REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARIA BARALT”
VICE-RECTORADO ACADÈMICO
PROGRAMA POST GRADO
MAESTRIA EN GERENCIA FINANCIERA

CALIDAD DEL SERVICIO DE OUTSOURCING CONTABLE EN LA

PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DEL MUNICIPO
VALERA ESTADO TRUJILLO

Autor: Lcda. Evelyn Briceño

Tutor: Msc María T Ramírez de Egañez

Valera, septiembre de 2008

i
 DEDICATORIA

A Dios todo poderoso y la Virgen María, por ser mis guías e iluminar cada
uno de mis pasos hacia la culminación de este proyecto. Por infundir en mí la
confianza y la fuerza de voluntad necesaria para mantenerme firme en el
camino hacia mi meta. Son ellos los principales autores de este logro.

ii
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco, a Dios todo Poderoso y la Santísima Virgen por permitirme

llegar al final de mi meta.
A mis padres por ser fuente de inspiración y ejemplo de perseverancia.
A mi hermana Marilyn por ayudarme y servirme de apoyo en todo
momento, por darme palabras de aliento cuando más lo necesitaba, sin ella
hoy no sería quien soy.

A mi hermana Joselyn, por escucharme y apoyarme siempre.

A mi esposo Isidro, quien en todo momento estuvo a mi lado, siendo de

gran apoyo y ayuda en esta etapa de mi vida.

A mi amiga y compañera Griselda, por que juntas hemos caminado a lo

largo de todo este tiempo ayudándonos mutuamente.

A mi tutora académica Econ. Maria Trinidad de Egañez, por transmitirme

sus conocimientos que fueron de gran importancia para culminar esta meta.

A la Universidad Rafael Maria Baralt, por darme la oportunidad de crecer

profesionalmente.

A todos Gracias…

iii
iv
 INDICE GENERAL
Pp.
ACTA VEREDICTO
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTOS iii
INDICE GENERAL iii
INDICE DE CUADROS v
INDICE DE GRAFICOS vii
INDICE DE TABLAS ix
RESUMEN xi
INTRODUCCIÒN 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 4
Planteamiento del problema 4
Objetivo general 8
Objetivos específicos 9
Justificación 9
Delimitación 10
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 11
Antecedentes 11
BASES TEORICAS
Pequeñas y medianas empresas 13
Outsourcing 16
Características 20
Ventajas y desventajas del outsourcing 25
Calidad Total 31
Principios de calidad en el servicio 32
Características de un servicio de calidad 33
Alcances y limitaciones 34
Definición de términos básicos 35
Conceptualización y operacionalización de las variables 37

v
 Operacionalización de Variables 39
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO 40
Tipo de Investigación 40
Diseño de Investigación 41
Universo de la Investigación 41
Población 41
Muestra 42
Técnicas e instrumentos de recolección de datos 42
Validez y Confiabilidad 43
Procedimiento de análisis de datos 44
CAPITULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS 46
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 69
Conclusiones 69
Recomendaciones 72
Referencias Bibliográficas 74
Anexos 77
Cálculo de la Muestra 78
Cuestionarios 80
Cálculo de la Confiabilidad 84
Constancias de Validación 86

vi
 INDICE DE CUADROS
Cuadro Pp.
01 Matriz de Outsourcing Vs. Características Asociadas 19
02 Posibilidad de Outsourcing 29
03 Operacionalización de Variables 39

vii
 INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Pp.
01. Tipo de tecnología que utiliza su outsourcing contable para 47
realizar sus procesos
02 Capacidad del recurso humano del outsourcing 48
03 Capacidad del outsourcing para realizar los procesos 49
contables de su empresa
04 Realización de contrato de los servicios de outsourcing 50
contable
05 Creación de un programa de outsourcing contable para la 51
realización de sus procesos contables
06 Implementación de un programa de outsourcing contable 52
para la realización de sus procesos contables
07 Reducción de costos desde la contratación de outsourcing 53
contable
08 Adaptación de la empresa a sus clientes desde la 54
contratación de outsourcing contable
09 Uso de recursos desde la contratación de outsourcing 55
contable
10 Mejor tecnología 56
11 Ventajas del outsourcing contable 57
12 Innovación en los aspectos tecnológicos y humanos 58
13 Control sobre sus procesos contables 59
14 Sanción por parte de las autoridades competentes motivado a 60
los servicios de outsourcing contable
15 Confianza en los profesionales que le proporcionan los 61
servicios de outsourcing contable
16 Apoyo de los servicios de outsourcing contable 62
17 Discusión de los temas relacionados 63
18 Interés del personal de la empresa de servicio de outsourcing 64

viii
 contable con respecto a su empresa
19 Capacidad de respuesta 65
20 Satisfacción con los servicios de outsourcing 66
21 Ventajas y beneficios que ofrece sus servicios de outsourcing 67
contable

ix
 INDICE DE TABLAS
Tabla Pp.
01 Tipo de tecnología que utiliza su outsourcing contable para 46
realizar sus procesos
02 Capacidad del recurso humano del outsourcing 48
03 Capacidad del outsourcing para realizar los procesos 49
contables de su empresa
04 Realización de contrato de los servicios de outsourcing 50
contable
05 Creación de un programa de outsourcing contable para la 51
realización de sus procesos contables
06 Implementación de un programa de outsourcing contable 52
para la realización de sus procesos contables
07 Reducción de costos desde la contratación de outsourcing 53
contable
08 Adaptación de la empresa a sus clientes desde la 54
contratación de outsourcing contable
09 Uso de recursos desde la contratación de outsourcing 55
contable
10 Mejor tecnología 56
11 Ventajas del outsourcing contable 57
12 Innovación en los aspectos tecnológicos y humanos 58
13 Control sobre sus procesos contables 59
14 Sanción por parte de las autoridades competentes motivado a 60
los servicios de outsourcing contable
15 Confianza en los profesionales que le proporcionan los 61
servicios de outsourcing contable
16 Apoyo de los servicios de outsourcing contable 62
17 Discusión de los temas relacionados 63
18 Interés del personal de la empresa de servicio de outsourcing 64

x
 contable con respecto a su empresa
19 Capacidad de respuesta 65
20 Satisfacción con los servicios de outsourcing 66
21 Ventajas y beneficios que ofrece sus servicios de outsourcing 67
contable

xi
Autora: BRICEÑO PORTILLO, Evelyn Dayana. Tutora: Ramírez de Egañez,
Maria Trinidad. CALIDAD DEL SERVICIO DE OUTSOURCING CONTABLE
EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DEL MUNICIPO VALERA
ESTADO TRUJILLO. Universidad Rafael Maria Baralt, Maestría en Gerencia
Financiera. Valera, 2008.

RESUMEN

El objetivo general de esta investigación fue Evaluar la calidad del servicio de

outsourcing contable en las pymes del Municipio Valera estado Trujillo a fin
de que sirva como base para determinar la efectividad de este tipo de
servicio, dándoles una visión de las implicaciones positivas y negativas de
adoptar estos servicios. Este trabajo adquirió como fundamento una serie de
investigaciones que sirvieron como antecedentes, así como también se
apoyo en las teorías que sustentan los planteamientos de la investigación. La
metodología se baso en una investigación de tipo descriptiva con un diseño
documental y de campo bajo un método inductivo y analítico. La población
objeto de estudio estuvo constituida por una muestra seleccionada
aleatoriamente de la población; constituida por las pymes del municipio
Valera, estado Trujillo. Como técnica se selecciono la encuesta, lo cual
permitió diseñar dos cuestionarios con una serie de preguntas relacionadas
con el objeto de estudio, de tipo cerrada y de selección múltiple. Como
conclusión general se obtuvo que la calidad del servicio es aceptable por la
mayoría de las empresas que lo contratan, sin embargo existe un porcentaje
que se ven desasistidas por los outsourcing, siendo afectadas por sanciones
teniendo repercusiones en sus finanzas.

Palabras claves: outsourcing calidad del servicio, pymes.

xii
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad los cambios ambientales y tecnológicos, globalización e

internacionalización, predominio del libre mercado, reinvención
organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y pluriculturalismo
afectan la dinámica del mundo empresarial, haciendo que los formatos de
gestión modernos planteen la calidad del servicio como un elemento
estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable, para esto la
empresa debe satisfacer cabalmente todas las necesidades y expectativas
de sus clientes, los cuales requieren más calidad en sus productos, servicios
y procesos, las organizaciones que realmente están preparadas para
regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y
distribuir un producto o un servicio son aquellas que perduran en el tiempo.
En este sentido las pequeñas y medianas empresas (pymes) se convierten
en sistemas creadores de valores económicos, cuando desarrollan dinámicas
productivas y competitivas que les permiten enriquecer su contexto buscando
los recursos requeridos para satisfacer sus necesidades y las de sus clientes,
y es allí donde se preguntan cuál es la manera óptima para realizar sus
procesos y cumplir con sus objetivos, y al mismo tiempo, si realmente
necesitan tener todos los procesos dentro de sus compañías de manera tal
que le proporcione un mejor costo beneficio, delegando funciones no
inherentes a su objeto principal a terceros a través del outsourcing.
En este orden de ideas, el Outsourcing se da en un ambiente de
cooperación entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos
objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder compartir un
mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad, el
ambiente empresarial exige hoy en día, de quienes dirigen la organizaciones
los conocimientos o el uso de tecnología, pero sobre todo el manejo eficiente
de información que le permiten una correcta toma de decisiones, para
asegurar la permanencia de las empresas a largo plazo, ya que la

1
información es una herramienta de competencia que marca la diferencia a la
hora de realizar acciones que impactaran en la salud financiera de la
organización. Esta permite crear ventajas competitivas para mantener y
mejorar las situaciones de la empresa en el mercado.
En este sentido, la información financiera proporcionada por la
contabilidad refleja de manera exacta el fruto de la toma de decisiones de los
administradores financieros, así como un excelente banco de datos para
predecir el futuro de las empresas. Un sistema de información contable, con
frecuencia llamado simplemente un sistema de información, es la
combinación del personal, los registros y los procedimientos que usa un
negocio para cumplir con sus necesidades rutinarias de información
financiera. Debido a que cada negocio tiene necesidades diferentes cada uno
usa un sistema contable distinto y debe estar adaptado a cada una de las
empresas ya que son una base idónea para que la administración documente
sus actitudes al tener la responsabilidad de tomar una decisión cualquiera.

Bajo esta perspectiva, si la información contable es la base fundamental

en la toma de decisiones, los servicios de outsourcing contable deben
atender a los clientes según sus necesidades, enmarcados en los conceptos
de calidad total, satisfacción de cliente, eficiencia y eficacia, ya que este es
de vital importancia para la organización, y el cumplimiento o no de la función
contable depende de los profesionales y empresas que lo realicen lo que le
podría dar una verdadera ventaja competitiva a las pymes quienes están
limitadas por sus capacidades físicas, tecnológicas, económicas y de
recursos humanos entre otras.

A tal efecto se ha estructurado, esta investigación, con la finalidad de

evaluar la calidad del servicio de outsourcing contable, en cuatro capítulos
descritos a continuación: En el capítulo I, se describe con detalle la situación
del problema, los objetivos de la investigación, la justificación e importancia y
la delimitación de la misma. En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico,

2
se hace referencia a los antecedentes de la investigación y a las bases
teóricas que la sustentan, de manera tal que permitan operacionalizar las
variables e indicadores objeto de estudio, además proporcionar una
definición de términos básicos utilizados. En el capitulo III, se especifica el
marco metodológico, se describe el tipo y diseño de investigación, las
unidades de análisis objeto de estudio, las técnicas e instrumentos de
recolección de la información en la fase de campo la tabulación y
ordenamiento de la investigación, y finalmente en el capítulo IV se muestran
el análisis de los resultados.

