3.

Dimensiunile noului management public din Marea Britanie

În Marea Britanie, noul management public a fost exprimat în politicile economice și în

reformele din sectorul public legate de guvernele conservatoare din 1979. Noul guvern al muncii
a lăsat marea majoritate a reformelor conservatoare intactă. Într-adevăr, de la preluarea funcției
în aprilie 1997, Partidul Muncitoresc a urmărit cu fermitate politicile la care s-a opus puternic în
trecut. În esență, noul management public a gravitat în jurul obiectivului central de a face
organizațiile din sectorul public, mai eficiente din punct de vedere economic și mai responsabile
pentru performanța față de publicul pe care le deservesc. O cheie pentru realizarea acestui
obiectiv a fost un exercițiu de descentralizare majoră, prin care birocrațiile publice mari au fost
dezagregate în unități de operare mai mici, care sunt mai vizibile și, astfel, mai responsabile. În
urma acestui efort de descentralizare a venit și politica de "marketing". Astfel, sectorul public ar
funcționa într-un mediu de piață competitiv, în care membrii publicului ar putea face cereri din
partea sectorului public, deținând responsabilitatea furnizorilor de servicii publice pentru
performanță în același mod ca și în sectorul privat. Nu este posibil, aici, pentru a oferi o revizuire
cuprinzătoare a pistei reformei managementului public din Marea Britanie. Cu toate acestea, este
prezentat un scurt rezumat al reformelor centrale din Marea Britanie:
• inițiativa "Următorii pași" și înființarea de agenții executive;
• descentralizarea;
• "nou contractualism" în administrația publică;
• responsabilitatea pentru performanță;
• stabilirea piețelor sau a cvasi-piețelor
• separarea procesului de elaborare a politicilor de implementare a politicilor;
• inițiativa Cartei Cetățenilor;
• analiza complexă a cheltuielilor;
• Inițiativa privind cea mai bună valoare în administrația locală.

3.1 Inițiativa "Următorii pași" și înființarea de agenții executive

Una dintre cele mai importante și mai vechi evoluții în reforma serviciilor publice din
Regatul Unit a fost înființarea unor agenții executive, destinate să desfășoare activitățile de
furnizare a serviciilor din cadrul departamentelor guvernamentale centrale. După victoria
generală a alegerilor din 1987, guvernul conservator a publicat un raport, "Îmbunătățirea
managementului în guvern: Pașii următori", care a susținut reforme de amploare în organizarea
serviciului public britanic. În cadrul acestor reforme, serviciul public va fi dezagregat într-o serie
de agenții de funcții unice. Aceste agenții (numite mai întâi agențiile "Următorii pași", dar acum
descrise ca agenții executive) ar fi responsabile față de ministerele de guvernare respective. În
prezent, există peste 100 de agenții executive, de la agenția foarte mare Beneficii (aproximativ
66.000 de angajați) la Centrul de conferințe Wilton Park (30 de angajați). Aproape două treimi
din serviciul public sunt angajați în agențiile executive.

3.2 Descentralizarea
Principala rațiune pentru programul "Următorii pași" a fost dorința guvernului de
descentralizare, o politică care a stat la baza reformei managementului public în Marea Britanie.
În anii 1980 și 1990, descentralizarea semnificativă a avut loc pe tot parcursul sistemului
guvernamental britanic:
• printr-un program viguros și amplu de privatizare, prin care industriile publice și multe
organizații de servicii publice au fost înlăturate din sectorul public și supuse disciplinelor pieței
private;
• prin utilizarea sporită a sectorului de voluntariat în furnizarea serviciilor publice
("economia mixtă"), în special în domeniul îngrijirii sociale și îngrijire rezidențială a persoanelor
în vârstă;
• printr-o creștere dramatică a numărului de organisme desemnate responsabile de
furnizarea de servicii publice importante, cum ar fi educația superioară și continuă, precum și
gestionarea spitalelor;
• printr-o devoluție de responsabilitate în administrația locală prin introducerea de
discipline de piață în furnizarea de servicii locale.

