelucrarea
materiilor prime şi materialelor un singur utilaj, atunci capacitatea de producţie este
egală cu capacitatea utilajului. Pentru un parc de utilaje identice, capacitatea se
obţine prin însumarea capacităţilor de la toate utilajele disponibile. Pentru
întreprinderile în care produsul se obţine în urma unor prelucrări succesive la mai
multe utilaje, capacitatea de producţie la nivelul întreprinderii este considerată în
funcţie de capacitatea verigii conducătoare. Veriga conducătoare poate fi:
subunitatea cu ponderea cea mai mare în manopera produsului sau subunitatea care
are cele mai performante şi costisitoare mijloace de producţie.
3) În calculul capacităţii de producţie nu se ţine cont de situaţiile anormale care pot să
apară în funcţionarea unei întreprinderi (lipsa de materii prime, personal insuficient
sau slab calificat, întreruperi ale furnizării energiei electrice etc.).
4) Caracterul dinamic al capacităţii de producţie necesită recalcularea ei periodică.

5.3.3. Metodologia de calcul al capacităţii de producţie

În general, calculul capacităţii de producţie a unui utilaj (echipament, instalaţie, linie de


producţie) se face prin luarea în considerare a doi parametri:
timpul disponibil de funcţionare a utilajului
norma de producţie a utilajului pe unitatea de timp sau norma de timp de
funcţionare a utilajului pe unitatea de produs.
Timpul disponibil de funcţionare a utilajului depinde de natura acestuia.
a) În cazul utilajelor care funcţionează continuu, timpul disponibil va fi calculat cu
ajutorul relaţiei:

Td Tc (Toth T prr )
unde:
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
Tc = timpul calendaristic (24 ore × 365 zile)
Toth = timpul pentru opriri tehnologice
Tprr = timpul pentru revizii şi reparaţii.
b) Pentru utilajele care funcţionează cu săptămâna de lucru întreruptă, timpul
disponibil se determină după relaţia:

62
Elemente de managementul operaţiilor

Td Tc (S D S l Toth T prr ) ns d s
unde:
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
Tc = timpul calendaristic (24 ore × 365 zile)
S = numărul de sâmbete dintr-un an
D = numărul de duminici dintr-un an
Sl = numărul de sărbători legale anuale
Toth = timpul pentru opriri tehnologice
Tprr = timpul pentru revizii şi reparaţii
ns = numărul de schimburi
ds = durata unui schimb.
După cum se observă, cu relaţiile de mai sus se calculează timpul disponibil anual de
funcţionare a utilajului, exprimat în ore.

Jocul de întreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech


Întreprinderea simulată utilizează două tipuri de echipamente similare din punct de vedere
tehnic, fiecare unitate de echipament din cele două tipuri având câte trei posturi (numite şi
staţii) de lucru (vezi tabelul „Catalogul produselor” din unitatea de învăţare 2 „Jocul de
întreprindere Shadow Manager”).
Dacă numărul sărbătorilor legale este de 7 zile pe an, timpul pentru opriri tehnologice
este de 3 zile, timpul pentru revizii şi reparaţii este de 1 zi, se lucrează într-un singur
schimb şi durata schimbului este 8 ore, atunci timpul disponibil calculat pentru o staţie de
lucru este de 2000 ore pe an.

Norma de producţie reprezintă cantitatea de produse stabilită a fi realizată într-o


unitate de timp, de către un utilaj lucrând în anumite condiţii tehnice şi organizatorice
prestabilite (condiţii standard).
Norma de timp reprezintă timpul de funcţionare a unui utilaj pentru realizarea unei
unităţi de produs, utilajul lucrând în anumite condiţii tehnice şi organizatorice prestabilite
(condiţii standard).

Jocul de întreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech


Pentru întreprinderea simulată, norma de timp de funcţionare a utilajului (a staţiei de
lucru) în condiţii tehnice şi organizatorice standard, pentru a realiza o unitate din
produsul „alarmă auto clasică”, este de 3 ore, iar pentru produsul „alarmă auto cu
pager”, este de 5 ore (vezi tabelul „Catalogul produselor” din unitatea de învăţare 2
„Jocul de întreprindere Shadow Manager”, unde norma de timp de funcţionarea a
utilajului pe o unitate de produs este numită „consum productiv”).

Pe baza indicatorilor de mai sus, calcul capacităţii de producţie a unui utilaj poate fi
făcut în două moduri:
1. Dacă se cunoaşte norma de producţie, atunci capacitatea de producţie a utilajului
este dată de relaţia:
63
Elemente de managementul operaţiilor

C p Td n p
unde:
Cp = capacitatea de producţie
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
np = norma de producţie.
2. Dacă se cunoaşte norma de timp, atunci capacitatea de producţie a utilajului este
dată de relaţia:
Td
Cp
nt
unde:
Cp = capacitatea de producţie
Td = timpul disponibil de funcţionare a utilajului
nt = norma de timp.
Capacitatea de producţie astfel determinată arată numărul de unităţi de produs (bucăţi,
tone, metri pătraţi etc.) ce poate fi realizat într-o anumită perioadă de timp (de regulă, un an).
Parametrii luaţi în considerare pentru calculul capacităţii de producţie a unui utilaj
(timpul disponibil şi norma de producţie sau norma de timp) trebuie exprimaţi în aceleaşi
unităţi de timp (de obicei, în ore).
Evident, atunci când întreprinderea dispune de un parc de utilaje similare, capacitatea
de producţie totală se determină luând în considerare numărul utilajelor respective. Dacă
întreprinderea realizează un singur tip de produs, atunci capacitatea de producţie totală este
foarte uşor de calculat pe baza relaţiilor de mai sus.
Dacă întreprinderea realizează mai multe tipuri de produse cu acelaşi parc de utilaje
similare, calculul capacităţii de producţie cu ajutorul relaţiilor de mai sus devine complicat şi
aproximativ. Într-o astfel de situaţie, se preferă exprimarea capacităţii de producţie a unui
utilaj, dintr-o anumită perioadă de timp, prin numărul maxim de unităţi de timp de
funcţionare standard a utilajului în acea perioadă. Funcţionarea standard a utilajului are în
vedere anumite condiţii tehnice şi organizatorice prestabilite, considerate a fi normale. Aceste
condiţii pot fi exprimate, de exemplu, printr-un indice al productivităţii utilajului de 100%.
Ca urmare, capacitatea de producţie proiectată (nominală) a unui utilaj, dintr-o anumită
perioadă de timp, este egală chiar cu numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare
standard a utilajului, adică este egală cu timpul disponibil de funcţionare a utilajului în acea
perioadă.
Capacitatea de producţie efectivă a unui utilaj, dintr-o anumită perioadă de timp, este
egală cu numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare standard a utilajului în acea
perioadă, dar luând în considerare condițiile tehnice şi organizatorice efective de funcţionare a
utilajului (deci, ponderând capacitatea nominală a utilajului – aceeaşi cu timpul disponibil– cu
un indice efectiv al productivităţii utilajului, posibil diferit de 100%).
Acesta este şi cazul jocului de întreprindere Shadow Manager.