3
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Actualmente la globalización de los negocios está llevando a las

empresas a considerar alternativas de solución, señala Camp (2003) que
todos los procesos deben ser generados con transparencia y con estándares
específicos para acoplarse al mundo de negocios y así participar en un
mercado. En este sentido la comprensión de las tendencias de mercado en el
desarrollo del sistema económico mundial en su conjunto y el efecto que
sobre Venezuela tienen, exige analizar la realidad del sector productivo y en
especial el de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) debido a que el
patrón de desarrollo industrial que estaba basado en el cierre y protección de
mercados locales ha cambiado a respuestas de apertura de mercados,
caracterizados por una abierta competencia externa e interna.

Bajo este enfoque, las PYMES deberían reconfigurar la forma en que

operan en la actualidad debido a que tienen negociaciones con las grandes
empresas y los requerimientos de inversión o colaboración son cada vez más
demandantes. Para dar respuesta a estos cambios las empresas buscan
integrar distintas dimensiones de la organización, tales como la gestión de la
calidad, procesos y costos, las nuevas tecnologías, recursos humanos,
estrategias, entre otros, para esto existen diferentes alternativas de
satisfacción de estas exigencias, sin embargo, el costo de muchas de ellas
pueden ser elevados para las empresas.

En tal sentido, la gerencia financiera se encarga de la eficiente

administración del capital de trabajo en un equilibrio de los criterios de riesgo

4
y rentabilidad; además de orientar las estrategias para garantizar la
disponibilidad de fuentes de financiamiento y proporcionar el debido registro
de las operaciones como herramientas de control de gestión empresarial, su
objeto principal es el manejo óptimo de los recursos humanos, financieros y
físicos que hacen parte de la organizaciones a través de las áreas de
contabilidad, presupuesto, administración entre otros. Esta debe velar porque
existan mecanismos para prever situaciones, tanto favorables como
desfavorables, que le permitan tomar las decisiones apropiadas en cada
caso, para generar instrumentos de planeación y control de la gestión
financiera, además, que los cursos de acción que se estimen como
adecuados para el desarrollo de sus funciones, se lleven a cabo en la
realidad.

Para ello la Gerencia Financiera se vale de distintas formas de

representar la realidad económica de una organización, una de ellas es a
través de un modelo llamado contabilidad que produce los estados
financieros. Estos son modelos matemáticos que simplifican la realidad, La
actividad del gerente financiero reposa en la contabilidad, la cual registra la
información relacionada con las transacciones de la empresa. Al tener ese
registro, puede suministrar información sobre el estado en que se encuentra
la organización en un instante dado o mostrar qué ocurrió durante un
determinado período de tiempo.

Sin embargo, la información necesaria, en muchos casos, es

proporcionada por terceras personas debido a que la especialización en una
determinada actividad podría ofrecer mejores resultados con menores costos
y así optimizar los procesos de producción y mejorar la rentabilidad de la
empresa. Debido a la necesidad de especialización, aparece el concepto de
outsourcing, es decir, empresas externas que desarrollen actividades no
principales para una organización, de manera tal, que estas puedan
centrarse en su actividad central, focalizando, por tanto su atención y sus

5
recursos; delegando, las actividades que no son estratégicas para su negocio
y no se tienen especiales capacidades en ellas, a terceros

Por otra parte, López (2001) indica que la ventaja comparativa de una
empresa podría estar en su habilidad para administrar recursos,
conocimientos y atributos, no obstante los riesgos involucrados en el proceso
de outsourcing podrían pasar de ser riesgos operacionales a riesgos
estratégicos que afectarían la dirección de la empresa. Básicamente se trata
de una modalidad, según la cual, determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de un
servicio puntual dentro de ella, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos, transfiriendo así los riesgos a un tercero que pueda dar
garantías de experiencia y seriedad en el tema.

En estos casos, un servicio de outsourcing se centra en resolver

problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina
infraestructura tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera
en un contrato definido. Entre las funciones que se delegan se encuentran
las de servicios contables, y dada la importancia de esta función dentro de la
organización, pues la contabilidad es quizás una de las actividades más
importantes dentro del campo de los negocios, debido a su naturaleza de
informar acerca del incremento de la riqueza, la productividad y el
posicionamiento de las empresas en los ambientes competitivos, su impacto
podría ser determinante en las finanzas de las pequeñas y medianas
empresas, por lo tanto, la eficiencia o deficiencia del outsourcing contable se
traduciría en ganancias o pérdida para las mismas.
A tal efecto, esta práctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta
útil para el crecimiento de las pymes debido a que se contrata a un personal
capacitado para manejar las funciones no relativas a objeto principal,
permitiéndole enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener

6
acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios
de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros
propósitos. En estos casos, las PYMES se preocupan exclusivamente por
definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando
que la empresa de outsourcing contable se ocupe de decisiones de tipo
tributario, contable y financiero.
Sin embargo, el desempeño de este tipo de servicio podría ser
determinante para el éxito o fracaso de las empresas, ya que sus ventajas y
beneficios dependen de la calidad del servicio que es ofrecido por las
empresas de outsourcing contable, si se cuenta con un profesional
capacitado ofrecerá servicios de calidad y por lo tanto las necesidades de los
clientes será satisfecha lo que traerá beneficios a la empresa, por el contrario
al no contratar un servicio de calidad probablemente la empresa fracasará al
no poder satisfacer sus necesidades.
A tales efectos, el outsourcing contable va más allá del proceso de
creación de registros e informes, el objetivo final es la utilización de esta
información, su análisis e interpretación, preocuparse de comprender el
significado de las cantidades que obtienen, buscar la relación que existe
entre los eventos comerciales y los resultados financieros; estudiar el efecto
de diferentes alternativas, analizar las tendencias significativas que sugieren,
lo que puede ocurrir en el futuro. Las nuevas demandas de información abren
campo a la introducción de nuevos conceptos que pueden llegar a
potencializar la empresa dentro del mercado si se le da el adecuado manejo,
reconocimiento y medición.
Bajo esta perspectiva, el outsourcing contable se enfrenta a diversas
dificultades, en su intención de mejorar los procedimientos administrativos-
contables, fortalecer el sistema de control interno y hacer más confiable la
información contable. En todo caso, la efectividad del servicio de outsourcing
contable dependerá de los profesionales que estén realizando estas
funciones, según Chacon (1999) no existe actividad económica ajena al

7
registro y afectación de las técnicas de la ciencia contable, desde la actividad
económica más pequeña hasta las transacciones económicas de grandes
corporaciones, la ciencia contable aporta un gran cúmulo de conocimientos,
los cuales requieren que sean aplicados en forma adecuada ya que la
contabilidad es la base sobre la cual se fundamentan las decisiones
gerenciales y por tanto, las decisiones financieras que afectaran la vida de
las pequeñas y medianas empresas
Sin embargo, en el estado Trujillo específicamente en el municipio Valera
se presenta un escenario en donde las Pymes al ser inspeccionadas por el
Servicio Nacional de Administración Aduanera y Tributaria (Seniat), en el
desarrollo del plan evasión cero, el 80% de la mismas han sido sancionadas
por incurrir en ilícitos tributarios según los datos proporcionados por la
Asociación de Comerciantes e Industriales de Valera (Acoinva), ocasionando
que muchas de ellas se han visto en la necesidad de cerrar sus puertas por
las sanciones, esto podría ser un reflejo de un servicio deficiente del
outsourcing contable, ya que el 100% de las mismas optan por este tipo de
servicio por no contar con la capacidad de emplear un trabajador fijo por lo
tanto esta investigación se propone evaluar la calidad del servicio de
outsourcing contable en la pequeña y mediana empresa del Municipio Valera
estado Trujillo, con el fin de dar respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Cual es la calidad del proceso de outsourcing en las pymes?
¿El outsourcing contable satisface las necesidades de las pymes?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del outsourcing contable en el
municipio Valera estado Trujillo?

Objetivo general

Evaluar la calidad del servicio de outsourcing contable en las pymes del

Municipio Valera estado Trujillo.

8
Objetivos específicos

Identificar los procesos de outsourcing contable en las pymes del

Municipio Valera estado Trujillo.
Establecer las ventajas y desventajas del outsourcing contable en las
pymes del Municipio Valera estado Trujillo.
Verificar la calidad del servicio de outsourcing contable en las pymes del
Municipio Valera estado Trujillo.

Justificación del estudio

Las demandas de información abren campo a la introducción de nuevos

conceptos que pueden llegar a potencializar la empresa en el mercado si se
le da el adecuado manejo, reconocimiento y medición, sin embargo las
pymes no cuentan con los recursos necesarios para el desempeño óptimo de
todas las áreas de la organización debido a sus características, es por ello
que optan por el outsourcing de las actividades no relacionadas directamente
con su objeto principal, entre ellas la contabilidad la cual es fundamental para
el adecuado funcionamiento de la empresa tanto para análisis de resultados
como basamento en la toma de decisiones y planificación estratégicas.
En este sentido y desde el punto de vista práctico, la investigación
aportará elementos a las pymes para evaluar la efectividad del outsourcing
contable ya que va mucho más allá de llevar un registro contable de las
operaciones, cubriendo necesidades legales, financieras y fiscales que
determinan la supervivencia de las mismas. Es por ello que, al evaluar la
calidad del servicio del outsourcing contable servirá como base para
determinar la efectividad de este tipo de servicio, dándoles una visión de las
implicaciones positivas y negativas de adoptar estos servicios.
Existen además organismos externos a la empresa tales como el
Ministerio del Trabajo, Servicio integral de administración Aduanera y

9
tributaria (Seniat), Seguro Social, entre otros, quienes regulan y velan por la
correcta contabilización de las operaciones y mediante un adecuado servicio
contable se puede garantizar el cumplimiento fiel de toda la normativa y
podrían evitarse posibles sanciones como multas e indemnizaciones por
incumplimiento de normas y disposiciones legales.
Metodológicamente esta investigación tiene su relevancia ya que propone
un estudio descriptivo y con una metodología de campo aplicada a los
propios pymes que permitirá caracterizar el proceso de outsourcing en
función de determinar los puntos fuertes y débiles del mismo con el fin de
mejorar su desempeño.

Delimitación

La investigación que se realizará se propone evaluar la calidad del

servicio de outsourcing contable en las 1.500 pymes ubicadas en el
Municipio Valera estado Trujillo, durante el período Enero 2006 a diciembre
2007.

10
 CAPÍTULO II

MARCO TÉORICO
A través de este capítulo se explicarán detalladamente los conceptos y
bases teóricas para el desarrollo y mejor entendimiento de esta investigación
comenzando por la presentación y aporte de trabajos previos realizados
seguidamente por las teorías que sustentan la investigación finalizando con
el glosario de términos básicos y la operalización de las variables.

Antecedentes de la investigación

Algunos trabajos e investigaciones aportan datos y teorías para llevar a

cabo esta investigación entre ellas se señalan las siguientes
Lozano (2005) en su investigación titulada “El outsourcing como una
herramienta en el proceso de toma de decisiones gerenciales a nivel
financiero para el mejoramiento de la capacidad competitiva de las empresas
venezolanas” para optar por el título de maestría en gerencia de la
Universidad de Carabobo señala que el outsourcing es utilizado como
herramienta en la toma de decisiones y que este puede, de manera
significativa afectar la capacidad competitiva de las empresas, para la
elaboración de este trabajo se utilizó como metodología un estudio
descriptivo y se aplicó a 150 empresas del estado Carabobo obteniendo
como resultado que el 75% de las empresas que consideran el outsourcing
como herramienta de la gerencia son mayormente competitivas que aquellas
que no hacen uso de él.
Esto demuestra que el servicio de outsourcing es altamente útil para las
empresas en lo que se refiere a la toma de decisiones lo cual refleja que la
calidad del mismo incide en los resultados para la empresa y afecta
directamente las finanzas de las mismas ya que un mal servicio podría ser
responsable de una decisión no conveniente a la empresa.

