Gestão Por Competências

15/05/2018 TEC Concursos - Questões para concursos, provas, editais, simulados.
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Caderno de Questões
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Questão 1 de 49 (0 R, 0 A e 0 E) 
Matéria: Administração Geral e Pública
Assunto: Gestão por Competências 
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Cyonil Borges e Adriel Monteiro (https://www.tecconcursos.com.br/dicas-do-professor/cyonil-borges-e-adriel-monteiro)

Teoria atualizada em 15/04/2018
Gestão por Competências
Origem e conceito do termo “competência”

A expressão “competência”, no âmbito da Administração, possui sua gênese de estudo na teoria das relações humanas.
O enfoque dessa teoria administrativa é o comportamento humano, o desenvolvimento organizacional. Outro destaque são as
descobertas e o estudo das organizações informais.
Lembremos que o conceito de relações humanas nos remete ao fato de que cada pessoa possui uma personalidade própria e
diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente
influenciada pelas outras.
Assim, a gestão por competências nada mais é do que uma evolução do que se estudou na escola humanística.
A expressão “competência”, em seu sentido mais simples, diz respeito à capacidade de realizar determinado trabalho, por meio da
mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes.
As organizações buscam o desenvolvimento das competências humanas, mediante a qualificação e o aperfeiçoamento das
capacidades para a execução das atividades. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações
com as quais se defrontam.
No contexto organizacional, as competências ligam condutas individuais às estratégias da organização. Segundo Fleury e Fleury
(2004)[1], a competência é um termo que se origina no ajuste entre recursos internos da organização (inside-out “de dentro para
fora”) e a estratégia (outside-in “de fora para dentro”).
Dutra (2013)[2] aponta que, atualmente, existem quatro fases de utilização do conceito de competência:
1. Competência como fator de recrutamento e desenvolvimento pessoal - Levantadas a partir das histórias de sucesso, as
competências servem de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção, escolha,
avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação.
2. Competência relacionada ao nível de complexidade - Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram
naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade.
3. Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da empresa - Estimula
a discussão sobre como compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as competências humanas
não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das
competências organizacionais.
4. Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência - A apropriação, por parte das pessoas, dos conceitos de
competência, complexidade e espaço ocupacional é fundamental para seu contínuo aprimoramento. Quando as pessoas não
compreendem os conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos
derivados desses conceitos a rituais burocráticos.
Ainda, Chiavenato (2003)[3] lista as principais competências exigidas pelas organizações:
Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender
continuamente. O importante é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem proveito
para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.
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Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a
qualificação de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está
cada vez mais vinculada às suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e
individual cede espaço ao trabalho solidário e grupal.
Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração paternalista assumia a responsabilidade de solucionar
problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como
melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas,
fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.
Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com
computadores para processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de informação para
conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo,
compartilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a serviço da equipe e não do
indivíduo isolado.
Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje, predomina a
necessidade de pessoas trinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, mutável e
volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas. Em vez de programas externos
de educação para executivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a
capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas são
constituídas de lideranças de lideranças.
Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas precisam
assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade
atual, como nas futuras.
Componentes da competência
Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade e a atitude - o chamado CHA. Vejamos cada um
desses elementos!
O conhecimento é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. É a dimensão que abrange “saber o que fazer” e “porque
fazer” (know-what e know-why).
A habilidade envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimensão que alcança o “saber como fazer” (know-how). As
habilidades podem ser classificadas em habilidades intelectuais e habilidades motoras, manipulativas ou físicas.
As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais, como por exemplo, uma conversa ou uma operação
matemática.
As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação neuromuscular, como um desenho ou um
transporte de carga.
Robbins (2005)[4] apresenta um quadro bem interessante com as dimensões da habilidade intelectual e da habilidade motora,
manipulativa ou física:
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Outra classificação das habilidades é a proposta por Motta (2001)[5]. Segundo o autor, a habilidade gerencial envolve quatro
dimensões básicas: a cognitiva, a analítica, a comportamental e a de ação.
Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e aprender sobre administração a partir do estoque de
conhecimentos existentes, desde a definição de objetivos e a formulação de políticas até o arsenal de ideias existentes sobre
estruturas, processos e comportamentos organizacionais.
Desenvolver a habilidade analítica é aprender a identificar e diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em
diferentes partes, para solucioná-los na busca de novas soluções. Aprende-se a estabelecer relações entre fatores
organizacionais e a identificar os mais importantes, além de se poder ver a potencialidade de técnicas e instrumentos
administrativos na solução de problemas.
Desenvolver a habilidade comportamental significa adquirir novas maneiras de interação humana, dentre padrões
alternativos conhecidos e validados socialmente. Envolve, por exemplo, novas formas de comunicação, de interagir em
pequenos grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade.
Desenvolver habilidade de ação denota a capacidade de interferir intencionalmente na realidade, ou seja, a capacidade de
transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ação. Envolve, basicamente, melhor
conhecimento de si próprio, de seu papel organizacional, dos objetivos e do contexto em que se atua, além do
comprometimento com a missão socioeconômica da empresa em que se trabalha.
No entanto, a classificação mais usual e cobrada em provas é aquela que particiona a habilidade em técnica; humana, interpessoal
ou de comunicação; e conceitual ou de tomada de decisões.
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho
de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com
o trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. Por isso, são as habilidades mais requeridas
no nível operacional
A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas. Possui importância em qualquer nível
organizacional. São imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional; logo, requeridas em todos os níveis.
A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização
com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar,
com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Busca
relacionar o ambiente externo ao ambiente interno da organização. Logo, são imprescindíveis ao nível estratégico, ou seja, uma
habilidade importante aos níveis mais elevados da organização.
Perceba que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes níveis da organização, o
denominador comum aparentemente crucial em todos os níveis é a habilidade interpessoal ou humana.
O autor Robbins (2006)[6] ainda aprofunda a classificação das habilidades gerenciais, identificando comportamentos ou habilidades
indispensáveis ao sucesso em um cargo gerencial. Essa abordagem pode ser distinguida por meio das habilidades gerais e das
habilidades específicas relacionadas à eficácia.
Habilidades gerais: os gerentes eficazes devem ser proficientes em quatro áreas gerais de habilidades:
Habilidades conceituais - aptidão mental para analisar e diagnosticar situações complexas;

