CARTILLA ELECTRÓNICA PARA EL ANÁLISIS DEL

ENTORNO INTERNO EMPRESARIAL

  1  
Autores

CLAUDIA PATRICIA MONTIEL CASTAÑO

BERNARDO DE JESÚS MONTOYA VILLADA
INSTRUCTORES DEL SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
(SENA)
REGIONAL ANTIOQUIA- CENTRO DE COMERCIO MEDELLIN
AÑO 2019

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 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios por el regalo de la vida, la sabiduría y la

constancia requeridas para el logro de cualquier propósito humano;
a nuestras familias por el tiempo que dejamos de dedicarles durante
el desarrollo de este trabajo, a la coordinación académica del Centro
de Comercio por su apoyo incondicional, a nuestros compañeros
instructores del SENA por sus aportes que enriquecieron nuestro
quehacer, a nuestros queridos aprendices, quienes son la razón de
ser de la entidad y quienes nos inspiran cada día a ser mejores, a
trabajar por ellos y para ellos, con la seguridad de que no será un
empeño infructuoso pues en sus manos está el futuro del país.

Finalmente agradecemos a todos los lectores por darnos la

oportunidad de compartir una propuesta pedagógica que esperamos
les resulte interesante y útil.

  3  
 PERFIL DE LOS AUTORES

Claudia Patricia Montiel Castaño

Administradora de Empresas, Universidad del

Tolima (2006)
Especialista en Gerencia de Mercadeo,
Universidad del Rosario (2011)
MBA- Magister en Administración, Universidad
Pontifica Bolivariana (2018)
Instructor de Administración y Mercadeo, Centro
de Comercio Sena, Regional Antioquia desde el
año 2012.

Bernardo de Jesús Montoya Villada

Administrador de Negocios, Universidad EAFIT
(1994).
Instructor de Mercadeo y Ventas del Centro de
Comercio, Sena Regional Antioquia desde 1999, y
asesor empresarial desde 2000. Fundador y
gerente de la empresa K.C. dedicada al
acompañamiento académico personalizado virtual
y presencial desde 2014.

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 PRESENTACIÓN

“El conocimiento es la fuente de riqueza. Aplicado a las tareas

conocidas se convierte en productividad, aplicado a tareas nuevas
se convierte en innovación”.
Peter Drucker

Dando continuidad al propósito de desarrollar material técnico

pedagógico didáctico e interactivo, entregamos a consideración de
la comunidad educativa del Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA) esta cartilla electrónica para la realización de diagnóstico
interno empresarial, cuyo objetivo fundamental es servir como
herramienta práctica y metodológica para instructores y
aprendices vinculados a programas de formación pertenecientes a
las redes de conocimiento Comercialización y Ventas y Gestión
administrativa y financiera, que se desarrollan en la entidad.

Esta cartilla se enfoca en aquellas titulaciones técnicas y

tecnológicas que tengan en sus programas formativos la intención
de desarrollar competencias asociadas al desarrollo de diagnósticos
empresariales y la toma de decisiones tácticas y operativas.

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 1. INTRODUCCIÓN

El SENA, imparte formación profesional integral con el enfoque por

competencias laborales y su principal estrategia metodológica es la
formación por proyectos, con su amplia oferta formativa cubre la
mayoría de los sectores productivos del país, que confían en la
entidad para formar su talento humano en los distintos niveles
ocupacionales.

Dados los desafíos del mercado actual y la búsqueda permanente

por desarrollar competencias acordes con las tendencias de hoy, (la
revolución 4.0, el internet de las cosas, el movimiento maker, entre
otras corrientes) la entidad requiere implementar estrategias
disruptivas que otorguen una respuesta pertinente en sus procesos
formativos, a fin de cumplir a cabalidad con la misión institucional
establecida por mandato legal y de cuya ejecución dependen en
gran medida el desarrollo social y productivo del país.

En consecuencia, se hace indispensable la producción intelectual de

los instructores SENA, la cual puede verse en materializada en
productos técnicos pedagógicos innovadores que enriquecen los
procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación y que han de ser
acordes a las condiciones actuales y a los nuevos estilos de
aprendizaje mediados por las tecnologías de la información y de las
comunicaciones (TIC) y en donde las habilidades blandas

  6  
(capacidad de resolver problemas, agilidad para la toma de
decisiones, aprendizaje continuo, etc.) son ponderadas más allá de
los dominios técnicos.

En este contexto, este producto técnico pedagógico guarda

coherencia con los objetivos y con la propuesta pedagógica
institucional del SENA, puesto que entrega una herramienta
electrónica didáctica, que favorece el desarrollo de competencias por
parte de los aprendices, alineadas con las necesidades del entorno,
vinculándolas con el uso de las tecnologías.

Esta cartilla tiene por objeto servir como una herramienta práctica
para realizar diagnósticos internos en pequeñas y mediana
empresas, complementando además; La cartilla interactiva para la
lectura del entorno externo empresarial, (presentada en el año
2018).

Ambos instrumentos son medios didácticos aplicables a la

resolución de problemas reales en el sector productivo siguiendo la
lógica la formación por proyectos.

 
 
 
 

  7  
  

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

 
Entregar al SENA una cartilla electrónica e interactiva para
aprendices e instructores, como herramienta didáctica, para el
análisis del entorno interno empresarial, que facilite el desarrollo
de competencias técnicas relacionadas con los diagnósticos y la
toma de decisiones organizacionales.

2.2 Objetivos Específicos

Fundamentar conceptos básicos de administración y mercadeo
necesarios para la comprensión de la metodología propuesta.
Plantear una metodología práctica para la elaboración de
diagnósticos internos empresariales.
Ilustrar el uso de la herramienta metodológica mediante un
caso práctico de una empresa real.
Desarrollar herramientas didácticas complementarias a la
cartilla que posibiliten la interacción de los aprendices con el
objeto del conocimiento.

  8  
 3. MARCO CONCEPTUAL
 

3.1 El Diagnóstico Empresarial

Es indudable la relevancia que tienen los diagnósticos

empresariales, por que otorgan una radiografía respecto a la
situación real de la empresa en los niveles interno y externo; tener
disponible esta información resulta crucial a la hora de tomar
decisiones. En este apartado se hace una breve revisión de aportes
de algunos autores sobre el tema.

Partiendo de la definición de Hernández 2001 se tiene que:

“El diagnóstico es parte de los sistemas de control de gestión
modernos para lograr el conocimiento más completo del
funcionamiento de la organización y comprender los
mecanismos que explican el comportamiento de los procesos
que condicionan sus resultados” (Hernandez et al., 2001)

Formento y otros autores proponen:

“El diagnóstico es un medio de análisis que permite el cambio
de una empresa, de incertidumbre a conocimiento, para lograr
una adecuada gestión. También es un proceso de evaluación
permanente de la empresa a través de indicadores (Formento
et al., 2009)

  9  
Michael I. Harrison propone:
“Muchos gerentes y líderes de organizaciones enfrentan
presupuestos cada vez más reducidos, una competencia
cada vez mayor y cambios en las alianzas y misiones
organizacionales. Una sorprendente variedad de nuevas
tecnologías y técnicas de administración ofrecen ayuda
para enfrentar estos desafíos. Para responder de manera
efectiva y evitar el desperdicio de recursos, los tomadores
de decisiones deben diagnosticar las condiciones de la
organización, planificar los cambios con cuidado y aplicar
las tecnologías y técnicas de administración adecuadas”
(Harrison, 2004).

El diagnóstico empresarial es un proceso

que analiza detalladamente las empresas
para identificar los aspectos
susceptibles de mejora y plantear
estrategias que los resuelvan.

Los diagnósticos empresariales son el insumo primario para los

procesos de planeación en los entes productivos, asunto de gran
importancia en la gestión empresarial actual, con relación a este
concepto y a los retos de las organizaciones de hoy Serna plantea:

“La planeación estratégica es el proceso mediante el cual,

quienes toman decisiones en una organización, obtienen,

  10  
 procesan y analizan información pertinente, interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así
como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro” (Goméz, 2017).
En suma; la realización de diagnósticos (externos e internos)
empresariales son una estrategia indispensable que no puede se
ignorada en el ejercicio de las actividades gerenciales actuales.

El proceso de toma de decisiones empresariales es una actividad

exigente que requiere de empresas altamente cualificadas,

plenamente informadas, capaces de obtener y manejar el

conocimiento de forma estratégica, y que además; posean la

habilidad de construir ventajas competitivas para la compañía

generando beneficios derivados de ese conocimiento, aportando un

valor diferencial tanto para la organización como para la sociedad en

la que éstas realizan sus operaciones.

  11  
 CAPÍTULO I

EL ENTORNO INTERNO EMPRESARIAL

Conceptos claves, variables y componentes

  12  
  
 
 

CONCEPTOS CLAVES

1.1 ¿Que es el entorno interno de una empresa?

 
Entorno interno hace referencia al entorno institucional, es decir, el
ecosistema propio de cada organización, tiene la característica de
poderse controlar por parte de la empresa. El entorno interno está
conformado por factores como: las personas, los recursos necesarios
para el funcionamiento de la firma, los procesos, las áreas
funcionales, entre otros factores.

1.2 El diagnóstico interno

El diasgnóstico interno es definido como la actividad de monitorear
los factores endógenos que afectan las actividades productivas, es
reconocido en las empresas como una actividad clave, porque otorga
una visión de sus fortalezas y debilidades, situación que le permite
fijarse metas y objetivos plausibles a corto, mediano y largo plazo.
Esta capacidad empresarial resulta decisiva en los entornos
cambiantes donde se desempeñan todas las compañías.

El análisis endógeno de las empresas no es nuevo, frente al tema

reconocidos autores han desarrollado variadas tipologías y
métodos, cada una centra su atención en un aspecto particular de la
organizacón, por ejemplo en los procesos productivos, en el
mercado y los consumidores, en el talento humano etc.