64
Elemente de managementul operaţiilor

Jocul de întreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech


Calculul capacităţii de producţie
Aşa cum am văzut, întreprinderea simulată utilizează două tipuri de echipamente similare,
fiecare unitate de echipament având câte trei staţii (posturi) de lucru. În calculul
capacităţii de producţie, aceste staţii de lucru pot fi considerate ca fiind utilaje
independente, fiecare dintre ele fiind deservită de un muncitor.

1. Calculul capacităţii nominale (proiectate)


Capacitatea nominală a unei staţii de lucru, dintr-o anumită perioadă de timp, este egală
cu numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare standard a staţiei de lucru în acea
perioadă de timp. Funcționarea standard a unei staţii de lucru presupune un indice al
productivităţii staţiei de lucru de 100%. Ca urmare, capacitatea nominală anuală a unei
staţii de lucru este egală chiar cu timpul disponibil al staţiei de lucru, adică 2000 ore pe an
(vezi calculul timpului disponibil făcut în paginile precedente).
Capacitatea nominală totală a întreprinderii este egală cu capacitate nominală a unei
staţii de lucru înmulţită cu numărul staţiilor de lucru disponibile.
Exemplu de calcul. Întreprinderea simulată deţine 10 echipamente cu câte 3 staţii (posturi)
de lucru, fiecare stație având o capacitate nominală de 2000 de ore/an. În aceste condiţii:
Capacitatea nominală totală = 10 echipamente × 3 staţii × 2000 ore/an = 60000 ore/an

2. Calculul capacităţii efective (numită capacitate instalată sau curentă, în acest joc)
Capacitatea efectivă a unei staţii de lucru, dintr-o anumită perioadă de timp, este egală cu
numărul maxim de unităţi de timp de funcţionare standard a staţiei de lucru în acea
perioadă, dar luând în considerare condițiile tehnice şi organizatorice efective de
funcţionare a staţiei de lucru (ceea ce ar putea însemna un indice efectiv al productivităţii
diferit de 100%).
Ca urmare, capacitatea efectivă anuală a unei staţii de lucru este egală cu capacitatea
nominală al staţiei de lucru înmulţită cu indicele efectiv al productivităţii.
Observaţie: în jocul de întreprindere Shadow Manager, indicele productivităţi unei staţii
de lucru este denumit indicele productivităţii globale, întrucât productivitatea
echipamentelor are două componente: productivitatea tehnică – determinată de vechimea
echipamentelor şi de eventualele cheltuieli de mentenanţă – şi productivitatea socială –
determinată de indicele salarial al muncitorilor şi mărimea cheltuielilor sociale (vezi
unitatea de învăţare 2 „Jocul de întreprindere Shadow Manager” şi Anexa 1- „Tablou de
bord general” ).
Exemplu de calcul: dacă avem capacitatea nominală a unei staţii de lucru = 2000 ore/an,
indicele productivităţii tehnice = 99,01% şi indicele productivităţii sociale = 110,83%,
atunci
Indicele productivității globale = 99,01% × 110,83% = 109,73%
şi
Capacitatea efectivă a unei staţii de lucru = 2000 ore/an ×109,73% = 2194,60 ore/an.

65
Elemente de managementul operaţiilor

Capacitatea efectivă totală a întreprinderii poate fi egală cu capacitate efectivă a unei


staţii de lucru înmulţită cu numărul staţiilor de lucru disponibile (relaţia este valabilă doar
dacă toate staţiile de lucru au aceeaşi vechime).
Exemplu de calcul. Întreprinderea deţine 10 echipamente de aceeași vechime cu câte 3
staţii de lucru, fiecare stație având o capacitate efectivă de 2194,60 ore/an. În aceste
condiţii:
Capacitatea efectivă totală = 10 echipamente × 3 staţii × 2194,60 ore/an = 65838 ore/an
Capacitatea efectivă totală a întreprinderii poate fi calculată şi prin înmulţirea capacității
nominale totale a întreprinderii cu un indice mediu al productivității globale a
echipamentelor. Indice mediu al productivităţii echipamentelor se calculează ţinând cont
de vechimea fiecărui echipament în parte. Jocul de întreprindere Shadow Manager
utilizează această ultimă metodă de calcul al capacităţii efective totale a întreprinderii.