Habilidades interpessoais - capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar as outras pessoas;
Habilidades técnicas - capacidade de aplicar conhecimento especializado ou experiência; e
Habilidades políticas - a busca em ampliar sua posição, construir uma base de poder e fazer contatos corretos.
Habilidades específicas: são distinguidas por meio de seis conjuntos de comportamentos que explicam mais de 50% da eficácia de
um gerente.
1. Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões preventivas;

2. Organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes;
3. Tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comunicá-las;
4. Provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários;
5. Motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho;
6. Solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do incentivo às decisões por parte dos seus funcionários.
O último componente da competência é a atitude, que se refere à escolha de curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança
o “saber agir” ou o “querer fazer”.
ESQUEMATIZANDO:
Classificação das competências nos diversos níveis organizacionais

Apesar de até o momento nos referirmos à competência no plano individual, essa expressão alcança também as equipes de trabalho
e a organização como um todo.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou humanas, relacionadas às competências que cada indivíduo
aprende e desenvolve em suas atividades na organização, e as competências organizacionais, que são as competências referentes à
cultura corporativa e à estrutura da organização e estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
Gerir essas competências significa alinhar esforços para que competências humanas possam gerar e sustentar competências
organizacionais necessárias à consecução de objetivos estratégicos.
Existem diversas tipologias e possibilidades para a classificação das competências. Essas diversas fontes de classificação e os
diferentes termos utilizados em suas categorizações contribuem para a necessidade de revisão de alguns autores mais abordados
pelas bancas. São teorias que consideram também os inúmeros níveis de complexidade para cada uma das competências
requeridas.
A primeira classificação e uma das mais amplas é a que diz respeito às competências gerais ou genéricas, que são competências
estratégicas, interpessoais e gerenciais relevantes para a organização, e as competências específicas, de caráter técnico e vinculadas
a atribuições particulares.
Vejamos, agora, um rol de classificações expostas por diversos autores e com histórico de cobranças em provas.
Classificação de Drejer
Referente às competências organizacionais, Drejer (2000)[7] identificou categorias de elementos e suas interações que constituem as
seguintes competências: (1) inovação e tecnologia, (2) pessoas, (3) estrutura e processos e (4) cultura organizacional.
O elemento inovação e tecnologia remete às habilidades de uma organização para promover internamente o aprimoramento em
diferentes funções, como, por exemplo, nos processos de organização e controle das atividades, nas atividades relacionadas à
produção e às operações, nos sistemas organizacionais, nos processos de gestão da organização.
O elemento pessoas engloba tanto os níveis operacionais como gerenciais da organização. Percebe-se que o trabalho não é
simplesmente um conjunto de tarefas associadas a um cargo, mas se torna o prolongamento direto do elemento pessoa que
consolida a competência organizacional mediante uma situação profissional.
A consolidação do elemento estrutura e processos como uma competência organizacional são as vantagens proporcionadas por:
(a) modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentáveis; (b) maior facilidade na identificação das capacitações e competências;
(c) estruturas voltadas para resultados; (d) adequação das atividades de apoio; (e) elevados níveis de motivação e
comprometimento; (f) interações e compreensões mútuas; (g) novo perfil de executivos; (h) equipes multidisciplinares; (i)
terceirizações; (j) estruturas enxutas; (k) redirecionamento do poder; (l) maior concorrência; (m) tamanho adequado; (n)