  13  
En consecuencia el análisis interno organizacional proporciona a
la empresa una imagen precisa de su situación real en un momento
dado.

Tomando como referente la idea anterior, en este documento se

abordan una serie de variables que se consideran claves para
realizar diagnóstico interno empresarial, como competencia
fundamental en los programas formativos adscritos a las redes de
Comercio y Ventas y Gestión Administrativa y financiera que se
imparten en el SENA. Tales variables se describen en este apartado.

1.2 Estructura Organizacional

 
Para este documento se define la estructura organizacional como
los diferentes esquemas organizativos que adoptan las empresas,
para alcanzar sus objetivos.

Al elegir una estructura organizacional es fundamental

comprender que cada empresa es singular y por lo tanto esta debe
adoptar la estructura que más se adapte a sus objetivos, metas y
necesidades; en palabras de Mintzberg & Quinn “La estructura
deberá́ acoplarse y responder a la planeación además debe reflejar
la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo
de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico”.(Henry Mintzberg, James Brian Quinn, 1997).

  14  
 1.2.1 Tipos de estructuras organizacionales

Existen al menos cinco tipos de estructuras organizacionales a

saber: (i) lineal, (ii) matricial o por proyectos, (iii) circular (iv) por

departamentalización e (v) híbrida. A continuación se describen

brevemente cada una:

i) Estructura Lineal

La estructura lineal es conocida también como simple. Se

caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se

dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del

mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de

organización, el dueño y el gerente son el mismo. Existe una

variante de este tipo de estructura denominada estructura en Línea

y Staff aquí se combinan las relaciones de autoridad directa,

propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y

asesoramiento (staffs).

  15  
 Figura 1.Estructura Lineal
Fuente: https://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas

ii) Estructura Matricial

Bajo esta estructura los recursos humanos y físicos son asignados

de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se

crean equipos con integrantes de varias áreas de la organización

con un objetivo en común: el proyecto, dejando de existir cuando

este termina.

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 Figura 2. Estructura organizacional Matricial
Fuente: https://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas

iii) Estructura Circular

Los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen
un nivel de organización.

  17  
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les
liga con las líneas que representa los canales de autoridad y
responsabilidad.

Figura 3. Estructura Organizacional Circular

Fuente: https://sociologiaempresa09.wordpress.com

iv) Estructura por departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear
departamentos dentro de una organización; esta creación por lo
general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.

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 Figura 4.Estructura Organizacional por departamentos
Fuente https://slideplayer.es

v) Estructura Híbrida
Esta forma de estructura organizacional, agrupa ciertas
características importantes de las estructuras anteriores, la
estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o
producto y geografía.

2.3 Áreas funcionales de la empresa

 
El concepto de áreas funcionales fue planteado por Henri Fayol en el
año 1916, estableciendo que todas las organizaciones independiente
de su tamaño, (grande, mediana o pequeña) origen de los recursos
(públicos, privados o mixtos) o su enfoque comercial (manufactura o
servicios) realizan las mismas funciones comunes o básicas. Si bien
; el modelo ha evolucionado se siguen considerado como áreas
funcionales las siguientes:

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 Producción o área técnica
Mercadeo o área comercial
Personal o Talento humano
Financiera
Administrativa

(Pacheco, Caicedo & Catañeda 2002)

A continuación se detallan cada una de las áreas funcionales

mencionadas anteriormente:

i) Producción o área técnica

Un sistema de producción es, fundamentalmente, un sistema de
transformación de unos bienes iniciales en otros finales. Es el
mecanismo para convertir los inputs (entradas) en outputs (salidas
de productos). De este proceso se encarga precisamente el área de
producción. Dicho de forma simple, es el área donde se fabrica el
producto o se prepara el servicio. La producción comprende 4 fases:

i)Planificación, se realiza antes del proceso físico (ii) Programación

se trata de distribuir los recursos materiales y humanos disponibles,
iii) Operación es la parte práctica de la producción y depende de
cada proceso productivo y iv) Control una vez ejecutada la tarea hay
que comprobar los resultados obtenidos.

  20  
 ii. Mercadeo o área comercial

El mercadeo es el estudio de las relaciones de intercambio de

valores, cómo se inician, facilitan y consumen. La gestión de éstas
relaciones se puede desarrollar desde dos enfoques: Estratégico y
Operacional.

Estratégico: La función del mercadeo estratégico es identificar el

mercado de referencia, analizar y evaluar su atractivo y evolución,
así́ como los segmentos actuales y potenciales que lo integran. Sus
principales actividades son: definir el mercado relevante,
segmentarlo, cuantificar la demanda y su evolución, analizar la
competencia y comprender el entorno.
Operacional: Se diseñan, ejecutan y controlan el conjunto de
actuaciones que permiten desarrollar el Plan de Marketing-mix,
compuesto por cuatro variables: producto, precio, distribución y
comunicación; sus funciones más destacadas son: elaboración de las
políticas comerciales, programas y planes de marketing, formular
las estrategias y desarrollo del marketing-mix y su posterior
ejecución y mantener las relaciones con los clientes.

iii.Personal o Talento Humano

En esta área se gestiona la organización del talento humano de la
empresa, entre las principales funciones de esta área se tiene:
Planear el talento humano
Cuidar que todos los puestos que integran la organización
estén cubiertos de la mejor forma posible.

  21  
 Reclutar y seleccionar el personal.
Administrar sueldos y salarios,
Mantener relaciones favorables entre la dirección y el
personal.
(Chao González, 2007)

iv. Área Financiera

En esta área se desempeñan distintas funciones como la
administración de los recursos materiales de la empresa,
contabilidad, planificación económica y fiscal. Es de suma
importancia, debido a que de esta área depende la estabilidad
económica de la empresa.

II. Área Administrativa

Es una función de carácter general, tiene como objetivo conseguir

la coordinación de todas las áreas funcionales. Su misión
fundamental es controlar, conservar y dirigir todas las actividades
que se desarrollen en la empresa, relacionándolas entre sí y con el
mercado que les rodea. Se ocupa de actividades relacionadas con la

fijación de objetivos y el establecimiento de las medidas necesarias

para alcanzarlos.

Las tareas que desarrolla son:

Planificación: Consiste en determinar el futuro deseado y los
medios necesarios para alcanzarlo. Dentro de ésta se realizan

  22  
 las siguientes tareas: fijación de objetivos, estudio del entorno,
análisis interno, estudio de alternativas y concreción de
estrategias
Organización: Ordenar los medios materiales y humanos y
establecer las relaciones entre ellos, en definitiva, persigue
establecer una estructura formal.
Dirección: Con esta función se pretende influir en las personas
para que contribuyan con su trabajo a la consecución de los
objetivos empresariales.
Control: es una actividad íntimamente unida a la planificación,
pues se lleva a cabo a través de la comparación entre planes y
realizaciones. Su propósito es descubrir desviaciones y
corregirlas, debiendo para ello analizar las causas que las
provocan. Además de la eliminación de errores mediante el
control se consigue informes que serán utilizados para
posteriores decisiones.
(Chao González, 2007)

  23  
 Diferenciar la estructura organizacional de las áreas

funcionales, es de suma importancia. Esta es básicamente la

forma organizativa que decide adoptar la empresa para

establecer jerarquía o líneas de mando. Por su parte; la áreas

funcionales siempre existirán independientemente de la

estructura que tenga la empresa.

 
 
2.4 Plataforma Estratégica

La plataforma estratégica puede definirse como una base

conceptual sobre la cual funcionan las organizaciones. Está
integrada por los siguientes elementos: misión, visión, objetivos
corporativos, valores corporativos y políticas. Estos se explican a
continuación:

  24  
 i. Misión

Ferrel & Geoffrey (2004) plantean:

"La misión de una organización es su propósito general;
responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la
organización?".

Por su parte Franklin (2004) aporta:

"Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de
referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con
lo posible".(Ferrel O.C & Hirt Geoffrey, 2004)

Muñiz, propone:
“La misión define la razón de ser de la empresa, condiciona
sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas… proporciona una visión clara a la hora de
definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus
clientes y con quién esta compitiendo. (Muñiz, 2010).

  25  
 ii. Visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la

empresa a largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende
convertirse en el futuro. Fleitman propone que:
“La visión se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las
de competitividad (Fleitman, 2000).
Asociando los conceptos de Misión y Visión los autores Thompson &
Strickland, argumentan:
“El simple hecho de establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy (misión) no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de
una dirección a largo plazo… por consiguiente los
administradores están obligados a ver más allá del negocio
actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de

  26  
 los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado
y competitivas, etc. Deben hacerse algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la
compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la
cual creen que se debe convertir”. (Thompson & Strickland,
2001)

iii. Objetivos Corporativos

Los objetivos corporativos declaran los propósitos de la organización

a largo plazo, la posición que la empresa quiere alcanzar en el
mercado, en suma, son las metas que la empresa espera alcanzar en
el futuro, y que irá construyendo mediante el cumplimiento de su
misión y tomando con fuente inspiradora la visión.
Frente a los objetivos corporativos ( Ehrhardt & Brigham, 2007)
argumentan “La declaración de los objetivos corporativos indican
las metas especificas que guiaran a la organización (Michael
Ehrhardt & Eugene Brigham, 2007).

  27  
 iv. Valores corporativos

Frente al concepto de valores corporativos Villalalaz aporta:

“Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas

que regulan la gestión de la organización. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto
de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser
analizados, ajustados o redefinidos y luego
divulgados”.(Villalalaz, 1999).

Considerando esta definición puede agregarse que los valores

corporativos deben servir para inspirar el comportamiento de la
organización como un colectivo social.

  28  
 v. Políticas Empresariales

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de
los cuales debe ocurrir la acción de la organización. Muchas veces
toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos
que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas
estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la
posición de la entidad y que también determinan su viabilidad.
”.(Villalalaz, 1999).