3.3 "Statul contractant"

Ca element important în dorința guvernului Thatcher de la începutul anilor 1980 de a
reduce nivelul cheltuielilor publice, a luat decizia de a încuraja organismele din sectorul public
să deschidă multe dintre serviciile lor la licitații competitive. Asta a fost apariția
"Contractualismului" în sectorul public, care a luat forma "testării pieței" în administrația
centrală și a licitației competitive obligatorii (TCC) în administrația locală. În cadrul testelor de
piață și a TVC, companiile private pot concura cu agențiile publice pentru ca contractul să
furnizeze servicii publice. Există posibilitatea de a contracta (în cazul în care contractul de
servicii este câștigat de o companie privată) sau de contractare (în cazul în care contactul este
câștigat de către organizația publică de servicii publice). Ca o condiție prealabilă esențială pentru
stabilirea relațiilor de piață în sectorul public, a fost instituită o separare între rolul de a decide ce
trebuie furnizat și rolul de a furniza efectiv acest lucru. Această distincție între cumpărător și
furnizor a promovat o mișcare spre contracte ca bază pentru livrarea serviciilor publice. Prin
contracte, administratorii din sectorul public sau autoritățile locale acționează ca agenți pentru
client, și anume publicul.

3.4 Responsabilitatea pentru performanță

Punerea în aplicare a reformelor din sectorul public în Regatul Unit a fost o încercare de a
spori răspunderea instituțiilor din sectorul public față de persoanele pe care le servesc printr-o
preocupare mai mare în ceea ce privește măsurarea performanțelor. Prin trecerea la contract,
furnizorii de servicii publice sunt obligați să se angajeze direct în ceea ce privește standardele și
calitatea în furnizarea de servicii. Acest lucru are legătură directă cu o problemă centrală care se
află în centrul etosului consumator și a Cartei cetățeanului, și anume stabilirea de indicatori de
performanță și obiective de performanță în sectorul public.
Cea mai bună valoare, care au consacrat în paginile lor un angajament clar privind
calitatea serviciilor din partea sectorului public; criterii de evaluare clare și convenite pentru
furnizorii de servicii publice; vizibilitatea sporită a persoanelor care lucrează în sectorul public
pentru a oferi o poziție mai concretă și mai responsabilă clienților; un angajament puternic față
de sectorul public și îmbunătățirea continuă a furnizării de servicii; și o cerință ca persoanele
care furnizează servicii să fie direct răspunzătoare publicului. Într-adevăr, prin stabilirea unor
obiective de performanță în Carta Cetățenilor și cu cea mai bună valoare, managerii din sectorul
public ar trebui să fie responsabili și responsabili față de public pentru utilizarea de către
organizație a resurselor.
 3.5 Piețele sau piețele cvasi-în sectorul public
"În mod tradițional, serviciile publice au fost organizații monolitice, cu gestiune generală,
control financiar și control bugetar, toate organizate în centru". Un element-cheie al reformei a
fost înlocuirea acestei structuri organizatorice centrale cu organizații mai mici, descentralizate,
orientate spre piață, care sunt supuse forte competitive. În acest fel, s-au făcut încercări de a crea
mai mulți furnizori de servicii în cât mai multe servicii publice individuale, de exemplu, prin
intermediul CCT.
Mai mult, așa cum afirmă Stewart și Walsh, "în propunerile guvernului privind asistența
comunitară, autoritățile locale trebuie încurajate să utilizeze multe surse alternative de furnizare.
În domeniul sănătății și al educației, accentul se pune pe independența instituțiilor separate prin
oprirea sau prin controlul mai mult asupra propriului management de către instituții prin
intermediul controlului descentralizat. Instituția "monolitică" a serviciului de sănătate și a
serviciului de învățământ este defalcată în componentele sale ".
Ca atare, apare posibilitatea concurenței între furnizorii alternativi din diferitele sectoare
ale serviciului public. Desigur, nu toate piețele care au fost stabilite sunt conduse de
consumatori. De exemplu, în cadrul Serviciului Național de Sănătate, piețele sunt încă dominate
în mare măsură de furnizorii de servicii de sănătate, autoritățile din domeniul sănătății, clinicienii
sau medicii de familie facând alegeri în numele pacienților lor. Chiar și în cazul în care
consumatorul are un anumit grad de alegere, ca și în educația în care părinții au o anumită
discreție în ceea ce privește alegerea școlii pentru copiii lor, nu sa dezvoltat încă un mediu pe
deplin orientat spre piață. După cum afirmă Stewart și Walsh, "pentru că nu există nicio
chestiune de plată directă și din cauza limitării numărului de locuri disponibile, ceea ce se
creează este mai degrabă cvasi-piețe decât piețe. Există libertate limitată pe partea cererii, cu
foarte puține schimbări încă din partea ofertei ".
Un element suplimentar în efortul de a supune sectorul public forțelor pieței a fost
utilizarea sporită a taxelor și tarifelor pentru serviciile publice. Într-o gamă largă de servicii
publice, inclusiv servicii de sănătate, educație și o gamă largă de servicii ale autorităților locale,
taxele sunt utilizate în diferite moduri. Toate aceste taxe servesc scopului de a semnala
furnizorilor de servicii cât de mult consumatorii sunt dispuși să plătească pentru serviciu. În acest
fel, tarifarea este considerată echitabilă în sensul că o persoană care utilizează un anumit serviciu
plătește direct pentru beneficiul pe care îl primește. Ca atare, taxele servesc nu numai ca a
 modalitatea de introducere a mecanismelor de piață în furnizarea serviciilor publice, dar
și ca mijloc de reducere a cheltuielilor publice, deoarece oamenii plătesc pentru un serviciu care
altfel ar necesita finanțare publică.