globalização; e (o) responsabilidade social.
O elemento cultura organizacional pode não somente favorecer a gestão por competências, mas ser o ponto de partida para isso. A
cultura organizacional é compartilhada em cada organização, fazendo as pessoas agirem de acordo com padrões de
comportamento, visão de negócio e forma de atuação, visando obter determinados resultados.
Classificação de Gramigna
A classificação elaborada por Gramigna (2007)[8] opta por trabalhar com o grupo das competências de suporte, ou seja, aquelas que
dão sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir funções específicas. São elas: competências diferenciais,
competências essenciais e competências básicas.
As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, que estabelecem a vantagem competitiva da

organização. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo constituídas por um
conjunto de capacitações que auxiliam a organização a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
As competências essenciais são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio, e devem ser
percebidas pelos clientes.
As competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização funcionando, e são percebidas no ambiente interno;
além disso, estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
Segundo a autora, o modelo de competências possui as seguintes premissas:
Conscientização de cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos.

Crença de que cada posto de trabalho existente na organização tem características próprias e deve ser ocupado por
profissionais que apresentem determinado perfil de competências.
Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam
o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas competências e que o que hoje é essencial para a
boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Por fim, na opinião de Gramigna, quando se adota um projeto de desenvolvimento por competências, a aprendizagem precisa
alcançar os seguintes níveis:
Cognição: conhecimentos, aprendizagem, linguagem, raciocínio, memória, percepção, pensamento, imagem que o
colaborador tem do contexto.
Afetivo: autoimagem, engajamento, integração, investimento motivacional e afetivo na ação.
Social: a experiência do indivíduo em obter seu autodirecionamento e estabelecer uma integração com o ambiente ou objeto
de conhecimento.
Cultural: organização cultural do contexto.
Praxeológico: parte visível das competências, o desenvolvimento é o objeto da avaliação social.
Classificação de Chiavenato
Pela tipologia de Chiavenato (2006)[9], temos as seguintes nomenclaturas: competências essenciais, competências de gestão,
competências pessoais e competências organizacionais.
Competências essenciais são as competências necessárias para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade
e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer de melhor.
Competências de gestão são as competências relacionadas à gestão de recursos financeiros, comerciais, produtivos e outros.
Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.
Competências pessoais são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organização. As
competências pessoais conduzem às competências organizacionais.
Competências organizacionais são as competências referentes à cultura corporativa e à estrutura da organização. Estão
relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
Classificação de Ruas
O autor Ruas (2001)[10] apresenta o modelo de competências em três categorias definidas: essenciais, organizacionais ou core
competences; funcionais; e individuais. Com efeito, é a partir das competências essenciais ou organizacionais que se definem as
competências funcionais, que por sua vez, subsidiam as competências individuais.
As competências essenciais, organizacionais ou core competences consideram as competências como um conjunto de

conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais da organização. São recursos intangíveis da organização, que
diferenciam de seus concorrentes e clientes e apresentam três características:
Dificuldade de imitação pelos concorrentes;