5.4 Strategii de operaţii

5.4.1 Definirea şi caracteristicile strategiilor de operaţii

Strategiile de operaţii au în vedere formularea şi implementarea unor decizii cu efecte


pe termen lung, privind capacitatea de producţie, tehnologia utilizată, managementul calităţii,
controlul costurilor de producţie, structura organizaţională şi managementul resurselor
umane.16
Strategia operaţională este complementară şi subordonată strategiei de afaceri a
companiei. Aceasta înseamnă că managementul operaţiilor urmăreşte formularea şi
implementarea unor strategii specifice ce contribuie la succesul de ansamblu al întreprinderii
(afacerii). Principalele domeniile de activitate vizate de strategiile de operaţii sunt:
1) Alegerea proceselor – selectarea mijloacelor de transformare a materiilor prime în
produse şi servicii
2) Promovarea inovării – adaptarea sau înnoirea proceselor organizaţionale la
schimbările din mediul extern;
3) Managementul relaţiilor cu furnizorii de materii prime şi materiale necesare
proceselor de transformare;
4) Controlul resurselor – managementul stocurilor;
5) Controlul producţiei – procesul productiv trebuie sa fie eficient şi eficace;
6) Satisfacerea nevoilor clienţilor – managementul calităţii.
Elaborarea unei strategii de operaţii are două roluri importante în consolidarea strategiei
generale a organizaţiei:
dezvoltarea şi implementarea proceselor care aduc firmei un avantaj distinct pe piaţa;
furnizarea unui avantaj comercial prin inovare, folosind tehnologii unice la care
concurenţa nu are acces.
Principalele competenţe distinctive urmărite au în vedere următoarele aspecte:
1) Raportul preț/cost. O firma competitivă din punctul de vedere al raportului preț/cost
este capabilă să ofere consumatorilor un produs la un preţ mai mic decât cel practicat de

16
University of Cambridge. Manufacturing Strategy (articol semnat de dr. Ken Platts)
66
Elemente de managementul operaţiilor

concurenţa. Adoptarea unei strategii de preţ scăzut necesită ca organizaţia să fie capabilă să
producă la un cost mai mic sau să fie dispusă să accepte o marjă de profit mai mică.
Companiile cu această competenţă distinctivă realizează de regulă o producţie de masă,
utilizând în mod frecvent procese continue şi beneficiind, în felul acesta, de economii de scară
însemnate. Într-o astfel de situaţie, clienţii vor achiziţiona produsele cu preţuri mai mici, fără
a face diferenţa după producător.
2) Calitatea produsului – arată modul în care produsul satisface nevoile pentru care a
fost realizat şi dacă respecta proiectul iniţial.
Principalele dimensiuni ale calităţii produsului sunt:
a) Performanţa – se referă la caracteristicile primare ale produsului (de exemplu,
pentru produsele din jocul de întreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech:
capacitatea de alarmare în cazul în care cineva încearcă să pătrundă prin efracţie în
automobil sau în locuinţă).
b) Caracteristicile produsului – au în vedere alte elemente ale produsului care
completează funcţia sa de bază.
c) Conformitatea – are în vedere gradul în care designul produsului şi caracteristicile
lui de funcţionare corespund specificaţiilor prevăzute prin proiectare.
d) Durabilitatea – este dată de timpul până când produsul este înlocuit. Durabilitatea
produsului este ridicată dacă se utilizează materiale cu viaţă lungă sau se
îmbunătăţesc procesele de producţie. De exemplu, pentru becuri durabilitatea este
foarte importantă, deoarece repararea lor este imposibilă.
e) Estetica – are în vedere acele caracteristici subiective precum mirosul, sunetul,
gustul etc. care practic sunt imposibil de combinat pentru a mulţumi toţi
cumpărătorii.
f) Percepţia calităţii. Calitatea este percepută de obicei prin diferite aspecte corporale
sau necorporale ale produsului. Mulţi consumatori consideră că produsele fabricate
în Japonia sunt în mod inerent de înaltă calitate, datorită reputaţiei producătorilor
japonezi, dar în urmă cu 50 de ani percepţia era total diferită. Caracteristici precum
preţul ridicat sau estetica plăcută pot determina percepţia unui nivel calitativ ridicat
al produsului.
Calitatea produselor şi serviciilor oferite influenţează semnificativ reputaţia şi vânzările
organizaţiei.
3) Flexibilitatea procesului de fabricaţie – oferă avantajul strategic de a adapta
realizarea produsului la nevoilor clienţilor printr-un răspuns rapid în cazul unei cereri mari
(„comenzi haotice”) sau în cazul unor comenzi cu termene de livrare foarte strânse („nevoile
speciale ale clienţilor nu ne supără!”).
Terry Hill a elaborat un model conceptual al procesului formulare a strategiei de
operaţii, care urmăreşte să-i ajute pe manageri să înţeleagă cerinţele pieţelor şi să prioritizeze
investiţiile şi dezvoltarea curentă şi viitoare a organizaţiei17.
Modelul propus de Hill cuprinde următorii paşi:
1) definirea obiectivelor de afaceri ale firmei
2) elaborarea strategiei de afaceri pentru a realiza aceste obiective
3) evaluarea modului în care diferitele produse ale firmei obţin comenzi pe piaţă
4) alegerea gamei de produse;
5) prevederea infrastructurii de fabricaţie, necesară pentru a sprijini producţia.

17
Hill, Terry (2000), Manufacturing Strategy: Text and Cases (second ed.), Palgrave, Basingstoke
67
Elemente de managementul operaţiilor

Câteva dintre cele mai importante strategii de operaţii sunt prezentate în cele ce
urmează.

5.4.2 Strategia de reducere a costurilor

Pentru producţia de masă (cantităţi foarte mari din acelaşi produs), pot fi dezvoltate linii
de transfer dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizării unui anumit produs
cu costuri de manoperă foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaţie, în care echipamentele
sunt grupate pe familii tehnologice capabile să realizeze o mare varietate de articole.
Reducerea costurilor poate avea în vedere şi procesele logistice de planificare,
implementare şi control ale fluxului şi depozitării materiilor prime, ale stocurilor de producţie,
şi ale transportului produselor de la fabrică până la punctul de consum.
Tot în cadrul strategie de reducere a costurilor putem include şi procesele de achiziţie
prin care se stabilesc relaţii pe termen lung cu furnizorii de materii prime, componente şi alte
elemente necesare firmei în procesul de producţie. În acest sens, pot fi avute în vedere trei
alternative strategice de achiziţii, fiecare cu avantajele şi dezavantajele ei:
1) Achiziţii din surse multiple: aceleaşi componente sunt procurate de la mai mulţi
furnizori;
2) Achiziţii din sursă unică: aceleaşi componente sunt procurate de la un singur
furnizor;
3) Achiziţii din surse paralele: doi parteneri sunt furnizori unici pentru două
componente distincte, dar sunt în acelaşi timp şi furnizori de rezervă, fiecare pentru
componenta procurată în mod normal pentru celălalt.