11
 Por otro lado Márquez (2006) en el trabajo titulado “El outsourcing
tecnológico y contable como herramienta para el mejoramiento del área
administrativa y contable de la pequeña y mediana empresa metalmecánica
del estado Carabobo” para optar por el título de maestría en gerencia, de la
Universidad de Carabobo, expresa que las empresas pueden utilizar de
forma positiva el outsourcing contable y administrativo para el mejoramiento
de la empresa, el buen uso de los recursos esta dado por la habilidad de los
gerentes para aprovechar los beneficios y ventajas que este servicio ofrece.
Lo cual significa que todo el resultado del servicio de outsourcing se ve
reflejado en el mejoramiento o no de las distintas áreas de las pymes y que
la labor de la gerencia es darle valor agregado a los servicios de outsourcing
con los que cuentan aprovechando las ventajas que proporcionan.
Y por ultimo Briceño (2005) en sus tesis titulada “Importancia del
outsourcing para la pequeña y mediana industria Larense. Caso de Análisis:
sector Metalúrgico” para optar por el título de maestría en gerencia mención
empresarial, de la Universidad Lisandro Alvarado, en la cual se refleja que
las pymes dependen en su gran mayoría de los servicios de outsourcing en
las distintas áreas no relacionadas con su objeto principal al no contar con
recursos financieros suficientes para mantener un personal interno para cada
una de sus dependencias. Se realizó un estudio de descriptivo con modelo
transversal de campo y se aplicó el instrumento a 47 empresas del sector
metalúrgico del estado Lara.
En esta investigación, se evidencia que las empresas crean dependencia
de terceros debido a que tercerializan todas las funciones ajenas a su objeto
principal y confían plenamente en las personas que ejecutan estas
actividades por lo tanto la calidad del servicio que les prestan es
determinante para la permanencia o no de ellas en el mercado.

12
Bases Teóricas

A continuación se harán referencias la bibliografícas de distintos autores

sobre las bases teóricas que soportan esta investigación para darle
sustentación a cada uno de los planteamientos aquí señalados y facilitar el
entendimiento de los mismos. Entre los más importantes tenemos la
fundamentación de los conceptos de las pymes; definición, importancia,
fortalezas y debilidades ya que estas son las unidades objetos de estudios y
están definidas a través de Catacora, (2003) según el tamaño,
 Pequeña empresa: maneja escaso material y pocos empleados. No
existe una delimitación clara y definida entre las funciones del
administrador y/o propietario del capital de trabajo y los trabajadores.
Su contabilidad es sencilla debido a que maneja poca información en
este campo.
 Mediana empresa: se puede observar una mayor división y
especialización del trabajo, en consecuencia el número de
trabajadores es mayor que el que la anterior, la inversión y los
rendimientos obtenidos ya son considerables.
 Gran empresa: Es la de mayor organización. Posee personal técnico
especializado para cada actividad. La información contable que se
maneja es mayor y se lleva en forma sistematizada.

Por otra parte en Venezuela, de acuerdo al Registro Nacional de

Contratista (RNC) una microempresa es aquella que posee menos de cinco
trabajadores, una pequeña empresa es la que posee entre cinco y veinte
trabajadores, la mediana empresa tiene entre veintiuno y cien trabajadores y
una gran empresa es aquella que posee mas de cien trabajadores.
En este aspecto, la Cámara Petrolera, define a las pequeñas y medianas
empresas como aquellas personas naturales o jurídicas fabricantes o
proveedoras de bienes, servicios o contratistas de obras, con una nómina

13
promedio anual de hasta 100 trabajadores o con una facturación anual de
hasta 250.000 UT. Por lo tanto esta investigación se centrará en el estudio
del sector empresarial de la pymes dada su importancia en la economía.
En cuanto a esto la importancia de las pequeñas y medianas empresas
según Viena (2004) radica en que la pequeña y mediana empresa se está
convirtiendo en el modelo de la nueva empresa y en un motor crucial del
desarrollo económico y por ende, del bienestar social. Sea cual fuese su
grado de desarrollo tecnológico, cumplen un papel muy importante como
generadores y distribuidores del ingreso nacional. Su capacidad para
emplear mano de obra, las convierte en factores de estabilidad social. Las
pequeñas y medianas empresas pueden supervisar fácilmente la
productividad de los empleados y, como consecuencia ajustar las
remuneraciones. Para cumplir las exigencias del nuevo modelo de
industrialización, las pequeñas y medianas empresas modernas necesitan
personal cada vez más calificado y gerentes dispuestos a competir en
mercados globales para que logren subsistir a los cambios.
Esto deja poco espacio para la pequeña y mediana empresa tradicional,
que genera productos de baja calidad, cuya innovación tecnológica es
escasa o nula y sus gerentes están pocos dispuestos a integrarse con otras
empresas. Una minoría utiliza tecnología avanzada, basa su competitividad
en la calidad de los diseños, la flexibilidad productiva y la oportunidad de las
entregas, y exporta directamente o como proveedora de productos
intermedios para grandes empresas que exportan, sin embargo para
Matheus (2000) las pequeñas y medianas empresas existentes en
Venezuela poseen las siguientes características:
1. Aparato productivo con mayor peso de las empresas
metalmecánicas y petroquímicas, con uso intensivo de energía y
otros recursos naturales de poco valor agregado.

14
 2. Sector manufacturero en el que no existe un tejido industrial
articulado en torno a sectores de alto crecimiento y fuerte vocación
exportadora.
3. Alta vinculación del aparato industrial al mercado interno.
4. Depende en alto grado de los insumos y bienes de capital del sector
externo.
5. Prevalecen las relaciones de tipo tradicional entre clientes
industriales y proveedores.
6. Sector manufacturero con productividad decreciente.
7. Creciente descapitalización del aparato industrial.
8. Escaso esfuerzo de investigación y desarrollo en las firmas.
9. Recursos humanos insuficientes, formados y adecuados
técnicamente a los requerimientos del sector manufacturero.
No obstante existen fortalezas de la pequeña y mediana empresa
venezolana que las define Matheus (2000) de la siguiente manera:
1. Su acción, tiene como base un importante inventario de recursos
naturales y capacidad instalada que posibilita su rápida
incorporación al proceso de reindustrialización del país.
2. Representa el mayor número de establecimientos del país
3. Baja relación de inversión vs puestos de trabajo.
4. Alta capacidad de adaptación y flexibilidad para responder a
modificaciones y cambios en el mercado.
5. Utiliza una mayor cantidad de insumos nacionales.
6. Requiere un menor costo para elevar su productividad, calidad y
nivel de producción.

Este autor igualmente define las debilidades de la pequeña y mediana

empresa venezolana:
1. Una de las principales debilidades de las pequeñas y medianas
empresas es el mercadeo. El empresario a cargo de una PYME

15
 desconoce qué quieren, dónde están, quiénes son sus clientes y por
qué le compran.
2. La PYME tiene poca capacidad para contratar o entrenar personal
calificado, pues no puede ofrecer remuneraciones y beneficios de
las empresas más grandes.
3. Las PYME, no tienen, en la mayoría de los casos, estrategias de
planificación financiera o fiscal, y sus sistemas de administración
son deficientes, lo que constituye otro obstáculo para acceder al
crédito bancario
Para lograr optimizar los escasos y limitados recursos con los que
cuentan las pymes estas recurren a diferentes estrategias entre las cuales se
encuentra el outsourcing para delegar a terceros en sus funciones no
esenciales a continuación se hará referencia a los aspectos más importantes
sobre este, su definición, características, objetivos, factores condicionales,
razones para subcontratar y para no subcontratar, ventajas y desventajas,
beneficios y riesgos, metodología para establecer un proyecto de
outsourcing, implementación y el outsourcing como herramienta de
reingeniería, para conocer a detalle este proceso.
En cuanto a esto el outsourcing podría definirse, según Chacón (1999),
como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Por otra parte el
artículo "La gota que derramó el petróleo" de la revista Producto (1997:17),
con relación a la contratación de agentes externos por parte de Petróleos de
Venezuela Sociedad Anónima (PDVSA), el Outsourcing es: "la Transferencia
a terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a
proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna
vertebral del negocio para enfocarse en las principales.
Por su parte, Romero (2001) agrega que el Outsourcing o Tercerización
(también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de
administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos

16
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a
fin de obtener competitividad y resultados tangibles, también se puede definir
como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los
procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales
de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es
propio.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica
cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como
la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es
obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la
empresa en la actividad principal. Por otra parte Neale, (1999) define
outsourcing como un servicio exterior a la compañía que actúa como una
extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su
propia administración. Por último Tripier (2000) lo define como el uso
estratégico de recursos externos para llevar a cabo actividades que
tradicionalmente se manejan con recursos propios de la organización,
transfiriendo la operación y el control de un proceso a un proveedor.
Este mismo autor señala que en un contexto de globalización de
mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus
recursos en el negocio principal. Por ello el outsourcing ofrece una solución
óptima y es motivo de permanentes alianzas estratégicas. El outsourcing
implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con
oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el
impacto social. La importancia del outsourcing radica en que esta pretende
concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del
giro de negocios.
De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los
clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los
procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e

17
inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal,
así como una potencialización de los talentos humanos. De allí vienen las
mayores oportunidades se presentan cuando el conocimiento y las
habilidades requeridas para ejecutar una gestión en particular, se encuentran
con mayor especialidad y actualización, fuera de la empresa.
A tal efecto, los proveedores de servicios, invierten en actualizaciones
tecnológicas, utilizan las mejores prácticas y presentan niveles de
especialización para ofrecer ventajas en la calidad, ser competitivos y dar un
buen servicio. Aunando a ello, la experiencia del prestador del servicio es
muy importante, pues las ventajas del negocio (gana-gana) están en evitar la
curva de aprendizaje y contratación de gente nueva, reducción de costos y
gastos, optimizar la inversión en actualización tecnológica, y optimizar o
potenciar recursos existentes. Durante la evolución de la relación entre la
empresa y sus proveedores de servicios, debe mantenerse la eficacia y
eficiencia de los resultados. Para ello tanto los mecanismos de contratación,
como la medición, deben ser simples; pero sólidos en el método de
evaluación, retribución y recompensa del desempeño y de sus resultados en
el tiempo.
El mismo Tripier (2000) señala que las contrataciones con terceros deben
ser muy precisas en cuanto a los resultados esperados, responsabilidades y
alcance del trabajo; preferiblemente se debe discriminar cada servicio y sus
componentes, preservando la flexibilidad de los contratos en cuanto a los
ajustes futuros que deban aplicarse. Las interrelaciones entre la empresa
contratante y el de los outsourcer, vienen dadas por el tipo de servicio que se
genera entre ambas partes. Es importante tener en cuenta que la ubicación
física del proveedor, puede ser dentro o fuera de la empresa. Sin embargo
existen diferentes características asociadas a las modalidades de
outsourcing que permiten analizar cada uno de los distintos servicios en sus
componentes operativos y estratégico, con el objeto de identificar y
seleccionar la mejor de las modalidades

18
 En la figura de la matriz de outsourcing y características asociadas que se
muestra a continuación se presenta la primera de las modalidades, la cual se
refiere a una relación netamente transaccional, es decir, bajo esta modalidad
pueden asignarse a terceros, los componentes operativos de aquellos
servicios de apoyo que decida la empresa. Las modalidades restantes se
basan en relaciones o asociaciones estratégicas con una orientación de
mediano a largo plazo y un nivel de riesgo compartido, donde prevalece la
confianza y la seguridad mutua.

Cuadro 1. Matriz de Outsourcing Vs. Características Asociadas.

Fuente: Tripier (2000:18)

19
 En este aspecto, se plantean características relacionadas con el concepto
de outsourcing que deben estar presentes en todo servicio y que definirán las
bases para su adecuado funcionamiento y evaluación, estas están definidas
por Romero (2001) como las relativas al contrato entre las partes y la
empresa

Características relativas al contrato entre las partes

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las

responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de
servicio actual sino también del nivel de servicio futuro conservando la
fexibilidad. Suele tener una duración de varios años. En el sector privado
tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10
años. Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de
su resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes
de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso
de reversión del servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de
evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el
caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá
ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para
que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor
pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de
outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de
tecnología están en constante evolución.