Recursos essenciais para que a organização possa prover produtos ou serviços diferenciados; e
Fatores fundamentais que permitem a exploração de diferentes mercados.
Em longo prazo, as competências essenciais transformam-se em vantagem competitiva para a organização, ou seja, uma capacitação
básica que permite que a organização possa competir e crescer.
As competências funcionais são as competências específicas a cada uma das áreas vitais da organização, como, por exemplo,
vendas, produção, desenvolvimento de produtos, etc.
As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual de conhecimentos e capacidade numa situação
específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias.
Classificação de Sparrow e Bognanno

Sparrow e Bognanno (1994)[11] inserem um ciclo de relevância ao longo do tempo, classificando as competências em quatro
categorias distintas: emergentes; declinantes; estáveis, essenciais ou perenes; e transitórias.
As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito relevantes no momento presente, têm grau de importância
tendente a crescer ao longo do tempo.
As competências declinantes incluem aquelas que foram importantes no passado, mas se tornaram menos relevantes para a
organização devido às mudanças na tecnologia ou na estratégia organizacional.
As competências estáveis, essenciais ou perenes são aquelas competências fundamentais para o funcionamento da organização e
que permanecem relevantes ao longo do tempo.
As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em momentos críticos de transição, não estão diretamente
relacionadas ao negócio da organização.
Classificação de Prahalad e Hamel

Prahalad e Hamel (1990)[12] classificam as competências em essenciais, organizacionais e individuais.
As competências essenciais possuem a mesma definição traçada pelo autor Ruas, ou seja, são aquelas consideradas recursos
intangíveis da organização que diferenciam a organização de seus concorrentes e oferecem vantagens competitivas.
Segundo os autores, o estudo das competências essenciais permite direcionar o foco e concentrar energias no desenvolvimento de
tarefas que gerem vantagens competitivas, aglutinem valor e aumentem a capacidade de expansão da organização com padrões de
excelência.
As competências organizacionais são aquelas necessárias para cada função.
As competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e que lhes possibilitam gerar os resultados
esperados pela organização.
Classificação de Zarifian
Para Zarifian (2001)[13], as competências são classificadas em cinco tipos: competências de processo, competências técnicas,
competências de organização, competências de serviço e competências sociais.
As competências de processo envolvem conhecimentos sobre o processo de trabalho.
As competências técnicas são conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado.
As competências de organização envolvem saber organizar os fluxos de trabalho.
As competências de serviço envolvem saber o impacto que o produto ou serviço terá sobre o consumidor final.
As competências sociais envolvem saber ser e o grau de autonomia, responsabilidade e comunicação.
Classificação de Mills
Mills et al. (2002)[14] classificam as competências em essenciais, distintivas, organizacionais ou das unidades de negócio, de
suporte e dinâmicas.
As competências essenciais se referem a competências e atividades mais elevadas no nível corporativo, que são chaves para a
sobrevivência da organização e centrais para sua estratégia.
As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm
vantagens competitivas.
As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as competências e atividades-chaves, esperadas de cada
unidade de negócios da organização.
As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e necessárias para apoiar e desenvolver o leque de
competências essenciais da organização.
As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adaptação contínua ao longo do tempo, face às exigências
do ambiente, e estão relacionadas aos recursos importantes da organização.
Classificação de Fleury e Fleury

Fleury e Fleury (2004)[15] propõem que as competências das pessoas podem ser subdivididas em três categorias: para o
negócio, técnico-profissionais e sociais.
As competências para o negócio envolvem o entendimento dos objetivos, relação com o mercado, conhecimentos dos
competidores, etc.
As competências técnico-profissionais envolvem o conhecimento do produto, finanças, desenho etc.
As competências sociais envolvem o trabalho em equipes, comunicação, etc.
Gestão por competências