3.6 Separarea procesului de elaborare a politicilor și a implementării politicilor

În mod tradițional, livrarea serviciilor publice a fost supusă controlului politic exercitat
prin intermediul departamentelor de stat, al miniștrilor lor și, prin urmare, al guvernului zilei și al
legislaturii alese (Camera Comunelor). Un element important al reformei a fost încercarea de a
separa procesul de elaborare a politicilor de managementul operațional al serviciilor publice. De
exemplu, în cadrul Serviciului Național de Sănătate, responsabilitatea la nivel național este
exercitată atât de un Consiliu de Politică, cât și de un Executiv de Management.
În esență, rolul guvernului constă în stabilirea obiectivelor generale ale politicii privind
serviciul, finanțarea serviciului și responsabilitatea față de Parlament a acestor decizii politice.
Cu toate acestea, din punct de vedere operațional, guvernul s-a îndepărtat de la gestionarea
zilnică a serviciului, responsabilitatea căreia revine directorului executiv.
Această schimbare are implicații clare asupra naturii răspunderii în sectorul public,
deoarece formele tradiționale de responsabilitate politică sunt înlocuite cu o formă mai directă de
responsabilitate managerială care pare să consolideze o relație liniară între furnizorii de servicii
publice și "consumatori" din aceste servicii. Totuși, această încercare de trecere de la
răspunderea politică la cea managerială nu a fost însoțită de o modificare corespunzătoare a
convenției constituționale care guvernează relația dintre politicienii aleși și cetățeni. În
consecință, în timp ce miniștrii de guvernământ ar dori să "transfere responsabilitatea"
managerilor din sectorul public pentru livrarea și calitatea serviciilor publice, aceiași miniștri nu
pot scăpa de faptul că sunt în continuare responsabili constituțional pentru serviciile publice ca
aleși reprezentanți ai poporului. Furnizorii de servicii publice pot fi, într-adevăr, responsabili în
mod direct în termeni manageriali pentru public ca și consumatori, dar miniștrii rămân la fel de
responsabili din punct de vedere politic pentru acest serviciu pentru public.

