Tema 6 Proiectarea sistemului metodologic

6.1 Definirea și funcțiile sistemului metodologic

6.2 Etapele de proiectare a sistemului metodologic
- Metode și tehnici specifice sistemului organizatoric
- Metode și tehnici specifice sistemului informațional
- Metode și tehnici specifice sistemului decizional
6.3 Reproiectarea sistemului metodologic

6.1 Definirea și funcțiile sistemului metodologic

Subsistemul metodologic se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participînd la
exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Avînd un puternic caracter metodologico-
instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi, implicit, a
eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendinţa de
profesionalizare a managementului.
Sistemul metodologic sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi
exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente:
- metode complexe de management,
- metode de management
- tehnici de management.
Metoda managerială complexă este o construcţie managerial coerentă, riguroasă şi complexă,
cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încorporează faze,
componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns
al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la
nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie.
Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de dinamismul
evenimentelor ce au loc în unitate şi cărora managerii trebuie să le facă faţă. Scopul principal al
practicării acestor metode constă în creşterea eficienţei activităţii managerilor privind
coordonarea activităţii salariaţilor şi în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de
unitate.

1
 O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economic solicită ca toţi sau
aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea
cuantifica rezultatele şi stabili efectele economice obţinute în urma aplicării ei.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metoda de o tehnica de management
constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau mai puţin esenţiale
în sistemul de relaţii organizatorice din unitate.
Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor, regulilor
fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice fundamentate
de managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor
unităţii economice. Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin
intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la
nivelul unui manager.
O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia
sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obţinerea unor rezultate de
producţie şi economice superioare, fără să modifice sistemul de relaţii organizatorice existente în
unitatea economică.

Sistemul metodologic îndeplinește următoarele funcții, prezentate în figura 1:

Figura 1. Funcțiile sistemului metodologic

Principii de proiectare a sistemului metodologic
- principiul corespondentei dintre conținutul metodologiei, cerințele și exigențele impuse de
aplicarea sa și competența celor care o operaționalizează.
- este important ca metodologia, indiferent de complexitate, să fie comprehensibilă, adică
înțeleasă de manageri și executanți , în așa fel încît aplicarea să conducă spre rezultatul dorit.
- principiul oportunității metodologice.

2
 6.2 Etapele de proiectare a sistemului metodologic
- Metode și tehnici specifice sistemului organizatoric
- Metode și tehnici specifice sistemului informațional
- Metode și tehnici specifice sistemului decizional

Proiectarea sistemului metodologic presupune, în general, următoarele etape:

1) Formularea opțiunilor preliminare pentru metodele și tehnicile manageriale de introdus

în întreprindere, care constă în stabilirea de principiu a metodelor și tehnicilor necesare de
introdus în întreprindere.

- Stabilirea metodelor și tehnicilor specifice pe subsistemele sistemului de management

(organizatoric, decizional, informațional, ș.a).

- stabilirea metodelor și tehnicilor specifice procesului de management (planificare, organizare,

coordonare, motivare, control).

- stabilirea metodelor și tehnicilor specifice fiecărei funcțiuni a întreprinderii (cercetare-

dezvoltare, financiar-contabilă, de producție, de personal, comercială).

- stabilirea metodelor și tehnicilor specifice pentru managerii de nivel superior, mediu și inferior.

2) Implementarea sistemului metodologic:

- elaborarea programului de implementare de echipa de specialiști;

- aprobarea programului de implementare de către managementul superior al organizației;

- operaționalizarea măsurilor pregătitoare premergătoare implementării, prevăzute în program.

3) Evaluarea funcționalității și performanțelor sistemului metodologic.

În cele ce urmează, sunt propuse doar cîteva metode și tehnici, care pot fi utilizate în
cadrul organizației:

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex si mai raspandit sistem de
management.

3
 Definitie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si
derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlocit in stabilirea
lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.