5.4.3 Strategia privind capacitatea

Este un plan detaliat care urmăreşte să ofere organizaţiei facilităţile necesare realizării
în condiţii optime şi la timpul stabilit a cantităţii de produse şi servicii planificate. Planificarea
capacităţii de producţie influenţează capacitatea viitoare a organizaţiei de a satisface nevoile
clienţilor astfel:
- Capacitatea insuficientă de producţie conduce la pierderea clienţilor potenţiali,
interesaţi de produsele şi serviciile organizaţiei;
- Capacitatea în exces măreşte costurile deoarece, atunci când se lucrează pe stoc, în
surplusul de produse sunt imobilizate resurse financiare care pot fi folosite în alte
scopuri, la care se adaugă cheltuielile cu stocarea acestor produse.
Varianta benefică din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor (umane,
financiare, materiale) este stabilirea unei capacităţi optime, care permite organizaţiei realizarea
produselor şi serviciilor în cantitatea solicitată şi la timpul potrivit.
Posibilitatea livrării la timp şi în cantitatea dorită este un avantaj concurenţial de care
întreprinderea trebuie să profite. În acest sens, managerii de operaţii urmăresc dezvoltarea şi
implementarea proceselor de fabricaţie, aprovizionare şi distribuţie flexibile, în scopul de a
stabili un echilibru între costurile excesului de capacitate şi costurile impuse de capacitatea
insuficientă.
Dificultatea prognozării cererii de produse şi servicii pe termen lung, precum şi
anticiparea tot mai dificilă a schimbărilor economice care au loc pe pieţele globalizate
determină modificarea ideilor tradiţionale privind de economiile de scară. Criza financiara din
ultimii ani a demonstrat faptul că multe corporaţii de talie mare (General Electric, General
Motors, Peugeot-Citroen etc.) au avut probleme financiare, multe dintre ele datorate tocmai
68
Elemente de managementul operaţiilor

strategiilor privind capacitatea de producţie. Corectarea unei capacităţi excesive prin


închiderea unor subunităţi de producţie şi reorganizarea întreprinderii, duce la costuri
economice şi sociale ridicate, cu efecte devastatoare asupra angajaţilor, furnizorilor şi nu în
ultimul rând, asupra întreprinderii.
Managerii pot lua decizii strategice mai bune privind capacitatea dacă se angajează într-un
proces decizional riguros, cu cinci etape principale:
1. determinarea capacităţi facilităţilor existente
2. estimarea nevoilor viitoare privind capacitatea, pe baza prognozelor privind cererea
3. compararea nevoilor viitoare privind capacitatea cu capacitatea existentă, pentru a
stabili dacă se va recurge la o majorare sau la o micşorare a acesteia
4. identificarea modalităţilor de a ajusta capacitatea pe termen lung (extindere sau
reducere)
5. alegerea celei mai bune alternative pe baza evaluării cantitative şi calitative.

5.4.4 Strategia de amplasare

Alegerea corectă a locaţiei este un ingredient cheie pentru succesul unei afaceri. Dacă o
companie alege locaţia greşită, va avea un acces dificil la clienţi, angajaţi, furnizori, reţea de
distribuţie etc. O amplasare competitivă conduce la reducerea costurilor întreprinderii care,
conform studiilor realizate, pot ajunge până la 20-30% din preţul de vânzare al unui produs.
Prin urmare, amplasarea joacă adesea un rol semnificativ în succesul unei companii.
Strategia de amplasare reprezintă un plan pentru obţinerea unei locaţii competitive,
urmărind realizarea obiectivelor organizaţionale.
Mediul organizaţiei se poate schimba, iar aceasta răspunde la schimbările de mediu fie
mărindu-şi dimensiunea, prin punerea în funcţiune a unor noi facilităţi de producţie şi de
desfacere, fie închizând unele secţii şi ateliere sau oprind din funcţionare unele instalaţii. Din
aceste motive, preocuparea principală a factorilor de decizie implicaţi în localizarea unei
unităţi de producţie sau de distribuţie este aceea de a evita o slabă localizare, fără a urmări, la
modul imperativ, găsirea unei situaţii ideale.
În elaborarea unei strategii privind locaţia trebuie luați în considerare următorii factori:18:
1) Utilităţile: identificarea posibilităţilor de acces ale unei locaţii la diferite reţele de utilităţi,
cum ar fi cele de energie electrică, apă curentă etc.
2) Logistica: evaluarea facilităţilor de transport, a costurilor cu accesul la reţelele de
distribuţie, precum şi a facilităţilor de depozitare
3) Forţa de muncă: analiza pieţei forţei de muncă, pentru a identifica dacă în locaţia
respectivă există persoane disponibile pentru angajare
4) Comunitatea: evaluarea compatibilităţii dintre comunitate şi companie
5) Zonele de liber schimb: companiile iau în considerare beneficiile aduse de zonele de
schimb liber, care oferă facilităţi vamale pentru tehnologii, livrarea produselor fără
verificare vamală etc.
6) Riscurile politice: extinderea în alte ţări presupune asumarea unui anumit risc politic. În
momentul în care unele ţări au medii instabile politic, compania trebuie să fie pregătită
pentru situaţii afectate de revolte şi tulburări.
7) Reglementările guvernamentale: companiile se pot confrunta cu bariere şi restricţii
legislative din partea guvernelor locale. Din acest motiv este indicată examinarea