A modo de síntesis una política es el compromiso de la alta dirección

de una organización expresado formalmente, que define su alcance
y compromete a toda la organización.

  29  
 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

1. La misión, visión,

objetivos, valores y

políticas definen la
2. El diagnóstico interno
estructura de la compañía,
empresarial debe
simbolizan el por qué y para
considerar todas las
qué existe la organización y
áreas funcionales de la
todas las decisiones
empresa, a fin de obtener
empresariales se toman
una radiografía completa
teniendo en cuentas estas
de su situación actual y a
premisas.
partir de ello tomar

mejores decisiones

empresariales.

  30  
 CAPITULO II

CONCEPTOS APLICABLES AL DIAGNÓSTICO INTERNO EN EL

ÁREA DE MERCADEO

 
Fuente:  Imágenes  google  
 

  31  
  
 
Como se observó en el capitulo anterior, el diagnóstico interno
empresarial se aplica de manera holística a todas las áreas
funcionales de la empresa. En este capítulo se hace especial énfasis
en el área de marketing como un factor clave para el desarrollo de
un diagnóstico interno organizacional.
 

2.1 ¿Qué es el mercadeo?

Philip Kotler considerado actualmente como el padre del

mercadeo contemporáneo propone la siguiente definición de
marketing:
“Es la técnica de administración empresarial que permite
anticipar la estructura de la demanda del mercado elegido,
para concebir, promocionar y distribuir los productos o
servicios que la satisfagan y estimulen, maximizando al mismo
tiempo las utilidades de la empresa.” (Kotler, 2003).

  32  
Kotler es el precursor de un sentido innovador en el marketing al
sostener que el propósito fundamental del mismo es anticiparse a lo
que el público ha de desear y luego exigir.

2.2 La mezcla de mercadeo

El origen del concepto mezcla de mercadeo se remite a los años 40´s

cuando el profesor Neil H. Borden, durante sus cátedras de
publicidad en la universidad de Harvard desarrollaba a la par las
teorías que posteriormente se convertirían en las 4 P´s (Borden.,
1942). Posteriormente en 1946, la Universidad de Harvard lo apoyó
con su edición mejorada, la cual trabajó con su colega el profesor
Howard H.( Howard & and Hovde, 1944)
.
Sólo hasta la década de los 60´s la lista original del profesor Neil
Borden fue simplificada y generalizada por E. Jerome McCarthy con
los cuatro elementos: Producto, Precio, Plaza y Promoción. (Borden,
1965)

  33  
 El concepto de mezcla de mercadeo ha servido
de modelo a los gerentes durante décadas. Aun
en la actualidad continúan aplicándolo y
adaptándolo según sus necesidades.

Este documento propone un enfoque para diagnosticar la gestión de

marketing de las empresas, basado en los pilares de la mezcla de
mercadeo (producto, precio, plaza y promoción). Estos pilares se
amplían a continuación:

I. Producto

Figura 5. Vehículo sin conductor

Fuente : https://www.lavoz.com.ar/tecnología/los-autos-de-google-llegarán-las-calles

  34  
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de
Marketing", definen el producto como "un conjunto de atributos
tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad
y marca, más los servicios y la reputación del vendedor;
el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o
una idea.(Stanton, 2007)

Figura 6. Ejemplo de un Producto Intangible

Fuente: https://www.periódicoelgancho.com/un-hotel-para-las-plantas/

Según Kotler y Armstrong (2010) un producto es cualquier cosa que

se puede ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o
consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.(Philip
Kotler, 2010).

  35  
  

Figura 7. Ejemplo de producto Innovador- Cerveza para perros

Fuente: https://thehappening.com/cerveza-perros/

Premisas del concepto producto

Los productos pueden ser tangibles e intangibles

El producto es un satisfactor. En esencia todo producto

busca satisfacer una necesidad.
Los satisfactores se pueden reemplazar: no se trata del
bien o servicio en sí, éste puede ser sustituido,
reemplazado o modificado. Lo que importa es satisfacer la
necesidad de una manera cada vez más eficiente.
Las necesidades siempre van a estar allí, es función del
mercadeo estimularlas con bienes y servicios que las
satisfagan.
Todo producto tiene características, beneficios, ventajas y
desventajas.
Todo producto tiene forma de agruparse, clasificarse y
caracterizarse.

  36  
 Se pueden generar diagnósticos y estrategias basados en
los productos.
I+D+I es un área que diferenciará los productos de las
empresas y las hará innovadoras.

Características del producto

Son los rasgos físicos e intangibles del producto, pueden ser
intrínsecos y extrínsecos. Las características intrínsecas son
internas del producto y no son fácilmente observables, a menos que
sean resaltadas de forma explícita por el productor, dichas
características contienen lo que se espera que dicho producto realice
por el consumidor o usuario, aunque no se puedan observar
claramente.

Componentes internos
Componentes físicos
Componentes químicos
Nutrientes
Componentes organolépticos (sabor, aroma, color,
textura)
Peso
Tamaño
Forma
Modo de funcionar

  37  
Las características extrínsecas del producto se pueden observar de
forma explícita, es decir queda totalmente claro el rasgo esperado,
debido a la labor aclaratoria del área de mercadeo; éstas son:
Marca
Tipo de empaque
Información de la etiqueta
Descripción del servicio
Garantía ofrecida
Precio fijado

Una labor de mercadeo es aclarar de forma escrita, detallada y

entendible las variables intrínsecas para que queden explícitas
para el cliente. Un ejemplo sería la tabla nutricional de un producto
alimenticio.

Beneficios del producto

Los beneficios son las percepciones reales o subjetivas de ganancia

que el cliente tiene al adquirir un bien o servicio y que le ayuda a
cubrir una necesidad o deseo, éstos pueden ser funcionales en la
medida que apelan a la razón y responden a la pregunta: ¿Para qué
sirve el producto o servicio? o también pueden ser emocionales
puesto que mueven o impactan los sentimientos, las emociones que
llevan al cliente a tomar decisiones influenciadas por «el corazón».

  38  
Categoría líneas y Sub líneas de producto

Figura 8. Ejemplo Categoría de Productos

Fuente. unilever.com
 

Categoría: Es un grupo de productos que los consumidores perciben

como interrelacionados o sustituibles, que satisfacen sus
necesidades y que se encuentran dentro de una misma exhibición o
espacio. Un ejemplo de esto sería, la categoría “Cuidado Personal”
como se muestra en la figura Nº 8.

 
Figura 9. Ejemplo Línea de Productos
Fuente. unilever.com

  39  
Línea: Tal como se observa en la figura 9. Una línea, es un grupo de
productos estrechamente relacionados, que satisfacen una
necesidad o se usan en conjunto. Siguiendo con el ejemplo anterior
un ejemplo sería “La línea de cuidado capilar” compuesta por tres
productos: champú, acondicionador y crema para peinar.

Figura  10.  Ejemplo  de  Sub  línea  de  producto  

Fuente.    unilever.com  

Sub-línea: Se trata de subdivisiones vinculadas a una determinada

familia de productos o servicios. La figura 10 ilustra una sub línea
que se deriva de la “Línea Cuidado Capilar” sería la sub-línea,
“Champú para hombre”.

  40  
 II. Precio

Según Kotler y Armstrong (2008) el precio es la cantidad de dinero

que se cobra por un producto o servicio, o la suma de todos los
valores que intercambian los consumidores por los beneficios de
tener y utilizar el producto o servicio. (Philip Kotler, 2010)

Importancia del precio

Es una variable de estímulo de la demanda, pues este es uno de

los primeros aspectos que el cliente quiere saber cuando va a
comprar un producto o servicio, de allí la gran importancia de
saber fijar los precios de acuerdo a los objetivos de la
organización y a las necesidades del mercado.

Es una herramienta estratégica para competir en el mercado,

pues cada empresa debe definir si sus precios estarán por
encima, por debajo o a la par de la competencia.

  41  
 Es la única variable que influye directamente en el estado de
resultados de las organizaciones, por lo que un error en la
fijación de los precios puede generar pérdidas y aún el cierre
de un negocio. Pero la correcta fijación representará utilidades
y rentabilidad para alcanzar las metas de los directivos y
accionistas.

El precio es un símbolo que determina la imagen de los

productos o servicios, es por ello que debe haber una relación

entre el precio y el valor percibido.

Diferencia entre costo, precio y valor

  42  
 El costo está directamente relacionado con la materia prima,
mano de obra y otros egresos indirectos en que se incurre para
producir un bien o servicio.
El precio es la sumatoria de los costos de producción y la utilidad
deseada.

El valor es la percepción asignada por el cliente a un bien o servicio,

generalmente influenciada por un aspecto emocional o psicológico,
normalmente tiende a ser muy superior al precio. Por ejemplo un
reloj que ha pertenecido a una familia durante varias generaciones,
tiene para su propietario un valor superior a lo que podrían
significar en el mercado en términos monetarios.

Decisiones estratégicas para fijar precios

Además de la estrategia de fijar precios de acuerdo a la

competencia, también hay un gran repertorio que puede usar el
empresario:

Lanzamiento de productos o servicios con un precio alto a un

segmento reducido y se va bajando con el tiempo conforme se
va ampliando el mercado. Esta alternativa es muy común en
tecnología.
Lanzamiento de productos o servicios con un precio bajo y con
el tiempo se va aumentando, siempre y cuando los clientes no
sean muy sensibles a cambios en el precio.