Termenul management prin obiective a fost introdus de Peter Drucker in 1954 (The
Practice of Management) si a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baza
de rezultate.

Elementul fundamental al implementarii si utilizarii acestui instrument managerial este

trinomul OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE/SANCTIUNI.

Componentele MBO functional sunt urmatoarele:

1. Sistemul de obiective – acesta cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de

gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale. Obiectivele
trebuie definite cat mai clar, concret si, de preferinta, intr-o maniera cunatificata. In masura in
care aceasta ultima cerinta este indeplinita, sunt create premise favorabile pentru o motivare
realista si diferentiata, bazata pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesara o
integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticala si pe orizontala sistemului de management.
Integrarea pe verticala se refera la corelarea obiectivelor fundamentale cu cele derivate de
gradul I, a acestora cu cele de gradul II, s.a.m.d. Integrarea pe orizontala se refera la
cuprinderea unor obiective de acelasi tip, in vederea indeplinirii obiectivului cu grad de agregare
superior si, implicit, asigurarii unei functionalitati si eficacitati corespunzatoare componentelor
structurale amplasate pe acelasi nivel ierarhic.

2. Programele de actiune – evidentiaza principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi

adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind si resursele
materiale, financaire si informationale necesare. Programele de actiune se elaboreaza la nivel de
firma si la nivel de centru de gestiune sau subdiviziune organizatorica.

3. Calendarele de termene – precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a

obiectivelor. Esalonarea calendarisitca trtebuie sa tina cont de tipurile de obiective la care se
refera si la relatiile de determinare dintre acestea.

4. Instructiunile – reprezinta indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a

obiectivelor. Ele trebuie sa fie clar exprimate, sa nu creeze confuzii, sa aiba un grad de detaliere
corespunzator problemelor pentru a caror rezolvare se emit.

5. Bugetele – se elaboreaza la nivel de firma (buget general) si pe centre de gestiune.

Maniera de intocmire este „de sus in jos”, incepand cu bugetul general si terminand cu bugetele
centrelor de gestiune din sfera activitatilor functionale.

6. Metodele si tehnicile manageriale utilizabile in contextul MBO, respectiv:

diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord etc.

Argumentele in utilizarea MBO sunt urmatoarele:

 promoveaza o stare de rigurozitate prin definirea clara a obiectivelor si instrumentelor

ce sustin realizarea lor.
 asigura disciplina manageriala si economica la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe
de o parte prin promovarea de obiective interconditionate intr-un sistem de obiective si,

4
 pe de alta parte, prin conturarea unor instrumente care sa faciliteze realizarea acestora
(programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni, bugete etc.)
 este un instrument declansator al unor actiuni complexe de modernizare
manageriala.
 responsabilizeaza titularii posturilor de management si executie si permite o evaluare
realista a contributiei acestora la realizarea obiectivelor.

Utilizarea MBO se recomanda in urmatoarele situatii:

 cand se doreste imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate

domeniului condus, ca premisa a eficientei si eficacitatii acestuia;
 cand se urmareste exercitarea unui management previzional, anticipativ, sustinut de
fundamantarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice;
 atunci cand managementul firmei a initiat actiuni complexe de reproiectare manageriala,
modernizarea si imbogatirea instrumentarului managerial, fiind prima faza a reproiectarii
propriu-zise a sistemului de management.
 cand descentralizarea manageriala si economica in interiorul firmei este o necesitate
pentru succesul economic al acesteia;
 cand se urmareste profesionalizarea managementului pana la nivelurile inferioare ale
acestuia;
 cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivationale a managementului.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este unul dintre cel mai utilizate sisteme de management din
ultimele decenii in firmele competitive.

Definitie. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura

previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente,
procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul – ca important instrument managerial – cuprinde exprimarea financiara a

obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si, in final
permite evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora.

Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, in esenta, indeplinirea
urmatoarelor cerinte:

- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sa fie predominant financiare;

- proiectarea unor structuri organizatorice care sa permita delimitarea clara a atributiilor,

responsabilitatilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare
riguroasa a obiectivelor, modalitatilor de realizare, resurselor si termenelor;

- divizarea firmei in centre de gestiune delimitate procesual sau structural si lansarea la nivelul
fiecaruia de bugete in care sa fie prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate;

- crearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare activa si efectiva a

managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor;

5
- proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza
operativa a abaterilor de la nivelul previzionat;

- proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centerele de gestiune care sa

evidentieze cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor;

- adaptarea contabilitatii la cerintele impuse de determinarea costurilor efective prin luarea in

considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etape de utilizare. Experienta firmelor competitive care utilizeaza acest sistem

demonstreaza ca urmatoarele etape trebuie respectate cu strictete in aplicarea managementului
prin bugete:

I. Delimitarea si dimenisonarea centrelor de gestiune – potrivit criteriului procesual sau

structural-organizatoric;

II. Elaborarea si fundamentarea bugetelor – in care sunt dimensionate valoric, pentru

fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele.

III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

IV. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor

V. Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv

al productiei si produselor

VI. Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune – in scopul depistarii cauzale a

principalelor puncte forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare.

Avantajele utilizarii managementului prin bugete sunt:

- asigurarea unei disciplinari economice a componentelor procesuale si structurale ale firmei

pe fondul evidentierii clare a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale;

- asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii

active si efective a salariatilor la realizarea obiectivelor;

- integrarea managementului prin bugete in sistemul, managementului prin obiective amplifica

apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor.

Limitele principale ale sistemului sunt determinate de fundamentarea, lansarea si

urmarirea executiei bugetelor precum si de greutatile referitoare la adoptarea sistemului
informational.

Managementul pe produs

Definitie. Managementul pe produs (M.P.Pr.) este un sistem de management caracterizat

prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind
fabricarea si comercializarea unui produs sau grupe de produse asemanatoare, cu o pondere

6
semnificativa in productia intreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate
de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea
competitivitatii sale (lor).

Principalele etape pe care le implica parcurgerea acestei metodologii sunt urmatoarele:

I. Stabilirea de catre managementul societatii a produsului sau grupei de produse care

formeaza obiectul managementului pe produs

Criteriile in functie de care se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea

produsului in totalul productiei, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale, noutatea
produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa, strategia generala de dezvoltare a
firmei. Se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate in cantitati mari, cu ponderi
semnificative in cifra de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta perspective apreciabile de
vanzare si profit pe piata interna si externa.

II. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv

Aceasta se recruteaza de regula din randul specialistilor care au o experienta apreciabila

in domeniul respectiv, de varsta medie si care, prin calitatile, cunostintele si aptitudinile pe care
le poseda prezinta garantii pentru ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini, competente si
responsabilitati implicate. In cazul in care competitivitatea si perspectivele vanzarii produsului
depind preponderent de inovatiile de natura tehnica, atunci este necesar ca in calitate de
conducator al sistemului sa fie desemnat un cadru tehnic. In situatia in care problememle majore
de care depinde mentinerea competitivitatii produsului sunt de natura comerciala si/sau
organizatorica, atunci se recomanda incredintarea acestui post unui economist. Dupa desemnarea
managerului pe produs se stabileste lista sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce-i
revin, tinand cont de natura si volumul proceselor de munca implicate.

III. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind

fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective de produse

Aceste variante sunt supuse examinarii organismelor de management participativ in

vederea definitivarii si adoptarii lor. Strategia partiala de produs trebuie integrata in strategia
globala a societatii comerciale.

IV. Efectuarea de catre managerul de produs, impreuna cu echipa care il ajuta, de

modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele
de productie implicate, astfel incat sa se asigure premisele implementarii, in bune conditii, a
respectivei strategii. Schimbarile preconizate se recomanda sa fie reduse la strictul necesar.

V. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor

care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomanda ca evaluarea sa se faca in ceea ce
priveste curba de viata, astfel incat prin decizii si actiuni cu caracter previzional sa se asigure n
permanenta ca produsul fabricat se afla intr-o faza rentabila din punct de vedere economic.
Evaluarea activitatii este necesar sa se concretizeze in recompense si sanctiuni corespunzatoare,
pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului pentru realizarea in cat mai bune conditii a
produsului respectiv.

Acest sistem de management prezinta multiple avantaje:

7
- cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor
produse ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta;

- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie, ca urmare

a fundamentarii acestuia pe strategii temeinice si pe politici de promovare a produselor;

- abordarea unitara a proceselor tehnice si economice implicate de fabricarea anumitor

produse ceea ce duce la comercializarea acestora cu rezultate superioare;

- cresterea vanzarilor si a profiturilor obtinute ca urmare a adaptarii cantitative si calitative a

ofertei de produse la cerintele diferitelor segmente de piata.

Printre limitele acestui sistem pot fi mentionate: dificultatea asigurarii unei autonomii
suficiente si desincronizarile care apar la jonctiunea managementului pe produs cu sistemul de
management al organizatiei. Limitele potentiale se estompeaza atunci cand managerul desemnat
are potentialul si prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii
acestui sistem si pregatiti pentru a colabora activ si eficace cu realizatorii M.P.Pr.

Managementul prin exceptii

Definitie. Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de management, bazat

pe vehicularea ascendenta a informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de toleranta
prestabilite, in vederea simplificarii proceselor de management si valorificarii mai bune a
resurselor.

Cele mai importante situatii care implica utilizarea managementului prin exceptii sunt: -
atunci cand se urmareste rationalizarea sistemului informational al firmei sau al unei
subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informatiile, fluxurile si circuitele
informationale;

- cand bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat cu actiuni marunte de o mai mica
importanta;

- cand se doreste o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice, concomitent cu

delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a atributiilor si responsabilitatilor;

- in contextul managementului prin obiective, cand se urmaresc gradul de realizare a

obiectivelor si abaterile inregistrate fata de nivelul bugetat al acestora;

- cand structura sortimentala a productiei este una simplificata iar tipul productiei este de serie
mare.

Metodologia de utilizare a acestui sistem de management implica urmatoarele etape:

I. Stabilirea obiectivelor si a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus

urmaririi informationale cu ajutorul managementului prin exceptii;

8
 II. Delimitarea „zonei de neinterventie decizionala” respectiv a limitelor de toleranta
precum si a intervalelor in care producerea abaterilor (exceptiilor) reclama adoptarea de decizii si
initierea de actiuni din partea managerilor;

III. Compararea realizarilor cu nivelul previzionat iar pe aceasta baza se identifica

principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative;

IV. Adoptarea de decizii de corectie sau actualizare centrate pe cauzele generatoare de

exceptii.

Integrarea managementului prin exceptii in cadrul managementului prin obiective si prin

bugete este extrem de benefica pentru firma.

Managementul participativ

Definitie. Managementul participativ reprezinta un sistem managerial bazat pe atragerea

personalului sub forma deliberativa sau consultativa la procesul de conducere in scopul cresterii
eficientei activitatii, folosind in acest sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psiho-
socilogice (motivare).

Managementul participativ se prezinta sub doua forme:

- managementul participativ de natura consultativa;

- managementul participativ de natura deliberativa.

Managementul participativ de natura consultativa – se bazeaza pe consultarea larga a

personalului asupra modalitatilor de solutionare a unor probleme decizionale. Se recomanda a fi
utilizat in toate copartimentele firmei si la toate nivelurile ierarhice. In acest fel executantii sunt
transformati in colaboratori ai conducatorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile
valoroase. Conducatorii se pot consulta cu toti colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia
si responsabilitatea aplicarii ei le apartin.