3.7 Carta cetățeanului

Carta Cetățenilor a apărut în 1991 ca element central al agendei de reformă a sectorului
public "angajamentul față de calitate" al lui John Major. În cererea sa, inițiativa privind Carta
Cetățenilor reprezintă "o încercare sistematică de a se concentra pe patru teme principale ale
serviciilor publice: calitatea, alegerea, standardele și valoarea". Conform originalului
documentului Cartei, acestea vor fi urmărite printr-o serie de reforme prin care sectorul public ar
funcționa mai mult cu omologul din sectorul privat: privatizarea, concurența și contractarea,
măsurarea performanțelor, procedurile clare de reclamații și modalități mai bune de recurs pentru
cetățeni.
În ansamblu, principala prioritate a Cartei Cetățenilor este îmbunătățirea serviciilor
publice pentru cetățenii individuali. Cu toate acestea, apelând la interesele și valorile
"cetățeanului", este consumatorul ale cărui interese și valori se adresează Cartei. Natura relației
dintre guvern și cetățenii săi a fost determinată prin schimbări în gestionarea furnizării de
servicii, cu accent pus pe ferm pe conceptul de satisfacție a clienților. Carta Cetățenilor a fost
caracterizată de o viziune optimistă asupra rolului sectorului public și o preocupare predominantă
în ceea ce privește "creșterea standardului" de furnizare a serviciilor în întreaga gamă de
activități din sectorul public. Această îmbunătățire a standardului de furnizare a serviciilor
publice a fost privită ca derivând în principal din dezvoltarea unei relații directe între furnizorul
de servicii și client. În 1998, în Marea Britanie existau în prezent circa 200 de chartere naționale
și peste 100 000 de chartere locale, fiecare stabilind standarde minime de prestare a serviciilor
publice.
Ca atare, charterismul, elaborarea diferitelor documente ale Cartei, a avut ca scop
conservarea principiului suveranității consumatorilor în furnizarea serviciilor publice. Într-
adevăr, subordonarea tuturor diferitelor acorduri este o procedură riguroasă de reclamații care
oferă clientului nemulțumit căi de atac directe. La urma urmei, pentru un etos consumator în
sectorul public, este esențial ca utilizatorul serviciului să poată înregistra nemulțumirea în cazul
în care serviciul nu reușește să răspundă așteptărilor. După cum se precizează în Carta inițială a
cetățeanului, "este fundamental ca toate serviciile publice, inclusiv autoritățile locale, să aibă
proceduri clare și bine publicate de reclamații". Aceste mecanisme, conform Cartei, ar trebui:
• să fie deschisă și accesibilă și să fie susținută de standarde clar afișate la punctul de
serviciu;
• să furnizeze informații disponibile cu privire la modul de reclamație și un punct de
contact clar identificat pentru aceasta;
 • să furnizeze un cod de practică pentru tratarea plângerilor. Aceasta ar trebui să includă
obiective specifice pentru tratarea plângerilor și informații clare cu privire la ceea ce poate face
clientul dacă nu este mulțumit de răspunsul unei agenții din sectorul public la o plângere.