  43  
Variaciones sobre el producto original, consiste en fijar un
precio base para el producto o servicio y hay una gama de
precios para los productos o servicios adicionales. Esta
estrategia es muy común en las empresas de servicios.
Precio cautivo, usualmente se da un precio bajo a un producto
determinado dado que la utilidad vendrá con la compra
sostenida en el tiempo de los productos complementarios. Esta
estrategia es muy usada en los formatos de retail, un ejemplo
sería que un supermercado colocara el arroz, la panela y unos
cuantos productos a precios muy bajos, pero los demás
quedarán a un precio normal, lo cual compensaría la
rentabilidad del negocio.
Paquetes o amarres de productos, dos o más productos se
venden de forma conjunta y el precio está por debajo de lo
normal.
Descuentos de precios, pueden ser de varios tipos: por volumen,
que es para compras superiores a lo normal, de acuerdo a unos
rangos de unidades establecidos, también pueden hacerse
descuentos financieros por pronto pago o de contado o por
compras fuera de temporada, es decir en fechas de poca
demanda.
Precios sicológicos, utilizan la respuesta emocional del cliente
para fomentar las ventas, por ejemplo: pague 3 llantas y lleve
la cuarta gratis, equivale a decir un 25% de descuento en la
cuarta llanta.
Precios segmentados, el precio varía según el lugar,
circunstancia, día y hora de la compra.

  44  
Existen diferentes formulas matemáticas que se emplean para fijar
el precio, esto dependerá de los objetivos comerciales y financieros
de la empresa; algunas se mencionan a continuación:

a. Fórmula matemática para fijar el precio a partir del costo

Cuando se trata de definir o fijar un precio a partir de los costos y

de la utilidad deseada, se aplica la fórmula que a continuación se
observa, teniendo en cuenta que el porcentaje de utilidad deseada se
expresa en forma decimal.

II) Fórmula matemática para incrementar un precio:

Si el precio ya ha sido fijado y lo que se desea es hacerle un ajuste

por incremento, ya sea por cambio de año, para agregarle el iva,
para agregarle un porcentaje de interés, entre otros, esta es la
fórmula adecuada, teniendo en cuenta que el porcentaje de
incremento deseado se expresa en forma decimal.

  45  
b) Fórmula para deflactar un precio:

Cuando lo que se quiere es deflactar o convertir un precio final a su

cifra inicial, quitando cualquier incremento para saber inicialmente
cuánto valía un Producto o Servicio esta es la fórmula adecuada. El
porcentaje a disminuir se expresa en forma decimal.

c) Fórmula matemática para aplicar un descuento a un precio

Esta es la fórmula para calcular cualquier tipo de descuento,

teniendo en cuenta que el porcentaje se expresa en forma decimal.

III. Plaza
Se refiere a los medios de distribución o canales adecuados por los
cuales el cliente podrá tener acceso a los productos o servicios que

los productores o generadores de servicios ofrecen. La plaza

requiere de un canal de distribución y de unos intermediarios.

  46  
Canal de distribución
Un canal de distribución se define como un conjunto de
organizaciones interdependientes que participan del proceso de
poner un producto o servicio a disposición del consumidor o del
usuario final. ( Kotler, 2010).

Como se muestra en la Figura Nº 5 los canales de distribución son

intermediados por agentes, mayoristas y minoristas. Cada uno de
ellos cumple un rol fundamental dentro del canal y se definen a
continuación.

Agentes
El agente como intermediario de marketing es una persona
independiente o una empresa cuya principal función es la de actuar
como el brazo de venta exclusivo del productor y representan al
productor frente a los diferentes tipos de usuarios. Los agentes
toman la posesión de los productos, pero en realidad no los poseen.
Los agentes suelen obtener beneficios de comisiones u honorarios
pagados por los servicios que prestan a los productores y usuarios.

Mayorista
Es un intermediario entre fabricantes o productores de bienes o
servicios y empresas minoristas, su acción se limita a operar dentro
de la cadena de suministro como agente de compraventa donde
establece su negocio. Siempre negocia en grandes cantidades tanto
en la compra como en la venta.

  47  
Minorista
Este se caracteriza porque su comercio es hacia el consumidor final,
El minorista compra bienes o servicios en gran cantidad, por lo que
obtiene un precio menor y los vende en pequeñas cantidades para
lucrarse con la diferencia de precios.

El tipo de canal depende del número de intermediarios que lo

componen a más intermediarios mayor complejidad del canal y
mayores costos. Sin embargo la empresa elige aquel que mejor se
adapte a su modelo de negocios.

Figura 11. Canales de Distribución

Fuente: Imágenes google

  48  
*Canal Virtual

Consiste en realizar transacciones a través de cualquier medio on

line. Al igual que cualquiera de los otros canales de distribución,
este debe garantizar las condiciones idóneas de negociación con el
cliente, tales como medios de pagos, entregas, devoluciones,
plataformas de negociación como; página web, redes sociales,
Whatsapp entre otras.

* Intermediarios
Los intermediarios aportan al intercambio: la experiencia adquirida
en un mercado, los contactos con clientes que de otra manera no se
hubieran podido contactar, volúmenes operacionales de ventas, una
especialización en el cliente, entre otras. Cumplen las funciones de
distribución física de los bienes o servicios con todo lo que ello
implica, contacto y negociación con los clientes, adecuación de la
oferta de acuerdo a las necesidades de los clientes, planeación de
promociones, financiamiento a los clientes, entre otras.

IV. Promoción
Son todas aquellas actividades por medio de las cuales se informan
y motivan a las personas a comprar productos, actuar o inclinarse
favorablemente hacia las ideas, personas o instituciones. Busca
informar, persuadir y recordar.

  49  
Variables de la promoción de mercadeo

Publicidad: en inglés Advertising, es considerada como una de

las más poderosas herramientas del mercadeo, específicamente
de la promoción, que es utilizada para dar a conocer un
determinado mensaje relacionado con productos, servicios,
ideas, u otros, a su grupo objetivo. A continuación se enuncian
los medios publicitarios tradicionales:
Televisión: Aún el medio más efectivo, pero a la vez el más costoso,
se utiliza principalmente para productos o servicios de consumo
masivo.

Radio: Uno de los recursos más efectivos sobre todo si se trata de

negocios locales, debido a que es una forma de publicidad que se
suele extender ampliamente en diversas zonas geográficas.

Prensa escrita: Representada principalmente en los periódicos y en

las revistas especializadas, ha venido menguando debido a la
arremetida de la prensa digital y de los cambios en los hábitos de
consumo que cada vez tiene menos lectores, menos inversión
publicitaria, menos puntos de venta y menos páginas de papel.

Internet: Puede emplearse creando la propia página web, poniendo

anuncios publicitarios en forma de banners, o en otras páginas
relacionadas con el producto o servicio.

  50  
Telemercadeo: Surgió debido al desarrollo de las tecnologías de la
comunicación y a la internet, sumado esto a la creación de grandes
empresas dedicadas a realizar campañas de atención y venta
telefónica.

Medios publicitarios no tradicionales o BTL (Bellow the Line)

Ferias: Se refiere a exponer productos o servicio por medio de un

stand ubicado en una feria que puede ser local, regional o
internacional.

Campañas de degustación: Consiste en entregar muestras de

productos comestibles con el fin de promocionarlos ya sea en
grandes o en pequeños formatos de retail.

Entrega de material POP: Son campañas publicitarias en

actividades, eventos o lugares donde concurra el público objetivo y
se pueda dar a conocer el producto o la marca.

Organización de eventos o actividades: En estos eventos el centro es

el producto o servicio, por ejemplo un campeonato deportivo afín a
la marca, un show room, una toma de barrio o de almacén, un
evento académico de gran magnitud, mercadeo lúdico dirigido a
niños, etc.

Otras formas de BTL

  51  
 ü Auspicio de instituciones o deportistas (sponsoring)

ü Anuncios publicitarios en vallas móviles, vehículos de la

empresa o vehículos de transporte público.
ü Anuncios impresos en empaques, bolsas y suvenires tales como
llaveros, cartucheras, lapiceros, gorras, camisetas, agendas,
entre otros.
ü Entrega de afiches, volantes, folletos, calendarios, etc.

Venta personal
En esta variable el vendedor es la persona fundamental para
realizar la gestión, pues se encarga de buscar clientes potenciales,
comunicar, brindar un el servicio, recopilar información de los
clientes y la competencia, además de cerrar negocios.

Promoción de ventas
Esta actividad consiste en disminuir el precio del producto, dar mas
producto por el mismo precio o realizar actividades que beneficien
al cliente desde el punto de vista monetario. Pueden estar dirigidas
al consumidor final o al distribuidor.
Dirigidas al consumidor final: Cupones de descuento, premios,
programas de comprador frecuente, concursos, sorteos, muestras y
degustaciones.
Dirigidas a los canales de distribución: Financiamiento a canales,
mercancía gratis, demostraciones en tiendas, reuniones de negocios,
convenciones y ferias de especialidad, entrenamiento y capacitación

  52  
a los distribuidores, descuentos financieros y por volumen, material
POP.

Relaciones públicas: son un conjunto de acciones de

comunicación estratégica coordinadas y sostenidas a lo largo
del tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer los
vínculos con los distintos públicos, escuchándolos,
informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso,
fidelidad y apoyo de los mismos. Dentro de las funciones de
esta comunicación están: la interacción con la prensa o con
agentes de prensa, relacionamiento político, vínculos con
inversionistas, asuntos públicos, manejo de publicidad al
interior de la empresa, etc. Algunos de los instrumentos en las
relaciones públicas son las noticias, los discursos, los eventos
especiales, materiales escritos, materiales audiovisuales,
materiales de identidad corporativa y actividades de servicios
públicos.

Merchandising: Técnicas utilizadas en el punto de compra, con

el fin de acelerar e incrementar las ventas, tales como;
administración del surtido, uso de material POP, exhibiciones
atractivas, impulso de ventas junto a las góndolas, entre otros.

Voz a voz: Si el producto satisface las expectativas del cliente

este lo recomendará a otros, en tal sentido la empresa puede
gestionar estrategias que movilicen al cliente a comunicarse
positivamente respecto al producto. El voz a voz puede ser
positivo o negativo y actualmente es impulsado fuertemente
por la redes sociales.