Managementul participativ de natura deliberativa – se caracterizeaza prin

institutionalizarea unor organe de conducere participativa a firmei si prin adoptarea in grup a
deciziei.

Principalele organisme de management participativ, institutionalizate in tara noastra sunt,

in functie de statutul juridic al firmei, urmatoarele:

 Regie autonoma – Consiliul de administratie;

 Societati comerciale – Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie,
Comitetul de directie, Comisia de cenzori.

Managementul prin proiecte

Definitie. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de

utilizare limitata, ce faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de
9
catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu
structura organizatorica formala.

Astfel de probleme complexe, cu o pronuntata tenta inovationala, pot fi reprezentate de:

asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective
investitionale de anvergura etc.

Proiectul se caracterizeaza prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;
limita temporala; singularitate, in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; o
micro-organizare temporara, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizarea managementul prin proiecte se recomanda in urmatoarele situatii: atunci cand

firma se confrunta cu unele probleme foarte complexe, cu un pronuntat caracter strategic si
inovational; cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; cand se urmareste o
fundamentare variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea unor specialisti cu
pregatire eterogena, recrutati din compartimentele functionale si operationale ale firmei sau din
afara acesteia.

Managementul prin proiecte are mai multe variante organizatorice, astfel:

- managementul prin proiecte cu facilitare;

- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;

- managementul prin proiecte cu stat-major;

- managementul prin proiecte mixt.

Metoda SWOT

Definitie. Analiza SWOT este o tehnica pe care o firma o poate folosi atat pentru a
evalua in detaliu mediul sau intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul
extern, identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior.

Aceasta se realizeaza pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si

executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe
ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.

Diagnosticarea prezinta trei caracterisitici principale:

1. Este o analiza de tip cauza – efect, calitatea diagnosticului depinzand tocmai de

masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive si,
ulterior, de corelarea recomandarilor cu cauzele respective.

2. Are un caracter participativ, ceea ce inseamna ca pentru a reusi un diagnostic corect

si cuprinzator este necesara implicarea mai multor salariati de specializari diferite, dintre care nu
trebuie sa lipseasca managerii si executantii implicati nemijlocit in desfasurarea respectivelor
activitati.
10
 3. Se finalizeaza in recomandari, adica in adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind
disfunctionalitatile si, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandarile
sunt transmise factorilor de management prestabiliti, in vederea valorificarii lor ulterioare pe
plan decizional si operational.

In cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. Dupa sfera de
cuprindere acestea pot fi generale si specializate.

Diagnosticile generale – au drept obiect ansamblul activitatilor firmei. Ele se efectueaza,

de regula, inaintea elaborarii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale,
cand firam este confruntata cu probleme deosebit de dificile sau atunci cand in fruntea sa a fost
numit un nou director.

Diagnosticile specializate – se refera, de regula, la o activitate, la un compartiment sau la

o problema din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitatile
de fabricatie, aprovizionare tehnico-materiala, vanzari etc. Diagnosticile specializate implica
colective mai restranse, cu o structura mai putin etoerogena, care isi desfasoara activitatea pe
perioade mai scurte.

Sedinta

Definitie. Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp
sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter
informational sau decizional. Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management.

In functie de continut sedintele se clasifica in mai multe categorii:

1. Sedinta de informare – are drept obiectiv furnizarea de informatii managerului si/sau

colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceasta se organizeaza fie periodic (saptamanal,
lunar) fie ad-hoc in functie de necesitati.

2. Sedinta decizionala – are drept scop adoptarea, impreuna cu toti cei aflati la sedinta a
anumitor decizii. Continutul acesteia consta in prezentarea, formularea si evaluarea de variante
decizionale vizand realizarea anumitor obiective.