Características relativas a la empresa de outsourcing

Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total
o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a
nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor

20
valor para la organización. Permite a la organización alcanzar un mayor nivel
de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en
formación del personal informático propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos
variables y las inversiones en gastos, desapareciendo los activos. Son
menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en
infraestructura en el cual adquiere un compromiso muy importante con la
organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se
proporcione un adecuado nivel de servicio, el cual debe ser prestado de
manera flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o
funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.

Romero (2001) afirma que este servicio de outsourcing tiene objetivos

que pueden lograrse con la contratación entre los cuales señala:
1. Optimización y adecuación de los costos relacionados con la
gestión, en función de las necesidades reales.
2. Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
3. Concentración en la propia actividad de la organización.

De igual manera considera, de una forma amplia y general, una serie de

factores que condicionan la implantación del outsourcing en las empresas
entre las que se encuentra el outsourcing y el ambiente estratégico, el
ambiente Organizacional, económico, social, político y jurídico legal.
Outsourcing y el ambiente estratégico: la necesidad natural de un
conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de
gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión,
misión, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicación del
proceso de outsourcing. Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas
y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta

21
para establecer una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos
y puestos de trabajo.
Outsourcing y el ambiente organizacional: debido a los cambios en la
estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico
que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la
delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y
en el general. Por lo produciéndose alteraciones en las normas, sistemas y
métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente
para soportar los cambios que produce el outsourcing, consecuentemente la
organización se verá inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de
control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un
mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.
Outsourcing y el ambiente económico: bajo esta perspectiva, el
outsourcing requiere una adaptación de la estructura de costos internos a
este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y
operacional. Así, los datos obtenidos a través del sistema de costos de las
actividades de outsourcing en relación con los costos de las actividades
internas. A partir de la implantación del outsourcing, se necesita de una
revisión continua de los costos, de los procesos de producción, de
distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas
actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la
estructura administrativa - operacional de la empresa.
De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los
precios y tarifas de los productos o servicios de la organización,
considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las
actividades de outsourcing para la determinación final de los mismos. En
muchos casos, dependiendo de las áreas y según la flexibilidad de manejo
implantado en las mismas, pueden existir variaciones significativas en la
planificación del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en
la planificación del rendimiento de los activos existentes.

22
 Outsourcing y el ambiente social: las circunstancias especiales del
momento político y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se
debe analizar tomando en cuenta dos aspectos: Apertura de los nuevos
negocios, en este sentido, se forman rápidamente nuevas empresas en
varios segmentos del mercado en el sector de los servicios y la revisión de
las funciones con la implantación del outsourcing, la transformación de las
estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la
alta gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias
internas de este proceso, abordando:
El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el
proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo
posible, a través de negociaciones con el proveedor de los servicios que será
contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios
que se convertirán en colaboradores de la nueva empresa. El movimiento
interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de aprovechar la
mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita,
ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este
enfoque es extremadamente importante pues, con la implementación del
outsourcing la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un
determinado momento hace que la empresa por el énfasis en las áreas que
componen las actividades principales del negocio.
Outsourcing y el ambiente político: el gobierno Venezolano, ya sea
municipal o estatal, podría considerar al outsourcing como una forma
adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y
operacionales en los organismos públicos. Es decir que los programas de
estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, la
apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan
intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a través de
outsourcing.

23
 Outsourcing y el ambiente jurídico legal: en Venezuela no existe ley que
prohíba o regule la aplicación del outsourcing, sin embargo, por las leyes
sobre estabilidad laboral el outsourcing puede tener obstáculos, debido al
costo que implica despedir a los empleados de las áreas que se pretende
aplicar el outsourcing. Adicionalmente a esto, cada uno de los profesionales
que presten sus servicios de outsourcing se deben regir por las normas,
códigos de éticas de cada área.

Sin embargo, deben considerarse ciertas razones para no subcontratar,

entre las cuales Romero (2001) señala las siguientes:
1. Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los
empleados que siguen en la empresa baje, manteniendo el
compromiso con la comunidad.
2. Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que
fueron tercerizados).
3. Perder el control sobre el proveedor.
4. Perder la filosofía de la empresa.
5. Incertidumbre existencial.
6. Depender de los proveedores.
7. Perder la confidencialidad.
8. Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Por otro lado, continua señalando el autor, las razones para subcontratar
son las siguientes:
1. Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace
mejor.
2. Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las
condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios
y la tecnología.

24
 3. Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor
productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo,
ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los
recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
4. Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que
por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
5. Convertir los costos fijos en costos variables.
6. Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros,
para utilizar esos recursos para otros propósitos.
7. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la
red de proveedores.
8. Expandir las operaciones durante períodos en los que esa
expansión no podría ser financiada.
9. Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos,
los servicios, entre otros.
10. Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la
asociación de proveedores grandes.

A tales efectos, Romero (2001) al mismo tiempo describe las ventajas y

desventajas del outsourcing
Entre las ventajas teóricas del outsourcing se encuentran:
1. Reducción de costos. Depende de cada caso en particular, pudiendo
ser más o menos importante en función de las condiciones
particulares. Para el análisis es indispensable tener perfectamente
definida la estructura de costes así como el impacto de las distintas
decisiones posibles en dicha estructura.
2. Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente
ya que evita inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones
las soporta la empresa que presta el servicio de outsourcing.

25
 3. Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo
alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costes, plazos,
calidades, entre otros.
4. Mejorar la rentabilidad sobre activos

Igualmente entre las desventajas del outsourcing se encuentran

1. Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor
externo.
2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para
la empresa.
6. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado
no resulte satisfactorio.
7. Reducción de beneficios
8. Pérdida de control sobre la producción.

Aunado a lo anterior los beneficios definidos por el mismo autor son los
siguientes:
1. La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad
de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa
de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo
de proyecto, implantación, administración y operación de la
infraestructura.

26
 2. Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal
de la organización para manejarla.
3. Disponer de servicios de información en forma rápida considerando
las presiones competitivas.
4. A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de
servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.
5. Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas
claves.
6. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

No obstante los riesgos en que se incurren al contar con los servicios de

outsourcing según Romero (2001) son:
1. No negociar el contrato adecuado.
2. Elección del contratista.
3. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
4. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
5. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
6. Inexistente control sobre el personal del contratista.

Se explica entonces, que un proyecto outsourcing requiere de una

metodología para establecerlo la cual lo incluye según Tripier (2000)
1. Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros
2. Analizar si la empresa está preparada cultural, técnica y
gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en
un momento determinado
3. Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis,
establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se
requieren para llevar a cabo el proceso

27
 4. Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos
necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (vía
Internet, por ejemplo)
5. Convencer la necesidad poner en manos de otros la administración
de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin
embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el
desempeño cotidiano de las organizaciones.

La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo

de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la
ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización. La metodología
del outsourcing para Tripier (2000) es esencialmente la incorporación de una
buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para
subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no
tomarse simplemente, como es el caso, de muchas decisiones más, sobre
bases financieras o técnicas. La metodología incluye los pasos sencillos de
evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones.
La metodología ayudara a planear, fijar las expectativas, tanto dentro de
la organización como en el exterior, e indicar aquellas áreas donde se
necesita conocimiento especializado. Por lo tanto, se deberá ver como un
conjunto de herramientas, la cual debe ser personalizada para satisfacer las
necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es
un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más
adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

28
 Cuadro 2. Posibilidad de Outsourcing.

Fuente: Tripier (2000:26)

En este sentido es pertinente resaltar que el outsourcing no está

solamente relacionado con las grandes empresas. Las empresas medianas y
pequeñas lo emplean. Es habitual en las PYME desarrollar externamente el
área fiscal-laboral-jurídica, logística, formación, contable, entre otros. Sin
embargo, deben analizar la rentabilidad e interés de desarrollar interna o
externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricación,
distribución, gestión de recursos humanos, gestión de almacenes, Nuevas
Tecnologías e Internet, entre otros. Además, en muchas ocasiones es
complejo encontrar un "proveedor/socio" para implementar el outsorcing, ya
que no tienen el volumen que tienen las grandes corporaciones.
Indica González (2002) las pequeñas y medianas empresas más
susceptibles a contratar alguna modalidad de outsourcing contables son
aquellas que tienen algunas de las siguientes condiciones:

29
 1. Se desenvuelven en un entorno económico altamente cambiante y
volátil.
2. Empresas o filiales de empresas extranjeras iniciando operaciones
en el país.
3. Por la naturaleza del negocio, necesitan de un personal muy
especializado en áreas no asociadas a la función financiera.
4. Empresas que manejan múltiples productos o servicios y requieren
de una evaluación permanente de su rentabilidad.
5. Recursos limitados ya comprometidos en actividades medulares que
no le permiten acceder a una buena capacidad gerencial en
funciones claves pero de soporte.

Así mismo la contratación de los servicios de outsourcing contable y

tributario debe contemplar las siguientes medidas según García (1999)
1. Una evaluación completa del potencial de outsourcing de la
empresa en función de su cultura, mercadeo y estructura gerencial.
2. El análisis de todas las funciones contables existentes y aquellas
susceptibles a añadirse en los servicios de outsourcing.
3. El establecimiento de la modalidad más adecuada para la empresa
tanto en el corto como en el largo plazo y el mecanismo de transición en el
tiempo.
4. La planificación de todos los cambios en función de costos y retiro
del personal que implicaría tomar el outsourcing contable y tributario.
5. El proceso de calificación de la empresa que ofrezca los servicios
de outsourcing contable y tributario y asegurarse que están en capacidad de
cubrir adecuadamente las necesidades.
6. Crear los parámetros para supervisar y evaluar el desempeño del
proveedor del servicio financiero.
Los más fervorosos ponentes de outsourcing contable y tributario han sido
enfáticos en los beneficios de este fenómeno sobre todo en países en vías

30
de desarrollo, en virtud de las dificultades de la empresas locales para tener
acceso a una gerencia de finanzas efectivas y modernas.
Debe señalarse que las organizaciones que realmente están
preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir,
comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a
preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si
realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compañías.
Para González (2002) la reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad
de considerar el outsourcing como una de las herramientas que pueden
utilizar en el nuevo proceso; aunque es más fácil escribir sobre reingeniería
que llevarla a la práctica. Los principios son acertados y sólidos, pero aún
son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniería espectacularmente
exitosos.
Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia interna en
las organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar
poderosos intereses creados, que encontrarán razones para no realizar
cambios, al menos por el momento o en sus propias áreas. Por la misma
razón, el outsourcing puede ser una ruta más fácil que la reingeniería interna
y puede abrir este callejón sin salida. De hecho, los proveedores de
outsourcing o subcontratistas con frecuencia lograrán sus beneficios a través
de la reingeniería de un proceso para hacerlo más eficiente, una vez que
obtiene el contrato. Las compañías nuevas o los negocios nuevos adoptarán
el outsourcing más fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que
tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus procesos de negocios,
para que sean lo más eficientes, y no copiar simplemente a otros de la
industria.
Sin embargo los servicios de outsourcing dependen de la calidad del
servicio que prestan los terceros y en cuanto a esto señalamos las premisas
en que deben estar soportadas para brindar el servicio de manera eficaz y es