  53  
Mercadeo directo: consiste en hablar a clientes específicos, con
relevancia. Eso significa crear un círculo virtuoso de reunión y
usar data de los consumidores para mejorar las
comunicaciones con el tiempo. Hecho bien, también
incrementará el enganche y la lealtad, así como el
comportamiento de las ventas. Idealmente el marketing directo
debería ser multicanal.

Mercadeo digital: también llamado Marketing Online es el

desarrollo de estrategias de publicidad y comercialización a
través de los medios digitales, en las cuales todas las técnicas
que se emplean en el mundo off-line son imitadas y traducidas
al mundo online.

Diagnosticar el área de mercadeo resulta crucial para la

gerencia, debido a que los hallazgos de dicho diagnóstico,

son el insumo fundamental para trazar las estrategias y

propuestas de mejora con respecto a las variables

estratégicas del marketing.

  54  
 CAPÍTULO III

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO INTERNO EMPRESARIAL

Fuente: https://es.123rf.com/photo_44931552_herramientas-empresariales-planas-

  55  
 2 MATRICES DE DIAGNÓSTICO

2.1 Análisis DOFA

Figura 12. Análisis FODA

Fuente https://www.pqs.pe/tu-negocio/como-hacer-una-matriz-foda

El análisis DOFA o SWOT por sus siglas en inglés (strengths,

weaknesses, opportunities, threats) es un diagnóstico en el cual
convergen y se analizan factores internos y externos que pueden
impactar positiva o negativamente a una empresa. Estos factores se
denotan como: Fortalezas (F), Oportunidades (O), debilidades (D) y
amenazas (A).

  56  
*Fortalezas: Son los aspectos internos en los que la empresa es
fuerte y que puede utilizar para aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas.

*Oportunidades: Son eventos externos positivos provenientes de la

economía, los aspectos socio culturales, político legales, tecnológicos,
ambientales, entre otros, que de ser bien capitalizados traerán éxito
a la empresa.

*Debilidades: Son aspectos en los cuales la organización presenta

falencias y debe superarlas para lograr permanecer y crecer en el
mercado

*Amenazas: Son variables externas negativas provenientes del

entorno que deben saberse sortear de la mejor manera posible.
También están asociadas con aspectos socio culturales, político
legales, tecnológicos, ambientales, pero en este caso no favorecen a
la empresa.

2.2 Matriz DOFA

 
Es una herramienta de gestión estratégica que combina las
variables internas y externas de una organización y cuyo análisis
tiene como propósito construir estrategias que faciliten la toma de
decisiones por parte de la alta dirección:
Las combinaciones de variables mas comunes en esta matriz son:
FA (Fortaleza - Amenaza), FO (Fortaleza - Oportunidad), DA
(Debilidad - Amenaza) y DO (Debilidad - Oportunidad), dichas c

  57  
combinaciones generar unas estrategias especificas que se ilustran
en el gráfico a continuación:

VARIABLES  EXTERNAS
Oportunidades Amenazas
a… d…
b… e…
VARIABLES  INTERNAS c… f…
Fortalezas Estrategias  de  ataque  (F-­‐O) Estrategias  defensivas  (F-­‐A)
1… (Maxi  -­‐  Maxi) (Maxi  -­‐  Mini)
2… 1.c:  "…." 1.e:  "….."
3… 3.a:  "…." 2.d:  "…."
Debilidades   Estrategias  de  reorientación  (D-­‐O) Estrategias  de  supervivencia  (D-­‐A)
4… (Mini  -­‐  Maxi) (Mini  -­‐  Mini)
5… 4.c:  "…." 5.e:  "…."
6… 6.b:  "…." 6.f:  "…."
Ilustración 1. Matriz DOFA generación de estrategias
Fuente: Elaboración Propia

2.3 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Es una herramienta que permite diagnosticar si la actividad
económica en la cual se encuentra inmersa la empresa es atractiva
o no.

Pasos para gestionar la MEFE:

Listar todas las oportunidades y amenazas de la actividad
económica
Asignar un porcentaje o peso para determinar la importancia
de cada aspecto
Calificar cada variable de uno a cuatro (1-4), donde, 1=
Amenaza mayor 2= Amenaza menor , 3= Oportunidad menor y
4= Oportunidad mayor.

  58  
 Obtener la calificación ponderada que consiste en multiplicar
los dos datos anteriores.
Sumar la columna de calificaciones definitivas.

Interpretación de la MEFE
Una nota definitiva por debajo de 2,5 indica un mal resultado, es
decir que el entorno externo no es atractivo, lo cual se puede dar
porque tienen mayor peso las amenazas que las oportunidades. De
2,5 incluido y hacia arriba es un buen resultado que en otras
palabras quiere decir que la actividad económica en la cual está
inmersa la empresa es atractiva, puesto que pesan más las
oportunidades que las amenazas.

La matriz MEFE muestra las oportunidades o amenazas de la

actividad económica que inciden en la operación de una empresa. El
atractivo de esta actividad ser valorado por la gerencia como: ALTO
, MEDIO o BAJO para la toma decisiones estratégicas.

2.4 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Es una herramienta que permite evaluar con una calificación
preestablecida, si prevalecen las fortalezas sobre las debilidades de
la empresa o viceversa.

Pasos para gestionar la MEFI

Listar las fortalezas y debilidades de la empresa, en la batería

para diagnóstico del micro entorno y en los hallazgos
encontrados después de hablar con la gerencia

  59  
 Pedirle a la gerencia que valide las variables encontradas
en el estudio
Asignar un porcentaje o peso de importancia para
determinar la importancia de cada fortaleza y de cada
debilidad
Calificar cada variable realizando un análisis de cada de
1-4 de cada aspecto de acuerdo a los siguientes criterios:
Calificar cada variable de uno a cuatro (1-4), donde, 1=
debilidad mayor 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor y
4= fortaleza mayor.
Obtener la calificación ponderada que consiste en
multiplicar paralelamente las dos columnas con los datos
anteriores
Sumar la columna con las calificaciones ponderadas y
esta será la calificación definitiva.

Interpretación de la matriz MEFI.

Una nota promedio por debajo de 2,5 indica un mal resultado, es

decir que pesan más las debilidades sobre las fortalezas, De 2,5
incluido y hacia arriba es un buen resultado que en otras palabras
quiere decir que en la empresa prevalecen las fortalezas sobre las
debilidades.

La matriz MEFI identifica la Fortalezas o Debilidades que

presentan una empresa en un momento determinado, el
resultado puede es considerado por alta dirección como
débil o sólido. Para proponer acciones de Mejora frente a
las debilidades o aprovechar sus fortalezas.

  60  
 2.5 Matriz de Orientación Estratégica (MOE)
 
Esta herramienta permite formular y hacer recomendaciones
estratégicas que posteriormente se convertirán en planes de acción
para la empresa, permite observar numéricamente el atractivo del
mercado, de la industria y la posición competitiva de la empresa o
unidad estratégica de negocios.
Se cruza la calificación obtenida de la Matriz de Evaluación
Externa (atractivo del mercado) y del resultado de la matriz de
evaluación interna (posición competitiva). De acuerdo a estos cruces
se recomienda a la gerencia una orientación estratégica: de
resistencia, de crecimiento o de mantenimiento, según sea el caso.
En la figura Nº 7 puede observarse un ejemplo gráfico de una
matriz M.O.E. en su forma genérica.

4  
         

I   II   III  

3  
   

ME   IV   V   VI  
2  
 

VII   VIII   IX  

1  
  1   2   3    4  
    MI  
           
Figura  13.  Ejemplo  Matriz  MOE

Fuente: Elaboración Propia

  61  
Pasos para gestionar la MOE:

Se dibuja una ventana con nueve cuadrantes, la cual está

inscrita entre los ejes X & Y
Los cuadrantes se numeran en sus bordes externos de 1 a
4 y en su interior se marcan con números romanos como
se observa en la figura 13.

En el eje Y se coloca la calificación obtenida de la matriz

de evaluación externa y en el eje X la calificación
obtenida de la matriz de evaluación interna. Se coloca un
punto donde se crucen las dos variables y éste quedará en
alguno de los nueve cuadrantes, como se ilustra en la
figura 13.

Se conforman tres grupos de cuadrantes que

corresponden a las estrategias: crecimiento,
mantenimiento o reducción según sea el caso.

  62  
 A modo de conclusión: Las matrices son una poderosa herramienta de

diagnóstico que permiten cuantificar las variables internas y

externas de una organización y su entorno para otorgarle a la

gerencia datos cuantitativos y objetivos que le permitan desarrollar

las estrategias pertinentes.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

  63  
  
 
 
 

CAPÍTULO IV

RUTA PARA REALIZAR LA LECTURA DEL ENTORNO

INTERNO EMPRESARIAL
Una metodología de 5 pasos

Figura 14. Metodología

Fuente: https://www.slideshare.net

  64  
A continuación se describen de manera detallada cada uno de los
pasos para efectuar un diagnóstico interno organizacional.

 
Figura  15.  Pasos  de  la  metodología  propuesta  para  diagnostico  interno  empresarial  
Fuente:  Elaboración  Propia  

Paso 1. Recopilar Información Interna

Consiste en identificar la información necesaria para la
construcción de matrices y realización del análisis, aquí se recoge
información de todas las áreas funcionales de la empresa
considerando espacialmente aspectos del nivel estratégico, pero sin
dejar de lado los niveles operativos y de apoyo.

Paso 2. Organizar y clasificar la información

Una vez recopilada la información que se considere pertinente se
debe realizar una caracterización de la empresa identificando su

objeto social y su plataforma estratégica (misión, visión, valores

corporativos y políticas) Se debe además identificar la estructura

  65  
organizacional, la conformación de las áreas funcionales y los
procesos estratégicos de la empresa.

Paso 3. Elaborar matrices de diagnósticos interno

En esta fase se construyen las matrices de diagnóstico interno
empresarial (DOFA, MEFE, MEFI, MOE) tomando como insumo la
información recogida en el paso anterior.