Gestão de competências e gestão por competências
Preliminarmente, apesar de a maioria dos autores e teóricos não se apegarem ao detalhe das partículas "de" e "por", a banca
Cespe/Cebraspe já considerou essa diferença.
Os autores Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães[16] esclarecem a diferença entre os termos gestão de competências
e gestão por competências. Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve,
acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo sugere que a organização divida o trabalho de suas
equipes segundo as competências.
Logo, a gestão de competências pode incluir, ou não, a gestão por competências. Nesse sentido, temos, gestão de competências
(gênero) e gestão por competências (espécie do gênero).
Conceito
A forma tradicional de gestão de pessoas apresenta um descompasso existente entre as práticas de gestão e as necessidades da
organização e das pessoas. Isso ocorre devido à ênfase dada ao cargo, e não, especificamente, ao indivíduo. Nesse contexto surge a
gestão por competências, que busca substituir, como unidade básica de gestão, o cargo pelo indivíduo.
Discorre Chiavenato (2008)[17] que a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e
carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à
organização. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro
e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização.
A gestão por competência, portanto, é o modelo que permite uma visão mais ampla das competências exigidas para o exercício da
função, ou seja, das competências de que uma função precisa. Portanto, esse modelo de gestão realiza um cruzamento de
informações quanto às competências exigidas pela função versus competências do colaborador, traçando um plano de
desenvolvimento específico para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.
Afirma-se que a gestão por competências moderna é aquela que possui uma visão ou perspectiva processual, ou seja, que focaliza
um desenvolvimento contínuo de competências, um processo dinâmico inserido nas organizações. Como as organizações operam
em ambientes cada vez mais complexos e interativos, as demandas que exigem esse desenvolvimento contínuo advêm de vários
contextos, dentre os quais, organizacional, social ou econômico.
Com efeito, na abordagem pela competência, as estruturas centralizadas e verticalizadas cedem espaço às estruturas amplamente
descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada, tarefas fragmentadas e padronizadas
tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis da organização, pessoas com capacidade de pensar e de executar
diversas tarefas ao mesmo tempo.
O autor Dutra (2002)[18] destaca que esse modelo se concretiza na medida em que articula três conceitos: entrega, complexidade e
espaço ocupacional que, em conjunto, possibilitam a integração da gestão de pessoas vertical e horizontalmente.
A entrega está relacionada à forma da pessoa realizar o trabalho, agregando certo valor que permanece mesmo após sua saída da
organização.
O nível de entrega das pessoas está associado a padrões de complexidade, diferenciados em função da necessidade de repertório
de conhecimentos, habilidades, atitudes e experiência acumulada, os quais precisam ser mobilizados para atender às
responsabilidades do trabalho.
O conceito de espaço ocupacional é decorrente da entrega e da complexidade. Ou seja, uma pessoa agrega mais valor à medida que
assume responsabilidades e atribuições mais complexas, mesmo sem mudar de cargo. A capacidade de atender às necessidades da
organização em função das suas competências leva a pessoa a ampliar o espaço ocupacional. Note que esse conceito de espaço
ocupacional tem referência com o conceito de enriquecimento horizontal de cargos.
O quadro abaixo, adaptado de Albuquerque (2002)[19] e Dutra (2008)[20], sintetiza a comparação entre gestão tradicional versus
gestão por competências:
Características distintivas Gestão tradicional Gestão por competências
Altamente hierarquizada e Redução de níveis hierárquicos e de

Estrutura separação de “quem pensa e chefias intermediárias, junção do
quem faz” fazer e pensar ( empowerment)
Trabalho muito especializado, Trabalho enriquecido, gerando

Estrutura organizacional Organização do trabalho
gerando monotonia e frustrações desafios
Realização do trabalho Individual Em grupo
Ênfase em controles explícitos do Ênfase no controle implícito pelo

Sistema de controle
trabalho grupo
Foco no cargo, emprego a curto Foco no encarreiramento flexível,

Política de emprego
prazo emprego a longo prazo
Nível de educação e Baixo, trabalho automatizado e Alto, trabalho enriquecido e intensivo

formação requerido especializado em tecnologia
Relações empregador e
Relações de trabalho Independência Independência e confiança mútua
empregado
Confronto baseado na Diálogo, busca da convergência de

Relações com sindicatos
divergência de interesses interesses
Participação dos Baixa, decisões tomadas de cima

Alta, decisões tomadas em grupo
empregados nas decisões para baixo
Política de recursos Contrata para um cargo ou para

Contrata para uma carreira longa na
humanos Contratação um conjunto especializado de
empresa
cargos
Visa o aumento do desempenho Visa preparar o empregado para