31
allí donde se refleja los conceptos de calidad total, principios, características
de un servicio de calidad, alcances y limitaciones de lamisma.
En relación, a lo anteriormente descrito la calidad total está definida
según Munch (2000) como una cultura organizacional orientada a la
satisfacción integral de las necesidades del cliente, esta cultura de calidad se
fundamenta en los valores y actitudes de los individuos que conforman las
organizaciones y proporcionan niveles altos de satisfacción.
Ese concepto esta desarrollado bajo principios de calidad de servicio que
Según Horovitz (2003) deben ejercer todos los miembros de la organización,
los cuales son los siguientes:
1. El cliente siempre tiene la razón: el cliente es el único juez de la
calidad del servicio, es él quien determina el nivel de calidad.
2. Cumplir con lo prometido: la organización debe conocer las
expectativas de sus clientes y reducir en lo posible la diferencia entre
la prestación del servicio y las expectativas del cliente.
3. Mejora continua: para disminuir errores se debe imponer una disciplina
férrea y realizar un constante esfuerzo.
4. Los detalles son importantes: atendiendo a los detalles es como se
logra mejorar la calidad de los servicios.
5. Los costos de no calidad: el costo es inversamente proporcional al
buen desempeño de procesos y actitudes.
6. La sonrisa: la mejor estrategia de servicio es la sonrisa, si se atiende
al usuario con rapidez eficiencia y una sonrisa habrá calidad en el
servicio.
7. Cuanto más inmaterial sea un servicio, más influencia tendrán sus
aspectos tangibles: para juzgar la calidad de un servicio, el cliente
recurre a signos indirectos concretos en especial la apariencia física ,
el precio y el riesgo percibido (el cliente que recibe inicialmente poca
información y ayuda encontrará que el servicio es de menor calidad)

32
 Aunado a esto, un servicio de calidad debe contar con características
específicas la cuales determinaran si efectivamente existe, en tal sentido,
Munch, (2002) señala las siguientes:
1. Confiabilidad. Cumplir al cliente con lo que se le promete, mediante
consistencia de desempeño y confiabilidad. En otras palabras
respetar la promesa y los niveles de exactitud, otorgando el
servicio de acuerdo con lo previsto y estipulado.
2. Capacidad de respuesta. Es la voluntad y disponibilidad para
brindar el servicio en el tiempo asignado, procesando operaciones
rápidamente y respondiendo inmediatamente a las llamadas.
3. Competencia. Consiste en poseer las habilidades y los
conocimientos requeridos para desempeñar el servicio, tales como
destrezas de la gente que atiende al público, conocimientos y
habilidades del personal de soporte, entre otros.
4. Accesibilidad. Se refiere a la facilidad de contacto y acercamiento,
a no hacer esperar el cliente, a una localización conveniente y a
establecer horas adecuadas de operación.
5. Cortesía. Mantener una actitud de amabilidad, respeto
consideración y amistad hacia el cliente, mediante la consideración
para los derechos del cliente y la adecuada apariencia del personal
que lo atiende.
6. Comunicación. Mantener a los clientes informados con un lenguaje
que puedan entender, escucharlos, explicar el servicio, los costos y
discrepancias, así como asegurarse de que sus problemas sean
resueltos.
7. Credibilidad. Veracidad, credibilidad y honestidad, con el objetivo
de satisfacer los mejores intereses de los clientes. Comprende
aspectos como el nombre de la organización, su reputación, las
características propias del personal de contacto y el grado de
involucramiento en interacciones con clientes.

33
 8. Seguridad. El servicio debe estar libre de peligro, riesgo o duda de
tal manera que el cliente disfrute de seguridad física y económica,
a la vez que de confidencialidad. Se deben tener en cuenta las
necesidades de seguridad en el servicio que requieren los clientes.
9. Comprensión. Esfuerzos serios para conocer las necesidades de
los clientes, aprender los requerimientos específicos del cliente,
proveer atención individual y reconocer a los usuarios constantes.
10. Tangibilidad. Se refiere a las situaciones que el usuario percibe o
toca, a la evidencia física del servicio, los beneficios del servicio,
las facilidades físicas del local, la apariencia del personal y la
cortesía y prontitud en la atención.
Este mismo autor señala que un servicio de calidad no escapa de tener
ciertos alcances y limitaciones entre los cuales señala:

Alcances

1. Bien implementado, eleva sustancialmente los niveles de calidad y

productividad.
2. Eleva la competitividad.
3. Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
4. Proporciona a los empleados y directivos la posibilidad de encontrar
un sentido y significado a su vida mediante el trabajo.
5. El fin último de la excelencia es convertir a las empresas en un medio
para lograr el bienestar de la sociedad, al generar productos y
servicios de calidad a bajo precio.
6. Es una mística que confiere a los individuos la felicidad que
proporciona el deber cumplido.
7. Es un reencuentro con los valores trascendentales de la humanidad
que promueve la liberación de los individuos, en cuanto a todos los

34
 contravalores prevalecientes en una sociedad de consumo que
fomenta la destrucción espiritual del hombre.
8. Se obtienen las tres aspiraciones básicas de las organizaciones
sobresalientes: seres humanos valiosos e identificados con su trabajo,
elevados índices de productividad y calidad y clientes altamente
satisfechos.
9. La calidad y excelencia “no cuestan”, son una inversión que optimiza
recursos.

Limitaciones

1. Para algunos puede parecer demasiado idealista.

2. Requiere de un cambio de mentalidad y de cultura, más que un
programa, es una filosofía cuya implantación requiera tiempo, esfuerzo
y dinero.
3. El compromiso y la participación de la alta dirección es indispensable,
de lo contrario está condenado al fracaso.
4. Se requiere de consistencia y constancia; los resultados se ven a
mediano y largo plazos.
5. Para muchos es moda, lo que origina falta de compromiso en los
directivos.
6. Algunas empresas lo consideran como un mal necesario para certificar
sus productos a nivel internacional.

Definición términos básicos

A continuación se presentan la definición de los términos básicos

utilizados en el desarrollo de la investigación definidos por Hernández (2002).
Calidad: hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo
necesario para ello.

35
 Calidad Total: teoría de la administración empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
Contabilidad: sistema de información basado en el registro, clasificación,
medición y resumen de cifras significativas que expresadas básicamente en
términos monetarios, muestra el estado de las operaciones y transacciones
realizadas por un ente económico contable. Hernández (2002).
Contrato: acto por el cual una parte se obliga para con otra dar, hacer o
no hacer, alguna cosa. Hernández (2002).
Costo directo: cualquier costo de producción que es directamente
identificable en el producto final. Hernández (2002).
Costo fijo: costo que no varía ante cambios en el nivel de producción.
Hernández (2002).
Eficacia: indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de
tiempo, respecto a lo planeado. Hernández (2002).
Eficiencia: indicador de menor costo de un resultado, por unidad de
factor empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de
los resultados respecto al costo de producir esos resultados. Hernández
(2002).
Empresa de Servicios: empresa que presta servicios, pero que no
participa en la producción de los bienes. Hernández (2002).
Empresa: sociedad mercantil o industrial fundada para emprender o llevar
a cabo construcciones, negocios o proyectos de importancia. Hernández
(2002).
Evaluar: acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un
momento y espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo
momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e
introducir medidas correctivas oportunas. Hernández (2002).
Gerencia: función mediante la cual las empresas y el Estado logran
resultados para satisfacer sus respectivas demandas Hernández (2002).

36
 Globalización: es una teoría entre cuyos fines se encuentra la
interpretación de los eventos que actualmente tienen lugar en los campos del
desarrollo, la economía mundial, los escenarios sociales y las influencias
culturales y políticas. La globalización es un conjunto de propuestas teóricas
que subrayan especialmente dos grandes tendencias: (a) los sistemas de
comunicación mundial; y (b) las condiciones económicas, especialmente
aquellas relacionadas con la movilidad de los recursos financieros y
comerciales. Hernández (2002).
Impuesto: tributo sin contraprestación exigido por el Estado. Hernández
(2002).
Outsourcing: como la subcontratación de servicios que busca agilizar y
economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los
objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren
en lo que les es propio Hernández (2002).
Reingeniería: procesos administrativos o de producción. Implica ingeniar
con apoyo de las ciencias y la tecnología. Aplicada a las organizaciones
significa rediseñar sus estructuras, procesos, métodos, formas, planta y
equipos, para hacerla más eficiente y eficaz y acorde con las exigencias
futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales
de hacer las cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El
segundo es lograr resultados con menos operaciones, en menor tiempo,
menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfacción del cliente.
Hernández (2002).

Conceptualización y operacionalización de las variables

Definición nominal de la variable Outsourcing: como la subcontratación de

servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el
cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo
que las empresas se centren en lo que les es propio. Hernández (2002).

37
 Definición nominal de la variable Calidad de Servicio: significa satisfacer,
de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas
necesidades que tienen y por la que se contrato es decir el grado de
satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que
consiste el servicio en sus diferentes niveles y alcances. González (2002)
Definición real de la variable Outsourcing, se hace a través de las
siguientes dimensiones: para el primer objetivo: Procesos, para el segundo
objetivo: Ventajas y Desventajas. Para la variable Calidad de Servicio, las
dimensiones son: características de la calidad de servicio.
Definición operacional de la Variable Outsourcing la cual viene dada
en el primer objetivo por los procesos de Tecnología, Recursos humanos,
Capacidad de la empresa, Contrato, Diseño del Programa e Implementación
del Programa. Para el segundo objetivo, por la Reducción de costos,
Flexibilidad, Rentabilidad, Mejor tecnología, Estancamiento, Pérdida de
Control y Riesgo. En el caso de la variable calidad de servicio, la definición
operacional del tercer objetivo, se expresa a través de las características de
Confiabilidad, Seguridad, Comunicación, Cortesía, Capacidad de Repuesta,
Comprensión y Tangibilidad.

38
 Cuadro 03. OPERALIZACION DE VARIABLES

Objetivo General: Evaluar la calidad del servicio de outsourcing contable en las pymes del Municipio
Valera estado Trujillo
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores Items
Tecnología 1
2

Outsourcing
Identificar los procesos Procesos de Recursos humanos,

Contable
de outsourcing contable outsourcing Capacidad de la empresa 3
en las pymes del contable Contrato 4
Municipio Valera estado Diseño del Programa 5
Trujillo. Implementación del Programa 6

Reducción de costos
7
Ventajas Flexibilidad
Establecer las ventajas y 8
Rentabilidad
desventajas del 9
Mejor tecnología
outsourcing contable en 10
las pymes del Municipio
Desventajas Estancamiento
Valera estado Trujillo. 11
Pérdida de Control
12
Riesgo
13
Confiabilidad 14
Verificar la calidad del Seguridad 15
Calidad del

servicio de outsourcing Comunicación 16

servicio

Calidad del 17
contable en las pymes Cortesía
servicio 18
del Municipio Valera Capacidad de Repuesta
estado Trujillo Comprensión 19
Tangibilidad 20

Fuente: Briceño, (2007)

 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se especifica la metodología a seguir en la investigación

tomando en cuenta el tipo y diseño a utilizar, las unidades de análisis, las
técnicas e instrumentos para la recolección de información, la validez y
confiabilidad del instrumento y el procedimiento utilizado para la recolección y
análisis correspondientes de datos.

Tipo de investigación

El objeto de estudio puede percibirse a través del tipo de investigación a

desarrollar, en este sentido, Hernández (1998:185) define que los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades más importantes de sujetos y
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido al análisis. Por su
parte Arias (1999) expresa lo siguiente La investigación descriptiva consiste
en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer
su estructura o comportamiento.
En tal sentido, la presente investigación es de tipo descriptiva, pues
persigue como fin fundamental evaluar un conjunto de modelos, situaciones y
hechos que caracterizan una actuación de sujetos o grupos de personas, en
este caso, evaluar la calidad del outsourcing contable sin hacer algún tipo de
modificación al mismo. La investigación planteada en su fase descriptiva y
para el logro de los objetivos utilizará los métodos de medición, con base en
la cuantificación estadística descriptiva para el procesamiento, manejo y
presentación de los datos, además este tipo de investigación permite realizar
una revisión documental para justificar conceptualmente las teorías
pertinentes al objeto de estudio.

Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es el plan concebido globalmente para

responder a las preguntas de la misma. Dentro de esta categoría, el estudio
se ubica en un diseño transversal descriptivo de campo, ya que consiste en
la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos
sin manipular o controlar variable alguna, se estudian variables
simultáneamente en determinado momento y tiene como objeto indagar los
valores y la incidencia en que se manifiestan una o más variables. El diseño
de campo, según Tamayo (1992); Permite recolectar los datos en el mismo
sitio en que se producen, en un momento dado.