Paso 4. Interpretar los resultados

Esta etapa es la principal de todo el proceso de diagnóstico interno;
el propósito aquí es buscar aquellos aspectos destacados bien sean
favorables o desfavorables para la organización. Estos puntos
críticos pueden estar asociados a diversos aspectos endógenos como
por ejemplo: limitaciones de la estructura organizacional,
inoperancia del alguna o algunas áreas de la empresa, falta de
capacitación del personal, escases de recursos económicos, entre
otras.

Paso 5. Hacer Recomendaciones

Esta es la última etapa del proceso y consiste en la presentación de
un informe final que contiene los principales hallazgos del
diagnostico interno, al igual que el análisis efectuado a los aspectos
mas críticos, en dicho documento se deben plasmar la conclusiones
del diagnóstico y realizar la recomendaciones técnicas para que la
empresa pueda utilizarlas e incluirlas en su planeación estratégica.
Esta parte final es crucial debido a que la información aportada a
modo de recomendación, será considerada para la toma de
decisiones estratégicas por parte de la alta dirección.

  66  
  

CAPÍTULO V

APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO INTERNO

(Un caso empresarial real)

 

Ilustración 2 . Caso de Aplicación

Fuente: Página web empresa (KC)

  67  
Este capítulo tiene como propósito ilustrar de manera práctica la
metodología propuesta en este documento para la realización del
diagnóstico Interno Empresarial.

Este caso se enmarca el proyecto formativo denominado “Soluciones

Mercadológicas Empresariales” del Programa Técnico en Gestión de
Mercados del Centro de Comercio del SENA Regional Antioquia y
fue desarrollado por los autores de este documento.

1. Presentación de la Empresa Objeto de Estudio

La empresa Kingdom Come (KC) inició en el año 2014 en la ciudad

de Medellín Colombia, como una iniciativa de emprendimiento, que
surge de la oportunidad identificada en el mercado respecto a la
creciente tendencia en el ámbito educativo que se ha movilizado de
manera vertiginosa a plataformas virtuales que encuentran en el
uso de las TIC una oportunidad para dinamizar los procesos de
enseñanza aprendizaje. En la Tabla 1. Se detallan las características
fundamentales de la Empresa KC.

  68  
Tabla  2. Caracterización de la Empresa KC

 
Nombre de la
Kingdom come (KC)
empresa
NIT 98551435-0
Sector económico Servicios
Subsector Educación
Actividad
Educación No Formal
económica
8559
Código CIIU
Otros tipos de educación n.c.p.
Persona
jurídica/Razón Kigdom Come (KC)
social
Tamaño de la
Pequeña empresa (7 colaboradores)
empresa
Brindar servicios de acompañamiento académico
Descripción del
personalizado (virtuales y a domicilio )de matemáticas, física,
negocio
química ingles y otras.
Carácter de la
Privada - Con ánimo de lucro
organización
Información
Régimen simplificado
tributaria
Locales propios No
Número de
1
establecimientos
Ciudad, dpto. y
Medellín, Antioquia, Colombia
país
Teléfonos Fijo +57 (4) 5585596 móvil ( +57) 3004784596
Lunes a viernes de 8:00 am a 12:00 pm y 2:00 pm a 6:00 pm
Horario
Sábados de 8:00 am hasta las 12:00m
Email info@kc-colombia.com
http://www.kc-colombia.com-
Página web y facebook Page: kcclases a domicilio
redes sociales Twitter:@ kc_clases
Intagram: @kc_aprende_en_ casa

Fuente : Elaboración propia, con base en la información suministrada por la empresa.

  69  
 2. Análisis interno empresa (KC)

A continuación se presenta un análisis de las variables internas de

la empresa (KC).

I) Tipo de estructura organizacional

De acuerdo con el análisis realizado a la empresa (KC), su
estructura organizativa es de tipo lineal, para este caso existe
una línea directa y única de autoridad que es la gerencia. Esta
característica es acorde con el tamaño de la empresa y grado de
desarrollo de sus procesos.

A continuación se ilustran los niveles jerárquicos de la empresa

(KC) .

 
Figura 16. . Organigrama Empresa KC
Fuente: Elaboración Propia

  70  
II) Áreas funcionales de la empresa KC

De acuerdo con el análisis realizado a la empresa KC, su estructura

organizacional es lineal y cuenta con 5 áreas cuyas funciones se
precisan:

a) Producción: Para la empresa KC, se define como el área de

Servicios. Aquí se planea y ejecuta la prestación del servicio,
se inicia con el contacto del cliente, este puede ser por la
página web o vía telefónica, posteriormente se identifican las
necesidades del usuario en términos de temática, horario, y
modalidad de prestación del servicio (presencial o virtual), se
procede a programar al respectivo tutor, se ejecuta la sesión o
sesiones de asesoría según el caso. Finalmente se evalúa el
nivel de satisfacción del cliente y se dejan abiertos los canales
a fin de propiciar un nuevo contacto.

b) Administración:   En esta área KC gestiona todo el

funcionamiento de la empresa, es decir; ejecuta el proceso
administrativo, desde la planeación hasta los procesos de
control, aquí también se gestionan los procesos del talento
humano.

c) Mercadeo:  En esta área se ejecutan las actividades necesarias

para que los servicios ofertados por la empresa lleguen a los
clientes. Se realiza fundamentalmente la gestión del

  71  
 marketing mix: Análisis permanente del producto para
identificar estrategias de mejora, determinación del precio de
las asesorías académicas, actividades de promoción como
campañas en línea y otras actividades comunicacionales para
promover la marca KC, además; del análisis y revisión
permanentes del canal de distribución.

d) Contabilidad y Finanzas: En esta área la empresa KC ejecuta

las actividades referentes a la gestión y control de sus recursos
económicos, se hacen los registros contables y se cumple con
todas las obligaciones tributarias. Además; se gestionan las
relaciones de pago y cobro con proveedores y clientes.

 
Figura  17.  Ciclo  del  Servicio  KC  
Fuente:  Elaboración  Propia  

  72  
 3. Plataforma estratégica de la empresa KC

a. Misión
Brindar servicios de acompañamiento académico personalizado en
áreas básicas del conocimiento: matemáticas, ciencias y lenguaje,
con una metodología fácil y divertida y un excelente servicio en las
modalidades virtual y a domicilio.

b. Visión
En el 2022 la empresa KC será reconocida en el contexto estudiantil
Colombiano por la excelencia en sus servicios de acompañamiento
académico personalizado, con un equipo humano excepcional y con
gran presencia en la web.

c. Valores Corporativos

Fe en Dios
Puntualidad
Respeto
Paciencia
Integridad
Amabilidad

d. Objetivos Corporativos

Ser líderes locales en la prestación servicios de

acompañamiento académico personalizado en área básicas del

  73  
 conocimiento como matemáticas, ciencias y lenguaje en
estratos 3, 4 y 5.

Vincular mínimo 20 tutores de las diferentes disciplinas, que

cumplan con el perfil humano, técnico y pedagógico requerido
por la empresa KC.
Obtener ingresos netos anuales de $86.400.000 para el año
2023.

4. Análisis de la mezcla de mercadeo de KC

(Producto, Precio, Plaza y Promoción)

Diagnóstico del producto

El producto de la empresa KC es un intangible que consiste en
brindar acompañamiento académico virtual y personalizado en
áreas básicas del conocimiento como: matemáticas, física, química,
inglés y otras.

Portafolio de Servicios
La empresa KC cuenta con dos líneas de servicio una se refiere al
servicio de asesorías académicas personalizadas y la otra asesoría
académica virtual.

Descripción del producto

Se refiere a un acompañamiento académico-pedagógico
multidisciplinar según los requerimientos del usuario en las áreas
como: matemáticas, física, química, ciencias sociales, naturales e
inglés.

  74  
Características Intrínsecas y Extrínsecas del producto de la empresa
(KC)
*Intrínsecas
Acompañamiento académico brindado por tutores con las
competencias humanas, técnicas y pedagógicas que garantizan
el cumplimiento de los objetivos académicos.
Excelentes técnicas de enseñanza
Capacitación personalizada

* Extrínsecas

Marca. La empresa se identifica con las siglas (KC) esa es su marca,

y slogan que la identifica es “Acompañamiento académico
personalizado. ¡Fácil y Divertido”.
Horario. Facilidad de reserva de asesorías y tutores siempre
disponibles.
Garantía. La empresa garantiza que si el estudiante sigue la
recomendación pedagógica otorgada durante el servicio, el usuario
alcanzará sus objetivos académicos.
Contenido. Los contenidos académicos comprenden áreas básicas
del conocimiento y responden a las necesidades y expectativas de
cada usuario.

Beneficios
Las asesorías académicas personalizadas ayudan a alcanzar
altos niveles de compresión de las temáticas.

  75  
 Se refuerzan conceptos y se despejan dudas presentadas en
las clases tradicionales
Las asesorías brindan tranquilidad y seguridad para el logro
de los objetivos académicos.
Complementa los conocimientos al profundizar en los temas.
Ayuda a gestionar las necesidades de aprendizaje.
Servicio personalizado que no requieres desplazamiento por
parte del usuario

Análisis del Precio

La empresa KC ha fijado el precio para sus clientes en $ 30,000 por

hora de asesoría.
Método utilizado por la empresa KC para fijar precio
 
La empresa KC utiliza el método del análisis de la competencia,
siguiendo dos criterios: Respecto a los competidores formales en la
web, los precios se fijan por debajo de la competencia, respecto a las
personas naturales los precios se fijan por encima de la
competencia.