3.8 Evaluarea globală a cheltuielilor

Analiza globală a cheltuielilor, anunțată în iunie 1997, a analizat modul în care sunt
cheltuiți banii din sectorul public pentru a se asigura că departamentele îndeplinesc prioritățile
guvernului. Acesta stabilește un cadru fiscal riguros și limite de cheltuieli globale ferme pentru
următorii trei ani. Miniștrii departamentelor s-au angajat treizeci de revizuiri ale obiectivelor,
politicilor și planurilor de cheltuieli ale Departamentului pentru a determina modul în care
programele lor pot contribui la atingerea obiectivelor guvernului, inclusiv în special obiectivele
sale de sporire a oportunităților și corectitudinii, promovarea ocupării forței de muncă și a
investițiilor pentru o creștere economică susținută și creșterea eficienței. Șase recenzii, inclusiv
cele privind sistemul de justiție penală și copiii mici, au fost realizate pe o bază
interdepartamentală pentru a se asigura că politicile și serviciile sunt concepute astfel încât să
răspundă întregului spectru de preocupări publice într-un mod integrat și coordonat . Planurile
ferme de trei ani vor permite departamentelor să planifice în viitor și să ofere o bază mai stabilă
pentru gestionarea serviciilor publice. Departamentele vor fi în măsură să reinvestească
economiile pe care le-au făcut deoarece cheltuielile pot fi mutate în anii următori. Capitalul
separat și bugetele curente vor asigura că investițiile de capital esențiale nu vor fi stinse prin
presiuni pe termen scurt. De asemenea, va deschide calea pentru introducerea contabilității și
bugetării resurselor (RAB), care va îmbunătăți planificarea și controlul cheltuielilor și va spori
stimulentele pentru gestionarea eficientă a activelor.
Ca parte a CSR, vor exista noi inovații pentru a îmbunătăți furnizarea și eficiența
serviciilor, inclusiv:
• revizuirea funcțiilor desfășurate de către departamente, agenții și organisme publice ne-
departamentale pe un ciclu de cinci ani pentru a stabili dacă guvernul trebuie să continue să le
îndeplinească. Concurența și externalizarea vor fi utilizate în cazul în care sectorul privat sau
voluntar poate îndeplini o funcție.
• măsuri care să permită diferitelor părți ale guvernului să colaboreze mai bine, inclusiv
bugetele intersectoriale;
 • un buget pentru a încuraja diferite părți ale sectorului public să colaboreze pentru a
îmbunătăți furnizarea de servicii, deoarece împărțirea responsabilității pentru zonele de politică
care se suprapun între mai multe departamente poate face ca intervenția guvernului să fie mai
puțin eficace; și
• mai multe inspecții externe ale serviciilor publice (inclusiv un nou Inspectorat pentru
Locuințe înființat sub Best Value.)

Acorduri de servicii publice

Acordurile de servicii publice între fiecare departament și Trezoreria includ obiectivele
departamentale, care au fost definite în timpul revizuirii globale a cheltuielilor și a obiectivelor
măsurabile de eficiență și eficacitate. Progresele vor fi monitorizate printr-un proces continuu de
control și audit, supravegheat de un Comitet al Cabinetului. Au fost stabilite obiective
provocatoare pentru serviciile publice cheie, de exemplu:
• NHS: un obiectiv de îmbunătățire a valorii pentru bani de aproximativ 3% pe an;
• Serviciile sociale personale: obiectivele de eficiență de 2-3% pe an vor fi stabilite în
următorii trei ani, susținute de noi măsuri de performanță și de benchmarking între autorități;
• Poliția: un obiectiv de eficiență de 2% pe an și planuri anuale de eficiență introduse
pentru prima dată.

Elementele acordurilor de servicii publice includ:

• o introducere, în care se menționează ministrul sau miniștrii responsabili de îndeplinirea
angajamentelor, împreună cu acoperirea PSA, deoarece unele acoperă alte departamente și
agenții pentru care secretarul de stat este responsabil;
• Obiectivele și obiectivele departamentului sau zonei transversale (de exemplu,
Departamentul pentru Educație și Ocuparea Forței de Muncă - Scop: "Să dăm tuturor șansa, prin
educație, formare și muncă, de a-și elibera întregul potențial și de a construi astfel o incluzivă și
echitabilă societate și o economie competitivă ");
• resursele care i-au fost alocate în RSC;
• Obiective cheie de performanță pentru furnizarea serviciilor sale, împreună cu, în unele
cazuri, o listă a principalelor inițiative politice care urmează să fie furnizate (de exemplu:
numărul elevilor cu vârste de 5, 6 sau 7 în clasa infantilă de peste 30 de ani scade de la 477.000
la zero până în septembrie 2001; o creștere a procentului celor care în vârstă de 11 ani
îndeplinesc standardele de alfabetizare pentru această vârstă de la 63% la 80% până în 2002;
• O declarație privind modul în care departamentul va crește productivitatea operațiunilor
sale.