Universo de la investigación

El universo de esta investigación abarca la población que portará la

información relacionada con evaluar la calidad del outsourcing contable en
las pymes del municipio Valera estado Trujillo. Sierra (1989:195) señala: El
Universo está formado por toda la población o conjunto de unidades que se
quiere estudiar y que podrán ser observadas individualmente en el estudio.

Población

El universo de este estudio esta formado por un tipo de población. Se

tomará como conjunto de población a las 1.500 pymes que se encuentran
ubicadas en el municipio Valera estado Trujillo En este sentido, Hernández
(1998) define la población como el conjunto de elementos de los cuales se
pretende indagar y conocer sus características o una de ellas; para ello serán
válidas las conclusiones obtenidas de la investigación.

41
Muestra
Si se toma la muestra como una delimitación de la población que
represente todas sus características. En esta investigación se seleccionará
una muestra del conjunto de población conformado las 1.500 pymes que se
encuentran ubicadas en el municipio Valera estado Trujillo. Según
Hernández (1998) La muestra es un subgrupo de la población. El tamaño de
esta muestra estará determinado a partir de una estimación la cual se calcula
a partir del error estándar, será la diferencia entre la muestra estimada y la
muestra real, y la varianza da la muestra que se determinará en términos de
probabilidades, en esta investigación el tamaño de la muestra es de 316
pymes (ver anexo).

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica a ser aplicada para la recolección de datos por parte de esta

investigación es la observación mediante encuesta, considerando el criterio
al respecto establece Arias (1999) al indicador que la observación de la
realidad puede requerir de un instrumento o formato elaborado por el propio
investigador, para el registro de aquellos datos que son de importancia para
el estudio. La técnica y elaboración de un buen instrumento o formato
determinan en gran medida la calidad de la información, siendo esta la base
para las etapas subsiguientes. Por consiguiente, la técnica que se utilizara en
esta investigación será la encuesta, de esta manera se cumple el criterio de
Méndez C (1995:155) que expresa:

La recolección de información por encuestas se hace a través

de formularios los cuales tienen aplicación en aquellos
problemas que se pueden investigar por métodos de
observación, análisis de fuentes documentales y demás
sistemas de conocimientos. La encuesta permite el
conocimiento de las motivaciones, actitudes y opiniones de los
individuos con respecto a su objeto de estudio.

42
 La recolección de información por encuesta se hace a través de
instrumentos diseñados para tal fin, en este caso se realizarán dos
cuestionarios que serán aplicados a las pymes que se encuentran ubicadas
en el municipio Valera estado Trujillo. Durante este estudio serán analizados
los datos proporcionados por las pymes ubicadas en el municipio Valera
estado Trujillo con la finalidad de alcanzar cada uno de los objetivos
propuestos, el cuestionario número 1 constará de 6 preguntas de tipo cerrado
para dar respuesta al objetivo de identificar los procesos de outsourcing
contable y el cuestionario número 2 contendrá 14 preguntas de selección
múltiple calificadas con las alternativas: siempre, algunas veces, nunca para
dar respuesta a los objetivos relacionados con las ventajas y desventajas del
outsourcing contable y calidad del servicio.
.

Validez y confiabilidad

Estos aspectos relacionados con la validez y confiabilidad son bastante

importantes y deseables en un trabajo de investigación ya que garantiza al
investigador que la información obtenida le podrá ayudar en su propósito.
Para la validación de los instrumento se someterá a evaluación de los mismo
por tres expertos uno en metodología y dos en el tema.

Validez

Según Hernández, (1998) La validez se refiere al grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir. Para determinar
la validez de los instrumentos aplicados se consulto con tres expertos uno en
el área metodológica y dos en el área administrativa y contable, Dra
Guillermina Ruiz, Lcdo Jesús González (Msc) Lcda. Amalía Jiménez (Msc).

43
Confiabilidad

Para Hernández, (1998) la confiabilidad de un instrumento de medición se

refiere al grado que la aplicación repetida de un instrumento al mismo u otro
sujeto u objeto, arroje similares resultados. Para determinar la confiabilidad
existen diversos procedimientos de medición los cuales utilizan fórmulas que
producen coeficientes que pueden oscilar entre 0 y 1, donde el coeficiente 0
significa confiabilidad nula y el coeficiente 1 representa un máximo de
confiabilidad. En este sentido se aplicará el método de Coeficiente KR-20 de
Kuder Richardson (1937) cuya interpretación es la misma que la del
coeficiente Alfa, el resultado de la confiabilidad para el instrumento número 1
es de un 80% y para el instrumento número 2 es de un 85%, que de acuerdo
con Thorndike (1989) es considerada alta.

Procedimiento de análisis de datos

Una vez que se haya recolectado la información, los datos

correspondientes a cada aspecto del fenómeno que se haya
conceptualizado, se tabularan para cada grupo de análisis obteniéndose una
descripción general, luego se codifican y tabulan a objeto de analizar los
hallazgos de la manera más exacta posible.
Para llevar a cabo la investigación se ejecutaran principalmente los
siguientes pasos:
1. Investigación y recopilación de los antecedentes relevantes
para el estudio, así como las conceptualizaciones teóricas en el
área.
2. Definición de la metodología a utilizar, así como los criterios de
selección para establecer la población definitiva de la
investigación.

44
3. Recolección de datos sobre la variable objeto de estudio.
4. Definición de los procedimientos para el análisis de los datos
considerando la especificación de la variable objeto de estudio.
5. Análisis e interpretación de los resultados.
6. Elaboración de las conclusiones y recomendaciones del
estudio.

45
 CAPÍTULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se analizan los resultados obtenidos a través de

esta investigación, para la cual se diseñó dos instrumentos de recolección de
la información que en líneas generales permite Evaluar la calidad del servicio
de outsourcing contable en las pymes del Municipio Valera estado Trujillo. La
población objeto de estudio estuvo conformada por 1.500 pequeñas y
medianas empresas inscritas en la patente de industria y comercio de la
Alcaldía del Municipio Valera estado Trujillo, los instrumentos fueron
aplicados a una muestra aleatoria de 316 pymes durante el período de enero
a diciembre de 2007.
A continuación se presentan las tablas de frecuencias y distribuciones
porcentuales de los ítems que componen los instrumentos de medición,
acompañado de un análisis que permite tener una descripción de las
características de la población con relación a la evaluación de la calidad del
servicio de outsourcing contable en las pymes del Municipio Valera estado
Trujillo.

Tabla 01

El tipo de tecnología que utiliza su outsourcing contable para realizar

sus procesos es computarizada
Categorías Frecuencia Porcentaje
Si 298 94,30%
No 18 5,70%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

46
47
 Gráfico 01

Distribución porcentual de tecnología computarizada utilizada por el

outsourcing contable para realizar sus procesos

No
5.70%

Si
94.30%

Fuente: Resultado Tabla 01

Al consultar que si el tipo de tecnología que utilizan las empresas de

outsourcing contable es computarizada el 94,30 % manifestó que si, por lo
tanto se puede afirmar que los servicios de outsourcing contable cuentan con
un adecuado sistema para realizar sus procesos, siendo el objeto de
contratar servicios de outsourcing que la tecnología que utiliza sea la más
avanzada

48
 Tabla 02

Considera Ud. que el recurso humano que emplea su servicio de

outsourcing contable está capacitado para realizar los procesos contables de
su empresa.

Categorías Frecuencia Porcentaje

Si 223 70,57%
No 93 29,43%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 02
Considera Ud que el recurso humano que emplea su servicio de
outsourcing contable esta capacitado para realizar los procesos contables de
su empresa

No
29.43%

Si
70.57%

Fuente: Resultado Tabla 02

En cuanto al recurso humano, un 70,57 % consideró que está

capacitado mientras que un 29,43% opina que no lo está, por lo tanto si el
servicio de outsourcing depende del profesional que lo ejecute entonces se

49
puede revelar que las personas encargadas de este proceso esta capacitada
para proporcional ventajas a la empresa que le sirvan.

50
 Tabla 03

Considera ud que la empresa de outsourcing está capacitada para

realizar los procesos contables de su empresa

Categorías Frecuencia Porcentaje

Si 288 91,14%
No 28 8,86%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 03
Considera ud que la empresa de outsourcing está capacitada para
realizar los procesos contables de su empresa

No
8.86%

Si
91.14%

Fuente: Resultado Tabla 03

Un 91,14% considera que la empresa de outsourcing contable está

capacitada para realizar los procesos contables de la empresa mientras que
el 8,86% opina que la empresa no esta capacitada. Este indicador es de
suma importancia, por cuanto se relaciona con la confianza que le brinda a
las pymes, el servicio que están recibiendo y es de vital importancia que

51
exista este nivel de confianza sin embargo se pueden descuidar en el
seguimiento y control que se les realiza por exceso de la misma.

Tabla 04

Realizó un contrato claro al contratar los servicios de outsourcing

contable

Categorías Frecuencia Porcentaje

Si 62 19,62%
No 254 80,38%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 04
Realizó un contrato claro al contratar los servicios de outsourcing
contable
Si
19.62%

No
80.38%

Fuente: Resultado Tabla 04

El 80,38% de las empresas no realizaron un contrato claro, solo un

19,62% lo estableció de manera explicita al comienzo de la contratación por
lo tanto se puede inferir que las empresas al contratar los servicios de
outsourcing no establecen clara y específicamente los términos dentro de los
cuales se desarrollaran los servicios, lo cual se traduce posteriormente en

52
posibles conflictos entre las partes, tal como lo señala la teoría, este es uno
de los aspectos que debe estar muy preciso a los efectos de la contratación.

53
 Tabla 05
Se creó un programa de outsourcing contable para la realización de
sus procesos contables

Categorías Frecuencia Porcentaje

Si 18 5,70%
No 298 94,30%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 05
Se creó un programa de outsourcing contable para la realización de
sus procesos contables

Si
5.70%

No
94.30%

Fuente: Resultado Tabla 05

Al preguntar si se había creado un programa de outsourcing para los

procesos contables un 94,30% manifestó que no, solo un 5,70% lo había
creado por lo tanto al no establecerse un programa la empresa no tendrá
conocimiento de alguno de cómo se llevarán a cabo sus procesos lo cual
podría ser una desventaja al no establecer criterios y de esta manera no
poder controlarlos ni evaluarlos, inclusive podría ser motivos de retrasos e
incumplimientos por parte de la empresa prestadora del servicio.

54
 Tabla 06
Implementó un programa de outsourcing contable para la realización
de sus procesos contables

Categorías Frecuencia Porcentaje

Si 16 5,06%
No 300 94,94%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico Nº 06
Implementó un programa de outsourcing contable para la realización
de sus procesos contables
Si
5.06%

No
94.94%

Fuente: Resultado Tabla 01

Únicamente un 5,06% implementó un programa de outsourcing

contable para realizar sus procesos lo cual indica que en general las pymes y
las empresas de servicio de outsourcing contable no siguen un programa
para realizar sus procesos. Lo anterior indica que los servicios de outsorcing
contable tienen procesos medianamente adecuados ya que, aunque cuentan
con adecuados sistemas de procesamiento de datos en algunos de los casos
el recurso humano no está capacitado, así como también no se establecen
claramente los contratos, los programas y la implementación del mismo lo

55
cual permite que no se tengan estándares para un funcionamiento adecuado
de los servicios de outsourcing contable.

Tabla 07
La empresa ha tenido una reducción en sus costos desde la
contratación de outsourcing contable

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 298 94,30%
Algunas Veces 7 2,22%
Nunca 11 3,48%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 07
La empresa ha tenido una reducción en sus costos desde la
contratación de outsourcing contable

Algunas Veces Nunca

2.22% 3.48%

Siempre
94.30%

Fuente: Resultado Tabla 07

Un 94,30% ha manifestado que desde la contratación del outsourcing

contable ha tenido una reducción de sus costo y tan solo un 3,48% ha
contestado que nunca por lo que se puede observar que al lograr una
reducción de los costos fijos de la empresa trasladándolo a un costo variable

56
los puntos de equilibro de la empresa disminuye por lo que esta diferencia
podría ser utilizada de manera más eficiente en otro gasto más necesario o
simplemente no sea utilizado, en todo caso la ganancia aumentaría.