Proyecciones de ingresos netos

En la Tabla Nº 3 se detallan las proyecciones de KC ingresos netos

entre los años 2019 y 2023, mientras; en la Figura se observa dichas
proyecciones de forma grafica. Es importante destacar que éstas
proyecciones son mencionadas porque dependen directamente de la
estrategia de precio establecida en la empresa

  76  
  
 
 
Tabla  3.  Ingresos  netos  mensuales    proyectados  empresa  KC  
 
 
Cantidad  de  
Año   Ingresos/mes   Ingresos/año  
tutores  
2019    4          1.440.000          17.280.000        
2020    8          2.880.000          34.560.000        
2021    12          4.320.000          51.840.000        
2022    16          5.760.000          69.120.000        
2023    20          7.200.000          86.400.000        
                                                                                                                                                                                                         Fuente:  Elaboración  Propia  
 
 
 

 
Figura  18.  Ingresos  netos    anuales    proyectados    empresa  (KC)    
Fuente:  Elaboración  Propia  

 
Análisis de la Plaza (Distribución)
El canal que maneja la empresa (KC) es directo (presencial y
virtual) los tutores se dirigen al lugar de residencia de los
estudiantes o se utilizan las tecnologías de la información para
brindar el servicio.

  77  
Análisis de la variable de Promoción (comunicación)
KC emplea tres estrategias de promoción:

Voz a voz: los usuarios (estudiantes y padres de familia)

recomiendan los servicios de KC entre sus círculo cercano de
familiares y amigos.
Volantes: estos contienen información directa de la empresa tales
como: números telefónicos, correo electrónico, redes sociales, logo
de la empresa, y beneficios.
Pagina web y redes sociales: la empresa utiliza estos medios para
comunicarse con sus usuarios actuales y potenciales, dando a
conocer su portafolio de servicio. Por redes sociales la empresa
realiza campañas publicitarias segmentadas dirigidas a nichos
específicos del mercado.

5. Desarrollo y análisis de las matrices de KC

 

Análisis DOFA
En la tabla Nº 4 se pueden observar todos los aspectos encontrados y
analizados de la empresa K.C. esta información se convierte en el
fundamento para la construcción de las demás matrices.

  78  
 Tabla 4. Análisis DOFA empresa KC

Fuente: Elaboración Propia

Matriz DOFA
Una vez realizado el análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas se construyeron las estrategias FO,FA,
DO, DA, estas se presentan en la matriz DOFA. Esta análisis se
presente en un archivo de Excel (Ver anexo Nº 3 Matriz DOFA
empresa KC). Cabe agregar que los resultados de esta matriz son
un insumo vital para elaboración del plan acción de la empresa.

  79  
 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Una vez realizado el análisis MEFE, se puede concluir que la

actividad económica de clases a domicilio y virtuales (otros tipos de

educación no formal n.c.p.), es altamente atractiva, con gran

cantidad de oportunidades y pocas amenazas. Se trata de un

mercado creciente compuesto de estudiantes de todos los niveles de

la formación académica colombiana, instituciones gubernamentales

y educativas que requieren este tipo de servicios con el fin de evitar

la deserción estudiantil. Además el auge de del internet, las redes

sociales y las tics, favorece ampliamente este tipo de negocio.

  80  
 Tabla 5. Matriz MEFE

 
OPORTUNIDADES   PONDERACIÓN   CALIFICACIÓN   VALOR  TOTAL  

Fácil  ingreso  al  mercado  de  

0,1   3   0,3  
estudiantes    
Mercado  creciente   0,15   4   0,6  

Baja  inversión   0,05   4   0,2  

Accesibilidad  a  empresas  e  
instituciones  gubernamentales  y   0,15   3   0,45  
educativas  
Mercado  actual  disponible  y  abierto  a  
nuevas  ofertas  de  portafolio  de   0,05   3   0,15  
servicios      
Factores  socioculturales  que  juegan  a  
0,05   4   0,2  
favor  de  la  empresa.  
Creciente  desarrollo  del  mercadeo  
0,15   4   0,6  
digital  y  las  tics  
SUBTOTAL   0,7       2,5  

AMENAZAS   PONDERACIÓN   CALIFICACIÓN   VALOR  TOTAL  

 Dificultad  en  la  consecución  de  

0,05   2   0,1  
tutores  idóneos  y  éticos  

Inestabilidad  en  la  permanencia  de  los  

0,1   2   0,2  
estudiantes.  

Altos  costos  de  la  educación   0,05   1   0,05  

Amplia    oferta  de  clases  a  domicilio  
0,05   2   0,1  
por  parte  de  personas  naturales  
Baja  accesibilidad  del  precio  a  una  
0,05   1   0,05  
gran  parte  de  la  población  colombiana  
SUBTOTAL   0,3       0,5  
GRAN  TOTAL           3  

Fuente: Elaboración Propia

 
 

  81  
 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
 
Una vez desarrollada la matriz MEFI se observa que KC es una
empresa solida, puesto que prevalecen las Fortalezas sobre las
Debilidades. Se destacan: la experiencia de los tutores, el excelente
manejo de las redes sociales, la gestión de las TIC y la aplicación de
técnicas didácticas activas en el proceso de enseñanza aprendizaje.

Tabla 6.  Matriz MEFI - Empresa (KC)  

 
PONDERACIÓ
FORTALEZAS CALIFICACIÓN VALOR TOTAL
N
Precios competitivos comparados con las
0,1 4 0,4
otras empresas
Excelente manejo de las tecnologías de la
0,05 4 0,2
información y las comunicaciones
Utilización de técnicas didácticas de
0,1 4 0,4
enseñanza que facilitan el aprendizaje
Gran experiencia de los tutores en las áreas
0,1 4 0,4
básicas del conocimiento
Calidad en la prestación del servicio 0,05 4 0,2
Alto margen de utilidad de la empresa 0,05 4 0,2
Personal con amplia experiencia en el
0,15 4 0,6
manejo de redes sociales y páginas web
SUBTOTAL 0,6 2,4
DEBILIDADES
Falta de orden en las funciones
0,05 2 0,1
administrativas, gerenciales y comerciales
Falta de control en la gestión de los tutores 0,05 1 0,05
Baja gestión de venta personal e
0,1 2 0,2
institucional
La empresa no es conocida en el mercado
0,1 1 0,1
debido a que no ha habido gestión de marca
Recursos financieros insuficientes 0,1 2 0,2
SUBTOTAL 0,4 0,65
GRAN TOTAL 1,6 3,05

Fuente: Elaboración Propia

 

  82  
  
 
 
 
Matriz de orientación estratégica (MOE)
 
Dados los resultados obtenidos en la matriz MOE se concluye, que la
empresa se ubica entre los cuadrantes (I y II) que indican
crecimiento, debido a que la actividad económica es altamente
atractiva y la empresa es solida. Se recomienda la implementación
de estrategias expansivas.

Figura  19.  Matriz  MOE-­‐  Empresa    (KC)  

Fuente:  Elaboración  Propia  

  83  
 CAPÍTULO VI

HERRAMIENTAS DIDÁCTICAS E INTERACTIVAS PARA EL

ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS

Plantilla de Excel y Aplicación Interactiva para diagnóstico interno

empresarial

Ilustración 3. Pagina de Inicio Plataforma APP

Fuente: SENNOVA Centro de Comercio SENA Antioquia 2018

  84  
Herramienta de Excel (tablas y gráficos)

Considerando que hoy en día, la tecnología resulta crucial en el

proceso enseñanza, aprendizaje y evaluación, sumado a la gran
afinidad de los estudiantes hacia el uso de los diferentes sistemas de
información, se consideró relevante incrementar la funcionalidad
de esta cartilla, mediante dos herramientas prácticas que facilitan
las tareas de recolección de datos internos de la empresa y
construcción de matrices para el análisis de variables internas.

Estas herramientas son: una plantilla de preguntas para el análisis

de las áreas funcionales de la empresa y la segunda es una APP
(aplicación en línea) para diagnóstico interno empresarial. A
continuación se detalla cada una.

I. Plantilla
Esta plantilla, es un libro de Excel con funciones predeterminadas
que permite ingresar los datos y obtener de manera automática los
gráficos correspondientes. El objetivo de esta herramienta es
optimizar el análisis de las diferentes áreas funcionales de la
organización, esto es de suma importancia debido a que reduce el
tiempo de trabajo operativo y permite dedicar más tiempo al análisis
de la información.

 
 
 
 

  85  
  
 
 
 

 
Figura 20. Plantilla para el diagnóstico interno empresarial
Fuente: Elaboración Propia
 

Como se constata en las Figura Nº 20 y 21 la herramienta trae

predeterminados unos criterios de evaluación, y considera las 5
áreas básicas de toda empresa. Esto permite a quien realiza el
diagnóstico organizar y clasificar las variables internas de cada
área funcional de manera automatizada.
 

  86  
  
Figura 21. Áreas funcionales Incluidas en la plantilla
Fuente: Elaboración Propia

Una vez ingresados los datos a la plantilla, el sistema grafica los

resultados de manera simultanea, la herramienta otorga dos tipos
de gráficos uno tipo radar y otro gráfico de barras (Figuras 22 y
23). Lo anterior facilita el análisis de los resultados y la
presentación de informes ejecutivos.

  87  
 Figura 22. Gráfico de Radar Áreas Funcionales
Fuente: Elaboración Propia

Figura 23. Gráfico de Barras -Áreas Funcionales

Fuente: Elaboración Propia
 
La plantilla completa se encuentra adjunta a este documento en el
Anexo Nº 4

II) Aplicación para el diagnóstico interno empresarial (APP)

La segunda herramienta complementaria a esta cartilla, es una

aplicación que se puede descargar desde dispositivos móviles y
computadores. Esta APP es una herramienta interactiva que facilita
la realización del diagnóstico empresarial (tanto interno como
externo) entrega insumos, que una vez analizados se convierten en

  88  
hallazgos para la construcción de conclusiones, recomendaciones y
toma de decisiones por parte de la alta dirección.

La APP fue desarrollada de manera conjunta por área de Gestión

de Mercados del Centro de Comercio y SENNOVA (Regional
Antioquia). Se encuentra disponible para aprendices, instructores
Sena y empresarios intervenidos en los proyectos formativos.