3.9 Inițiativa pentru cea mai bună valoare

Regimul "cea mai bună valoare" subliniază îmbunătățirea continuă, analiza
performanțelor și "gestionarea de facto" pentru autoritățile locale. Best Value impune
autorităților locale să ia măsuri pentru a asigura o îmbunătățire continuă a modului în care își
exercită funcțiile, având în vedere o combinație între economie, eficiență și eficacitate.
Autoritățile trebuie să se asigure că performanța lor devine consecventă cu performanța primelor
25% din toate autoritățile în momentul stabilirii țintelor și cu un obiectiv general de 2% p.a.
îmbunătățirea eficienței.
Aceste rezultate de îmbunătățire continuă trebuie să fie realizate prin intermediul
proceselor intraorganizare prescrise. Un program de revizuire Best Value care să acopere toate
funcțiile autorităților locale trebuie să fie întreprins pe o perioadă de cinci ani. Aceste revizuiri
necesită ca ser- viciile de servicii să fie contestate și mijloacele cele mai eficiente de a le furniza
pentru a fi identificate. De asemenea, analiza Best Value trebuie să țină cont de consultarea
contribuabililor locali, a utilizatorilor de servicii și a unei game largi de actori. Trebuie efectuate
comparații între furnizori, iar apoi competitivitatea serviciului testată. Prin urmare, revizuirea
celei mai bune valori vizează stabilirea unui program de îmbunătățire continuă, care urmărește
obținerea unor inovații incrementale continue în furnizarea serviciilor publice. Rezultatul
revizuirii este un plan de acțiune care stabilește obiective pentru o performanță îmbunătățită.
Obiectivele și metodele de îmbunătățire vor fi publicate în planul de performanță, împreună cu
performanțele anterioare și comparația cu alți furnizori. Aceste procese intra-organizaționale sunt
stabilite într-o strategie corporatistă.