18
Lester Bittel, Jackson Ramsey “Enciclopedia de Management” Editia a cincea, McGrow Hill, 2008;
69
Elemente de managementul operaţiilor

politicilor guvernamentale precum şi mediul cultural al ţării respective în momentul în


care doreşte elaborarea unei strategii pe termen lung într-o anumită locaţie.
8) Reglementările privind mediul – pot afecta operaţiile companiilor într-o anumită locaţie
şi pot avea impact asupra relaţiei cu societatea şi comunitatea din jur.
9) Stimulente – avantajele negociate de companie cu comunitatea locala de tipul scutiri de
taxe, programe de pregătire a forţei de muncă etc. au un rol important în alegerea unei
locaţii.
La aceşti factori am putea adăuga şi alte aspecte importante ce trebuie luate în considerare
la alegerea localizării unor facilităţi de producţie sau distribuţie:
1) Mărimea afaceri: compania trebuie să stabilească mărimea secţiei productive ce
urmează să fie dezvoltată în locaţia identificată;
2) Traficul: pentru firmele care au operaţii în domeniul serviciilor, este obligatoriu să se
obţină statistici privind volumul traficului sau numărul de pietoni care trec printr-o
locaţie urmărită;
3) Costurile totale: compania trebuie să evalueze costurile maxime totale pe care este
dispusă să le achite pentru o nouă locaţie;
4) Furnizorii: în stabilirea locaţiei pentru întreprindere este utilă şi identificarea
furnizorilor din zona respectivă, care oferă materiile prime necesare realizării
produselor şi serviciilor, scopul fiind reducerea costurilor.
În foarte multe cazuri amplasarea depinde şi de intuiţia managerilor.

5.4.5 Strategia de externalizare

Nevoia de reducere a costurilor şi de creştere a eficienţei pe această cale a forţat multe


companii să se specializeze într-un număr limitat de domenii, unele servicii fiind externalizate
către firme specializate, în scopul de a îmbunătăţi performanţa activităţilor rămase.
Managementul a fost obligat să decidă externalizarea unor procese de bază cum ar fi
proiectarea produselor, ingineria, producţia, marketingul etc. Tendinţa de externalizare atât la
nivel local cât şi internațional a crescut semnificativ pe parcursul dezvoltării globale a lumii
economice.
Externalizarea este un proces prin care întreprinderile, după ce şi-au evaluat
oportunităţile strategice şi/sau propriile competenţe, renunţă la a realiza ele însele unele
activităţi sau servicii, lăsându-le pe seama altor companii.
Decizia de externalizare este un proces complex, deoarece managerii trebuie să
analizeze dacă este mai avantajos pentru organizaţie din punct de vedere competitiv să
păstreze în interior o activitate sau să o externalizeze.
Organizaţiile care adoptă o astfel de strategie intenţionează să obţină anumite avantaje
legate de următoarele aspecte:
- Reducerea costurilor: decizia privind externalizarea anumitor activităţi este rezultatul
unei analize financiare. Preţul plătit unei companii specializate trebuie să fie mai mic
decât cheltuielile implicate de realizarea internă a activităţii externalizate;
- Concentrarea pe activitățile de bază şi reducerea investiţiilor în resursele umane şi în
infrastructura activităţilor auxiliare (de exemplu, externalizarea serviciilor IT către
firme specializate în IT);
- Costurile cu restructurarea: strategia de externalizare modifică balanţa dintre
cheltuielile fixe şi cele variabile, oferind o trecere de la costul fix la cel variabil, iar
costurile variabile sunt mai uşor controlate;
70
Elemente de managementul operaţiilor

- Îmbunătăţirea calităţii: prin externalizare se pot obţine servicii de o calitate mai bună;
- Cunoştinţe de specialitate: externalizarea poate oferi accesul la o sursă de cunoştinţe
cu o experienţa mai largă în domeniul vizat;
- Expertiză operaţională: externalizarea permite accesul rapid la practici dintr-un
anumit domeniu, greu de dezvoltat în interior;
- Inovare: multe din serviciile de inovare şi dezvoltare sunt externalizate către companii
specializate;
- Contractul: serviciul externalizat este furnizat pe baza unui contract cu clauze care pot
cuprinde şi sancţiuni financiare şi căi de atac legale. În cazul unui serviciu intern nu
este posibilă această situaţie;
- Catalizator pentru schimbare: un acord de externalizare este un pas important şi
devine un agent de schimbare.
Rezistenţa la schimbare a managerilor conduce de multe ori la imposibilitatea aplicării
strategiei pe externalizare (există uneori ideea „cum, eu să nu controlez organizaţia mea?”).

Bibliografie

1) Brown. S. –Operations Management Policy, practice and performance improvement Planta


Tree, 2001;
2) Hill, T. – Manufacturing Strategy: Text and Cases, Palgrave, 2000;
3) Roman, T. – Managementul producţiei şi operaţiilor, suport de curs, Editura Universităţii
„Al. I. Cuza”, Iaşi
4) Ronen, B., Pass, S. – Focused Operations Management , John Wiley&Sons 2007;

71
Anexa 1
TABLOU DE BORD GENERAL

DECIZII Deciziile luate în perioada curentă (T)