3. Sedinta de armonizare – are drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a

componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in
cadrul structurii organizatorice a firmei. De opicei sunt sedinte operative, convocate cu o
frecventa aleatorie, in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri programe,
caracterizate prin sfewra de cuprindere si complexitate ridicata,

4. Sedinta de explorare – este axata pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului

intrepinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza
desfasurarea activitatilor sale. Sedintele de explorare sunt destinate amplificarii creativitatii
formand, de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi brainstorimig-ul,
sinectica, Delebecq s.a.

5. Sedinta eterogena – intruneste elementele a doua sau mai multe din celelalte tipuri,
fiind organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Este cel mai
des utilizat tip de sedinta.
11
 Utilizarea metodei sedintei incumba obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregatire,
deschidere, desfasurare si finalizare. Pentru a realiza o sedinta eficace este necesar ca pe
parcursul fiecarei etape sa fie respectate anumite reguli.

Delegarea

Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din

sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea
corespunzatoare.

Delegarea este o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la

niveluri ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare. Aceasta are un caracter temporar,
deoarece, in caz contrar este vorba despre descentralizare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: insarcinarea, atribuirea

competentei formale, incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea consta in atribuirea de catre un manager, unui subordonat, a efectuarii

sarcinii ce ii revine de drept prin organizarea formala. Aceasta implica delimitarea sa de celelalte
sarcini, impreuna cu precizarea perioadei in care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a
criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea decizionala si de

actiune necesara realizarii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiva, autoritatea formala
trebuie dublata de autoritatea cunostintelor.

Incredintarea responsabilitatii asigura refacerea „triunghiului de aur” al organizarii

pentru sarcina in speta. In virtutea responsabilitatii acordate, noul executant este obligat sa
realizeze sarcina delegata, in functie de rezultatele obtinute fiind recompensat sau sanctionat. De
retinut este faptul ca in cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi
executantul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate,
managerul care a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finasa
pentru realizarea sarcinii.

Problema-cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii este solutionarea

corespunzatoare a dilemei incredere – control. Este vorba despre increderea pe care
subordonatul simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza subalternului.
O delegare eficienta presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul. Raportul dintre
acestea doua variaza in functie de mai multi factori precum natura sarcinii, nivelul de pregatire a
subordonatului, gradul de motivare, autoritatea sefului etc.

Tabloul de bord

Definitie. Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la

rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si
transimse operativ beneficiarilor.

12
 Referitor la continutul tabloului de bord este esential sa se retina mai multe aspecte:

 cuprinde informatii referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus; ca atare,

evidentierea rezultatelor trebuie insotita de existenta unor obiective, in functie de care se
vor judeca eficacitatea si eficienta proceselor de munca derulate in mediul aplicativ;
 evidentierea rezultatelor trebuie insotita de cauzele care au procovat abateri pozitive sau
negative fata de obiectivele prestabilite.
 Finalitatea tabloului de bord trebuie sa o constituie nu numai transmiterea de informatii
referitoare la rezultatele inregistrate in mediul condus, ci si adoptarea de decizii de
corectie sau actualizare.

Tabloul de bord indeplineste urmatoarele functii importante:

a) functia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;

b) functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile;

c) functia de evaluare a rezultatelor obtinute in realizarea obiectivelor si, implicit, a

calitatii deciziilor adoptate si actiunilor initiate pentru operationalizarea acestora;

d) functia decizionala in sensul ca informatiile pertinente, transmise operativ managerilor

amplasati in diverse ipostaze ierarhice, permit si fundamentarea si adoptarea de decizii
adecvate.

La nivel de firma pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:

- tablou de bord general – elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf;

- tablou de bord partial – intocmit si valorificat de catre managerii unor compartimente

procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului economic sau tabloul de bord al
directorului unui centru de gestiune din sfera productiei).