Treinamento
na função atual futuras funções
Carreiras rígidas e especializadas, Carreiras flexíveis, de longo alcance,

Carreira de pequeno horizonte e com permeabilidades entre
amarradas na estrutura de cargos diferentes carreiras
Focada na posição da carreira e no

Focada na estrutura de cargos,
desempenho, com baixa
Salarial com alto grau de diferenciação
diferenciação entre níveis. Sistema
salarial entre eles
broadbanding.
Foco nos incentivos grupais

Incentivos Uso de incentivos individuais
vinculados a resultados empresariais
Pelo quadro acima exposto, percebemos que a gestão por competências envolve todos os subsistemas de recursos humanos.
No tocante aos processos de recrutamento e seleção (contratação), uma das aplicações visíveis da gestão por competências está
na definição do perfil dos candidatos desejado pelas organizações.
Rabaglio (2008)[21] discorre que o crescente avanço da concorrência dos negócios força as organizações a adquirirem as
competências para diminuir a concorrência e aumentar facilidades para obter lucros e crescer.
Essa aquisição está consubstanciada no que o autor nomeia de seleção por competências, sendo a forma mais ajustada e
objetiva de realizar a seleção de pessoas atrelada às táticas da organização por meio de algumas técnicas.
A gestão por competências tem por finalidade trazer para organização um profissional que possa desenvolver seu potencial de
forma contínua.
O autor destaca que a gestão por competências é composta por conhecimento, habilidade e atitude (CHA) que devem estar
agregados às competências técnicas e comportamentais de cada indivíduo.
A competência técnica se refere ao conhecimento e à desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos.
A competência comportamental se refere a maneiras e condutas compatíveis com as atribuições das tarefas a serem executadas.
No tocante ao subsistema de treinamento e desenvolvimento, esses exigem um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato
entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos pela organização e os apresentados pelos indivíduos.
Quanto aos planos de carreiras, cargos e remunerações, a adequação ao modelo de remuneração por competências requer
alinhamento às estratégias da instituição, ou seja, tornar esses planos orientados a resultados e capazes de incentivar práticas
participativas e o desenvolvimento contínuo das pessoas.
Sobre o tema, diversos estudos desenvolveram um modelo de gestão de carreira que permite equalizar as necessidades das pessoas
às da organização, permitindo ao indivíduo a escolha de uma carreira que possui um perfil mais voltado ao gerenciamento de
equipes ou uma escolha a uma carreira que se desenvolve de modo horizontal, especializando-se em uma determinada profissão. A
esse modelo denominou-se carreiras em "Y".
Nas atividades de avaliação de desempenho, perceba que os próprios conceitos são interdependentes: competência é um conjunto
de conhecimentos e habilidades que credenciam um profissional a exercer determinada função; já o desempenho é a ação ou
conjunto de ações observáveis orientadas a um dado resultado.
EXEMPLIFICANDO:
Se uma organização utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e
desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro,
recrutamento, seleção e avaliação, podemos afirmar que existe, nessa organização, um modelo integrado de gestão por
competências.
Etapas
Segundo Brandão e Guimarães (2001)[22], a gestão por competências envolve as seguintes fases:
Formulação da estratégia organizacional
A formulação da estratégia organizacional é a oportunidade em que são definidas a missão, a visão de futuro e os objetivos
estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos
estabelecidos.
De acordo com a banca Cespe/Cebraspe, o modelo de gestão de pessoas por competências estipula que a efetivação das
estratégias organizacionais depende dos recursos que esta possui (por ex., pessoas), e não do comportamento de variáveis
ambientais externas à organização.
Assim, ainda que o ambiente externo seja objeto de análise durante a etapa de formulação das estratégias organizacionais,
reconhece-se que a implantação de tais estratégias é dependente da disponibilidade e da qualidade dos seus recursos humanos.
É certo que essa etapa nem sempre dará o start para o modelo de gestão por competências! Basta considerarmos uma
organização que, inicialmente, não adotou esse modelo e opte por migrar de um outro modelo para a gestão por competências.
Nesse caso, nem sempre será necessário reformular ou alterar a estratégia organizacional.
Mapeamento das competências