Creştere de capital Suma cu care a fost majorat capitalul
Dividende distribuite Suma distribuită drept dividende
Împrumut 1 Suma primită
Împrumut 1 Durata
Împrumut 1 Rata dobânzii
Împrumut 2 Suma primită
Împrumut 2 Durata
Împrumut 2 Rata dobânzii
Rambursare împrumut Suma rambursată din împrumuturile contractate (fără
dobândă; aceasta este calculată automat în
cheltuielile financiare din Contul de profit şi pierderi)
% scontat Creanţe clienţi scontate (în %)
Echipamente achiziţionate Numărul echipamentelor achiziţionate
Tip Tipul echipamentelor achiziţionate
Echipamente vândute Numărul echipamentelor vândute
Tip Tipul echipamentelor achiziţionate
Buget de mentenanţă Suma afectată întreţinerii şi ameliorării productivităţii
echipamentelor
Personal de producţie angajat Număr muncitori
Personal de producţie concediat Număr muncitori
Personal în şomaj tehnic
Indicele salariilor personalului de producţie Indice propriu întreprinderii
Buget social Suma afectată acţiunilor sociale
Studii de piaţă Suma facturată pentru studiile de piaţă comandate
ASPECTE GENERALE Aspecte generale (de structură) ale întreprinderii
Localizare
Capital social Total capital social
Cheltuieli fixe (generale, de structură) Totalul cheltuielilor generale pentru perioada
respectivă
Cheltuieli cu echipamentele Totalul cheltuielilor cu echipamentele pentru perioada
respectivă
Capacitate nominală Capacitatea totală a echipamentelor instalate, fără a
ţine cont de variaţia indicelui productivităţii
Număr de posturi instalate
Capacitate nominală / post Capacitatea nominală / numărul de posturi instalate
Indicele productivităţii tehnice Indicele productivităţii echipamentelor, ţinând cont de
vârsta echipamentelor şi bugetul de mentenanţă (fără
a lua în considerare ceilalţi factori)
Indicele productivităţii sociale Indicele productivităţii sociale, ţinând cont de indicele
salariilor şi bugetul social
Indicele productivităţii globale Indice global, combinând efectele indicelui
productivităţii tehnice şi indicelui productivităţii
sociale
72
A n e x e

Capacitate instalată Capacitatea nominală x Indicele productivităţii


Capacitate / post Capacitatea instalată / Numărul de posturi instalate
Personal de producţie maxim Numărul de posturi ocupate de către personalul de
producţie ×(1+ Rata maximă de muncitori temporari)
Capacitate maximă (Capacitatea / post) × Personal de producţie maxim
Capacitate prevăzută Capacitatea necesară pentru realizarea producţiei
prevăzute
Capacitate pierdută (utilaje în pană) Capacitatea pierdută datorită căderi utilajelor în pană
Capacitate utilizată Capacitatea utilizată pentru realizarea producţiei din
cursul perioadei = Min(Capacitatea maximă,
Capacitatea prevăzută) - Capacitatea pierdută
Indice de utilizare a capacităţii Partea din capacitatea maximă, utilizată pentru
realizarea producţiei (în %)
Capacitatea previzionată pentru T+1 Capacitatea previzionată pentru perioada următoare
Capacitate nominală Capacitate nominală pentru perioada următoare
Număr de posturi instalate Număr de posturi instalate disponibile în perioada
următoare
Personal şi salarii
Personal de producţie Număr de muncitori permanenţi
Salariu pentru producţie Salariul unui muncitor
Personal de producţie în şomaj tehnic
Personal de producţie aflat în grevă
Personal de producţie temporar
Total personal de producţie
Total salarii pentru producţie Masa salarială corespunzătoare personalului de
producţie
Personal de vânzări Număr agenţi de vânzări
Salariile personalului de vânzări
Demisii personal de vânzări Numărul agenţilor de vânzări care au demisionat
Rezultate / perioadă
Cifra de afaceri Totalul cifrei de afaceri realizate în cursul perioadei
Rezultatul înainte de impozitare Conform Contului de profit şi pierderi
Valoarea stocului final Suma valorilor stocurilor finale din fiecare tip de
produs realizat
Sold de trezorerie
Creanţe clienţi Suma creanţelor clienţi de la sfârşitul perioadei,
pentru fiecare tip de produs vândut
Indice de performanţă Scorul realizat de întreprindere, în funcţie de criteriile
de evaluare fixate

73
A n e x e

Anexa 2
TABLOU DE BORD PRODUS(E)

Produs Denumirea produsului comercializat


Piaţă Piaţa (ţara) în care operează întreprinderea
Producţia prevăzută Cantitatea prevăzută a fi produsă
Performanţa prevăzută Indicele de performanţă calitativă al produsului
Imobilizări necorporale
Credit furnizori Termenul de plată a facturilor furnizorilor. Acesta nu
poate fi superior termenului maxim acordat de furnizor.
Dacă este inferior, întreprinderea beneficiază de un
discount calculat prorata temporis
Preţ de vânzare prevăzut Preţ de vânzare decis
Buget comercial Suma afectată acţiunilor comerciale (altele decât
comunicare)
Buget de comunicare Suma afectată comunicării (publicităţii)
Personal de vânzări Număr agenţi de vânzări afectaţi acestui produs
Indice salarial personal de vânzări Indicele salarial al personalului de vânzări afectat
cuplului piaţă - produs
Comision (% CA) Rata comisionului acordat agenţilor de vânzări (% din
cifra de afaceri)
Credit clienţi Număr de zile de credit acordat clienţilor
Vânzări prevăzute (cantitativ)
Natura contractului Vânzări de produse sau achiziţii de produse (sau nimic)
Contractant Întreprinderea cu care s-a încheiat contractul
Cantitatea Cantitatea contractată
Performanţa prevăzută Nivelul de performanţă calitativă al produselor
contractate
Preţul Preţul produselor contractate
Termen de reglare a facturii (zile)
OFERTA Produsele pentru vânzare
Gradul de realizare a C-D Gradul atins în efortul total de C-D, necesar pentru a
lansa un nou produs
Stoc iniţial (cantitate) Cantitatea aflată în stoc la începutul perioadei
Stoc iniţial (performanţă) Nivelul de performanţă calitativă al produselor din stoc
Consum de resurse / unitate Numărul de Unităţi de Resurse consumate pentru
realizarea unei unităţi de produs
Capacitatea prevăzută Capacitatea necesară pentru realizarea producţiei
prevăzute = (Consum de resurse / unitate) Producţia
prevăzută
Cantitatea produsă Cantitatea efectiv produsă (poate să fie inferioară
cantităţii prevăzute, dacă este insuficientă capacitatea
productivă a întreprinderii)
Performanţa produselor realizate Nivelul de performanţă calitativă al produselor realizate
Consum de materii prime Costul materiilor prime consumate
Salariile personalului de producţie Partea imputată acestui produs din masa salarială totală
(inclusiv contribuţiile) aferentă personalului de producţie
Cheltuieli cu echipamentul Partea imputată acestui produs din cheltuielile fixe cu