Tabla 08
La empresa se adapta más a sus clientes desde la contratación de
outsourcing contable

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 276 87,34%
Algunas Veces 22 6,96%
Nunca 18 5,70%
Total 316 100,00%

Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 08.
Algunas Veces Nunca
6.96% 5.70%

Siempre
87.34%

Fuente: Resultado Tabla 08

Al encuestarse en cuanto a que si la empresa se adapta más a sus

clientes desde la contratación de outsourcing contable un 87,34% respondió
de que siempre se adapta mientras que un 5,70% contesto que nunca por lo
tanto la hace mas competitiva y le permite desarrollarse más rápidamente al

57
proporcionar respuestas más rápidas y eficaces a sus clientes, dándole una
ventaja antes sus competidores.

Tabla 09
La empresa hace un mejor uso de sus recursos desde la contratación
de outsourcing contable

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 264 83,54%
Algunas Veces 23 7,28%
Nunca 29 9,18%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 09
La empresa hace un mejor uso de sus recursos desde la contratación
de outsourcing contable

Nunca
Algunas Veces 9.18%
7.28%

Siempre
83.54%

Fuente: Resultado Tabla 09

El 83,54% afirma hacer mejor uso de sus recursos desde la

implementación del outsourcing contable y un 9,18% contestó que no por lo
que el recurso humano, financiero y hasta físico estaría enfocado
exclusivamente al desarrollo de la actividad de la empresa y esta podrá

58
desenvolverse de mejor manera al no destinar recursos a otra área distinta a
la de su objeto principal logrando alcanzar metas y objetivos a corto, mediano
y largo plazo en menor tiempo.

Tabla 10
El servicio de outsourcing contable utiliza tecnología mejor a la que
dispone la empresa para fines contables

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 276 87,34%
Algunas Veces 35 11,08%
Nunca 5 1,58%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 10
El servicio de outsourcing contable utiliza tecnología mejor a la que
dispone la empresa para fines contables
Algunas Veces Nunca
11.08% 1.58%

Siempre
87.34%

Fuente: Resultado Tabla 10

Casi la totalidad de los encuestados (87,34% siempre y 11,08%

algunas veces) manifiestan que la tecnología que utilizan los servicios de
outsourcing contable es mejor a la tecnología que ellos disponen para
realizar los procesos contables solo un 1,58% afirma lo contrario.

59
 Tabla 11
Ventajas del Outsourcing Contable
Reducción de Mejor
Ventajas Flexibilidad Rentabilidad
Costos tecnología
Siempre 94,30% 87,34% 83,54% 87,34%
Algunas veces 2,22% 6,96% 7,28% 11,08%
Nunca 3,48% 5,70% 9,18% 1,58%
Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 11
Ventajas del Outsourcing Contable
Siempre, 94.30%

Siempre, 87.34%

Siempre, 83.54%

Siempre, 87.34%
100.00%

90.00%

80.00%

70.00%

Algunas veces, 11.08%

60.00%
Algunas veces, 7.28%
Algunas veces, 6.96%
Algunas veces, 2.22%

50.00%
Nunca, 9.18%

40.00%
Nunca, 5.70%
Nunca, 3.48%

Nunca, 1.58%
30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Reducción de Costos Flexibilidad Rentabilidad Mejor tecnología

Fuente: Resultado Tabla 11

Por lo anteriormente descrito se puede inferir que las pymes que

utilizan los servicios de outsourcing contable afirman obtener las ventajas
que proporcionan este tipo de servicio en cuanto a costos, flexibilidad,
rentabilidad y tecnología.

60
 Tabla 12
El servicio de outsourcing contable innova en los aspectos
tecnológicos y humanos

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 219 69,30%
Algunas Veces 76 24,05%
Nunca 21 6,65%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico Nº 12
El servicio de outsourcing contable innova en los aspectos
tecnológicos y humanos

Nunca
6,65%

Algunas
Veces
24,05%

Siem pre
69,30%

Fuente: Resultado Tabla 12

Al preguntar si el servicio de outsourcing contable innova en los

aspectos tecnológicos y humanos un 69,30% contesto que siempre, un
24,05% algunas veces y un 6,65% nunca, lo que significa que si unas de las
razones por las cuales se subcontrata es para aprovechar las innovaciones
con la menor cantidad de recursos entonces las pymes del municipio Valera
cuentan en la mayoría de las veces con este beneficio.

61
 Tabla 13
Tiene Ud control sobre sus procesos contables

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 39 12,34%
Algunas Veces 106 33,54%
Nunca 171 54,11%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 13
Tiene Ud control sobre sus procesos contables

Siem pre
12,34%

Nunca
54,11% Algunas
Veces
33,54%

Fuente: Resultado Tabla 13

Un 54,11% no tiene control sobre sus procesos contables un 33,54%

algunas veces y tan solo un 12,34% siempre por lo que la empresa queda a
expensas de terceros al momento de llevar a cabo sus procesos por lo que
entonces la calidad del servicio es de viral importancia ya que de ellas
dependería la correcta o incorrecta aplicación de procesos contables.

62
Tabla 14
Por razones que atañen a la empresa de servicio de outsourcing
contable, la empresa ha sufrido algún tipo de multa o sanción por parte de las
autoridades competentes

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 123 38,92%
Algunas Veces 24 7,59%
Nunca 169 53,48%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 14
Por razones que atañen a la empresa de servicio de outsourcing
contable, la empresa ha sufrido algún tipo de multa o sanción por parte de las
autoridades competentes

Siempre
38.92%

Nunca
53.48% Algunas Veces
7.59%

Fuente: Resultado Tabla 14

Un 53,48 manifiesta nunca haber sido sancionado por parte de las

autoridades competentes por razones que atañen a la empresa de servicio
de outsourcing contable sin embargo un 38,92% dice haber sido sancionado
por causa de los servicios de outsourcing contable. Las desventajas de
utilizar estos servicios se manifiestan en la falta de control en materia

63
contable por parte de las pymes lo que se traduce en posibles sanciones
para ellas.

Tabla 15
Confía plenamente en los profesionales que le proporcionan los
servicios de outsourcing contable

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 226 71,52%
Algunas Veces 84 26,58%
Nunca 6 1,90%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 15
Confía plenamente en los profesionales que le proporcionan los
servicios de outsourcing contable

Nunca
Algunas 1,90%
Veces
26,58%

Siem pre
71,52%

Fuente: Resultado Tabla 15

Un 71,52% siempre confía en los profesionales que le proporcionan

los servicios de outsourcing contable, un 26,58 lo hace algunas veces y un
1,90% nunca lo hace. Este aspecto es de suma importancia por cuanto se

64
evidencia que las pymes al contratar este tipo de servicio están depositando
su información, sintiéndose seguras del manejo que se hace de la misma.

Tabla 16
Al presentarse problemas en materia contable financiera ha tenido
apoyo de sus servicios de outsourcing contable

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 122 38,61%
Algunas Veces 190 60,13%
Nunca 4 1,27%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 16
Al presentarse problemas en materia contable financiera ha tenido
apoyo de sus servicios de outsourcing contable

Nunca Siem pre

1,27% 38,61%

Algunas
Veces
60,13%

Fuente: Resultado Tabla 16

Al presentarse problemas en materia contable financiera un 60,13%

ha tenido apoyo de sus servicios de outsourcing contable algunas veces, un
38,61% siempre y un 1,27% nunca por lo que la empresas de outsourcing no

65
siempre están disponibles para las pymes lo que ocasiona que ellas tengan
que resolver en un determinado momento sus problemas sin contar con la
asesoría adecuada para la toma de decisiones.

Tabla 17
Se reúne con la empresa de servicio de outsourcing contable para la
discusión de los temas relacionado con sus funciones

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 26 8,23%
Algunas Veces 226 71,52%
Nunca 64 20,25%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 17
Se reúne con la empresa de servicio de outsourcing contable para la
discusión de los temas relacionado con sus funciones

Nunca
Sie m pre
20,25%
8,23%

Algunas
Ve ce s
71,52%

Fuente: Resultado Tabla 17

Un 71,52% de las pymes se reúne algunas veces con la empresa de
servicio de outsourcing contable para la discusión de los temas relacionados
con sus funciones, un 20,25% no se reúne nunca y tan solo un 8,23 se reúne

66
periódicamente por lo tanto la comunicación no es constante solo se realiza
cuando una de las partes lo considera necesario.

Tabla 18
El personal de la empresa de servicio de outsourcing contable se
muestra interesado al exponer planteamientos con respecto a su empresa

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 177 56,01%
Algunas Veces 134 42,41%
Nunca 5 1,58%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 18
El personal de la empresa de servicio de outsourcing contable se
muestra interesado al exponer planteamientos con respecto a su empresa

Nunca
Algunas 1,58%
Veces
42,41%

Siem pre
56,01%

Fuente: Resultado Tabla 18

En un 56,01% siempre el personal de la empresa de servicio de

outsourcing contable se muestra interesado al exponer planteamientos con
respecto a su empresa, un 42,41% algunas veces y un 1,58% no muestra
interés nunca, por lo que ellos demuestran que los planteamientos que según

67
su criterio no son relevantes no le muestran la importancia debida que se le
deben prestar a todos sin excepción

Tabla 19
Le da respuesta a sus planteamientos de manera oportuna

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 211 66,77%
Algunas Veces 79 25,00%
Nunca 26 8,23%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico 19
Le da respuesta a sus planteamientos de manera oportuna
Nunca
8,23%

Algunas
Veces
25,00%

Siem pre
66,77%

Fuente: Resultado Tabla 19

Un 66,71% de las empresas de servicios contables siempre les da a

las pymes respuesta de manera oportuna, un 25,00% algunas veces y un
8,23% nunca, esto demuestra que la mayoría de las veces las pymes
cuentan con respuestas oportunas a sus interrogantes o problemas que se
presenten lo que denota que la capacidad de respuesta es alta.

68
 Tabla 20
Se siente satisfecho con los servicios de outsourcing contable que le
prestan a su empresa

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 267 84,49%
Algunas Veces 41 12,97%
Nunca 8 2,53%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico Nº 20
Se siente satisfecho con los servicios de outsourcing contable que le
prestan a su empresa

Nunca
2,53%
Algunas Veces
12,97%

Siem pre
84,49%

Fuente: Resultado Tabla 20

Un 84,49% siempre se siente satisfecho con los servicios de

outsourcing contable que le prestan a su empresa, un 12,97% algunas veces
y un 2,53% nunca por lo tanto si las empresas manifiesta satisfacción
muestra que los servicios de outsourcing contables cumplen con sus

69
expectativas lo que se traduce que los principios de la calidad total están
presentes en estos servicios.

Tabla 21
Percibe las ventajas y beneficios que ofrece sus servicios de
outsourcing contable

Categorías Frecuencia Porcentaje

Siempre 104 32,91%
Algunas Veces 175 55,38%
Nunca 37 11,71%
Total 316 100,00%
Fuente: Instrumento Aplicado

Gráfico Nº 21
Percibe las ventajas y beneficios que ofrece sus servicios de
outsourcing contable

Nunca
11,71%
Siem pre
32,91%

Algunas Veces
55,38%

Fuente: Resultado Tabla 21

Un 55,38% algunas veces palpa las ventajas y beneficios que ofrece

sus servicios de outsourcing contable, un 32,91% siempre y un 11.71%
nunca.

70
 Los resultados obtenidos sobre la calidad del servicio del outsourcing
contable demuestran que medianamente satisface las necesidades de las
pymes y un pequeño porcentaje ofrece servicios de calidad que cumplan con
las expectativas del cliente.