O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências, isto é, a diferença entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
O mapeamento ocorre, então, pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem basicamente dois sistemas
de descrição de competências:
aquele que se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se
pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho; e
aquele que se utiliza de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada
competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de competências, fazendo-se uso de diversos
métodos e técnicas que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento,
seleção e desenvolvimento profissional.
De acordo com Carbone, Brandão e Leite (2005)[23], o passo inicial desse processo consiste em identificar as competências
(organizacionais e profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da organização. Para essa identificação, geralmente é
realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de
outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas chaves da organização, para que tais dados sejam confrontados com a análise
documental. Nesse processo, podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como, por exemplo, as
entrevistas, os grupos focais, a observação e os questionários estruturados com escalas de avaliação.
Vamos aos detalhes essenciais de cada uma dessas técnicas:
Análise documental é a análise dos documentos da organização, procurando interpretar seu conteúdo, definir categorias de análise
e identificar indicadores textuais que permitam fazer deduções a respeito de competências relevantes para concretização dos
objetivos da organização. Normalmente é a primeira etapa do mapeamento de competências.
Entrevista individual é uma técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador busca obter informações ou conhecer a
percepção do entrevistado acerca do objeto de investigação, mediante a formulação de perguntas.
Grupo focal é uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), que estimula e coordena uma discussão objetiva
sobre as competências relevantes à organização (ou ao setor), com um grupo de participantes que conhecem mais profundamente
os processos de trabalho da organização.
Observação é a análise e o registro detalhados das competências relevantes ao trabalho das pessoas. A observação é uma técnica
que deve ser usada com outros métodos para se descrever competências.
Questionários são instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e preenchidas pelos próprios respondentes, sem a
intervenção de terceiros (mapeadores).
Agora, sim! É quase consensual entre os autores que o mapeamento é o “disparo inicial” do modelo de gestão por competências.
Sugiro levar esse raciocínio para a prova!
Captação das competências

A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível
individual, por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou
alianças estratégicas.
Desenvolvimento das competências
O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências internas disponíveis na organização, que
ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa.
Um conceito que sempre é cobrado em provas refere-se ao termo “trilhas de aprendizagem”. Trilhas de aprendizagem são
caminhos alternativos e flexíveis para promover o desenvolvimento das pessoas (FREITAS, 2002)[24]. Por exemplo, quando um
profissional define um curso de ação a ser seguido para o seu crescimento, ele está, na prática, construindo uma trilha.
Segundo o autor referenciado, cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas conveniências, necessidades, ponto
de partida e ponto a que deseja chegar, integrando em seu planejamento de carreira as expectativas da organização, o
desempenho esperado, suas aspirações, as competências que já possui e aquelas que necessita desenvolver. Levando em
consideração todas essas variáveis, o profissional elege, dentre os recursos educacionais disponíveis, aqueles mais adequados
aos seus objetivos e preferências.
Acompanhamento e avaliação
O acompanhamento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos operacionais e de gestão e dos respectivos
indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados
alcançados e comparados com os que eram esperados.
Na prática, tanto as técnicas utilizadas no mapeamento quanto na avaliação de competências se complementam entre si. As
particularidades de cada organização não nos permitem inferir que umas são mais fidedignas em termos de resultado quando
comparadas a outras.
Como se pode notar, as competências podem ser utilizadas como instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho. Assim,
por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de
desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele adota no
trabalho.
Nesse sentido, Carbone, Brandão e Leite (2005)[25] sugerem que a descrição das competências deve ser feita sob a forma de
referenciais de desempenho, ou seja, comportamentos observáveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma
condição e critério para a competência. Assim, as competências descritas devem refletir desempenhos esperados, passíveis de
observação e devem ser claras, para que todas as pessoas tenham o mesmo entendimento.
Para obter boas descrições de competências, sugere-se as seguintes ações.
Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comportamentos passíveis de observação no
ambiente de trabalho, como analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver, formular,
entre outros.
Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chaves da organização, visando a identificar inconsistências
e inadequações.
Realizar validação semântica das competências descritas, visando a garantir que todos os funcionários compreendam da
mesma forma o comportamento descrito.
Os autores indicam que a descrição pode utilizar-se de um verbo e um objeto de ação, evitando-se:
utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;

abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades, duplicidades e redundâncias;
uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, como saber, conhecer, apreciar, acreditar,
pensar e internalizar, entre outros.
Retribuição
Pela retribuição, a organização poder reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, pessoas, equipes de trabalho e
unidades produtivas que mais contribuem para a consecução dos resultados planejados, o que serviria de estímulo à manutenção
de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios.
Os autores esquematizam essas etapas da seguinte forma:
[1]FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 44, n. 1, p.
44-57, jan/mar. 2004.
[2]DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2013.
[3]CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
[4]ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
[5]MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 12.ed. Rio de Janeiro: Record, 2001.
[6]ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
[7]DREJER, A. Organizational learning and competence development. MCB University Press, 7(4):206-220, 2000.
[8]GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
[9]CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
[10]RUAS, R. L. Gestão das Competências Gerenciais e a Aprendizagem nas Organizações. Escola de Administração da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, 2001.
[11]SPARROW, P. R.; BOGNANNO, M. Competency requirement forecasting: issues for international selection and assessment. In:
Managing Learning. Edited by Christopher Mabey & Paul Iles. London: Routledge, 1994.
[12]PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston, p.79-91, May/June 1990.
[13]ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
[14]MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde University Press,
2002.
[15]FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 44, n. 1, p.
44-57, jan/mar. 2004.
[16] Artigo “Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto”.
[17]CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
[18]DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
[19]ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.
[20]DUTRA, J. de S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.
[21]RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competência. Rio de Janeiro: Qualitmark, 2008.
[22]BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de
um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.
[23]CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação
Getúlio Vargas, 2005.
[24]FREITAS, I. A. Trilhas de desenvolvimento profissional: da teoria à prática. In: Anais do 26º ENANPAD. Salvador: ANPAD, 2002.
[25]CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P. & LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação
Getúlio Vargas, 2005.
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Gestão por Competências

Origem e conceito do termo “competência”

Ainda, Chiavenato (2003)[3] lista as principais competências exigidas pelas organizações:

Habilidades conceituais - aptidão mental para analisar e diagnosticar situações complexas;

1. Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões preventivas;

Classificação das competências nos diversos níveis organizacionais

As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, que estabelecem a vantagem competitiva da

Segundo a autora, o modelo de competências possui as seguintes premissas:

Conscientização de cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos.

As competências essenciais, organizacionais ou core competences consideram as competências como um conjunto de

Dificuldade de imitação pelos concorrentes;

Classificação de Sparrow e Bognanno

Classificação de Prahalad e Hamel

As competências organizacionais são aquelas necessárias para cada função.

As competências de processo envolvem conhecimentos sobre o processo de trabalho.

As competências técnicas são conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado.

As competências de organização envolvem saber organizar os fluxos de trabalho.

As competências sociais envolvem saber ser e o grau de autonomia, responsabilidade e comunicação.

Classificação de Fleury e Fleury

As competências técnico-profissionais envolvem o conhecimento do produto, finanças, desenho etc.

As competências sociais envolvem o trabalho em equipes, comunicação, etc.

Gestão por competências

e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização.

Características distintivas Gestão tradicional Gestão por competências

Altamente hierarquizada e Redução de níveis hierárquicos e de

Trabalho muito especializado, Trabalho enriquecido, gerando

Realização do trabalho Individual Em grupo

Ênfase em controles explícitos do Ênfase no controle implícito pelo

Foco no cargo, emprego a curto Foco no encarreiramento flexível,

Nível de educação e Baixo, trabalho automatizado e Alto, trabalho enriquecido e intensivo

Confronto baseado na Diálogo, busca da convergência de

Participação dos Baixa, decisões tomadas de cima

Política de recursos Contrata para um cargo ou para

Visa o aumento do desempenho Visa preparar o empregado para

Carreiras rígidas e especializadas, Carreiras flexíveis, de longo alcance,

Focada na posição da carreira e no

Foco nos incentivos grupais

A competência técnica se refere ao conhecimento e à desenvoltura em técnicas ou desempenhos específicos.

Mapeamento das competências

Vamos aos detalhes essenciais de cada uma dessas técnicas:

Captação das competências

Para obter boas descrições de competências, sugere-se as seguintes ações.

utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;

Os autores esquematizam essas etapas da seguinte forma:

[9]CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

[17]CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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