74
A n e x e

utilajele
Amortizarea echipamentelor Partea imputată acestui produs din amortizarea pe
perioada respectivă
Costul unitar de producţie (Consum de materii prime + Salariile personalului de
producţie + Amortizarea echipamentelor + Cheltuieli de
echipament şi mentenanţă) Cantitatea produsă
Cheltuieli de transport De la o locaţie la alta
Cantitatea achiziţionată Cantitatea de mărfuri cumpărate
Performanţa produselor achiziţionate Nivelul de performanţă al produselor cumpărate
Cost unitar de achiziţie Rezultă fie din termenii contractului de achiziţii, fie din
combinarea unui preţ de bază cu un discount eventual în
funcţie de cantitate şi un discount eventual pentru plata
anticipată
Cantitatea oferită Stoc iniţial + Cantitatea produsă + Cantitatea
achiziţionată
Performanţa propusă Nivelul de performanţă al produselor oferite (media
ponderată a performanţelor produselor oferite după sursa
lor: stoc, producţie, achiziţie)
VÂNZĂRI
Vânzări prin contract (cantitate)
Cifra de afaceri realizată prin contract Cifra de afaceri corespunzătoare vânzărilor prin contract
% din CA a întreprinderii Partea din CA a întreprinderii, realizată prin contract
Cheltuieli de transport Cheltuieli de transport pentru produsele vândute prin
contract
Disponibil după contracte (cantitate) Disponibilul pentru vânzare pe piaţă după executarea
contractelor
Cererea atribuită Cererea globală Partea atribuită
Report (transfer) Report (transfer) de la alte întreprinderi
Cererea reală Cererea atribuită + Reportul
Vânzări pe piaţă (cantitate)
Vânzări pierdute (cantitate)
Vânzări pierdute (%)
Preţ de vânzare efectiv
Cifra de afaceri
% din CA a întreprinderii Partea din CA a întreprinderii, realizată prin vânzare pe
piaţă
Masa salarială pentru personalul de Ţine cont de efectiv, salariul de bază şi indicele salarial
vânzări specific
Salariul unui agent de vânzări
Indice climatului social pentru
personalul de vânzări
Cheltuieli de distribuţie
Stoc final (cantitate totală) Cantitatea oferită - Cantitatea vândută
Stoc final de producţie (cantitate)
Stoc final de producţie (valoare)
Stoc final de mărfuri (cantitate)
Stoc final de mărfuri (valoare)
Stoc final (performanţă)
Cheltuieli de stocaj
75
A n e x e

Anexa 3
STUDIU DE PIAŢĂ: INDICATORI SOCIO-ECONOMICI

Perioada Perioada în curs. Datele din acest studiu reprezintă situaţia


fiecărei pieţe aşa cum a fost ea constatată în cursul
perioadei simulate. Deşi datele nu oferă previziuni privind
perioadele viitoare, ele pot fi utilizate pentru conturarea
unor tendinţe.
Piaţă Piaţa (ţara) în care operează întreprinderea
Indicele general al preţurilor Arată evoluţia – în perioada simulată– a preţurilor
diverselor inputuri suportate de întreprindere, inputuri ale
căror valori au fost comunicate întreprinderii pe baza
nivelului 100 al acestui indice.
Indicele preţurilor ramurii Măsoară evoluţia, în perioada simulată, a preţurilor
produselor oferite de către întreprindere şi concurenţii săi pe
piaţa respectivă.
Indicele general al salariilor Măsoară evoluţia, în perioada simulată, a salariilor din
ramura profesională respectivă.
Rata anuală a împrumuturilor (%) Rata anuală a dobânzii pentru împrumuturile acordate
Rata anuală a scontului (%) Rata dobânzii anuale plătite pentru scontarea creanţelor
client
Rata anuală deficit (%) Rata dobânzii anuale pentru creditul de trezorerie (creditul
pentru acoperirea deficitului de cont curent la bancă)
Rata de remunerare a trezoreriei (%) Rata dobânzii anuale pentru excedentul de trezorerie (de
cont curent)
Rata impozitului (%) Rata impozitului pe profit
Salariul anual FV Costul salarial anual (partea fixă) al unui agent al forţei de
vânzări. Acest cost, comunicat iniţial la nivelul 100 al
indicelui general al salariilor, trebuie reconsiderat în funcţie
de evoluţia acestui indice
Echivalenţa Comision/Partea. fixă
(%)
Salariul anual Producţie Costul salarial anual al unui agent de producţiei. Acest cost,
comunicat iniţial la nivelul 100 al indicelui general al
salariilor, trebuie reconsiderat în funcţie de evoluţia acestui
indice.
Costul personalului temporar (%) Indicele costului suplimentar al personalului de producţie
temporar. Pentru personalul temporar nu sunt necesare
cheltuieli de angajare sau de concediere.
Cheltuieli de angajare (%) În procente faţă de salariul anual
Cheltuieli de concediere (%) În procente faţă de salariul anual
Maxim Temporari (% din efectiv) Limita de recurgere la personalul temporar, în procente faţă
de efectivul permanent
Cheltuieli de distribuţie (%) Cheltuieli de distribuţie necesare pentru plasarea produselor
pe piaţa respectivă. Exprimate în procente din CA.
Cheltuieli de transport (%) la:
Piaţa (1 linie pentru fiecare piaţă de Cheltuieli de transport al produselor spre piaţa de destinaţie.
destinaţie) Exprimate în procente faţă de costul de producţie.
76
A n e x e