71
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Con el objetivo de ahorrar costos, acceder a innovaciones tecnológicas de

primer nivel sin que esto conlleve elevadas inversiones, la contratación de
terceros para desarrollar procesos no relacionados con las áreas principales
de las empresas, se está convirtiendo en uno de las principales estrategias
tanto de las grandes compañías como de las pymes, debido a que estas se
encuentran limitadas y cuentan pocos recursos para realizar todas las
funciones de las empresas, sin embargo la calidad que prestan las empresas
de outsourcing es de vital importancia ya que depende de ellas, la buena
ejecución de las funciones del área a que se refiere, una de las áreas que
con mayor frecuencia utiliza este tipo de servicios externos es el área
contable, cuya fuente de fuente de información es primordial para los
gerentes financieros por lo tanto la calidad de este servicio es determinante
para la permanencia o no en el mercado.

Bajo este enfoque las pymes del estado Trujillo, específicamente en el

municipio Valera hacen uso del outsourcing contable en un 100% de ellas, es
decir las 1.500 pymes cuentan con este sistema externo para el registro
contable de sus operaciones, por lo que se desarrollo este estudio para
evaluar la calidad del servicio de outsourcing contable y determinar de esta
manera si es realmente efectivo o no, si se obtienen las ventajas o

72
desventajas del mismo, en este sentido la investigación demostró según los
datos obtenidos lo siguientes rasgos resaltantes del outsourcing contable.
Los procesos de outsourcing contable lo realizan en un 94,30% a través
de sistemas computarizados, con un personal capacitado en un 70,57%, sin
embargo el 80,38% expresó que no se realizó un contrato definido con la
empresa de outsourcing, y un 94,30% no creo ni implemento ningún
programa lo que refleja que las empresas que prestan los servicios cuentan
con las herramientas necesarias para una calidad óptima no obstante el no
contar con contratos y programas pre-establecidos deja abierta la posibilidad
que no cubra las necesidades de la empresa por hacerse los procedimientos
de manera improvisadas sin tomar en cuenta las características de cada
empresa, solo siguiendo los lineamientos que la misma empresa de
outsourcing establezca.
En cuanto a las ventajas del uso de la subcontratación se ha evidenciado
que las pymes han tenido una reducción de costos en un 94,30% se adapta
más a sus clientes y hace mejor usos de sus recursos, por consiguiente
resulta ventajoso desde el punto de vista financiero el que las empresas
contraten a terceros para el desarrollo de la función contable, no obstante las
mismas empresas manifestaron que aunque un 69,30% los outsourcing
innovan en tecnología un 54, 11% pierde el control sobre sus procesos
contables, esto aunado a que no se establecen los contratos ni programas
trae como consecuencia que la pyme dependa únicamente de terceros y
pierda participación en actividades que son importantes para las finanzas de
la empresa y esto se evidencia ya que en un 38,92% se han visto
sancionadas por los distintos organismos que las regulan.
En lo referente a la calidad del servicio se observo que en un 71,52% los
profesionales que ejecutan las tareas contables son confiables, y es un
60,13% que les proporcionan el apoyo al presentarse problemas lo que
infiere que la calidad en cuanto a confiabilidad y seguridad es medianamente
buena ya que no siempre se cuenta con el servicio requerido. Por otra parte,

73
un no existe una comunicación constante entre las partes ya que un 71,52%
señala que se reúnen algunas veces, mientras que en un 56,01 el personal
se muestra interesado al exponer los planteamientos de la pyme con una
capacidad de respuesta oportuna en un 66,77% lo que permite que un
84,49% este satisfecho con los servicios recibidos.
Lo anteriormente descrito infiere que la calidad del servicio es aceptable
por la mayoría de las empresas que lo contratan, sin embargo existe un
porcentaje que se ven desasistidas por los outsourcing y esto se evidencia
en cuanto a un 55,38% solo percibe las ventajas algunas veces, por lo que
se demuestra que existe una calidad de servicio medianamente buena y esto
se refleja en cada una de las pymes ya que en un 46,52% (casi un 50%) se
han visto afectadas por sanciones teniendo repercusiones en las finanzas de
ellas.

74
Recomendaciones

1. Las pymes al contratar los servicios de outsourcing contables deben

establecer un contrato claro y específico de lo que implicará los
servicios y costos de los mismos lo que les dará la base para solicitar
en determinados momentos informaciones o asesorías pertinentes
para ellas.
2. Se deben establecer e implementar los programas mediante los
cuales se desarrollaran los procesos contables pudiéndose realizar
sugerencias específicas de pendiendo a la las necesidades
particulares de la empresa, sin olvidar la flexibilidad para posibles
modificaciones.
3. Se sugiere la comunicación constante y sostenida entre la empresa
contratante y la de Outsourcing para lograr un mejor y eficaz
funcionamiento.
4. Las pymes no deben perder el control total sobre sus procesos ya
que cualquier incumplimiento de leyes y normativas las afecta
exclusivamente a ellas y se ve reflejado en sus finanzas y podría
llevarlas inclusive a la quiebra o insolvencia.
5. Realizar evaluaciones periódicas a los programas establecidos y sus
modificaciones para garantizar el cumplimiento del mismo.
6. Al contratar los servicios de cualquier outsourcing se debe realizar una
revisión exhaustiva con el fin de determinar si la empresa esta
capacitada, en cuanto a recursos tanto humano como material, para
satisfacer las necesidades de la empresa.
7. La pymes deben ver la función contable más allá del cumplimiento de
la normativa fiscal y considerar la importancia que tiene para la toma
de decisiones.

75
8. Las empresas de outsourcing contable deben crear conciencia en las
pymes de la importancia y utilidad de la contabilidad de las pymes y
prestar un servicio integral a sus clientes.

76
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

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79
ANEXOS

80
 Anexo 1
Calculo de la muestra

81
Cálculo de la muestra
n'
n
n'
1
N

S2
n'  2
V

S 2  P(1  P)

S 2  0,9(1  0,9)  0,09

V 2  Se

Se  0,015

V 2  (0,015) 2

V 2  0,000225

0,09
n'   400
0,000225

400 400
n 
400 1,26667
1
1500

n  315, 78  316

En Donde,
n = Tamaño de la población
n = Tamaño de la muestra
Se = Error estándar
V2 = Varianza de la población
S2 = Varianza de la muestra
n’ = Tamaño de la muestra ajustar

82
 Anexo 2
Cuestionarios

83
 REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARÍA BARALT
PROGRAMA DE POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA FINANCIERA
Cuestionario 1, Para evaluar la calidad del servicio de outsourcing contable
en las pymes del municipio Valera estado Trujillo
(Dirigido a las pymes del municipio Valera estado Trujillo)

A continuación usted encontrará una serie de preguntas relacionadas con el

objeto de estudio de la presente investigación, las cuales son de tipo cerrada,
dicotómicas (respuestas si o no) en tal sentido se le sugiere elegir la opción que se
adapte a su situación. La información que me proporcionen será manejada en forma
confidencial y anónima, se agradece su colaboración.

1. ¿El tipo de tecnología utiliza su outsourcing contable para realizar sus procesos
es computarizado?
1.Si ____ 2.No ____

2. ¿Considera Ud que el recurso humano que emplea su servicio de outsourcing

contable está capacitado para realizar los procesos contables de su empresa?
1.Si ____ 2.No ____

3. ¿Considera Ud que la empresa de outsourcing está capacitada para realizar los

procesos contables de su empresa?
1.Si ____ 2.No ____

4. ¿Realizó un contrato claro al contratar los servicios de outsourcing contable?

1.Si ____ 2.No ____

5. ¿Se creó un programa de outsourcing contable para la realización de sus

procesos contables?
1.Si ____ 2.No ____

6. ¿Implementó un programa de outsourcing contable para la realización de sus

procesos contables?
1.Si ____ 2.No ____

84
 REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARÍA BARALT
PROGRAMA DE POSTGRADO
MAESTRÍA GERENCIA FINANCIERA
Cuestionario 2, Para evaluar la calidad del servicio de outsourcing contable
en las pymes del municipio Valera estado Trujillo

(Dirigido a las pymes del municipio Valera estado Trujillo)

A continuación usted encontrará una serie de preguntas relacionadas con el
objeto de estudio de la presente investigación, las cuales son de tipo cerrada,
dicotómicas (respuestas si o no) en tal sentido se le sugiere elegir la opción que se
adapte a su situación. La información que me proporcionen será manejada en forma
confidencial y anónima, se agradece su colaboración.

1. ¿La empresa ha tenido una reducción en sus costos desde la contratación de

outsourcing contable?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

2. ¿La empresa se adapta más a sus clientes desde la contratación de outsourcing

contable?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

3. ¿La empresa hace un mejor uso de sus recursos desde la contratación de

outsourcing contable?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

4. ¿El servicio de outsourcing contable utiliza tecnología mejor a la que dispone la

empresa para fines contables?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

5. ¿El servicio de outsourcing contable innova en los aspectos tecnológicos y

humanos?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

6. ¿Tiene Ud control sobre sus procesos contables?

1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

85
7. ¿Por razones que atañen a la empresa de servicio de outsourcing contable, la
empresa ha sufrido algún tipo de multa o sanción por parte de las autoridades
competentes?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

8. ¿Confía plenamente en los profesionales que le proporcionan los servicios de

outsourcing contable?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

9. ¿Al presentarse problemas en materia contable financiera ha tenido apoyo de sus

servicios de outsourcing contable?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

10. ¿Se reúne con la empresa de servicio de outsourcing contable para la discusión
de los temas relacionado con sus funciones?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

11. ¿El personal de la empresa de servicio de outsourcing contable se muestra

interesado al exponer planteamientos con respecto a su empresa?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

12 ¿Le da respuesta a sus planteamientos de manera oportuna?

1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

13 ¿Se siente satisfecho con los servicios de outsourcing contable que le prestan a
su empresa?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

14 ¿Percibe las ventajas y beneficios que ofrece sus servicios de outsourcing

contable?
1. Siempre ____
2. Algunas veces ____
3. Nunca ____

86
 Anexo 3
Cálculo de la Confiabilidad

87
Confiabilidad Instrumento 1

Items si no Sumatoria (si) Media(si) pi qi pi*qi

item1 298 18 298 0,94 94,30 5,70 537,17
item2 223 93 223 0,71 70,57 29,43 2.076,89
item3 288 28 288 0,91 91,14 8,86 807,56
item4 62 254 62 0,20 19,62 80,38 1.577,07
item5 18 298 18 0,06 5,70 94,30 537,17
item6 16 300 16 0,05 5,06 94,94 480,69
905 991 905 2,86 286,39 313,61 6.016,56

Varianza 17879
Kr20 0,80

Kuder Richardson (formula kr20)

Confiabilidad Instrumento 2

Algunas
Items siempre veces Nunca Sumatoria (si) Media(si) pi qi pi*qi
item1 298 7 11 305 0,97 96,52 3,48 335,98
item2 276 22 18 298 0,94 94,30 5,70 537,17
item3 264 23 29 287 0,91 90,82 9,18 833,50
item4 276 35 5 311 0,98 98,42 1,58 155,72
item5 219 76 21 295 0,93 93,35 6,65 620,39
item6 39 106 171 145 0,46 45,89 54,11 2.483,08
item7 123 24 169 147 0,47 46,52 53,48 2.487,88
item8 226 84 6 310 0,98 98,10 1,90 186,27
item9 122 190 4 312 0,99 98,73 1,27 124,98
item10 26 226 64 252 0,80 79,75 20,25 1.615,13
item11 177 134 5 311 0,98 98,42 1,58 155,72
item12 211 79 26 290 0,92 91,77 8,23 755,09
item13 267 41 8 308 0,97 97,47 2,53 246,76
item14 104 175 37 279 0,88 88,29 11,71 1.033,79
2628 1222 574 3850 12,18 1218,35 181,65 11.571,46

Varianza 53860
Kr20 0,85

Kuder Richardson (formula kr20)

88
 Anexo 3
Constancias de Validación de los instrumentos de Medición

89