4. Noua administrație publică: reflectând experiența britanică

Pentru scopurile noastre, reflectarea experienței noului management public este un
exercițiu practic. Este preocupat de formularea de prescripții politice care pot fi puse în aplicare
cu o așteptare echitabilă a succesului. În cuvintele lui Richard Rose, "Lecțiile [...] sunt
instrumente de acțiune. Politicienii știu ce ar dori să obțină, dar existența unei majorități politice
pentru un scop nu este o asigurare că politicienii vor ști cum să proiecteze un program care să
atingă acest obiectiv. Împrumutul unui program care este eficient în altă parte nu este o garanție
a succesului ".
Având în vedere caracterul internațional al noului management public, este inevitabil ca
factorii de decizie dintr-o țară să caute să urmeze programe de reformă care par a fi de succes în
altă parte. În acest sens, Marea Britanie ar putea fi privită ca un laborator pentru noul experiment
public de gestionare, cum ar fi Statele Unite, Australia, Noua Zeelandă și alte țări care au urmat
calea reformei managementului public. Cu toate acestea, un aspect important este că orice
încercare de adaptare a programelor de la alții trebuie să țină seama în totalitate de mediul istoric,
cultural, social, economic și politic, atât pentru țara care caută noi idei, cât și pentru țările a căror
experiență este examinată. De exemplu, în țările Europei Centrale, a avut loc o schimbare
semnificativă spre privatizare, ceea ce a avut loc, de asemenea, într-o măsură semnificativă în
Marea Britanie. Cu toate acestea, există pericole pentru a face comparații, deoarece experiența
din Marea Britanie nu este ușor de transferat. Programul de privatizare urmărit în Marea Britanie
din 1979 a fost orientat spre reducerea cheltuielilor publice și creșterea eficienței economice prin
extinderea forțelor pieței într-o economie mixtă. În Europa Centrală, privatizarea a vizat
îndepărtarea țărilor de la sistemele socialiste de guvernare, cu implicare majoră în industriile
naționale, spre dezvoltarea unor noi structuri și aranjamente bazate pe piață. Astfel, există limite
în comparabilitatea traseului britanic de privatizare cu țările din Europa Centrală. Având în
vedere acest avertisment, ce implicații pot fi obținute din experiența britanică?
Este esențial să se înțeleagă în ce condiții și în ce măsură aceste abordări vor funcționa
eficient aici, atunci când se analizează dacă se vor urma abordările politice utilizate în altă parte.
Alain Enthoven, care a scris despre politica de sănătate în 1990, ar fi putut să se refere cu
ușurință la noul management public atunci când a afirmat că "întrebările cu adevărat interesante
sunt cum să identificăm și să proiectăm schimbări incrementale din punct de vedere politic în
fiecare țară care au o șansă relativ bună de a face lucrurile mai bine. Fiecare țară poate obține
idei utile de la alții despre cum să facă acest lucru "
Decentralizarea centralizată
În primul rând, o imagine clară care reiese din experiența britanică este că există o
distincție între unitățile de descentralizare a funcționării și autoritatea descentralizată. Sectorul
public dezagregat din Marea Britanie continuă să funcționeze "într-un domeniu sau într-o arenă
în care mâna guvernului central rămâne puternică. "[...] (O) ne de paradoxurile managementului
contemporan este faptul că atât libera, cât și înrobiți". În Serviciul Național de Sănătate, de
exemplu, Legea Serviciului Național de Sănătate și Îngrijirea Comunității din 1990 a promovat
dezvoltarea unităților administrate în serviciul de sănătate. În consecință, spitalele s-au stabilit ca
trusturi autonome, care se auto-gestionează. Cu toate acestea, în termeni de autoritate, ceea ce a
însemnat acest lucru a fost că spitalele nu mai erau sub auspiciile administrației locale. Mai
degrabă, ei erau în cele din urmă responsabili pentru Departamentul de Sănătate (adică, guvernul
central). Într-un mod similar, școlile au fost încurajate să își asume responsabilitatea pentru
administrarea bugetelor proprii în temeiul Legii învățământului din 1988 (și eliminând astfel
responsabilitățile și controalele autorităților locale din domeniul educației). Acele școli care au
ales să renunțe la controlul autorităților locale se regăsesc, în cele din urmă, în cele din urmă
responsabile față de guvernul central. Managerii operaționali ar putea avea autoritate
discreționară în ceea ce privește utilizarea resurselor, însă administrația centrală își păstrează
controlul asupra alocării resurselor și stabilirea standardelor de performanță. După cum afirmă
Hoggett, "descentralizarea operațională a procedat pe fundalul centralizării guvernamentale și,
dacă nu, a servit la consolidarea proceselor de centralizare".

Consumatorii fiind cetățeni

În al doilea rând, în ceea ce privește responsabilitatea, cetățenii nu au fost împuterniciți
prin reforma managementului public. Organizațiile din sectorul public și autoritățile locale sunt
acum supuse unor standarde de performanță și sunt obligate să îndeplinească obiective de
performanță tot mai mari. Cu toate acestea, aceste standarde și obiective sunt stabilite de
furnizorii de servicii. Membrii publicului au puțină influență, dacă este cazul, asupra
standardelor de furnizare a serviciilor. Carta cetățeanului, prin care se presupune că utilizatorii
serviciilor publice ar fi împuterniciți, nu au reușit să ofere cetățenilor competențe semnificative
față de consumatori.49 Într-adevăr, spre deosebire de principiul suveranității consumatorilor,
există dominația conducerii în ceea ce privește calitatea serviciilor publice sector. În relația lor
cu furnizorii de servicii publice, utilizatorii de servicii au puteri slabe de voce și puțină putere de
ieșire din "piața din sectorul public".
 Piețele fără alegere
În al treilea rând, în ceea ce privește "comercializarea", simplul punct este acela că, în
absența oricărei posibilități semnificative de a exercita o alegere în ceea ce privește serviciile
publice, funcționarea adecvată a unei piețe a livrării de servicii publice este grav subminată.
În întreaga gamă de servicii publice, cetățenilor i se refuză accesul real la moduri
alternative de prestare. Ca atare, puterile de "ieșire" și "voce" care informează relația furnizor-
client în întreprinderile private sunt în mare parte absente în sectorul public.