Anexa 4
STUDII DE PIAŢĂ: PRODUSE / PIEŢE

Produs Denumirea produsului comercializat


Piaţă Piaţa (ţara) în care operează întreprinderea

Impactul asupra vânzărilor Studiul măsoară importanţa relativă a diferitelor componente ale
mixului de marketing. Influenţele respective sunt exprimate în
valori relative (a unora faţă de altele,) fără ca cifrele individuale
să aibă vreo semnificaţie absolută.
a Preţului Importanţa relativă a preţului
a Bugetului comercial Importanţa relativă a bugetului comercial
a Bugetului de comunicare Importanţa relativă a bugetului de comunicare
a Bugetului FV Importanţa relativă a efortului forţei de vânzări (efectiv şi
motivaţie)
a Creditului client Importanţa relativă a creditului client
a Nivelului de performanţă Importanţa relativă a nivelului de performanţă calitativă a
produsului
a Brandului (%) Procentul din cererea potenţială alocată unei întreprinderi în
funcţie de comportamentul său în trecut (este luată în considerare
fidelitatea clientelei)
Cererea Studiul oferă o serie de informaţii cantitative cu privire la oferta şi
cererea constatată în timpul perioadei simulate
Cererea potenţială Număr de unităţi de produs
Numărul de ofertanţi Numărul întreprinderilor din grup ce oferă produsul pe piaţa
respectivă. Acest număr nu ţine cont de întreprinderile din afara
grupului (importatori, de exemplu) care ar putea fi şi ei activi pe
piaţa respectivă.
Oferta globală Numărul de unităţi de produs furnizate de ofertanţii de mai sus
Indice global Indice care măsoară calitatea poziţionării marketing a ansamblului
de ofertanţi din grup. Nivelul acestui indice determină partea din
piaţa potenţială ce va fi alocată ofertanţilor grupului, restul
revenind întreprinderilor din afara grupului
Cererea efectivă Cererea potenţială efectiv accesibilă întreprinderilor grupului,
care depinde de poziţionarea lor globală (indicele global), de
comportamentul întreprinderilor din afara grupului (importatorii)
şi de alte condiţii de comercializare a produselor pe această piaţă.
Cererea pierdută (%) Cererea potenţială pierdută de către ansamblul întreprinderilor
grupului, atât datorită mixului de marketing practicat, cât şi
datorită rupturii de stoc.
Vânzări efective Numărul de unităţi de produs efectiv vândute de către
întreprinderile grupului
Poziţionarea optimă Studiul furnizează informaţii privind poziţionarea optimă a
elementelor mixului de marketing în perioada simulată
Comercial (% CA) Bugetul comercial optim, în procente din cifra de afaceri
Comunicare (% CA) Bugetul de comunicare optim, în procente din cifra de afaceri
Forţa de vânzări (% CA) Efortul optim privind forţa de vânzări, exprimat în procente din CA
Preţul optim Nivelul optim al preţului pentru perioada simulată
Evoluţia preţului
77
A n e x e

Nivelul de performanţă Nivelul optim al performanţei calitative pentru perioada simulată


Cererea previzionată Studiul furnizează informaţii orientative privind cererea potenţială
pentru următoarele 4 perioade
Perioada T+1 Număr de unităţi de produs constituind cererea potenţială în
perioada T+1
Perioada T+2 Număr de unităţi de produs constituind cererea potenţială în
Număr T+2
Perioada T+3 Număr de unităţi de produs constituind cererea potenţială în
perioada T+3
Perioada T+4 Număr de unităţi de produs constituind cererea potenţială în
perioada T+4
Total Totalul cererii previzionate pentru următoarele 4 perioade

78
A n e x e

Anexa 5
STUDII DE PIAŢĂ: CONCURENŢA

Produs Denumirea produsului comercializat


Piaţă Piaţa (ţara) în care operează întreprinderea
Cifra de afaceri
Întreprinderea 1 Cifra de afaceri realizată de Întreprinderea 1, în unităţi monetare
Întreprinderea 2 Cifra de afaceri realizată de Întreprinderea 2, în unităţi monetare
:
Întreprinderea n Cifra de afaceri realizată de Întreprinderea n, în unităţi monetare
Cota de piaţă Calculată pe baza volumului fizic al vânzărilor
Întreprinderea 1 Cota de piaţă a Întreprinderii 1, în %
Întreprinderea 2 Cota de piaţă a Întreprinderii 2, în %
:
Întreprinderea n Cota de piaţă a Întreprinderii n, în %
Poziţia întreprinderii Studiul oferă informaţii cu privire la poziţia elementelor mixului de
marketing al întreprinderii faţă de valorile medii ale grupului
Nota pentru Marketing
Cota de piaţă (%) Cota de piaţă a întreprinderii, în %
Preţul, în % din preţul mediu Poziţia preţului întreprinderii faţă de preţul mediu al
întreprinderilor din grup
Comercial, în % din medie Poziţia bugetului comercial al întreprinderii faţă de bugetul
comercial mediu al întreprinderilor din grup
Comunicare, în % din medie Poziţia bugetului de comunicare al întreprinderii faţă de bugetul de
comunicare mediu al întreprinderilor din grup
Efectiv FV, în % din medie Poziţia efectivului FV al întreprinderii faţă de efectivul FV mediu
al întreprinderilor din grup
Salariul FV, în % din medie Poziţia bugetului FV al întreprinderii faţă de bugetul FV mediu al
întreprinderilor din grup
Credit client, în % din medie Poziţia creditului client al întreprinderii faţă de creditul client
mediu al întreprinderilor din grup
Performanţa, în % din medie Poziţia performanţei calitative a întreprinderii faţă de performanţa
calitativă medie a întreprinderilor din grup

79