La herramienta funciona de la siguiente manera:

• Es indispensable registrarse a través de los contactos

institucionales quienes asignarán el usuario y la contraseña
necesarios para ingresar.
• Para el ingreso se debe utilizar el siguiente hipervínculo:
https://apps.sennova.co/apps.sennova.co, luego digita el
usuario y la contraseña que les fueron proporcionados. (Ver
Anexo Nº 3).

  89  
• Se deberá diligenciar un formulario con el apoyo del instructor
para el caso de los aprendices y del coordinador para el caso de
los instructores.

Aspectos técnicos de la App

§ La herramienta le realizará una serie de preguntas

relacionadas con el macroentorno, mesoentorno y
microentorno, (Para el caso de esta cartilla sólo aplican las de
microentorno) las cuales deberán ser calificadas con 0, 25,
50,75 o 100 puntos, según se haya analizado previamente; en el
caso de que no aplique se coloca N.A.

  90  
  
Ilustración 4. Ejemplo de preguntas de App
Fuente:  https://apps.sennova.co

§ Cada calificación tiene una respuesta única predeterminada

según sea el caso analizado, en consecuencia con el resultado
anterior la APP de forma automática propone un plan de
mejor.

§ Una vez diligenciado el cuestionario en su totalidad, el

aplicativo ofrecerá una serie de gráficos y propuestas de
mejora, que permitirán a las directivas de la empresa tener un
cuadro completo de oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas, lo cual es la base de la planeación estratégica.

  91  
  
Ilustración 5. Ejemplo Grafico Tipo Barras -App

 
Ilustración 6. Ejemplo Grafica Tipo Radar- App

 
 
A modo de síntesis, este capítulo proporciona una herramienta de
Excel y una aplicación que permiten a los usuarios ser más efectivos
en la realización de diagnósticos empresariales.

  92  
 REFERENCIAS

Borden, Neil H & Hovde, 1944. National Advertising in news papers.

Borden., N.H., 1942. The Economic Effects of Advertising. Chicago

Richard D. Irwin Inc.

Borden, N.H., 1965. The Concept of the Marketing Mix.

Chao González, M.M., 2007. Áreas Funcionales De La Empresa 1–9.

Ferrel O.C & Hirt Geoffrey, 2004. Introducción a los Negocios en un

Mundo Cambiante»,.

Fleitman, J., 2000. Negocios exitosos: cómo empezar, administrar y

operar eficientemente un negocio.

Formento, H., Braidot, N., Chiodi, F., 2009. Estudio de las estrategias

de calidad en pymes argentinas 1–2.

Goméz, H.S., 2017. Gerencia Estratégica.

Harrison, M.I., 2004. Diagnosing Organizations: Methods, Models,

and Processes.

Henry Mintzberg, James Brian Quinn, J.V., 1997. El proceso

estratégico: conceptos, contextos y casos.

Hernandez, M., Ramos, D.G., Echeverr, A., Habana, L., 2001. La

  93  
 brecha entre el control de gestion y la estrategia ©.

Juan Carlos Pacheco, Carlos Hernán Caicedo, W.C., 2002.

Indicadores integrales de gestión.

Kotler, P., 2003. Direccion de Marketing: Conceptos Esenciales.

Michael Ehrhardt & Eugene Brigham, 2007. Finanzas Corporativas.

Muñiz, R.G., 2010. Marketing- XXI.com [WWW Document]. URL

https://www.marketing-xxi.com/rafael-muniz-gonzalez.html

(accessed 8.20.11).

Philip Kotler, G.A., 2010. Marketing: Edicion para Latinoamerica.

Stanton, E.& W., 2007. Fundamentos de Marketing.

Strickland, A.& T.A.J., 2001. Administracion Estrategica: Coceptos y

Casos (11a ED.).

Villalalaz, Luis Pimentel, 1999. Concepto de Planeacion Estrategica.

  94  
 GLOSARIO
 
Agente. El agente como intermediario de marketing es una persona
independiente o una empresa cuya principal función es la de actuar
como el brazo de venta principal del productor y representan al
productor frente a los usuarios.

Agente comercial. Empresa o profesional independiente que se

encarga de intermediar entre la marca y el distribuidor. Agente de
ventas Persona o empresa que negocia la compra o venta de bienes
y servicios. No entra en posesión de los bienes, se encarga de
prospectar y de coordinar las transacciones. Cobra un cargo o
comisión sobre la transacción.

Marketing operacional. Es un término para designar la acción más

visible del marketing, en una acción agresiva a corto plazo,
utilizando la publicidad y la promoción de ventas.

Merchandising. Está formado por todas las acciones de Marketing

realizadas en el Punto de Venta. Es el Marketing del último
momento.

Misión Es el carácter, identidad y razón fundamental de existir de

una organización. Es la respuesta a la pregunta: con qué intención
hemos creado una Empresa.

Negocio. Un negocio debe definirse de acuerdo con tres

dimensiones: los grupos de Clientes a los que se sirve, las

necesidades de los Clientes que se satisfacen y la tecnología que

permite producir los bienes o servicios ofrecidos.

Planificación Es el proceso de reflexión, análisis y decisión, cuyo

fin básico es la aproximación de la Empresa hacia el futuro deseado
en un entorno incierto y habitualmente hostil.

  95  
Plan de acción (o Programa de actuación) Es un conjunto de tareas
organizadas que deben ser ejecutadas con los recursos disponibles y
potenciales, para la consecución de los objetivos fijados.

Plan de comunicación. Propuesta de acciones de comunicación en

base a unos datos, objetivos y presupuesto. Dicho Plan es una rama
del Plan de Marketing de la Empresa.

Producto: Bien manufacturado que posee características físicas y

subjetivas, mismas que son manipuladas para aumentar el atractivo
del producto ante el cliente, quien lo adquiere para satisfacer una
necesidad.

Segmentación: Proceso que consiste en dividir el mercado total de

un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente
homogéneos o parecidos entre sí.
Es una herramienta estratégica de la mercadotecnia para dirigir
con mayor precisión los esfuerzos, además de optimizar los recursos
y lograr mejores resultados.

Retail: Venta al detalle o Comercio minorista, es un sector

económico que engloba a las empresas especializadas en la
comercialización masiva de productos o servicios uniformes a
grandes cantidades de clientes

 
 
 
 

  96  
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ANEXOS  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  97  
  
 
 
 
 
 
 

ANEXO 1

INSTRUCTIVO PARA EL USO DE PLANTILLA DINÁMICA EN

EXCEL PARA EL ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE
LA ORGANIZACIÓN
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  98  
  
 
 
Anexo a esta cartilla, se entrega al usuario ( aprendiz o instructor)
una plantilla predeterminada en Excel, cuyo propósito es facilitar el
diagnóstico de las áreas funcionales de la empresa. A continuación
el instructivo de uso:
Descargar el libro de Excel y grabarlo en el escritorio
del PC.
Leer con atención los conceptos que explican los criterios
de evaluación y esfuerzo requerido y la forma de
calificarlos.
Calificar el criterio de evaluación como se indica en la
tabla.

Cero (0) si no ha habido ninguna acción al respecto

 
  Uno (1) si se ha iniciado la acción en la organización
 
 
  Dos (2) si hay una implementación parcial
 
 
Tres (3) Si la implementación está completa
 
 
  Cuatro (4) si esta ha sido evaluada y sostenida en el
 
  tiempo.
 
Tabla  A  1.  Criterios-­‐  Acciones  Realizadas  

  99  
Interpretación de los criterios para evaluar los resultados
alcanzados por la empresa en la gestión de sus diferentes áreas
funcionales:

Una nota definitiva para cada ítem o área se deberá interpretar de

acuerdo a los criterios expuestos en la Tabla A1, en donde tres y

cuatro (3 y 4) son las notas que indican la obtención de un buen

resultado, en cuanto a que hay una gestión completa y sostenida

por parte de la empresa, notas de uno y dos (1 y 2) en el área

indican, que la empresa apenas inicia o realiza una gestión parcial

de las acciones en esa área, y finalmente una nota de cero (0) indica

que el área no ha realizado ninguna gestión.

Interpretación de los criterios para estimar el esfuerzo

realizado por la empresa, en cada una de sus áreas funcionales:

El esfuerzo requerido se refiere a la dedicación en tiempo, dinero y

trabajo asignados a ese aspecto. Este se califica así:

 100  
 Cero (0) si el esfuerzo ha sido nulo
Uno (1) Si el esfuerzo ha sido poco
Dos (2) Esfuerzo moderado
Tres (3) Esfuerzo alto
Cuatro (4) si ha habido un esfuerzo muy
alto.
Tabla  A  2  Criterios  Esfuerzo  Realizado  
 
 
La ponderación definitiva para cada ítem o área se deberá
interpretar de acuerdo a los criterios expuestos en la Tabla A2 ,
donde 3 y 4 son las notas que indican un nivel de esfuerzo positivo,
(puede ser alto o muy alto). Por su parte; calificaciones de 1 y 2
indican poco esfuerzo o moderado. Finalmente una nota de 0 indica
que el área no ha habido ningún esfuerzo.

 101  
 ANEXO Nº 2

DATOS PARA ACCEDER A LA APP Y A LA VERSIÓN INTERACTIVA

DE ESTA CARTILLA.

Para acceder a la APP de Sennova puede introducir el siguiente

hipervínculo: https://apps.sennova.co/apps.sennova.co

Para recibir información sobre el funcionamiento y aplicación de

esta cartilla puede contactar con sus autores: Claudia Patricia
Montiel Castaño patrimonti2681@gmail.com y Bernardo Montoya
Villada bvillada@gmail.com, Instructores, o con los coordinadores
académicos del Centro de Comercio Sena Regional Antioquia.
Para acceder a la versión interactiva de esta cartilla y la edición
para la Lectura de entornos externos empresariales ingrese a estos
enlaces: http://online.fliphtml5.com/ipnw/qqmk/
http://online.fliphtml5.com/ipnw/zmpj/

 102