6.3 Reproiectarea sistemului metodologic

Pentru reproiectarea sistemului metodologic, sunt necesare parcurgerea următoarelor etape și

faze:
ETAPA 1: Formularea opțiunilor preliminare pentru sistemele și metodele manageriale de
introdus în firmă:
- constituirea echipei care se ocupă de introducerea noilor elemente metodologice;
- documentarea aprofundată asupra noilor elemente metodologice;
- prezentarea conducerii superioare a propunerilor de modernizare a instrumentarului managerial;
- stabilirea de principiu a metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale de introdus în firmă.

ETAPA 2: Diagnosticării stării, funcționalității și eficacității sistemului metodologic:

13
- documentarea completă asupra sistemului metodologic
- identificarea simptomelor semnificative
- reliefarea cauzală a punctelor forte
- reliefarea cauzală a punctelor slabe
- formularea de recomandări privind înnoirea instrumentarului managerial.

ETAPA 3: Stabilirea de către managementul superior a firmei, la propunerea echipei de

analiști a principalelor modificări de efectuat în cadrul sistemului metodologic:
- metode și tehnici manageriale care se introduc;
- metode și tehnici manageriale la care se renunță;
- schimbări majore de utilizare a metodelor și tehnicilor manageriale care se utilizează în continuare
în cadrul firmei.

ETAPA 4: Reproiectarea prpriu-zisă a sistemului metodologic:

- stabilirea configurației de ansamblul a sistemului
- precizarea caracteristicilor, componentelor, modalităților și instrucțiunilor aplicare a noilor metode
și tehnici, începînd cu cele mai cuprinzătoare
- precizarea caracteristicilor, modalităților și instrucțiunilor noilor metode și tehnici manageriale
- efectuarea de adaptări în metodele și tehnicile manageriale care se utilizează în continuare
- armonizarea funcțională de detaliu a metodelor și tehnicilor manageriale
- definitivarea structurii și funcționalității sistemului metodologic și integrarea sa în ansamblul
sistemului de management al firmei
- analiza și aprobarea proiectului sistemului metodologic de către managementul superior al firmei.

ETAPA 5 Implementarea noului sistem metodologic:

- elaborarea programului de implementare de implementarede echipa de specialiști;
- aprobarea programului de implementare de către managementul superior al organizației;
- operaționalizarea măsurilor pregătitoare premergătoare implementării, prevăzute în program;
- operaționalizare schimbărilor în sistemul metodologic corespunzător prevederilor graficului de
aplicare.

ETAPA 6 Evaluarea funcționalității și performanțelor noului sistemului metodologic:

- examinarea parametri constructivi și funcționali efectivi comparativ cu cei previzionați;
- analiza funcționalității și eficacității noilor metode și tehnici din cadrul firmei comparativ cu
elementele similare din alte forme comparabile;

14
- efectuarea operativă de corecții pentru eliminarea erorilor de proiectare și disfuncționalităților
de implementare;
- conturarea de perfecționări care să fie operaționalizate în perioada următoare;
- prezentarea rezultatelor evaluării managementului superior al firmei în vederea cunoașterii și
adoptării deciziilor care se impun.

Schimbările impuse prin implementarea noilor metode și tehnici manageriale este

obligatoriu să conducă la realizarea în condiții cît mai bune a obiectivelor strategice, contribuind
cît mai mult la menținerea și dobîndirea de avantaje competitive decisive de către firmă.

Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si

tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit. Fireste
cei mai implicati sa-1 elaboreze sunt componentii echipei de proiectare manageriala, care cunosc
in detaliu atat sistemul metodologico-managerial, cat si schimbarile preconizate. Concomitent se
impune o puternica implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mult mai bine
strategia, posibilitatile, necesitatile si starea actuala a organizatiei.

Programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si efector
prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial. Practica arata ca se
recomanda structurarea programului in doua mari sectiuni corespunzatoare perioadelor de
operationalizare si obiectivelor speciftce de realizat:

sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor

umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului
necesar si remodelarea culturii organizationale.

sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de

realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si
perioada necesara finalizarii. O atentie deosebita trebuie acordata corelarii diverselor actiuni
tinand cont de conditionarile dintre ele si atunci cand este posibil, de suprapunerile in
operationalizare.

Atunci cand proiectarea este complexa, incorporand un numar mare de actiuni pregatitoare si de
operationalizare, se recomanda inscrierea lor intr-o diagrama Gantt, astfel incat sa se asigure o
perfecta sincronizare temporala. Deosebit de important este acest aspect pentru stadiul
premergator in care orice nearmonizare intre actiuni sau intarzieri are repercusiuni asupra duratei

15
si reusitei operationalizarii intregului proiect. In tabelul nr. 1 prezentam cu titlu exemplificativ un
model de grafic Gantt utilizat in implementarea sistemului metodologico-managerial.

Proiectul de program de implementare, insotit de graficul Gantt, se prezinta managerilor de nivel

superior care, in cadrul unei reuniuni speciale, il analizeaza si aproba, eventual, cu unele
imbunatatiri.

Dupa definitivarea si aprobarea programului de implementare, se trece la operationalizare,

incepand cu actiunile de informare si sensibilizare a celorlalti manageri de nivel superior, mediu
si inferior, care nu au fost implicati in proiectare.

Este, indiscutabil, cea mai dificila misiune ce revine proprietarului si managementului

organizatiei care doreste o „innoire” metodologico-manageriala de amploare.
Acest aspect implica doua dimensiuni: pe de o parte, sensibilizarea personalului managerial si de
executie la schimbare - promovarea de instrumente manageriale evoluate in contextul proiectarii
/reproiectarii managementului fiind o schimbare majora - si, pe de alta parte la modificarea
culturii organizationale in sensul transformarii acesteia intr-un vector al schimbarii.
In ceea ce priveste prima dimensiune, relevam faptul ca o pregatire adecvata a celor care
vor participa nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologico-
manageriala necesita o abordare multistadiala, astfel:
stadiul I — organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizatie, inclusiv a
liderilor sindicali asupra obiectivelor, continutului si avantajelor noului instrumentar managerial
stadiul II — organizarea de cursuri de perfectionare cu managerii din esalonul superior (top
management), de ale caror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se
opteaza si celelalte modificari de fond in plan metodologico-managerial
16
 stadiul III — organizarea de cursuri de instruire a managerilor din esalonu1 mediu si
inferior (sefi de compartimente functionale si operationale, directori de centre de gestiune,
directori de divizie s.a.), ei fiind implicati nemijlocit in operationalizarea noilor sisteme si met
ode manageriale, constituind o “curea de transmisie” intre managementul de nivel superior si
executanti
stadiul IV — organizarea instruirii personalului de executie, a specialistilor din diverse
compartimente functionale si operationale, care, prin profesie si post ocupat, participa nemijlocit
la aplicarea solutiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare.
In cadrul tuturor formulelor de sensibilizare si instruire, care se deruleaza, se au in vedere cu
prioritate urmatoarele aspecte:
informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de management
intelegerea obiectivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor
dificile si importante pentru firma pe care acesta le rezolva
constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de
organizatie, compartimente si salariati
dobandirea cunostintelor si deprinderilor necesare participarii competente a fiecarui salariat
la functionarea sistemului metodologico-managerial perfectionat, corespunzator postului ocupat
si sarcinilor specifice atribuite
diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru
implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale
crearea unei stari de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbarilor in general si a celor din
instrumentarul managerial, in special.
Concomitent cu actiunile de instruire a personalului o atentie majora acordata remodelarii
culturii organizationale si prin alte mijloace specifice, care vizeaza simbolurile, ritualurile,
ceremoniile, statuturile si compartimentele individuale si de grup. Dat fiind complexitatea si
importanta deosebita a culturii organizationale, pentru performantele si perspectivele firmei se
recomanda apelarea la consultanti profesionisti care, punctual, sa propuna anumite actiuni de
remodelare culturala si sa participe la operationalizarea celor mai sofisticate si importante.

17